hrm barometer - Strategische Personeelsplanning

HRM
BAROMETER
2016-2017
'HRM BAROMETER 2016-2017' IS EEN UITGAVE VAN DRIESSEN HRM.
4 SALARIS & ARBEIDSVOORWAARDEN
Expert aan het woord
Individualiseren arbeidsvoorwaarden neemt
een enorme vlucht - Miriam Teunissen 44
Invoering IKB: een examen voor HRM - Marijn de Kort 48
WOORD VOORAF5
1 DUURZAME INZETBAARHEID
Expert aan het woord
Vitaliteit en levensstijl komende jaren belangrijkste
pijlers duurzame inzetbaarheid - Jules Maussen 8
Onderzoek Kantar TNS
12
2 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING
Expert aan het woord
Barrières bij de implementatie van strategische
personeelsplanning - Julika Teerhuis 20
Klaar voor de zettabytes met
HR-Analytics - Niels Noordeloos24
Onderzoek Kantar TNS 28
3VERZUIM
Expert aan het woord
Van ziekteverzuimbeleid naar een breder
gezondheidsmanagement - Wendy Springvloet34
Onderzoek Kantar TNS 52
5ORGANISATIEONTWIKKELING
INHOUD
Onderzoek Kantar TNS 38
Expert aan het woord
Welke rol moet HRM spelen bij
organisatieveranderingen? - Sander van Deelen 60
Onderzoek Kantar TNS 64
6E-HRM
Expert aan het woord
Hoe e-HRM de wereld van HRM gaat
veranderen - Juriaan van der Zwan70
Onderzoek Kantar TNS 74
7 RECRUITMENT & EMPLOYER BRANDING
Expert aan het woord
Recruitment 2.0: bouw aan een sterk
werkgeversmerk - Rachel Janssen
78
Jong talent in de publieke sector laten slagen
met traineeships - Koen de Rooij 82
Onderzoek Kantar TNS 87
DE TOEKOMST VAN HRM92
OVER DRIESSEN HRM97
COLOFON106
WOORD VOORAF
’s Ochtends vroeg de autoruiten krabben. Met regen en harde
windstoten op de fiets. Wandelen in het bos op een heerlijke
nazomerdag. Op het strand bakken bij 35 graden. Het weer in
Nederland is wisselend, maar niet onvoorspelbaar. Meteorologen
zijn beroepsvoorspellers van het weer. Nauwkeurig voor morgen,
indicatief voor de volgende week, en trendsettend voor de komende
jaren. Met de barometer als hulpmiddel voor hun voorspellingen.
Maar hoe zit dat met HRM? Valt de toekomst van HRM te
voorspellen? Voor u ligt de HRM Barometer waarin Driessen HRM,
op basis van onderzoek van Kantar TNS (voorheen TNS Nipo) een
poging doet om de toekomst van HRM te voorspellen. Alle door
de publieke sector aangewezen belangrijkste thema’s passeren de
revue en experts delen hun verwachtingen voor de komende jaren.
Gebruik de HRM Barometer als benchmark. Om uw organisatie te
vergelijken met andere organisaties in de overheid, het onderwijs,
zorg & welzijn of cultuur. En laat u inspireren door de experts die
hun visie op het thema geven.
Veel leesplezier!
Pieter Philippart
hoofdredacteur HRM Barometer
[email protected]
4
5
Hoofdstuk 1
DUURZAME
INZETBAARHEID
6
7
DUURZAME INZETBAARHEID | Expert aan het woord
"Duurzame inzet baarheid is een
containerbegrip"
Jules Maussen
Vitaliteit en levensstijl
komende jaren belangrijkste
pijlers duurzame inzetbaarheid
Er zijn weinig thema’s binnen HRM waarover de laatste jaren zo veel is
geschreven als duurzame inzetbaarheid. Duurzame inzetbaarheid behoort
natuurlijk ‘gewoon’ tot goed werkgeverschap, maar het is wel duidelijk
dat het wegvallen van vroegpensioenregelingen en het opschuiven van
de pensioengerechtigde leeftijd, een steentje hebben bijgedragen aan de
grote belangstelling voor dit thema.
Van Duurzame inzetbaarheid zijn diverse
definities in omloop. De volgende spreekt
ons het meest aan (Van der Klink e.a.:
Duurzaam inzetbaar: werk als waarde,
rapport in opdracht van ZonMw, 2010):
”Duurzame inzetbaarheid betekent dat
werknemers in hun arbeidsleven door­lopend over daadwerkelijk realiseerbare
mogelijkheden alsmede over de voor­
waarden beschikken om in huidig en
toekomstig werk met behoud van
gezondheid en welzijn te (blijven)
functioneren. Dit impliceert een werk­
context die hen hiertoe in staat stelt,
evenals de attitude en motivatie om
deze mogelijkheden daadwerkelijk te
benutten.”
8
Duurzame inzetbaarheid als
organisatiedoelstelling
Binnen duurzame inzetbaarheid
onderscheiden we vier hoofdthema’s:
1. kennis & competenties
2.mobiliteit & flexibiliteit
3.gezondheid & vitaliteit
4.bezieling & welbevinden
Via diverse vormen van beleid wordt
daaraan in de praktijk vormgegeven.
Denk daarbij aan mobiliteits-, loopbaan-, opleidings-, diversiteits- en
vitaliteitsbeleid. Duurzame inzetbaarheid is het meest effectief wanneer het
is opgenomen als organisatiedoelstelling
én het management het belang ervan
9
uitdraagt. Uit het Nationaal Onderzoek
Over Duur­zame inzetbaarheid 2016 dat
uitgeverij Vakmedianet uit­voerde, blijkt
dat het management die rol nog nadruk­
kelijker mag pakken.
Aandacht voor leefstijl gaat een
enorme vlucht nemen
Duurzame inzetbaarheid is een containerbegrip: bijna alles wat je onder
goed werkgeverschap kunt verstaan
kun je wel onderbrengen bij duurzame
inzetbaarheid. Voor de toekomst ver­
wachten we echter dat één onderdeel een
grote vlucht gaat nemen: vitaliteit, en dan
met name de leefstijlcomponent hierin.
Bij vitaliteit hebben we het over levens­
energie, over lekker in je vel zitten. Bij
vitaliteit is de fysieke energie de basis: je
voelt je beter wanneer je in een gezond
lijf zit. Daarnaast spelen emotionele en
mentale (veer)kracht een rol: hoe ga je om
met tegenslagen, kun je goed tegen stress
en ben je in staat om goed te ontspannen?
In een organisatie-medewerkerrelatie
is er nog een belangrijke vitaliteitsbron:
goed werkgeverschap. Werkplezier,
werk­­zekerheid, fijne collega’s, waardering en ontwikkelmogelijkheden zijn
hierbij sleutelwoorden.
Vier redenen waarom organisaties
zich gaan richten op leefstijl
Om vier redenen verwachten we dat aan­
dacht voor leefstijl een vlucht gaat nemen:
10
- Vanwege het opschuiven van de
pensioenleeftijd blijven medewerkers
langer bij een organisatie werken.
Organisaties zijn dus nog meer dan
voorheen gebaat bij medewerkers die
er een leefstijl op nahouden die leidt
tot vitaliteit.
- Bij bezuinigingen, die toch nog steeds
aan de orde zijn in de publieke sector,
moet met minder mensen hetzelfde
werk worden gedaan. Organisaties zijn
hierdoor afhankelijker van een kleinere
groep mensen. Medewerkers die er
een gezonde leefstijl op nahouden zijn
vitaler en presteren beter.
- De ‘reguliere’ HRM-instrumenten voor
duurzame inzetbaarheid worden al
benut. Beïnvloeding van de leefstijl is
nog een van de gebieden waarop winst
te behalen valt. Het is lange tijd een ‘nogo area’ geweest voor organisaties.
- De tijdgeest is ernaar: de laatste jaren
is er een toenemende belangstelling
voor bewegen en gezonde voeding.
We zien dat bij onszelf en de collega’s
om ons heen, maar we zien het ook in
marktonderzoek. Zo rapporteert de
Rabobank in haar Cijfers en trends
fitnesscentra 2015 het volgende:
‘De vraag naar sportbegeleiding,
bewegings- en voedingsadviezen zal
toenemen, mede ingegeven door het
feit dat de medewerker meer moet
betalen aan zijn eigen gezondheid en
dus gezonder zal willen gaan leven.’
Leefstijl bevindt zich in privésfeer
van medewerkers
De toenemende belangstelling van orga­nisaties voor de leefstijl van hun
medewerkers vinden wij een goede
trend. Gezonde medewerkers presteren beter en organisaties die een
gezonde leefstijl van hun medewerkers
stimuleren en faciliteren vergroten
hun aantrekkelijkheid als werkgever.
De kunst is alleen om er niet in door te
slaan. Leefstijl bevindt zich namelijk in de
privésfeer van medewerkers. De toon en
aanpak moeten hier dan ook op aangepast
worden. Medewerkers niet verplichten,
maar adviseren en ondersteunen. Een
organisatie mag slechts dwingende
instructies aan een medewerker geven
wanneer de leefstijl een dusdanige
invloed heeft op het functioneren van de
medewerker dat deze niet meer naar de
vereisten van de organisatie zijn functie
kan uitoefenen.
van stoppen met roken, alcohol­
vrij bier op de vrijdagmiddag­borrel,
budget voor voedingsadviezen, regel­
matige health­checks, yoga incompany,
mind­fulness-trainingen, intranet­pagina
met BRAVO-tips, BRAVO-column
in het personeelsblad etc.. Maar het
allerbelangrijkste is natuurlijk dat je als
organisatie gewoon een fijne werkgever
bent! Dan is de aandacht voor de leefstijl
van de medewerkers de slagroom op de
taart.
Jules Maussen
senior HRM-consultant
[email protected]
Hoera voor BRAVO!
