Businessplan - DOENJA Dienstverlening
advertisement
Meerjarenplan 2015 - 2018 DOENJA Onmisbare schakel in de wijk Mei 2015 Inhoud Makelen is onmisbaar voor een levendige wijk 3 1. Marktbenadering 1.1 Belangrijke ontwikkelingen in ons werkveld 1.2 Uitbreiding van ons werkgebied 1.3 Borging van onze werkwijze 1.4 Verstevigen van onze adviesrol naar de gemeente 4 2. Organisatie 2.1 Management en organisatiestructuur 2.2 Medewerkers 2.3 Facilitaire zaken 2.4 Kwaliteitsbewaking 2.5 Externe communicatie 2.6 Social Return on Investment 2.7 Social return 2.8 Innovatie 7 3. Jaardoelen en planning 10 4. Financieel plan 4.1 Begroting 2015 tot en met 2016 (samengevat) 12 2 Makelen is onmisbaar voor een levendige wijk De kern van ons werk vormt het makelen: we leggen verbindingen zodat bewoners hun initiatieven kunnen realiseren en we vertalen signalen uit de wijk naar een advies hoe de leefbaarheid van de wijk te verbeteren. We zijn er voor iedereen. We dragen bij aan een wijk waar bewoners met plezier wonen, zelfredzaam zijn en zich veilig voelen. Een wijk waar kinderen goed kunnen opgroeien en zich ontwikkelen tot participerende burgers. We werken hierin met bewoners en tal van partners samen. Als we het goed doen, dan lijken de dingen vanzelf te gaan. Onze inzet is dan niet duidelijk zichtbaar, het zijn immers de bewoners zelf die het doen. Toch is het niet zo dat hetzelfde resultaat ook zonder makelen tot stand zou zijn gekomen. Daarom is het belangrijk dat we ook tastbaar kunnen maken wat ons makelen oplevert voor wijkbewoners, met name voor de kwetsbare groepen. We besteden gedegen aandacht aan het monitoren van de resultaten van onze inzet en het formuleren van advies voor onze opdrachtgever de Gemeente Utrecht. We denken in kansen en mogelijkheden. We dagen elkaar uit om nieuwe mogelijkheden te benutten en met elkaar te leren. Met onze innovatieve aanpak zorgen we dat wijkbewoners samen eigen initiatieven realiseren en dat signalen uit de wijk worden omgezet naar actie. We kiezen niet alleen gebaande paden, maar leggen ook zelf nieuwe wegen aan waar dat nodig is. Dat vraagt naast creativiteit en lef ook vertrouwen in elkaar en bereidheid om samen te leren en te ervaren wat succesfactoren zijn. Wij willen voorop lopen in de landelijke vernieuwing van het welzijnswerk door innovatieve oplossingen te bieden voor vraagstukken in de wijk. Dat betekent dat we onszelf uitdagen om telkens met een frisse blik te kijken en nieuwsgierig te blijven. We streven er naar onze kennis en ervaring zo breed mogelijk te delen. Dat betekent dat we ook buiten ons huidige werkgebied aandacht besteden aan communicatie. Rol sociaal makelaar In eerste instantie zijn sociaal makelaars degenen die de mensen en de mogelijkheden van mensen in de buurt kennen en ‘makelen’ in het licht van wat er nodig is of lijkt te zijn. Zij brengen mensen bij elkaar en helpen hen om iets van de grond te krijgen. Niet als een ‘autoriteit’, een fixer, maar als een bemiddelaar (makelaar), die mensen ‘in hun eigen kracht zet’. De wijk is een netwerk van verbindingen en collectieve energie, die soms stroomt, maar vaker ook geblokkeerd kan zijn. Sociaal makelaars nemen waar wat er speelt en wat er wil gebeuren. Dit is hun ingang om te handelen en dat handelen bestaat dan uit verbindingen leggen tussen wat er al is, zodat de energie in beweging kan komen. Sociaal makelaars hebben door hun plaats in de wijk de gelegenheid deel en geheel te zien: zij staan én op enige afstand én zijn direct betrokken bij het leven in de wijk. De kunst is geen ‘losse’ individuen waar te nemen, maar mensen in een context en geen ‘losse’ gebeurtenissen te zien, maar processen in samenhang. Het vraagt een openheid, aandacht, een tussen de verschijnselen door verbindingen kunnen waarnemen, daar oog voor hebben. Rol sociaal beheerder De sociaal beheerders van wijklocaties spelen een belangrijke rol bij de ontmoetingen in de buurt. Zij maken de locaties toegankelijk voor iedereen die in de wijk woont en zorgen voor verbinding tussen buurtbewoners. De sociaal beheerders en sociaal makelaars werken nauw met elkaar samen. Sociaal beheerders spelen naast hun rol op de locaties, ook een rol in de buurt, bijvoorbeeld bij de bus. In dit meerjarenplan werken we onze ambitie voor de periode van 2015 tot 2018 uit. Om focus aan te brengen hebben we voor 2015 en 2016 ook concrete jaardoelen geformuleerd. 