De waarde van Business Process Management (BPM)

Datum :
Amelior
Betreft : BPM
De waarde van Business Process Management (BPM)
Artikel gepost op website van Amelior
1
http://www.amelior.be/ndl/artikels/artikel.asp?c=5&sc=72&a=266&tc=1
Auteur : Geert Brandt
februari 2009
BPM heeft te maken met ‘werken’. Dit is nog altijd het hart van een organisatie. Ook in crisistijden blijft
BPM toegevoegde waarde bieden. Aan de kostenzijde zoekt BPM naar bronnen van verspilling. Aan
de opbrengstenzijde helpt BPM bij het inrichten van de organisatie teneinde de strategische
doelstellingen te halen.
BPM of Business Process Management is een van die vele drieletterwoorden die gemakkelijk in de
mond liggen. In één adem noemt men dan ook nog een aantal andere managementtheorieën die
mogelijks met BPM verband houden: 6 Sigma, LEAN of meer vanuit de IT-wereld: SOA (Service
Oriented Architecture). Maar wat betekent BPM eigenlijk en nog veel belangrijker: wat kan BPM
betekenen voor een organisatie. Of nog anders geformuleerd: veronderstel dat we de principes van
BPM niet implementeren in een organisatie, wat missen we dan?
Wat is een bedrijfsproces, wat is BPM ?
Laten we beginnen met het begrip ‘proces’, of nog specifieker met het begrip ‘bedrijfsproces’. Een
bedrijfsproces is een geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende activiteiten waarbij één of
meerdere inputs omgezet worden in één of meerdere outputs met als bedoeling waarde toe te
voegen. Het woord ‘bedrijfs’ of ‘business’ wijst op het feit dat de activiteiten uitgevoerd worden door
mensen en door computersystemen. Hiermee wil men het onderscheid maken met transacties tussen
computersystemen onderling.
De lijst van actieve processen die verschijnen wanneer men op een laptop CTRL+ALT+DEL indrukt,
zijn IT-processen, geen bedrijfsprocessen. Processen (samen met projecten) zijn het hart van de
organisatie. Ze zorgen voor de realisatie van de strategie van de organisatie.
BPM (Business Process Management) is de aanpak om met bedrijfsprocessen te werken. Processen
kunnen diverse stadia doorlopen zoals voorgesteld in onderstaande figuur.
1
Amelior vzw • Katteputstraat 1 • B-8500 Kortrijk • T. +32 (0)56 20 36 23 • F. +32 (0)56 25 96 84
• [email protected]
Geert Brandt
Pagina 1 van 5
Datum :
Amelior
Betreft : BPM
Figuur 1: de verschillende elementen of dimensies van BPM
Alvorens processen te kunnen documenteren of modelleren (punt 2), is het nodig om ze te bepalen of
te definiëren (punt 1).
Processen kunnen in praktijk gebracht worden (punt 5) na simulatie of het uittesten (punt 3) en na het
voorbereiden tot implementatie (punt 4).
Eens de processen geïmplementeerd zijn, kunnen ze bewaakt worden met indicatoren of KPI’s (punt
6). Is de performantie of de prestatie van het proces ontoereikend, dan dient het proces verder
geanalyseerd (punt 7) om vervolgens geoptimaliseerd (punt 8) te worden.
In het schema van Figuur 1 herkent men het Deming-wiel (PLANNEN, UITVOEREN, EVALUEREN en
BIJSTUREN).
Niet elk proces doorloopt deze stadia in de aangegeven volgorde. Vele processen worden uitgevoerd
(punt 5) zonder ooit gedocumenteerd (punt 2) te zijn geweest. Bij het documenteren en verbeteren
van bestaande processen, gaat men de realiteit (punt 5) op papier zetten (punt 2), waarna de analyse
en de verbetering volgt (punten 7 en 8).
Tien mogelijke voordelen van BPM
1. De ‘end-to-end’ benadering
Een bedrijfsproces vertrekt van de uitdrukking van de behoefte van een externe partij (klant, burger,
leverancier, overheid, partner, …) en eindigt met een (afdoend) antwoord op de uitgedrukte behoefte
van deze externe partij. Deze ‘end-to-end’-benadering zorgt ervoor dat we de activiteiten (de werking
dus) afstemmen op de externe, of ‘zich buiten het proces bevindende’ belangengroepen. Het proces
van afhandelen van een computerprobleem bijvoorbeeld vertrekt van een medewerker die een
probleem meldt en eindigt met de mededeling van de oplossing om het gemelde probleem te
Geert Brandt
Pagina 2 van 5
Datum :
Amelior
Betreft : BPM
verhelpen. De ‘end-to-end’-benadering zorgt dus voor focus op klanten. Dit is een van de goede
managementpraktijken zoals gedefinieerd door onder andere het EFQM model. Basis voor het
ontwerpen of herontwerpen van een proces zijn dus de behoeften van de partijen die gebaat zijn bij of
gebruik maken van de verschillende mogelijke outputs (of ‘deliverables’ of producten) van het proces.
Deze behoeften worden vervolgens vertaald in activiteiten met toegevoegde waarde voor de
betrokken belanghebbenden.