Zeg je leefstijl, dan zeg je BRAVO.
BRAVO staat voor Bewegen, Roken,
Alcohol, Voeding en Ontspanning. Het
zijn de terreinen waarop organisaties
bewustwording bij medewerkers te­
weeg kunnen brengen én faciliteiten
kunnen bieden. Een greep uit de
mogelijkheden: gezondere keuzes in de
kantine, hardloopclinics, korting op fit­
nessabonnement, bijdragen in kosten
11
DUURZAME INZETBAARHEID | Onderzoek Kantar TNS
moeten bemoeien met de gezondheid
van de medewerkers. Een overgrote
meerderheid van 58% vindt van wel. In
zorg & welzijn is dit maar liefst 67%.
De focus van HRM
voor de komende jaren
Duurzame inzetbaarheid werd door maar liefst 56% van alle respondenten
genoemd als één van de drie belangrijkste thema’s om de komende jaren
op te focussen. Voor een kwart van de respondenten was het zelfs het
belangrijkste thema. Hiermee staat duurzame inzetbaarheid met stip op
1 als thema voor de komende jaren.
Meest opvallende conclusie is de focus
van HRM op het geluk van de mede­
werker: bij maar liefst 52% heeft het geluk
van de medewerker een centrale positie in
de organisatie. Opvallend is dat overheid
(met 39%) fors achterblijft bij de sectoren
onderwijs (54%), zorg & welzijn (59%)
en cultuur (56%).
Geluk is breder dan alleen het werk.
Hetzelfde geldt voor gezondheid. Bij uit­
stek een domein waar werkgevers voor­
zichtig mee omspringen. Toch vindt
slechts 14% van de HRM’ers in de publieke
sector niet dat werkgevers zich actief
Het geluk van de medewerker heeft een centrale positie in onze organisatie:
70
67%
61%
50
52%
49%
40
30
20
0
10
20
30
40
50
60
70
Cultuur
56%
Zorg & welzijn
Cultuur
Onderwijs
0
59%
Overheid
54%
Zorg & welzijn
Het aanmoedigen van gezond eten op
de werkvloer vindt maar liefst 70% een
verantwoordelijkheid van de werkgever.
Slechts 7% vindt van niet. Het onderwijs
wijkt met ‘slechts’ 60% wel significant af
van de andere sectoren. Onderwijs wijkt
ook significant af van de andere sectoren
bij het stimuleren van beweging. Waar
binnen de overheid en zorg & welzijn
meer dan 80% beweging wil stimuleren,
is dit in het onderwijs ‘slechts’ 65%.
Als het gaat over de gezondheid van
medewerkers, is er direct een aanknopingspunt voor werkgevers waar ze
op kunnen letten: overwerk. Dit is volgens
de grote meerderheid van 74% slecht voor
medewerkers. Over kortere werkdagen
zijn HRM’ers verdeeld. 41% denkt dat dit
leidt tot minder verzuim, 23% denkt van
niet en de rest weet het niet.
10
39%
Onderwijs
12
80
60
Werkgevers zetten in op
gezondheid medewerkers
Overheid
Werkgevers moeten zich actief
met de gezondheid van
de medewerkers bemoeien:
Gezondheid kent natuurlijk ver­schillende
factoren. Het beïnvloedbare deel van
fysieke gezondheid zit voor een groot
deel in gezonde voeding en beweging.
Zowel het stimuleren van gezond eten
als het stimuleren van beweging, kan op
enthousiasme rekenen onder HRM’ers.
Ontwikkeling en mobiliteit
belangrijke aandachtsgebieden
Ontwikkeling en mobiliteit zijn van
belang voor gelukkige medewerkers
en nemen een centrale positie in bij het
13
82%
65%
73%
Zorg & welzijn
81%
Werkgevers investeren voldoende
in ontwikkeling
van medewerkers:
80
60
70
75%
Cultuur
0
10
20
Gezond eten
30
40
50
60
70
54%
50
75%
80
90
40
60
52%
2%
8%
90
60%
Onderwijs
100
Beweging
9%
9%
32%
30%
47%
49%
12%
11%
19%
24%
21%
50%
45%
50
46%
1%
5%
Cultuur
75%
Overheid
Onze organisatie
stimuleert mobiliteit:
Zorg & welzijn
thema duurzame inzetbaarheid. Toch
denkt slechts 49% dat hun organisatie
voldoende investeert in ontwikkeling van
medewerkers. In de cultuursector is dit
slechts 33%.
Werkgevers moeten gezond eten en bewegen stimuleren:
40
33%
30
30
20
20
80
78%
74%
10
72%
9%
0
20
Cultuur
40%
34%
Zorg & welzijn
45%
Onderwijs
43%
Overheid
0
50
40
Helemaal mee eens
10
0
Overheid
Onderwijs
Korte werkdagen leiden tot minder verzuim
14
16%
68%
60
30
10
Overheid
70
Onderwijs
De invloed van overwerk op de gezondheid van medewerkers:
Zorg & welzijn
Cultuur
Overwerk is slecht voor medewerkers
Mobiliteit daarentegen wordt in 60% van
de organisaties in het publieke domein
gestimuleerd. Binnen de overheid is dit
zelfs 66%.
Mee eens
Niet mee eens, niet mee oneens
Mee oneens
Helemaal mee oneens
15
Leeftijd wordt belangrijk in
vergrijzende publieke sector
De gemiddelde leeftijd van medewerkers
neemt toe. In de publieke sector gaat dit
nog net iets sneller dan in andere sectoren.
Volgens 60% van de HRM’ers krijgen
deze medewerkers dezelfde kansen in
de organisatie als jongere medewerkers.
Geen overtuigende cijfers, zeker niet in de
overheid met slechts 53%.
Oudere medewerkers hebben dezelfde kansen in de organisatie
als jongere medewerkers:
Overheid
53%
Onderwijs
68%
Zorg & welzijn
60%
Cultuur
54%
0
10
Het generatiepact leidt tot
verjonging in de overheid:
7%
3%
20
30
40
50
60
70
Reden wellicht om juist in de overheid te
starten met het generatiepact. Maar leidt
het generatiepact tot verjonging? Hiervan
is slechts 37% overtuigd. 26% denkt van
niet en de rest twijfelt.
23%
30%
Helemaal mee eens
37%
Mee eens
Niet mee eens, niet mee oneens
Mee oneens
Helemaal mee oneens
16
Dit artikel is gebaseerd op een representatief landelijk onderzoek
onder 450 HRM’ers in de publieke sector, uitgevoerd door Kantar TNS .
17
Hoofdstuk 2
STRATEGISCHE
PERSONEELSPLANNING
18
19
STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING | Expert aan het woord
Barrières bij de implementatie
van strategische
personeelsplanning
Strategische personeelsplanning staat bij veel organisaties al jaren hoog
op de agenda. Het nut of zelfs de noodzaak ervan wordt door velen
gevoeld. De markt en het werk verandert. Organisaties moeten hier
flexibel en tijdig op in kunnen spelen. Ook demografische ontwikkelingen,
zoals ontgroening en vergrijzing, zijn aanleiding om na te denken over de
mogelijke consequenties die dit voor een organisatie heeft.
"Strategische
personeelsplanning komt
bij veel organisaties maar
moeizaam op gang"
20
Julika Teerhuis
Er zijn veel verschillende definities
van strategische personeelsplanning in
omloop. De definitie van Evers (2014)
omschrijft wat ons betreft goed de
belangrijke onderdelen in het proces:
Strategische personeelsplanning is het
continu voorbereiden, vormgeven en
implementeren van beleid rondom de
instroom, doorstroom en uitstroom van
personeel, waardoor de personen met de
juiste kwaliteiten, kosten en flexibiliteit
op de juiste momenten aanwezig zijn
op de juiste plaats in de organisatie, om
de activiteiten uit te kunnen voeren, die
benodigd zijn voor het behalen van de
strategische doelen’ (Evers, 2014).
De zeven barrières van
strategische personeelsplanning
Zoals gezegd staat strategische per­
soneelsplanning al jaren in de top 3 van
HR. Toch merken we dat strategische
personeelsplanning vaak als speerpunt
op de lijst blijft staan. Strategische per­
soneelsplanning komt bij veel organisaties
maar moeizaam op gang. Of er wordt wel
mee gestart, maar vervolgens blijft het
proces ergens steken. Hoe komt het dat
strategische personeelsplanning zo lastig
van de grond komt?
21
1 Geen goede organisatievisie
en -strategie
Strategische personeelsplanning ver­
eist een duidelijke visie op de lange
termijn strategie van de organisatie.
Deze visie dient gekoppeld te zijn aan
externe economische, maatschappelijke
en politieke ontwikkelingen. De organisatie zal keuzes moeten maken hoe
ze omgaan met deze ontwikkelingen en
een richting bepalen. Vervolgens moet
in kaart worden gebracht wat dit voor de
organisatie betekent. Als dit niet helder
is, is het vrijwel onmogelijk om een
vertaling te maken naar het gewenste
personeelsbestand in de toekomst.
2 Complex proces
Strategische personeelsplanning is een
complexe HR-activiteit. Veel HRMafdelingen hebben er nog weinig tot
geen kennis van en ervaring mee.
Bij organisaties in de publieke sector
wordt nog steeds veel tijd besteed
aan de beheersmatige kant van HRM.
Het analyseren en interpreteren van
gegevens en het vervolgens strategisch
omzetten in beleidsacties blijkt vaak
lastige materie. HRM’ers zijn over het
algemeen ‘mensen-mensen’, die vaak
minder affiniteit hebben met cijfers.