3 1. Marktbenadering 1.1 Belangrijke ontwikkelingen in ons werkveld Naar verwacht neemt de komende jaren de druk op de wijk verder toe, dat wil zeggen dat er een groter beroep wordt gedaan op actief burgerschap doordat de professionele ondersteuning afneemt. Dit schept mogelijkheden om het anders te doen, onze uitdaging is om waar mogelijk ruimte te vinden voor verbetering. We onderscheiden drie belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen, namelijk: 1. Mensen met een uitkering moeten zich als vrijwilliger in gaan zetten (Participatiewet). Deze wet is in januari 2015 in werking getreden. De Gemeente Utrecht werkt aan beleid om deze wet uit te voeren. De gemeente heeft er voor gekozen de verplichting er af te laten en mensen op vrijwillige basis te stimuleren zich in te zetten voor wijk en stad. Naast de Participatiewet zien we ook een toenemende werkloosheid en een afname van dagbesteding voor mensen met een beperking. Dit maakt dat wij meer vragen krijgen op het gebied van arbeidsparticipatie en dat ontwikkeling van ons beleid op dit gebied noodzakelijk is. 2. Mensen met zorgbehoefte blijven langer thuis wonen (Transitie Jeugdzorg,Transitie AWBZ). Dit betekent dat zorginstellingen meer extramuraal zullen gaan werken en dat hun medewerkers de wijk in gaan. Naar verwacht zullen zorgaanbieders in 2018 aangeven dat zij ook welzijn bieden. Niet alleen zorginstelling trekken de wijken in, ook hun doelgroepen en daar moeten wij dan iets mee als “nieuwe” wijkbewoners. 3. Radicalisering en geweld. Veel bewoners die in hun familie te maken krijgen met radicalisering en geweld, schamen zich hiervoor en praten er niet over. Voor preventie is het van belang dat professionals goed in de wijk geworteld zijn en weten wat er speelt. Naast radicalisering spelen er ook andere veiligheidsissues, wat maakt dat de gemeente op dit gebied toch weer een grotere rol van de sociaal makelorganisaties gaat vragen. Ook in Utrecht zien we dat verschillende organisaties zich meer in de wijk gaan begeven. De gemeente heeft in 2014 Buurtteams Jeugd en Volwassenen geformeerd, waarin zorgaanbieders van verschillende disciplines samenwerken om bewoners met een hulpvraag te ondersteunen. Onze ervaring leert dat de capaciteit van deze nieuwe teams in beslag wordt genomen door bestaande klanten en dat er vanuit bewoners een drempel is om met een hulpvraag bij een team aan te kloppen. Ook zorgaanbieders als AxionContinu en Careyn zoeken naar mogelijkheden om bewoners thuis te ondersteunen. Naast medische zorg en huishoudelijke ondersteuning zoeken zij naar mogelijkheden om de eenzaamheid van mensen te doorbreken. Daarnaast zijn sociaal ondernemers actief die op een deelgebied een specifieke dienst aanbieden, zoals het Zorgverslimmingsplatform in Leidsche Rijn. Het beleid van de gemeente Utrecht is dat als een wijkbewoner het zelf beter kan organiseren dan een professionele organisatie, de wijkbewoner de opdracht en bijbehorende financiële middelen krijgt toebedeeld. De rol van DOENJA wordt door al deze ontwikkelingen steeds belangrijker. Wij kennen de wijk en de samenhang tussen bewoners. We hebben met alle partijen die er actief zijn een langdurige relatie en persoonlijk contact. Daardoor weten we snel wat er speelt, kunnen we professioneel