Deze ‘end-to-end’-benadering verschilt van de traditionele functionele benadering, waarbij de werking
van een organisatie bekeken wordt vanuit de verschillende diensten en afdelingen. Bij deze visie
wordt slechts een gedeelte van de keten bestudeerd, wat kan leiden tot suboptimalisatie.
Een ander voordeel van de ‘end-to-end’ benadering is de mogelijkheid om de totale doorlooptijd te
bestuderen. Als de tijd tussen het indienen van een stedenbouwkundige vergunning en het ontvangen
van het antwoord van de bevoegde instantie (de totale doorlooptijd dus) verminderd moet worden, dan
kan dit uitsluitend via de procesbenadering.
‘End-to-end’ maakt dus abstractie van de verschillende afdelingen, diensten en doorbreekt het
silodenken. Het ‘end-to-end’-kijkvenster maakt de verschillende ‘burchten’ of ‘kastelen’ zichtbaar (zie
Figuur 2). Het is precies tussen deze burchten of kastelen dat er mogelijks problemen zijn naar
kwaliteit en naar doorlooptijd toe.
Figuur 2: Processen versus de afdelingen (voorgesteld als kastelen)
2. Inzicht in de interne werking vanuit diverse perspectieven
Een activiteit (of een proces in het algemeen):
* zet input(s) om in output(s)
* wordt aangestuurd (door een vorige activiteit of door de tijd))
* wordt uitgevoerd door mensen (en computersystemen))
* maakt gebruik van middelen (machines, applicaties, modellen, …) )
* moet voldoen aan regels (wet- en regelgeving))
* genereert risico’s
* wordt uitgevoerd op een of meerdere fysieke plaatsen
* draagt bij tot het bereiken van doelstellingen
Wanneer men naast de activiteiten ook inputs, outputs, functies, middelen, regels, risico’s, fysieke
plaatsen, doelstellingen, … in kaart brengt, dan komen alle componenten van de werking (WAT, WIE,
WANNEER, WAAR, WAAROM en HOE) aan bod.
Deze inzichten dragen bij tot het oplossen van concrete vraagstukken. Veronderstel dat de leiding tot
de vaststelling komt dat de computerlicenties van de organisatie niet goed geregeld zijn. De
verschillende processen die hiermee te maken hebben, zoals in - en uit dienst nemen van hard- en
software, zullen duidelijk maken waar precies het probleem zich situeert en hoe het opgelost kan
worden.
Het modelleren van processen door gebruik te maken van de W-vragen (dit kan gemakkelijk in een
BPM-tool) heeft als voordeel dat elk object (bv. functie, naam van applicatie, doelstelling, risico,
Geert Brandt
Pagina 3 van 5
Datum :
Amelior
Betreft : BPM
kennisdomein, …) slechts één keer gedefinieerd moet worden. Hierdoor wordt de samenhang
bewaard en bij verandering van een object (bv. het schrappen van een functie of het uit dienst nemen
van een applicatie) ziet men meteen de koppeling met de andere objecten (en dus de gevolgen).
3. Voorbereiden van een reorganisatie
Een reorganisatie houdt in dat een aantal producten, afzetmarkten, werkwijzen, applicaties functies, …
zal wijzigen.
Om de impact na te gaan van elk van deze wijzigingen, zijn processen nuttig, zeker als ze beschreven
zijn volgens de W-vragen (zie vorig voordeel). Op die manier worden reorganisaties beter voorbereid
en komen de mogelijke knelpunten bij implementatie beter aan bod.
4. Verbeteren van de communicatie tussen de ‘business’ en ‘IT’
Een van de grote drivers van BPM is de kloof te dichten tussen de ‘business’ (de opdrachtgevers, de
gebruikers van applicaties) en IT (zij die de applicatie ontwikkelen en invoeren). Een stroomschema is
het instrument en communicatiemiddel om aan te geven hoe een proces loopt of zou moeten lopen.
Internationale standaarden zoals BPMN (Business Process Modeling Notation) zijn ontwikkeld om een
directe koppeling te kunnen maken naar ‘uitvoering’ (execution) via BPEL (Business Process
Execution Language). Op die manier blijft de ‘business’ op de hoogte van wat er precies gebeurt in het
proces. Ook de gehanteerde regels (bv. max. bedragen, min. leeftijden, condities, ALS … DAN, …)
die het proces beïnvloeden of sturen, blijven indien gewenst zichtbaar en kunnen dus gemakkelijker
aangepast worden in functie van de noden van de business (en de markt).
De verschillende activiteiten en stappen hebben nood aan gegevens die in de verschillende
computersystemen zitten. Ze worden opgeroepen via zogenaamde ‘services’. De opbouw, de
ordening en het beheer van deze ‘services’ heet ‘Service Oriented Architecture’ (SOA). SOA heeft
nood aan de kennis over het verloop van de bedrijfsprocessen.