3 Beperkte beschikbaarheid
gegevens en data
Voor strategische personeelsplanning is
22
het belangrijk dat er veel gegevens
beschikbaar zijn om een voorspelling te
kunnen doen over de beschikbaarheid
van het reeds aanwezige personeel en
het personeel dat op termijn gewenst
is. Met de juiste cijfers (HR-analytics)
kunnen standpunten onderbouwd
worden en het belang van bepaalde
beleids­keuzes worden aangetoond.
Maar in de praktijk blijkt vaak dat niet
alle benodigde informatie (eenvoudig)
beschikbaar is.
4Geen goede voorbereiding
Organisaties starten zonder een goede
voorbereiding. Het proces van stra­
tegische personeelsplanning vraagt
om een goede voorbereiding. Voordat
gestart wordt moet eerst onderzocht
worden wat de organisatie wil bereiken
met strategische personeelsplanning.
Op welk niveau wordt het toegepast?
Hoever wil men vooruit kijken? Welke
medewerkers uit de organisatie worden
in het proces betrokken? Wie is verant­
woordelijk voor het proces?
5 Te weinig draagvlak of
commitment
Het proces van strategische personeels­
planning is een gemeenschappelijk
proces van management en HR. We
zien in de praktijk dat strategische
personeelsplanning vaak nog wordt
gezien als een taak van HR. On­voldoende
commitment en betrokkenheid van het
management kan ertoe leiden dat het
proces vastloopt.
6Gebrek aan tijd en geld
Strategische personeelsplanning is
een tijdsintensief proces waar veel
medewerkers in de organisatie bij
betrokken dienen te worden. Het
proces vraagt vooral veel tijd van
HRM’ers en leidinggevenden in de
organisatie. Uit de Personeelsmonitor
Gemeenten 2015 blijkt dat tijdgebrek
en te weinig capaciteit de belangrijkste
barrière is die gemeenten tegenkomen
bij de invoering van strategische per­
soneelsplanning.
nog een uitdaging is. Belangrijk is dat
men ervoor zorgt dat het geen een­
malige activiteit is, maar een cyclisch
proces. Binnen die cyclus vindt continu
afstemming plaats tussen de richting die
de organisatie op wil en de samenstelling
van het personeel.
drs. Julika Teerhuis - Timmers
HRM-consultant
[email protected]
7 Andere prioriteiten
Ook zijn er vaak andere HR-activiteiten
die voorrang krijgen. We zien dat er
in veel HR-teams nog ad hoc gewerkt
wordt, zonder een duidelijk strategisch
HRM-beleid. In die teams krijgen ad hoc
problemen (korte termijn) voorrang op
een omvangrijk en strategisch proces als
strategische personeelsplanning (lange
termijn).
Het bovenstaande is geen uitputtende
lijst van barrières voor strategische per­­­­soneelsplanning, maar een aantal van de
barrières die wij in de praktijk tegen­
komen. Duidelijk is dat stra­tegische
personeelsplanning voor veel organisaties
23
STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING | Expert aan het woord
"In HR-Analytics
komen meerdere
vakgebieden samen"
Klaar voor de zettabytes
met HR-Analytics
Niels Noordeloos
In 2020 produceert de wereld 40 zettabytes aan digitale data per jaar. Als in
dat jaar alleen al de data in West-Europa zou worden afgedrukt op papier,
levert dat een stapel op zo hoog als 6,5 biljoen Eiffeltorens. In hoeverre is
het in deze complexe wereld nog mogelijk om goede besluitvorming toe
te passen? Hoe moeten wij als mensen omgaan met deze hoeveelheden?
Bepaalde studies geven aan dat men
bij complexe beslissingen het rationele
orgaan moet uitschakelen en af moet
gaan op het ‘slimme’ onbewuste; de ant­
woorden komen vanzelf bovendrijven.
Het is echter de vraag of je als HRMverantwoordelijke bij de directie goed
uitgelegd krijgt dat je het complete HRMbeleid inclusief het nieuwe loongebouw
hebt gefundeerd zonder het gebruik van
data-analyse.
HRM keuzes onderbouwen
met data
Bij tactische en strategische koers­bepaling
is het verstandig om een keuze ook te
kunnen onderbouwen met ‘harde’ data.
Het is daarbij een geruststellende gedachte
dat HRM stevig kan leunen op een techniek
die zijn waarde in andere vakgebieden,
24
zoals finance en marketing, inmiddels
ronduit bewezen heeft: Ana­lytics.
HR-analytics is het op een gestructureerde
wijze verzamelen en analyseren van
data om hiermee gefundeerde ant­­woorden te geven op de HRuitdagingen van de organisatie. In een
ideale situatie wordt een koppeling
gemaakt tussen HR-data (uit het HRsysteem), onderzoeksdata (bijvoorbeeld
medewerkersbetrokkenheid) en bedrijfs­
data (zoals kwaliteitscijfers), om hiermee
toekomstige investeringen in HRM te
beargumenteren. HR-analytics is een
veelzijdige discipline waar meerdere
vakgebieden bij elkaar komen. Naast
de verwachte statistiek, data-analyse en
ICT zijn ook thema’s als bedrijfskunde,
arbeids- en organisatiepsychologie (cog­-
25
nitieve processen) en alle HR-speciali­
teiten noodzakelijk.
Een belangrijk thema is bijvoorbeeld
het aantrekken van talent. De concrete
uitdaging van de organisatie is hierbij de
hoeveelheid (toekomstige) vacatures
en de relatief lange matchingsperiode.
Belangrijke
vervolgvragen
hierbij
zijn: waar zitten de leemtes in het
recruitmentproces? Welke wervings­
methodes leveren de best presterende
medewerkers? En nemen we de juiste
mensen aan voor de juiste kosten?
Het is hierbij van cruciaal belang dat
alle gegevens tot de grenzen van
het vraagstuk inzichtelijk zijn. Als
HR na het succesvol werven van een
kandidaat de dataverzameling van
het recruitmentproces stopt en geen
koppeling maakt met de uiteindelijke
prestaties die de nieuwe medewerker op
de werkvloer laat zien, dan ontbreekt een
cruciaal onderdeel van de data.
HR-analytics begint bij
probleemdefinitie
Dit recruitmentvraagstuk geeft al een
eerste inkijk in de noodzakelijk stappen
bij HR-analytics. Analytics start altijd met
een probleemdefinitie. Welk tactisch
en strategisch vraagstuk wil men be­
antwoorden en welk analytisch vraag­stuk
zit hierachter? Pas als deze fase geheel is
afgerond, start men met het verzamelen
26
van data en wordt hetgeen gereed
gemaakt voor validatie en analyse. De
analyses worden tegenwoordig realtime
middels fraaie geïntegreerde dashboards
gepresenteerd. Na deze mooie visualisatie
is het cyclische proces van HR-analytics
echter nog niet ten einde; juist nu kan HR
het verschil maken. Laat de verworven
inzichten tot hun recht komen en integreer
de resultaten in het toekomstige HRMbeleid. Als sluitstuk dienen de effecten
van de HR-interventies uiteraard ook
gemonitord te worden middels periodieke
vergelijking.
Wellicht dat een dergelijke werkwijze wat
instrumenteel en arbeidsintensief aan­
voelt, maar zoals de procesomschrijving
duidelijk maakt, zit de beloning in de
staart. Steeds meer organisaties in
de publieke sector erkennen dit en
investeren structureel in deze techniek.
De organisaties stappen dan over van het
tijdperk van kengetallen, benchmarks en
scorecards (met behulp van één databron)
naar een nieuwe fase van verbanden
leggen en oorzaken achterhalen (op basis
van meerdere databronnen). Het is een
transitie van de ‘wat’ naar de ‘waarom’.
De adoptiefases van HR-analytics
HR-analytics heeft daarnaast binnen
organisaties op thema-gebied een aantal
adoptiefasen. De eerste imple­men­tatie­
bundel heeft vaak betrekking op werving
& selectie, training & opleiding en
performance management. In een tweede
fase gaat de aandacht naar de integratie van
talentmanagement en formatieplanning
waarbij de koppeling wordt gelegd
met de strategische uitdagingen van de
organisatie. In een laatste fase komen de
voorspellende HRM-modules aan bod.
Hierdoor is het bijvoorbeeld mogelijk om
op basis van meerjarige ervaringscijfers
het verloop bij specifieke afdelingen te
voorspellen om hiermee preventieve
werving & selectie acties uit te zetten. De
verwachting is dat deze voorspellende
onderdelen de komende jaren een sterke
groei laten zien. In 2015 is het aantal
organisaties dat gebruikmaakt van deze
modules van 4% naar 8% gegroeid.
data de afgelopen 5 jaar een enorme vlucht
genomen. Dit heeft geleid tot een veelvoud
aan functies en specialisaties binnen
‘database-marketing’. Door samenwer­king en afstemming maakt iedere marke­
teer gebruik van de data, zonder zelf een
data-specialist te zijn.
Niels Noordeloos MSc
manager E-HRM Software
[email protected]
HRM geen affiniteit met data?
In de regel heeft HRM minder affiniteit
met data en analyses; men heeft immers
niet voor niets voor een mensgericht
vakgebied gekozen. Het gevaar hierbij
is dat deze discipline een plek binnen de
organisatie krijgt buiten de reikwijdte van
HRM. Dat zou zonde zijn; net nu HRM
steeds meer een strategische positie krijgt
toebedeeld binnen organisaties. Door
HR-analytics te omarmen kan de discipline
verankerd worden in HRM-functies. En
dat biedt louter voordelen. Maar moeten
alle HRM’ers dan ineens verstand hebben
van data? Het antwoord daarop is ‘Nee’.
Binnen een vakgebied als marketing heeft
27
STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING | Onderzoek Kantar TNS
Hand in hand met
organisatiestrategie?