verbindingen leggen en waardevolle initiatieven van de grond tillen. Onze inzet draagt bij aan de continuïteit van activiteiten in een wijk. We stoppen immers niet na de realisatie van een project, maar gaan verder met andere initiatieven en signalen. Zo zijn we een constante factor in een leefbare wijk. 1.2 Uitbreiding van ons werkgebied Ons huidige werkgebied omvat twee verzorgingsgebieden sociaal makelaarschap binnen Utrecht: (1) Leidsche Rijn en (2) Zuidwest en Binnenstad. We zijn in de wijk te vinden in speeltuinen, wijklocaties, en tal van andere plekken daarnaast hebben we ons centraal bureau aan de Europalaan. 4 We hebben een rol in het sociaal beheer van de MfA, werken flexibel op diverse locaties en zijn zichtbaar doordat we, met of zonder bus, in de wijk aanwezig zijn. Bijvoorbeeld ook op een vast tijdstip in een supermarkt. In de andere verzorgingsgebieden in Utrecht zijn andere sociaal makelaar organisaties actief. De huidige beschikking van de gemeente Utrecht loopt tot 2018. We zullen samen met onze collegaorganisaties de waarde van ons werk aan moeten tonen voor de gemeente, dat kunnen we niet alleen. De omvang van de huidige beschikkingen sociaal makelaarschap loopt de komende jaren gestaag terug van 2.4 mln in 2015 naar circa 2.1 mln in 2017.We streven er dan ook naar om in 2017 20% van onze omzet buiten de huidige beschikkingen sociaal makelaarschap te genereren. Daartoe zullen we gericht acquireren. Onze doelstelling is om binnen Utrecht niet te krimpen. De gemeente stelt regelmatig projectgelden beschikbaar buiten deze twee beschikkingen. Gelden die betrekking hebben op activiteiten op ons werkgebied en waarvoor de inschrijving open is voor alle partijen die hierop een aanbieding willen doen. Wij monitoren deze mogelijkheden en doen, waar we kansen zien, een aanbieding. We hebben dit ook al gedaan in het kader van sociale prestatie en WAP. Daarnaast willen we als DOENJA groeien. Die groei zoeken we buiten Utrecht door te acquireren op welzijnsactiviteiten en/of organisaties. Dat hoeft niet een gespecialiseerde sociaal makelaar organisatie te zijn, voorwaarde is wel dat sociaal makelaarschap onderdeel uitmaakt van het werkterrein. Op die manier kunnen we onze organisatie verstevigen en zijn we minder afhankelijk van de beschikkingen sociaal makelaarschap van de gemeente Utrecht. We verwachten dat de gemeente zich begin 2016 zal uitspreken over de toekomst van het sociaal makelaarschap in Utrecht. Dat is ook het moment dat wij onze strategie herijken om te bepalen hoe wij op die plannen acteren. In voorbereiding daarop stellen we samen met de andere aanbieders van sociaal makelaarschap in Utrecht een gezamenlijke visie op. 1.3 Borging van onze werkwijze 5 Om werkelijk iets tot stand te kunnen brengen is een soepele samenwerking tussen de verschillende wijkpartners van essentieel belang. Het nastreven van gezamenlijke doelstellingen maakt die samenwerking eenvoudiger. Daarom gaan wij uit van de ambities die voor een wijk zijn geformuleerd door de gemeente. Met het wijkbureau spreken we af aan welke wijkambities wij een concrete bijdrage zullen leveren. Deze wijkambities worden door de gemeente telkens voor de periode van 4 jaar vastgesteld. Onze ervaring leert dat het verstandig is om deze ambities jaarlijks opnieuw te bekijken en waar nodig aan te scherpen. Daartoe nemen wij het initiatief ter voorbereiding op onze jaarrapportage. Op die manier komen we met onze opdrachtgever overeen als er verschuivingen nodig zijn. We werken op twee manieren: 1. We leggen verbindingen zodat initiatieven van bewoners gerealiseerd worden. 