5. Voldoen aan wet- en regelgeving
Een belangrijke vraag die men in het kader van ‘interne beheersing’ (internal control - zie bijvoorbeeld
het COSO-model) stelt, is in hoeverre de organisatie voldoet aan de van toepassing zijnde wet- en
regelgeving. Op zich een eenvoudige vraag, maar bijzonder moeilijk om hierop een sluitend antwoord
te geven. En het is de leiding van de organisatie die op dat punt de verantwoordelijkheid draagt. Het
voldoen aan de wet- en regelgeving gebeurt via de dagdagelijkse realiteit. Dit betekent via de
processen (en de projecten).
Wil men kunnen voldoen aan de wet- en regelgeving op het gebied van personeelsadministratie, dan
kan men dit bewerkstelligen via de personeelsadministratieprocessen. Dezelfde redenering geldt voor
bijvoorbeeld het beheren van kasgelden of voor het voldoen aan de eisen van Sarbanes-Oxley (voor
beursgenoteerde bedrijven).
6. Verhogen van de efficiëntie
In het LEAN-denken maakt men een onderscheid tussen activiteiten met toegevoegde waarde en
activiteiten zonder toegevoegde waarde. De eerste soort moet maximaal ontplooid worden terwijl de
tweede soort beperkt of afgeschaft moet worden. De activiteiten zijn dus de invalshoek bij het zoeken
naar een verhoging van de efficiëntie.
Maar er is meer: men kan ook regels in vraag stellen (en indien mogelijk afschaffen) of het aantal
functies en rollen verminderen om zo het aantal interacties en overdrachten tussen de verschillende
activiteiten te beperken. Zo ook kan men kijken naar de fysieke plaats van elk van de activiteiten om
aldus het nodeloos intern transport te beperken. Dit zijn allemaal invalshoeken die men met BPM kan
onderzoeken.
7. Bepalen van de personeelsbehoeften
Een personeelsbehoeftenplan bepaalt welke kwalificaties en niveaus er nodig zijn om een geheel van
werkzaamheden (activiteiten dus) uit te voeren en ook hoeveel mensen (VTE’s of voltijdsequivalente
eenheden) er hiervoor nodig zijn. Zeker in de overheid is dit een vaak gebruikte methodiek om op
basis van processen en volumes het aantal nodige personeelsleden te bepalen.
Geert Brandt
Pagina 4 van 5
Datum :
Amelior
Betreft : BPM
8. Ontplooien van de strategie
Een strategisch plan bevat de richting en koers van een organisatie. Het maken van een strategisch
plan is op zich een belangrijke oefening, maar de vertaling naar de praktijk mag zeker niet ontbreken.
Een strategisch plan wordt ontplooid of vertaald naar de praktijk. Dit gebeurt via de processen
(reguliere werking) en de projecten (unieke processen). Een andere mogelijkheid van ontplooiing is er
niet. Om deze processen en projecten te kunnen uitvoeren zijn mensen en middelen nodig (evenals
inputs). Het zijn dus de processen die de strategie verbinden of koppelen met de budgetten die nodig
zijn om de strategie te kunnen realiseren.
9. Documenteren van de aanwezige kennis
Kennis is per definitie persoonsgebonden. Ze zit in de hoofden van de medewerkers. Kennis is deel
van de immateriële activa van een organisatie. Mensen (en dus de organisatie) bouwen voortdurend
kennis op. Maar mensen komen en gaan en zo is het ook met de kennis.
Een van de manieren om de opgebouwde kennis binnen de organisatie te houden en over te dragen
naar andere medewerkers is het documenteren ervan. Dit is echter geen garantie voor een perfecte
overdracht van kennis naar andere personen, maar het is een start. Kennis is een van de immateriële
activa om activiteiten (en dus processen) succesvol te laten uitvoeren. Ze legt de basis voor het
opbouwen van competitieve voordelen.
10. Duidelijkheid over operationele kosten
Via de procesbenadering kan men berekenen hoeveel het kost om bijvoorbeeld een factuur te maken
en te versturen. Hetzelfde principe geldt voor de kost van een offerte, een klacht, een sollicitatie, een
bestelling, een onderhoudsinterventie, … De inzichten van ABC (Activity Based Costing) of ABM
(Activity Based Management) zijn hier aan de orde. Het kennen van de kosten per proces is de basis
voor de analyse van efficiënt gebruik van middelen en ook voor de koppeling met de doelstellingen
van de organisatie.
Inzichten
Men kan niet ontkennen dat een aantal van de opgesomde voordelen ook kunnen bereikt worden via
andere methodieken (ABC, LEAN, …). Het vernieuwende aan BPM is wel dat de werking van een
organisatie bestudeerd wordt vanuit natuurlijke stromen (activiteiten). Deze stromen vertrekken en
eindigen bij de belangengroepen (focus op de externe wereld). Bovendien worden deze stromen niet
bepaald door huidige organisatiestructuren zoals afdelingen en departementen. Verder reikt BPM via
de principes van modelleren inzichten aan vanuit diverse perspectieven zoals datastromen, voldoen
aan regels, allocatie van personeel en middelen, bijdragen tot doelstellingen. Wie niet met BPM actief
bezig is, mist een aantal van de vermelde inzichten.
Geert Brandt
Pagina 5 van 5