Strategische personeelsplanning krijgt binnen onze organisatie
te weinig aandacht en vorm:
Overheid
50%
Onderwijs
Strategische personeelsplanning is volgens de HRM’er in de publieke sector
het, op duurzame inzetbaarheid na, belangrijkste thema voor de komende
jaren. Voor één op de vijf is het zelfs het belangrijkste thema. Maar wat is
de huidige staat van personeelsplanning in het publieke domein?
Binnen de overheid is men in staat
om personeelsplanning en organisatie­
strategie aan elkaar te verbinden: meer
dan de helft geeft aan dat personeels­
planning een direct afgeleide van de
organisatiestrategie is. Slechts 15% van
de HRM’ers in de overheid geeft aan dat
dit niet het geval is. In de andere sectoren
is dit in mindere mate het geval. Bij
onderwijs en zorg & welzijn is dit in een
derde van de gevallen zo, in de culturele
sector in slechts 1 op de 5 gevallen.
Strategische personeelsplanning is een directe afgeleide van
de organisatiestrategie:
Overheid
34%
Zorg & welzijn
33%
Cultuur
21%
0
28
10
20
30
40
50
Zorg & welzijn
38%
Cultuur
39%
0
10
20
Ondanks dat de overheid de orga­nisatie­
strategie gebruikt voor stra­
tegische
personeelsplanning, vindt de helft dat
personeelsplanning te weinig aandacht
krijgt in de organisatie. In het onderwijs
(46%), zorg & welzijn (38%) en cultuur
(39%) zijn de respondenten iets minder
kritisch.
Overheid wijkt af van
andere sectoren
53%
Onderwijs
46%
60
Ook uit andere resultaten blijkt de
overheid af te wijken van andere sectoren.
Zowel in positieve als in negatieve zin.
Binnen de overheid wordt meer dan in
de andere sectoren, gebruik gemaakt
van HR-analytics om strategische perso­
neelsplanning te onderbouwen. Ook
werkt men samen met andere organi­
saties op het gebied van strategische
30
40
50
60
personeelsplanning. Maar toch vindt
maar liefst 72% van de respondenten
dat de organisatie meer moet doen aan
talentmanagement. Talentmanagent is
ook in het onderwijs een thema waar
organisaties meer aan kunnen doen. In
zorg & welzijn en cultuur zijn de HRM’ers
verdeeld. HR-analytics is in toenemende
mate een belangrijk thema, maar voor
strategische personeelsplanning wordt
deze objectieve bron nog slechts beperkt
ingezet door de HRM’ers in de publieke
sector.
Zorg en welzijn is te weinig bezig
met personeelsplanning
Juist zorg & welzijn, waar volgens 70%
van de HRM’ers de personeelstekorten
de komende jaren gaan toenemen,
zou strategische personeelsplanning in
29
HR-analytics, talentmanagement en samenwerking:
Onze organisatie zet
HR-Analytics veelvuldig
in voor het onderbouwen
van Strategische
personeelsplanning.
24%
19%
14%
11%
72%
Onze organisatie moet
meer doen aan
talentmanagement.
55%
41%
40%
Onze organisatie
pakt Strategisch
personeelsplanning in
samenwerking met
andere organisaties op.
34%
21%
19%
12%
0
10
20
Overheid
30
40
Onderwijs
50
60
Zorg & welzijn
70
80
Cultuur
met personeelsplanning, ook vindt maar
liefst 46% dat de sector als geheel zich
hier te weinig mee bezig houdt.
kunnen zetten om klaar te zijn voor de
toekomst. Niet alleen vindt bijna 40% dat
hun organisatie zich te weinig bezig houdt
Strategische personeelsplanning in zorg & welzijn:
Personeelstekorten in zorg & welzijn
gaan de komende jaren toenemen.
5%
Strategische personeelsplanning krijgt binnen
onze organisatie te weing aandacht.
12%
0
Helemaal mee eens
30
Mee eens
Helemaal mee oneens
45%
20%
Zorg & welzijn is als sector te weinig bezig met
Strategische personeelsplanning.
Mee oneens
33%
50%
34%
20
40
15%
2%
23% 7%
47% 7%
60
80
100
Niet mee eens, niet mee oneens
Dit artikel is gebaseerd op een representatief landelijk onderzoek
onder 450 HRM’ers in de publieke sector, uitgevoerd door Kantar TNS .
31
Hoofdstuk 3
VERZUIM
32
33
VERZUIM | Expert aan het woord
Van ziekteverzuimbeleid
naar een breder
gezondheidsmanagement
Voor de HRM’er is het een droom: medewerkers die nooit meer ziek
zijn. Meer productiviteit, minder kosten aan begeleiding, minder
vervangingskosten en minder kosten voor verzekering van de WGA. En
per saldo minder loonkosten. Je kunt immers met minder medewerkers
hetzelfde werk doen. Maar we zijn (gelukkig) geen robots en hebben
menselijke aardigheden en eigenaardigheden. Een daarvan is dat we
ziek kunnen worden: ons lichaam en/of onze geest geven aan dat er een
herstelproces op gang moet komen.
"Gezondheids management is een
uiting van goed
werkgeverschap"
Wendy Springvloet
34
Zowel vanuit goed werkgeverschap
als vanuit financiële overwegingen
zijn organisaties gebaat bij gezonde en
vitale medewerkers. Het voorkomen en
aanpakken van het ziekteverzuim zijn
daarom van oudsher belangrijk voor
werkgevers. Door voortschrijdend in­
zicht van organisaties én de invoering
van de Wet Verbetering Poortwachter
in 2002, hebben we een verschuiving
gezien van beheer naar preventie.
Het klassieke ziekteverzuimprotocol
bestaat nog steeds, maar organisaties
zijn steeds meer ge­focust op het
voorkomen van verzuim en het kijken
naar wat medewerkers nog wél kunnen
nadat ze zich ziek hebben gemeld.
De aandacht voor gezondheid bij orga­
nisaties en medewerkers is de afgelopen
jaren flink gestegen. We schreven er al
over in onze beschouwing over duurzame
inzetbaarheid, waar we de groeiende
belangstelling van organisaties voor de
leefstijl van mede­werkers centraal zetten.
Los daarvan zien c.q. verwachten we
een verschuiving van ziekteverzuimbeleid
naar gezondheids­management.
35
Succesvol invoeren
gezondheidsmanagement
Gezondheidsmanagement richt zich
op het hele pakket aan instrumenten
die de gezondheid van de medewerker
beïnvloeden. Denk daarbij aan ziekte­­
verzuim, Arbo, psychosociale arbeidsbelasting en vitaliteit. Wij zien in
organisaties vaak dat zij wel veel
instrumenten inzetten die te maken
hebben met gezondheid, welzijn en
veiligheid van hun medewerkers, maar
dat de samenhang ontbreekt. Gezondheidsmanagement gaat uit van een
heldere visie op gezondheid en de rol van
de organisatie én de medewerker hierin.
Daarna worden de diverse instrumenten
en hun onderlinge samenhang in beeld
gebracht. Om gezondheidsmanagement
succesvol in te voeren is een aantal zaken
van belang:
- Het wordt gedragen door de top
van de organisatie
Gezondheidsmanagement en de doel­
stellingen ervan worden geformuleerd,
omarmd en uitgedragen door de top van
de organisatie. De voorbeeldfunctie die
zij hebben zal hierin ook uitgestraald
moeten worden.
- Inzicht in de resultaten met
behulp van een nulmeting
Om te weten of inspanningen succes
hebben, zal de uitgangssituatie in beeld
36
gebracht moeten worden. Ziekte­
verzuimcijfers en gegevens uit een
medewerkers­tevredenheidsonderzoek,
die betrekking hebben op Arbo, zijn
hiervoor goed bruikbaar.
- Formeer een breed
samengestelde werkgroep
Gezondheid gaat de hele organisatie
aan en vroegtijdig betrekken van alle
betrokkenen bevordert een groot
draagvlak. Denk hierbij aan een
werkgroep met vertegenwoordigers
van OR/medewerkers, MT en HR.
Gezondheidsmanagement is niet alleen
een uiting van goed werkgeverschap, maar
het levert ook nog wat op. Uit onderzoek
van John Griffith naar de effecten van
integrale gezondheidsmanagementprogramma’s (2008) blijkt dat de return on
investment hiervan 1 op 3,5 is.
Laat medewerkers bewegen
Vanaf 2012 zijn er alarmerende berichten
over de negatieve effecten van langdurig
zitten. Tegenwoordig horen we zelfs
‘zitten is het nieuwe roken’. Uit onderzoek
van Van der Ploeg van de VU blijkt dat wie
gemiddeld 8 of 9 uur per dag zit, 15% meer
kans heeft om vroegtijdig te sterven. Bij 11
of meer uur per dag loopt dit percentage
op naar 40%. Dat geldt zelfs wanneer je
het langdurig zitten compenseert door
’s avonds na het werk een uur te gaan
sporten. Met andere woorden, hier valt
veel winst te behalen voor organisaties.
Eind 2015 is er een ander onderzoek
verschenen (van Pulsford en Hillsdon van
de University of Exeter in samenwerking
met het University College London)
waaruit blijkt dat niet alleen zitten de
boosdoener is, maar elke statische
houding waarbij de energiebesteding laag
is. Hier valt, volgens deze definitie, dus
ook staan onder. We moeten dus meer
bewegen; fysieke activiteiten zijn goed
voor ons, ook op het werk.
- Zorg voor sportief meubilair: vervang
de bureaustoel door een zitbal of een
fietsbureaustoel;
- Houd je beweging bij door een app,
bijvoorbeeld een stappenteller.
Dit stimuleert om meer te bewegen.
Wendy Springvloet MSc
HRM-consultant
[email protected]
Er is dus duidelijk gezondheidswinst te
behalen door meer aandacht te besteden
aan bewegen tijdens het werk. Een aantal
praktische tips voor uw medewerker
kunnen helpen:
- Parkeer je auto wat verder van je
werkplek;
- Heb je een vraag aan een collega?