2. We initiëren actie tot verbetering van de leefbaarheid op basis van signalen uit de wijk. Dit doen we altijd in nauw overleg met de wijkregisseur en andere wijkpartners. Onze werkwijze is gebaseerd op de Wijvandestraat-mindset en Vreedzaam werken. Om onze werkwijze tastbaar en overdraagbaar te maken zullen wij in de komende periode de Wijvandestraatmindset en Vreedzaam werken combineren tot een geheel van heldere uitgangspunten. Vervolgens stellen we, gerelateerd aan deze mindset, ook een toolbox samen met methoden die sociaal makelaars kunnen inzetten, om zo onze ervaring te delen en verder uit te bouwen. In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van de afspraken met de gemeente Utrecht voor de periode 2015 - 2017. 1.4 Verstevigen van onze adviesrol naar de gemeente De kracht van DOENJA is dat we heel dicht bij de wijkbewoners staan. We plaatsen de vraagstukken in hun sociale context en kiezen een benadering die breder is dan het individu. Daarover adviseren we regelmatig ambtenaren op het Stadskantoor en het Wijkbureau, in regulier overleg of door op uitnodiging aan te sluiten bij themabijeenkomsten. Zo leveren we een waardevolle bijdrage aan het gemeentebeleid in de wijken. Die adviesrol gaan we de komende periode professioneler invullen. De gemeente is zich niet bewust van de mate waarin zij een beroep op ons doet om input te leveren voor het beleid dat zij ontwikkelen. We gaan onze adviesrol dus zichtbaarder maken. Dat betekent dat we ons advies over de wijk en wat daar speelt in onze halfjaarrapportages en jaarrapportages een aparte plaats geven: we geven aan wat er gedaan is en adviseren over wat er nog moet gebeuren. We formuleren advies over de thema's die spelen in de wijk en we bieden ook communicatieadvies: hoe bereik je de doelgroep het beste? Ook in onze maandelijkse gesprekken met de wijkbureaus zullen we onze adviesrol duidelijker profileren. De wijkambities voor 2016 zullen we samen met het wijkbureaus presenteren op het Stadskantoor. Deze wijkambities zijn immers tot stand gekomen mede op basis van onze adviezen. 6 2. Organisatie Onze plannen vragen om een slagvaardige organisatie, in dit hoofdstuk lichten we verschillende aspecten van onze organisatie toe. 2.1 Management en organisatiestructuur D organisatie kenmerkt zich door: 1. Kleine staf Binnen het Bedrijfsbureau worden de financiële administratie en het secretariaat verzorgd. De P&O verantwoordelijkheid ligt bij de directeur/bestuurder. De stafwerkzaamheden op het gebied van Communicatie en Kwaliteit worden ieder door twee portefeuillehouders vervuld, dit zijn sociaal makelaars met affiniteit met deze werkzaamheden. Zij hebben ieder 4 uur per week beschikbaar voor deze taken. Waar nodig wordt externe ondersteuning ingehuurd. 2. Indeling in 7 wijkteams In ieder team werken sociaal makelaars en sociaal beheerders nauw samen om de wijk optimaal te ondersteunen. Daarbij zijn telkens twee mensen voor meerdere jaren het vaste gezicht voor de wijkbewoners. Ieder team kan versterkt worden door een ‘flexibele’ sociaal makelaar, dit zijn sociaal makelaars die afhankelijk van de behoefte op verschillende plaatsen aan de slag gaan. Per verzorgingsgebied worden de teams aangestuurd door een manager. Beide managers hebben hun werkplek in de wijk. 3. Heldere overlegstructuur Om onze tijd optimaal te benutten, worden de overleggen en bijeenkomsten, zowel intern als extern, efficiënt georganiseerd. Er is maandelijks teamoverleg en er vindt afstemming plaats over deelname aan extern overleg / bijeenkomsten, waarvan ook een terugkoppeling wordt verzorgd aan de collega's. We kijken kritisch naar de benodigde overige overleggen, zoals dwarsverband overleggen bijvoorbeeld tussen Senioren sociaal makelaars. De organisatie ziet er als volgt uit: 7 2.2 Medewerkers Per 1 januari 2015 zijn er 43 medewerkers in dienst, in totaal 29,8 fte. De organisatie kent twee functies voor de uitvoerende professionals: sociaal makelaar en sociaal beheerder. Binnen de functie van sociaal makelaar bestaan verschillende