Loop gewoon even langs;
- Haal regelmatig wat te drinken voor
je collega’s en jezelf. Wanneer je
veel water drinkt, moet je ook nog
eens vaker naar het toilet. En die
kun je natuurlijk ook op een andere
verdieping bezoeken;
- Houd bij lekker weer eens
wandelend werkoverleg;
- Ga lunchwandelen;
- Neem vaker de trap in plaats van de lift;
- Vergader aan statafels;
37
VERZUIM | Onderzoek Kantar TNS
Het verzuim is de afgelopen jaren gestegen:
Verzuim nog steeds
een aandachtspunt
Overheid
34%
Onderwijs
35%
Zorg & welzijn
Verzuim is een thema waarop HRM niet zomaar het verschil kan maken.
Het vraagt om onderzoek, analyse, beleid en samenwerking. Uit het
onderzoek van Kantar TNS blijkt dat verzuim, na personeelsplanning en
duurzame inzetbaarheid, een belangrijk speerpunt is voor de komende
jaren. 40% van de HRM’ers gaat hier sterk op inzetten. Vooral in het
onderwijs (49%) gaat dit de komende jaren aandacht krijgen.
De meeste organisaties (60%) voeren
actief beleid om verzuim terug te dringen.
De cultuursector loopt hierin nog achter
met iets minder dan de helft van de
organisaties (46%) die actief beleid voert.
Dat de cultuursector hierin achterloopt
valt wellicht te verklaren doordat het
verzuim hier de afgelopen jaren bij slechts
14% van de organisaties is gestegen. In
het onderwijs en de overheid was dit bij
meer dan een derde van de organisaties
het geval.
28%
Cultuur
14%
0
5
10
15
20
Bij terugdringen verzuim
valt nog winst te behalen
Dat het verzuim lager kan, daar is men
het in de overheid en het onderwijs
wel over eens. Bij maar liefst 70% van
de overheidsorganisaties en 60% van
71%
60%
44%
67%
57%
54%
53%
60%
25%
26%
Verzuim is meestal
werkgerelateerd.
58%
Cultuur
22%
12%
46%
0
0
38
10
20
30
40
40
Lager verzuim:
Verzuim kan vaak
voorkomen worden
als leidinggevenden
medewerkers eerder
aanspreken op gedrag.
68%
Zorg & welzijn
35
35%
Onze organisatie voert actief beleid om verzuim terug te dringen:
Onderwijs
30
de onderwijsinstanties geeft men aan
dat het verzuim lager kan. In de sector
cultuur en zorg & welzijn liggen deze
cijfers beduidend lager. Respectievelijk
35 en 44 procent. Een belangrijk deel
van de oplossing ligt volgens 58% van
Het verzuim in onze
organisatie kan lager.
Overheid
25
50
60
70
80
10
Overheid
20
30
Onderwijs
40
50
60
Zorg & welzijn
70
80
Cultuur
39
de HRM’ers bij de leidinggevenden.
Slecht 12% denkt niet dat verzuim kan
worden voorkomen als de leidinggevende
medewerkers eerder op gedrag aanspreekt. Het terugdringen van verzuim
begint bij het achterhalen waar verzuim
vandaan komt. Uit het onderzoek blijkt
niet dat het verzuim werkgerelateerd is.
Een relatief groot deel van 41% durft hier
geen uitspraak over te doen.
Na langdurig verzuim is een zorgvuldige
re-integratie het domein waar de
afdeling HRM een belangrijke rol speelt.
De HRM’ers in alle sectoren zijn ervan
overtuigd (62%) dat de re-integratie
goed verloopt. Slechts 8% denkt van
niet. Vooral in het onderwijs verloopt de
re-integratie na langdurig verzuim goed.
Wet Werk en Zekerheid maakt
vervangingen nog lastiger
De Wet Werk en Zekerheid (WWZ) heeft
in het onderwijs vooral grote invloed
op de vervangingen. Volgens een grote
meerderheid (58%) maakt de WWZ ver­
vangingen in het onderwijs lastiger.
In het onderwijs is het vervangingsbeleid de achilleshiel van de organisatie.
Leerlingen en studenten moeten immers
les krijgen. Bij slechts 33% van de orga­
nisaties worden vervangingen makkelijk
opgevangen. Bij maar liefst 43% niet.
Vervangingen van medewerkers binnen onze organisatie worden
gemakkelijker opgevangen:
Re-integratie van medewerkers verloopt meestal goed:
80
4%
70
29%
24%
27%
16%
71%
60
0
60%
56%
50
58%
10
20
Helemaal mee eens
Mee oneens
30
40
Mee eens
50
60
70
80
90
100
Niet mee eens, niet mee oneens
Helemaal mee oneens
40
De Wet Werk en Zekerheid maakt vervangingen in
het onderwijs lastiger:
30
20
10
32%
26%
37% 4% 1%
40
Cultuur
Zorg & welzijn
Onderwijs
Overheid
0
0
10
20
Helemaal mee eens
Mee oneens
30
40
Mee eens
50
60
70
80
90
100
Niet mee eens, niet mee oneens
Helemaal mee oneens
41
Hoofdstuk 4
SALARIS &
ARBEIDSVOORWAARDEN
SALARIS & ARBEIDSVOORWAARDEN | Expert aan het woord
"De maatschappelijk
trend van individualisering
van arbeidsvoorwaarden
vertaalt zich door naar
de publieke sector"
Miriam Teunissen
Individualiseren arbeidsvoorwaarden neemt een
enorme vlucht
Rond de 25e van de maand was het zo ver: op de deurmat of in je postbakje
verscheen een enveloppe met de vermelding ‘persoonlijk en vertrouwelijk‘.
Snel kijken of er deze maand nog bijzonderheden waren, met name in
de maanden waarin het vakantiegeld en de eindejaarsuitkering werden
uitgekeerd. En dan de enveloppe goed opbergen, want het ging natuurlijk
niemand iets aan wat je verdiende.
Voor veel organisaties en medewerkers is
dit een situatie van jaren geleden. Overigens
met uitzondering van het laatste: een taboe
op openheid over salarissen is er nog steeds.
Zo voerde Jaap van Muijen, hoogleraar
psychologie aan Nyenrode Business Uni­
versiteit, eind vorig jaar in samenwerking
met Intermediair een nationaal onderzoek
uit naar de salarissen van medewerkers.
In het NRC constateerde hij dat salaris nog
steeds een taboe is, omdat we in Nederland
niet van ongelijkheid houden.
Meer maatwerk en aansluiting
op persoonlijke situatie
Op het gebied van salarissen en arbeids­
voorwaarden nemen we één grote trend
44
waar: het individualiseren van arbeids­­voorwaarden. We zien dat de maat­
schappelijke trend van indivi­dualisering
- het proces dat mensen meer als individu,
dan als groep in de wereld staan - zich
ook door vertaalt naar veel sectoren in
de publieke sector. In de vorm van het
Individuele Keuzebudget (IKB) zijn
er diverse sectoren die dit al hebben
ingevoerd, waaronder waterschappen,
welzijn & maatschappelijke dienst­
verlening en provincies, of gaan invoeren
(gemeenten).
Het is eigenlijk best bijzonder dat we al zo
lang een systeem van arbeidsvoorwaarden
kennen dat voor iedere medewerker
45
hetzelfde is. Natuurlijk, de waarde
ervan verschilt per persoon, maar
de aanwending en uitbetaling ervan
waren voor iedereen hetzelfde. In de
verschillende IKB’s die we nu in de
diverse sectoren zien, is er meer ruimte
voor maatwerk gekomen. Medewerkers
kunnen, in veel sectoren maandelijks,
actief keuzes maken. Keuzes die passen
bij hun persoonlijke omstandigheden,
levens­fase en individuele behoeften.
Zo beïnvloeden zij het maandelijkse
inkomen. Medewerkers kiezen wan­
neer ze bijvoorbeeld hun eindejaars- en
vakantiegelduitkering uitbetaald krijgen,
of ze meer pensioen opbouwen binnen
de fiscale mogelijkheden, sparen voor
een opleiding, of ze genoeg hebben
aan hun vakantiedagen of dat ze dagen
bijkopen. Een aantal mogelijkheden
bestond overigens al, maar het IKB voegt
daar mogelijkheden aan toe en brengt
ook de financiële consequenties in beeld.
Dat brengt als voordeel met zich mee dat
medewerkers inzicht krijgen in de waarde
van bepaalde arbeidsvoorwaarden.
Individualisering
arbeidsvoorwaarden in
breder perspectief
De geschetste individualisering staat
overigens niet op zich. We zien bij­
voorbeeld bij gemeenten dat een
zogenaamde werktijdenregeling ver­plicht is geworden. Deze biedt mede­
46
werkers meer ruimte om werk en privé
met elkaar te combineren door een
dagvenster aan te geven waarbinnen
grote groepen medewerkers mogen
werken. De andere kant van het verhaal
is wel dat werkzaamheden binnen dit
dagvenster (op doordeweekse dagen van
07.00-22.00 uur) niet voor een toelage
voor onregelmatige dienst in aanmerking
komen. Werken op tijden die voorheen niet
standaard waren, wordt nu als ‘normaal’
beschouwd. Het is aan de organisatie en
de medewerker vervolgens om een goede
balans tussen werk en privé te bewaken.
Zonder e-HRM geen
individualisering
arbeidsvoorwaarden
IKB effectief invoeren zonder goede
software is vrijwel onmogelijk. Mede­
werkers kunnen immers (zeer) regel­
matig aangeven op welke manier ze van
hun budget gebruik willen maken. Een
gunstig bijeffect van het invoeren van
IKB is dus dat organisaties (meer) van
e-HRM software gebruik gaan maken.