specialisaties: bijvoorbeeld kinderen en volwassenen. In 2013 zijn nieuwe functieprofielen ontwikkeld. Het is tijd om deze te evalueren en aan te scherpen op basis van de ervaring van de afgelopen periode en onze plannen voor de toekomst. Zo worden we in ons werkgebied geconfronteerd met radicalisering en zullen we ons op dat gebied moeten scholen om een bijdrage te kunnen leveren aan de preventie en aanpak daarvan. In de R&O gesprekken zullen we de komende periode duidelijker gaan scoren op de benodigde competenties. Zodat medewerkers helderheid hebben over de stappen die zij kunnen zetten om zich verder te ontwikkelen. Op basis hiervan wordt een scholingsplan opgesteld. We zijn een lerende organisatie, waar iedereen fouten mag maken en uitgedaagd wordt om zijn/haar professionele grenzen te verleggen. Een vast onderdeel van onze scholing betreft dan ook het gezamenlijk reflecteren op de dagelijkse werkpraktijk in intervisie en tussentijdse evaluaties. Beide managers zijn verantwoordelijk voor de professionele ontwikkeling van hun medewerkers. 2.3 Facilitaire zaken De meeste locaties waar we werken zijn in beheer bij de Utrechtse Vastgoed Organisatie (UVO). Daarnaast hebben wij drie locaties in eigendom: Isola Rosa (Kanaleneiland Zuid), (een deel van de) Europalaan en een pand bij de BOOG (dit verhuren we aan Kind & Co). We hebben flexibele locaties in de vorm van twee omgebouwde SRV-bussen. Ook de materialen van de Sport en Speluitleen zijn in eigendom. Voor Isola Rosa onderzoeken we de mogelijkheid om de locatie te verzelfstandigen, waarbij vrijwilligers een stichting vormen die het pand huurt van DOENJA. Indien dit niet lukt zullen we een alternatief plan uitwerken en in 2016 realiseren. Alle ambulante medewerkers zijn voorzien van moderne apparatuur om mobiel te kunnen werken, zoals notebooks en smartphones. Voor de medewerkers met een vaste werkplek zijn pc's en vaste telefoon beschikbaar. De ICT ondersteuning wordt verzorgd door een externe leverancier. 2.4 Kwaliteitsbewaking Kwaliteit vormt een integraal onderdeel van onze planning en controlcyclus. Dit wordt door twee portefeuillehouders, in samenspraak met de bestuurder, afgestemd. De resultaten van ons werk houden wij bij aan de hand van indicatoren, dit stemmen wij af met de gemeente. Bij aanvang van ieder traject leggen we een aantal zaken helder vast en middels tussentijds evalueren en een eindevaluatie stellen we vast of we bij moeten sturen, welke resultaten geboekt zijn en welke lessen we geleerd hebben. 2.5 Externe communicatie Professionele communicatie is een belangrijke onderdeel van ons werk. Enerzijds om onze doelgroep te bereiken, anderzijds om onszelf goed te profileren zodat we op de juiste manier ingezet worden. Zichtbaarheid is ook inspirerend voor anderen, er komen bewegingen op gang. Bijvoorbeeld door bewoners actief te betrekken bij het jaarverslag en hen in het zonnetje te zetten. Dat heeft invloed op andere bewoners. Twee portefeuillehouders Communicatie zorgen er, in samenspraak met de directeur/bestuurder, voor dat er een inspirerend communicatiebeleid wordt gevoerd. Samen met de managers zorgen de portefeuillehouders er voor dat de taken goed verdeeld worden en zij bewaken de voortgang en kwaliteit. De teams worden voorzien van een eigen budget voor het invullen van communicatie op wijkniveau. Om voorop te kunnen lopen in de landelijke vernieuwing van het welzijnswerk moeten we DOENJA ook als innovatieve organisatie landelijk zichtbaar maken en onze naamsbekendheid vergroten. Om 8 dit te verwezenlijken wordt in 2015 een communicatieplan opgesteld, waarvoor ook externe expertise wordt ingehuurd. 2.6 Social Return on Investment Als organisatie zichtbaar maken wat we leveren, wat het rendement is van onze inzet, dat is voor ons voortbestaan van wezenlijk belang. Binnen de gemeente Utrecht is daarbij het begrip 'Horizontale dialoog' belangrijk. Dat begrip wordt de komende periode concreet uitgewerkt. We werken actief mee aan de onderzoeksgroep die door de gemeente in samenwerking met de Universiteit van Utrecht en de Hogeschool Utrecht is opgezet om de horizontale dialoog en het meten van de resultaten van ons werk vorm te geven. De hiervoor benodigde aanpassingen in onze administratie zullen wij uiteraard realiseren. Naast de Horizontale dialoog hechten we er belang aan om het rendement van ons werk tastbaar te maken. We gaan daarom een pilot uitvoeren waarbij we aan de hand van een bewezen rekenmodel het rendement van een project concreet maken. Dit doen we in twee stappen. Eerst intern om zelf op een andere manier naar ons werk te gaan kijken en ons bewust te worden via welke projecten we het meeste impact hebben. Daarna gaan we over de resultaten in gesprek met de gemeente. Deze manier van meten is immers voor onze opdrachtgever interessant bij het maken van beleidskeuzes. 2.7 Social Return We creëren arbeidsplaatsen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, zodat zij werkervaring op kunnen doen en op die manier hun kans op betaald werk of het volgen van een opleiding vergroten. We richten ons hier in eerste instantie op wijkbewoners uit ons werkgebied, maar sluiten andere inwoners van de regio Utrecht niet uit. Op dit moment bieden we de volgende mogelijkheden: 1. Sport & Speluitleen 2. Bouwspeeltuin Voorn 3. Leerwerkbedrijf Terecht voor ROC studenten 4. Leerwerkbedrijf Eilandsteede (in ontwikkeling), hierbij mogelijk ook kansen voor actieve wijkbewoners 5. Vrijwillige inzet bij de Huiskamer activiteiten in Hart van Noord 6. Eigen beheer op speeltuin de Zandloper 7. Ontwikkeling eigen beheer speeltuin De Boog We zien verschillende mogelijkheden om, ook in samenwerking met andere partijen, onze activiteiten op dit gebied uit te breiden. Daarvoor stellen we in 2015 een plan van aanpak op. Hiervoor is de werkgroep (Arbeids) participatie opgericht. 2.8 Innovatie Om ons te prikkelen innovatief te blijven zullen we een 'Inspiratiegroep' inrichten, met leden uit aanpalende werkgebieden. Daarnaast betrekken we verschillende externe partijen bij ons werk, die ons scherp en nieuwsgierig houden en prikkelen om nieuwe oplossingen te vinden. Tot slot zal ook bij het aantrekken van nieuwe medewerkers worden gekeken wat zij op dit gebied toevoegen aan onze organisatie. 9 3. Jaardoelen en planning De activiteiten van de sociaal makelaars en sociaal beheerders zijn uitgewerkt in jaar(werk)plannen per verzorgingsgebied. Deze plannen zijn aan de gemeente overhandigd en we zijn dagelijks bezig om te realiseren wat we hebben afgesproken. Daarnaast willen we zorgen dat we als organisatie toekomstbestendig zijn. Om dat te bereiken hebben we de volgende jaardoelen geformuleerd: Jaardoelen 2015 Verantwoordelijk MT lid Gereed Dineke 1 Juli Theo Sept Jan Dec Jan 1 Sept Dineke 1 Sept Jan 1 Okt Jan Vanaf Okt Jan Theo Dec Dec Theo Dec 1. We verbeteren onze interne en externe overlegstructuur, zodat we onze tijd efficiënter besteden en informatie uitwisseling beter loopt: We maken een kalender voor alle Utrecht brede bijeenkomsten waarvoor medewerkers worden uitgenodigd. De managers stemmen op wijkniveau af wie er naar bijeenkomsten gaat. Ook voorbereiding en terugkoppeling van bijeenkomsten wordt geregeld. We maken een jaarkalender voor de interne overlegstructuur, waarbij duidelijk is aangegeven wie verantwoordelijk is voor de inhoud De teams hebben maandelijks een overleg, waarbij de manager aanwezig is en een teamlid de vergadering voorzit en de actiepunten vastlegt. 