En dat is ook een trend die we zien bij het
toepassen van arbeidsvoorwaarden in
organisaties. Organisaties realiseren zich
steeds meer dat alle aandacht die niet naar
administratieve processen gaat, besteed
kan worden aan de andere drie rollen
die HRM-expert Ulrich onderscheidt:
relatiemanager, verandermanager en stra­tegisch partner. Dit geeft HR de mogelijk­
heid zich verder te ontwikkelen op tactisch
en strategisch terrein.
Ook vanuit kostenperspectief is het zinvol
om meer gebruik te maken van e-HRM.
Het is voor medewerkers, management
en niet te vergeten de personeelsen salarisadministratie erg tijd- en
daarmee kostenbesparend. Spencer
(1995) becijferde dat van alle werk­zaamheden die HR verricht, namelijk
personeels- en salarisadministratie, primaire HRM-processen (bijvoorbeeld
W&S en beoordelen en belonen) en
beleidsvorming, de eerstgenoemde 10%
waarde toevoegt aan de organisatie, ter­wijl deze verantwoordelijk is voor 60%
van de HRM-kosten.
In de praktijk zien we dat organisaties
vaak eenvoudig starten met e-HRM
door de salarisstrook digitaal via een
portal aan te bieden. De volgende stap
kan dan zijn dat medewerkers hun eigen
personeelsdossier digitaal kunnen inzien
en declaraties en verlofaanvragen digitaal
kunnen indienen. We verwachten dat
organisaties in de toekomst steeds meer
via de portal managementinformatie gaan
genereren en gebruik gaan maken van
Business Intelligence.
Miriam Teunissen
senior HRM-consultant
[email protected]
47
SALARIS & ARBEIDSVOORWAARDEN | Expert aan het woord
"De trend tot harmonisering
van arbeidsvoorwaarden
tussen gemeentelijke
organisaties wordt voortgezet"
Invoering IKB:
een examen voor HRM
Marijn de Kort
Per 1 januari 2017 is het zover, het Individueel Keuzebudget (IKB) geldt voor
alle gemeentelijke organisaties. Hiermee volgt de sector gemeenten de
trend in de publieke sector. De waterschappen namen hierin het voortouw.
Zij kennen een IKB sinds 2012. Inmiddels kennen ook de provincies en de
sector welzijn een IKB. In dit artikel een karakterschets.
Naast salaris krijgt iedere medewerker een
vrij besteedbaar budget: het Individueel
Keuzebudget (IKB). Geld uit verschillende
regelingen die per 1 januari 2017
verdwijnen (o.a. vakantiegeld, einde­
jaarsuitkering, levensloopbijdrage en 14,4
uur verlof) is omgezet in een persoonlijk
budget. De medewerker kan gedurende
het jaar kiezen of hij of zij het IKB besteedt
aan een doel of laat uitbetalen.
Verschil, nut en noodzaak
Ik hoor u denken. Wij kennen toch al een
cafetariaregeling waarbij medewerkers
arbeidvoorwaarden kunnen uitruilen met
daarbij het eventuele fiscale voordeel?
Wat is het verschil met het IKB? In
gemeenteland bestaan al vele jaren
cafetariamodellen. De modellen zijn
gebaseerd op het huidige CAR-UWO
48
en de fiscale wet- en regelgeving.
Door de grote mate van vrijheid voor
organisaties om dit vorm te geven, is er
een verscheidenheid aan uitruilregelingen
ontstaan. De gemene deler hierin is dat
medewerkers minimaal één keer per
jaar de keuze hadden om aangewezen
arbeidsvoorwaarden (o.a. vakantiegeld,
eindejaarsuitkering, salaris, verlof) uit te
ruilen tegen aangewezen doelen (o.a.
verlof, reiskosten woon-werkverkeer,
fiets). Waarin verschilt het IKB met de
cafetariaregeling?
- In het IKB kan de medewerker op ieder
moment gedurende het jaar een keuze
maken.
- In het IKB hoeft de medewerker geen
bron meer aan te wijzen voor de uitruil,
dit is altijd het IKB.
49
Het IKB past hiermee in de tendens van
de individualisering van de arbeids­voor­
waarden. Deze trend is ook duide­lijk te zien
in de plannen om de pensioen­regelingen in
Nederland anders vorm te gaan geven.
Is het IKB in iedere gemeentelijke
organisaties gelijk?
De afspraken aangaande het IKB worden
opgenomen in hoofdstuk 3 van de CARUWO met een zogenoemd standaard­
karakter. Dit betekent dat afwijkingen
in het voordeel of het nadeel voor mede­
werkers niet zijn toegestaan, tenzij anders
is aangegeven. Zo zijn er onder andere
bindende afspraken gemaakt over:
- de landelijke arbeidsvoorwaarden die
worden omgezet in het IKB;
- de landelijk geldende doelen;
- dat een medewerker op ieder moment
gedurende het jaar een keuze kan
maken;
- de vrijval van niet besteed budget.
50
lokaal niveau toe te staan om de verkoop
van verlof te gebruiken als incidentele bron
in het IKB. Vanuit administratief oogpunt is
dit een logisch advies. Daarnaast is het de
vraag of de medewerker het aanwenden
van deze bron nodig heeft aangezien met
het IKB-budget al een zeer groot aantal
keuzes gemaakt kunnen worden. Zelden
zal financiering met een extra individuele
bron noodzakelijk zijn om een keuze,
met eventueel samenhangend fiscaal
voordeel, te kunnen maken.
Het bovenstaande brengt met zich mee
dat niet iedere gemeentelijke organisatie
een gelijke IKB- regeling zal hebben.
Aangezien er in vergelijking tot de huidige
situatie minder lokale regelruimte is, zullen
lokale IKB-regelingen meer op elkaar lijken
dan de huidige cafetariamodellen. De trend
tot harmonisering van arbeidsvoorwaarden
tussen gemeentelijke organisaties wordt
hiermee voortgezet.
De lokale regelruimte aangaande het IKB
zit in de mogelijkheid om lokale bronnen
(artikel 3:28 lid 6 CAR nieuw) en lokale
doelen (artikel 3:29 lid 2 CAR nieuw) toe
te voegen. Deze mogelijkheid is echter
beperkt. Zo mag de TOR (structurele
toelage overgangsrecht) niet worden toe­
gevoegd als lokale bron aan het IKB.
Examen voor de HRM-afdeling
Daarnaast geeft de werkgeversorga­ni­satie aan dat het niet verstandig is om op
Echter, de praktijk leert dat invoering een
tijdrovende aangelegenheid is waarbij veel
In grote lijnen moet de afdeling HRM
de volgende stappen zetten:
1. Vorm de lokale cafetariaregeling om
tot lokale IKB-regeling;
2.Breid de digitale portal uit;
3.Informeer de medewerkers over
de gevolgen.
vragen beantwoord moeten worden. Denk
bijvoorbeeld aan:
- Wat zijn de gevolgen voor de
begroting?
- Gaan wij het lokale bovenwettelijke
verlof toevoegen als bron in het IKB?
- Lopen wij nog risico’s op overschrijding
van de vrije ruimte?
- Wat zijn de gevolgen voor
medewerkers bij de eenmalige
uitbetaling van het opgebouwde
vakantiegeld over 2016?
- Welk medezeggenschapsorgaan
moet instemming verlenen op de
lokale IKB-regeling?
- Is ons verlofsysteem geschikt voor
het IKB?
- Zien wij het IKB als kans of
continuering van het huidige beleid?
- Mogen politieke ambtsdragers
deelnemen aan het IKB?
- Hoe groot is de macht van de lokale
medezeggenschap bij de invoering
van het IKB?
- Wanneer en hoe gaan wij
communiceren?
immers niet veel van een consument die
een nieuw product uitprobeert. Je wilt
meteen overtuigd worden.
Marijn de Kort MSc
e-HRM adviseur RAP
[email protected]
Om met vlag en wimpel te slagen, zijn er
een paar kritische succesfactoren. Breng
kennis en vaardigheden samen en maak
met elkaar een projectplanning. Geef
hierbij extra aandacht aan communicatie,
maar zorg vooral dat er bij de lancering
een perfect werkende portal aanwezig is.
Een medewerker verschilt in dit opzicht
51
SALARIS & ARBEIDSVOORWAARDEN |
Onderzoek Kantar TNS
Salaris & arbeidsvoorwaarden
een hygiënefactor?
Salaris & Arbeidsvoorwaarden, van oudsher het belangrijkste HRMthema, krijgt de laatste jaren minder aandacht. Ook uit ons onderzoek
blijkt dat slechts 39% dit als één van drie belangrijkste thema’s voor de
komende jaren beschouwt. Na duurzame inzetbaarheid, verzuim en
personeelsplanning en formatie. Misschien ook logisch als het proces loopt.
Maar heeft HRM in de publieke sector salaris & arbeidsvoorwaarden
inderdaad goed onder controle?
In de meeste organisaties is deskun­digheid op het gebied van salaris & arbeids­
voorwaarden intern aanwezig.
80
50
70
50
76%
72%
44%
37%
65%
61%
46%
73%
40
56%
30
41%
20
30
46%
37%
20
10
29%
20
71%
40
58%
40
10
Niet mee eens, niet mee oneens
0
0
Cultuur
Cultuur
2%
Zorg & welzijn
Mee eens
Helemaal mee oneens
5%
Onderwijs
Helemaal mee eens
Mee oneens
Zorg & welzijn
11%
Overheid
Onderwijs
2%
Cultuur
Overheid
7% 5%
Zorg & welzijn
0
13%
2%
7%
Onderwijs
10
Overheid
30
80
60
70
55%
Bij onze organisatie zijn
arbeidsvoorwaarden altijd
up-to-date na gewijzigde
wet- en regelgeving:
Deskundigheid op het gebied van
salaris & arbeidsvoorwaarden is
intern aanwezig:
60
50
Na gewijzigde wet- en regelgeving zijn
de arbeidsvoorwaarden in 63% van de
gevallen up-to-date.
70
Binnen onze organisatie is een juiste en tijdige betaling van salaris
een vanzelfsprekendheid:
60
52
De voorwaarde voor goed werkgever­
schap is een juiste en tijdige betaling van
het salaris. Dit is in de meeste gevallen
een vanzelfsprekendheid. Desalniettemin
zijn er in alle sectoren HRM’ers die hier
niet volmondig ‘helemaal mee eens’ op
kunnen antwoorden.
53
Medewerkers krijgen altijd en
overal inzicht in hun gegevens
De digitalisering van salaris & arbeids­
voorwaarden ten behoeve van de mede­
werkers is langzaam de standaard aan het
worden. Van de publieke sector loopt de
overheid nog voor op andere sectoren,
maar ook daar gaat de digitalisering snel.
Zo hebben medewerkers bij 70% van de
organisaties altijd en overal inzicht in hun
arbeidsvoorwaarden. Bij slechts 10% is dit
niet het geval. In de helft van de gevallen
kunnen medewerkers hun gegevens
digitaal muteren. Hierin verschilt de
overheid significant van de andere
sectoren, waar het in 68% van de gevallen
mogelijk is om eigen gegevens digitaal te
muteren. In 62% van de organisaties in het
publieke domein kunnen medewerkers
ziekte, verlof, dossier, opleidingen etc.
digitaal inzien. In de overheid is dit maar
liefst bij 79% van de organisaties.
Digitalisering arbeidsvoorwaarden:
Overheid loopt voorop in
ontzorgen management
Steeds meer managers verwachten digi­
taal beheer en inzicht. In de publieke
sector worden hier stappen in gezet: 64%
van de managers kan digitaal aanvragen
en declaraties accorderen. In de overheid
is dit met 82% significant hoger dan
in de andere sectoren. Management­informatie met betrekking tot hun
mede­w erkers is voor 66% van de
managers beschikbaar. Ook hierin wijkt
de overheid positief af van het gemiddelde met 79%.
Ontzorging managers:
79%
Overheid
82%
71%
Onderwijs
58%
90
70
60
61%
Zorg & welzijn
80
61%
79%
77%
68%
69%
54%
52%
40
44%
44%
65%
59%
50
42%
Cultuur
68%
47%
37%
30
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Managers kunnen voor hen relevante managementinformatie met betrekking
tot hun medewerkers raadplegen.
Managers kunnen verlof aanvragen en declaraties digitaal accorderen.
20
Individueel Keuzebudget in
de overheid
10
0
Overheid
Onderwijs
Zorg & welzijn
Medewerkers hebben altijd en overal inzicht in hun arbeidsvoorwaarden.
Medewerkers kunnen eigen gegevens digitaal muteren.
Medewerkers kunnen ziekte, verlof, dossier, opleidingen etc. digitaal inzien.
54
Cultuur
Per 1 januari 2017 wordt als onderdeel
van de nieuwe cao Gemeenten 20132015 het individueel keuzebudget (IKB)
bij gemeenten ingevoerd. Het IKB sluit
aan bij de wens voor meer keuzevrijheid
voor medewerkers en is daarmee een
volgende stap in de modernisering van
arbeidsvoorwaarden. In het IKB worden
diverse op geld te waarderen arbeids­voorwaarden omgezet in een budget.
De medewerker kan dit budget
binnen de kaders naar eigen keuze(moment) besteden aan zelf te kiezen
arbeids­voorwaardelijke doelen, zoals een
opleiding, vrije tijd of geld.
55
De ondervraagde HRM’ers uit de overheid
zijn overwegend positief (61%) over
de ontwikkeling van het IKB binnen de
overheid. Slechts 42% ligt op schema bij
de invoering van het IKB.
Individueel Keuzebudget:
50
45
45%
40
35
36%
30
32%
29%
25
20
17%
15
10
16%
13%
5
6%
6%
1%
0
Helemaal
mee eens
Mee eens
Niet mee eens,
niet mee ons
Mee oneens
Helemaal
mee eens
Onze organisatie ligt op schema voor de invoering van het Idividueel Keuzebudget.
Het Individueel Keuzebudget in de overheid is een goede ontwikkeling.
Dit artikel is gebaseerd op een representatief landelijk onderzoek
onder 450 HRM’ers in de publieke sector, uitgevoerd door Kantar TNS .
56
57
Hoofdstuk 5
ORGANISATIEONTWIKKELING
58
59
ORGANISATIEONTWIKKELING | Expert aan het woord
Welke rol moet HRM
spelen bij organisatieveranderingen?
De publieke sector heeft de afgelopen jaren een aantal flinke
veranderingen doorgemaakt. Bezuinigingen op cultuur, markt­
werking in de zorg, decentralisaties in de overheid en aanpassingen
in het onderwijsstelsel hebben impact op organisaties in het
publieke domein. Achter deze organisaties zitten mensen die
deze veranderingen moeten doorvoeren. De afdeling HRM kan
een belangrijke rol spelen in het succes van deze organisatie­
veranderingen.
"Organisatieontwikkeling
gaat over respect voor mensen, tolerantie en begrip,
democratie en participatie, zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid van het
individu"
Sander van Deelen
60
Organisatieontwikkeling
in ontwikkeling
Vanaf het begin heeft het vakgebied
van organisatieontwikkeling theo­
rieën ‘van mensen en verandering’
ontwikkeld en toegepast in orga­
nisaties. Veel van de interventies, oor­
spronkelijk ontwikkeld door pioniers
in het werkveld, stellen de menselijke
waarde in de onderneming centraal.
De afgelopen jaren heeft het werkveld
wel de nodige kritiek gekregen. In de
nationale en internationale literatuur
komt steeds een aantal kritiekpunten
op organisatieontwikkeling naar
voren. Zo is de koppeling tussen het
gebruik van organisatieontwikkeling
interventies en het effect ervan
op bedrijfsresultaten (te) zwak,
is er geen duidelijk onderbouwde
toegevoegde waarde, geen dui­delijke definitie en semantiek van
organisatieontwikkeling
en
het
ontbreekt aan een goede theorie
over organisatieverandering. Organi­
satieontwikkeling speelt te weinig
in op de actuele vraagstukken van
opdrachtgevers. Er is te weinig
borging van de kwaliteit van de
organi­satieontwikkeling interventies
61
en van de organisatieontwikkeling prak­tijkbeoefenaar; ze doen eigenlijk maar
wat. Er wordt te eenzijdig de nadruk
gelegd op de zachte kant van organisaties,
zoals percepties en attitudes, en te
weinig balans gezocht met de harde
aspecten, zoals structuren en processen.
Organisatieontwikkeling is volgens
sommigen te veel waarde gebonden,
volgens anderen juist te weinig.
Hoewel
organisatieontwikkeling
de
afgelopen jaren de nodige kritiek heeft
gekregen, hebben veel elementen van
organisatieontwikkeling zich ontwikkeld
tot organisatorische standaarden (rou­
tines): een betere communicatie,
teambuilding, change management,
survey-onderzoek, meeting design,
feedback en het single en double loop
leren, organisatie ontwerp, effectieve
groepsprocessen, conflictoplossing, etc.
Ondanks de veranderende uitdagingen,
blijft een aantal onderwerpen een
‘constante factor’ in het werkveld van
organisatieontwikkeling. Deze onder­
werpen zijn de sleutel tot succesvolle
organisatieveranderingen.
- Hoe bouwen aan een duurzame
high-performance organisatie?
- Hoe adequaat bouwen aan
betrokken medewerkers?
- Hoe afstemmen en integreren van
diverse culturele elementen?
- Hoe ervoor zorgen dat
62
communicatiekanalen blijven stromen?
- Hoe de organisatie te helpen wendbaar
(omgeving sensitief) en flexibel te
worden?
Meer samenwerking tussen
organisatieontwikkeling en HRM
In de afgelopen decennia zijn de orga­nisatieontwikkeling en de aca­de­mische gemeenschap trouw gebleven
aan hun oorspronkelijke waarden,
zoals respect voor mensen, tolerantie
en begrip, democratie en participatie,
zelfsturing en eigen verantwoordelijk­
heid van het individu. Wel paste
organisatieontwikkeling
hun
benaderingen en methoden aan om de
belangrijkste organisatie kwesties aan
te pakken. Specialisten in het werkveld
van organisatieontwikkeling geloven
dat het menselijk kapitaal en de kwaliteit
van de relaties tussen mensen en tussen
mens en organisatie, meer dan ooit
belangrijk zijn bij het voorspellen van het
succes van de organisatie. Het werkveld
organisatieontwikkeling
moet
met
behoud van haar waarden gelijktijdig op
zoek gaan naar innovatieve oplossingen
voor de nieuwe uitdagingen voor orga­
nisaties. Ze moet hier nog meer de
samenwerking en verbinding zoeken
met het HRM-werkveld. HRM heeft de
afgelopen jaren een grotere strategische
rol verworven. Dit heeft geleid dat de
HRM agenda is uitgebreid tot alle aspecten
van de processen waarbij mensen/
medewerkers betrokken zijn. Daarnaast
wordt van HRM een leidende proactieve
rol verwacht bij organisatieontwerp
en organisatieverandering. Organisatie­
ontwikkeling kan HRM een framework
bieden waarbinnen zij hun kennis
en vaardigheden kunnen toepassen.
Daarnaast kan organisatieontwikkeling
HRM-professionals gelijktijdig onder­
steunen bij:
- transformatie
- werk op organisatieontwerp
- ontwerpen en leveren van leer
interventies
- het gezond en fit houden van
organisaties voor toekomstige
uitdagingen
HRM en (lijn)management
hand in hand voor succes
HRM kan het beste effectieve orga­
nisatieontwikkeling ondersteunen via
(lijn)managers; dit zijn de primaire beoefenaars van organisatieontwikkeling.