5 keer per jaar organiseren we een DOENJA brede bijeenkomst, een ochtend met aansluitend een lunch. We stellen een heldere verantwoordelijkhedenmatrix op. 2. We werken gericht aan onze acquisitie: We gaan onze adviesrol aan de gemeente zichtbaarder maken: we kiezen een nieuwe vorm voor de (half)jaarrapportages waarin ons advies duidelijker zichtbaar is we verzamelen in de wijk informatie waarmee we ons advies onderbouwen degene die contact hebben met de gemeente trainen hun adviesvaardigheden We genereren minimaal 10% van onze omzet buiten de huidige beschikkingen sociaal makelaarschap, door sponsoring en nieuwe opdrachten. 3. We onderzoeken de mogelijkheid om het inzetten van mensen met afstand tot de arbeidsmarkt (Social Return) uit te breiden. Waar liggen de mogelijkheden? Kan dit op basis van onze WijvandeStraat aanpak? Zijn we hierin onderscheidend? 4. We maken een plan voor langer thuiswonen. Waar liggen de mogelijkheden? Kan dit op basis van onze WijvandeStraat aanpak? Zijn we hierin onderscheidend? 5. We borgen onze aanpak: We combineren de Wijvandestraat-aanpak met Vreedzaam werken tot heldere uitgangspunten voor ons werk waarover brede consensus is. We ontwikkelen een toolbox, waarin we nieuwe werkwijzen ontwikkelen. We evalueren de functieprofielen voor sociaal makelaar en sociaal beheerder. We bepalen welke competenties belangrijk zijn en stellen een scholingsplan op om alle medewerkers optimaal te faciliteren in hun ontwikkeling. Iedereen neemt regelmatig deel aan intervisie. 6. Actualiseren van de interne organisatie: We maken een implementatieplan voor de nieuwe CAO. We effectueren de P&C cyclus. We zetten de personeelsprocedures helder op papier. We stellen een communicatieplan op om onze zichtbaarheid te vergroten. 7. We verzelfstandigen de locatie Isola Rosa. We spannen ons in om vrijwilligers een stichting te laten oprichten die het pand beheert als wijklocatie. Als dit niet lukt kiezen we een ander scenario, dat we in 2016 realiseren. 10 Jaardoelen 2016 Verantwoordelijk MT lid Gereed 1. We werken gericht aan onze acquisitie:: We genereren minimaal 20% van onze omzet buiten de huidige beschikkingen sociaal makelaarschap, door sponsoring en nieuwe opdrachten. Binnen Utrecht. We onderzoeken de mogelijkheid om buiten de gemeente Utrecht aan te besteden op welzijnsactiviteiten of een complete organisatie. Jan Beide vanaf Januari Theo Jan 1 April 3. We brengen onze organisatiecultuur in overeenstemming met onze aanpak. Theo 1 April 4. Ieder team stelt een communicatieplan op om onze zichtbaarheid Theo 1 April 5. We onderzoeken de mogelijkheden om nauwer samen te werken met een zorgaanbieder. Theo 1 April 6. We maken een plan om het rendement van onze inspanningen tastbaar te maken (SROI): Theo 1 Juni Theo 1 Juni 2. We maken een plan tegen radicalisering en geweld Waar liggen de mogelijkheden? Kan dit op basis van onze WijvandeStraat aanpak? Zijn we hierin onderscheidend? te vergroten. Het begrip Horizontale dialoog concreet uitwerken samen met OSDU netwerk Een pilot uitvoeren waarbij we aan de hand van een bewezen rekenmodel het rendement van een project tastbaar maken 7. We richten een Inspiratiegroep in om ons te prikkelen innovatief te blijven. 11 4. Financieel plan In dit hoofdstuk lichten we de financiële onderbouwing van ons plan toe. De opdracht sociaal makelaarschap voor de gemeente Utrecht heeft een uitgewerkte begroting voor de inzet van professionals en staf. De activiteiten die wij daarbinnen met onze samenwerkingspartners ontwikkelen worden bekostigd uit het budget voor ‘Innovatie’, ‘Professionalisering’ en ‘Social Return’. Daarnaast zetten we de komende periode activiteiten op om nieuwe opdrachten te verwerven. Op wijkniveau worden projecten van budget voorzien, door ondernemers te benaderen en subsidies te verwerven. Binnen en buiten de wijk verwerven we gelden om bewonersinitiatieven groter te maken. De teams beschikken over een eigen communicatiebudget en bepalen voor wijkgebonden zaken waar zij dit voor inzetten. 12