Managers houden de ‘poortwachters’
rol, zij staan voor de bescherming en
verbetering van het organisatieklimaat
en de prestaties. HRM moet nauw
samenwerken met managers en ze
helpen om deze organisatieontwikkeling
rol in te vullen. Zodat managers hun
impact begrijpen bij de verbetering
van het organisatieklimaat en de
prestaties, en voor ogen houden dat
een organisatie eerst een menselijk
systeem is en daarna een technisch
systeem. HRM moet waarborgen dat
management eigenschappen bestaan
uit transformationele en niet alleen
transsectionele.
Managers moeten werken aan hun
vermogen (big) data te interpreteren en
te vertalen in effectieve strategieën. Ze
moeten ervoor zorgen dat hun organisaties
relevant blijven voor hun belangrijkste
stakeholders. Voldoende kennis hebben
van Human Dynamics om ervoor te zorgen
dat er flexibele en robuuste processen
bestaan. Samen met medewerkers een
organisatiecultuur weten te creëren die
medewerkers ruimte geeft om te leren.
Zodat zij mensen kunnen inspireren om
samen slimme oplossingen te bedenken
voor de veranderingen waar de publieke
sector mee te maken heeft.
Sander van Deelen
HRM-consultant
[email protected]
63
ORGANISATIEONTWIKKELING | Onderzoek Kantar TNS
Organisatieontwikkeling
behoeft aandacht
Competenties organisatie:
80
70
71%
65%
60
Organisatieontwikkeling is een thema dat alleen weggelegd is voor
HRM’ers die zich bezighouden met strategische vraagstukken. Desondanks is het voor 27% van de HRM’ers voor de komende jaren één van de
drie belangrijkste thema’s. Voor 6% zelfs het belangrijkste thema. Vooral
in de overheid en cultuur wordt dit thema de komende tijd belangrijk.
Het functioneren van een organisatie
valt of staat bij de mensen die er werken.
De HRM’ers in de publieke sector
zijn positief over de medewerkers, de
managementkwaliteiten van de leidinggevenden en het besturingsmodel. Medewerkers beschikken over het algemeen
over de juiste competenties voor hun
baan (63%). Slechts 11% denkt dat
medewerkers niet de juiste competenties
hebben. Vooral in zorg & welzijn worden
de competenties van medewerkers goed
beoordeeld. 71% van de ondervraagden
vertrouwt op de competenties van medewerkers. De overheid scoort met 50% het
laagst en wijkt significant af van de andere
sectoren.
De managementkwaliteiten van de leidinggevenden kunnen op wat meer kritiek
64
rekenen van HRM’ers: 48% vindt dat
ze die voldoende bezitten. Opvallend is
dat 22% vindt van niet, de rest twijfelt.
Vooral in de overheid is veel kritiek
op de managementkwaliteiten van de
leidinggevenden. Slechts 39% vindt deze
van voldoende niveau en 33% vindt van
niet. Hierin wijkt overheid ook weer
significant af van de andere sectoren.
Over het besturingsmodel zijn de HRM’ers
overwegend positief (54%). Slechts 16%
vindt dat dit niet aansluit bij de eisen die de
omgeving stelt. In de cultuursector is dit
slechts 5% en ook hier scoort de overheid
weer slecht: 24% vindt van niet.
63%
55%
50
50%
49%
56%
53%
56%
54%
48%
40
39%
30
20
10
0
Overheid
Onderwijs
Zorg & welzijn
Cultuur
Onze medewerkers hebben de juiste competenties voor hun baan.
Leidinggevenden binnen onze organisatie bezitten voldoende managementkwaliteiten.
Het besturingsmodel van onze organisatie sluit voldoende aan op de eisen
die de omgeving aan ons stelt.
Publieke sector verdeeld over
flexibiliteit bij piek en ziek
HRM’er zijn verdeeld over de flexibiliteit
van de organisatie bij piek en ziek: 48%
vindt dat de organisatie flexibel genoeg
is. Vooral in de overheid is men nog
niet flexibel genoeg bij piek en ziek.
In de cultuursector zijn de HRM’ers
wel positief over de flexibiliteit van de
organisatie bij het opvangen van tijdelijke
onderbezetting.
65
Overheid
44%
Onderwijs
47%
Zorg & welzijn
direct gevolg van deze bezuinigingen.
Maar als je aan de HRM’ers in de culturele
sector vraagt of het tot de gewenste
organisatieveranderingen heeft geleid,
dan is dit de mening van nog geen kwart
van de HRM’ers.
De culturele sector heeft de afgelopen
periode te maken gekregen met
ingrijpende organisatieveranderingen.
De bezuinigingen op cultuur zijn groot
ge­weest. Andere bronnen van inkomsten
en ingrijpende veranderingen waren een
Onze organisatie is flexibel genoeg bij piek en ziek:
50%
Cultuur
Bezuinigingen op cultuur hebben geleid tot de gewenste
organisatieveranderingen:
56%
0
10
20
30
40
50
60
7%
Organisatiecultuurprogramma
ten behoeve van organisatieveranderingen
De cultuur van de organisatie is essentieel
voor het succes. Bij de implementatie van
organisatieveranderingen worden organisatiecultuur programma’s geregeld inge-
zet. Volgens 54% van de ondervraagden
zijn deze programma’s van essentieel
belang bij een dergelijke verandering.
Vooral in de overheid (62%) is men
overtuigd van deze methodiek. In de
culturele sector is men minder positief:
slechts 40% denkt dat dit essentieel is.
0
16%
10
20
Helemaal mee eens
Mee oneens
32%
30
40
Mee eens
50
32%
60
70
80
14%
90
100
Niet mee eens, niet mee oneens
Helemaal mee oneens
Organisatiecultuurprogramma’s zijn van essentieel belang bij het
implementeren en borgen van een organisatieverandering:
Overheid
62%
Onderwijs
49%
Zorg & welzijn
57%
Cultuur
40%
0
66
10
20
30
40
50
60
70
Dit artikel is gebaseerd op een representatief landelijk onderzoek
onder 450 HRM’ers in de publieke sector, uitgevoerd door Kantar TNS .
67
Hoofdstuk 6
E-HRM
68
69
E-HRM | Expert aan het woord
Hoe e-HRM de wereld van
HRM gaat veranderen
Aan de digitalisering van ons dagelijks leven zijn we gewend geraakt.
We kopen digitaal, verkopen digitaal, bankieren digitaal en regelen onze
overheidszaken digitaal. Als we deze ontwikkelingen vergelijken met de
wereld van tien jaar geleden, zonder smartphones maar met acceptgiro’s
en blauwe enveloppen, dan is er veel gebeurd. En als we naar de nabije
toekomst kijken met zelfrijdende auto’s, robots die zorgoperaties kunnen
uitvoeren en het steeds slimmer worden van kunstmatige intelligentie
kunnen we ook nog veel verwachten. Ook op het vlak van (e-)HRM.
"Om in een digitale wereld
het verschil te kunnen
maken wordt juist de
menselijke benadering
van cruciaal belang"
Juriaan van der Zwan
70
Als we naar de rol van HRM kijken
dan is deze de afgelopen decennia
enorm veranderd. Het begon ooit met
het faciliteren van personeelszorg aan
medewerkers werkzaam aan de lopende
band. Dit groeide de jaren erna naar het
inzicht dat medewerkers de belangrijkste
groep belanghebbenden in een organisatie
zijn. Eind jaren tachtig van de vorige eeuw
veranderden de denkbeelden rondom
HR door economische, technologische,
sociale en culturele veranderingen. Het
Binnen het huidige werkveld van HRM kom je tegenwoordig grofweg
drie niveaus tegen:
NIVEAUROL
TAAKINVULLING
Strategisch
Business Partner
Strategische analyse van toekomstige personele behoefte,
uitwerken beleidsscenario’s en ontwikkelen HRM-beleid.
Tactisch Advies
Uitwerken van beleidsplannen in personeelsinstrumenten,
formatieplannen, procedures, etc.
Operationeel Beheer
Dagelijkse activiteiten m.b.t. in-, door- en uitstroom
van medewerkers.
71
personeel werd vanaf toen daadwerkelijk
gezien als een bepalende factor voor
het succes van de organisatie. Hierdoor
verschoof de ‘zorgkant’ naar aandacht voor
management van personeel. Vanaf toen
werd meer en meer gesproken in termen
als Human Capital, Human Resources en
Human Resource Management (HRM).
Als de afdeling HRM wil acteren als
strategisch partner van het management,
directie en/of bestuur, dan is het
gebruik van e-HRM onontbeerlijk. De
resultaten van het onderzoek van Kantar
TNS onder HRM’ers in de publieke
sector onderschrijft dit. Tegenwoordig
gebruiken 4 op de 5 organisaties e-HRM.
Bijvoorbeeld als ondersteuning bij HRadministratie, HR-informatie, recruitment
en het aggregeren van (strategische)
stuurinformatie. Maar de ontwikkelingen
op het gebied van e-HRM staan niet
stil. Nu is het tijd om de volgende stap te
maken.
Voorbeelden van E-HRM:
Integratie
in intranet of
internet
Geen losstaande toepassingen, maar dezelfde look and feel voor alle
informatievoorzieningen in de organisatie voor medewerkers, maar ook
voor de flexibele schil.
E-recruitment
Sollicitanten Self Service. Vooral ondersteunend bij automatisch scoren
op selectiecriteria en objectieve eisen.
E-assessment
Online selectie assessments
E-onboarding
Toepassen van game-elementen en simulaties tijdens de onboardingsfase
van nieuwe medewerkers.
E-benefits
Online je beloning samenstellen. Voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld
Individueel keuzebudget (IKB).
E-development
Online beschikbaar maken van tools waarmee medewerkers zichzelf
kunnen ontplooien: loopbaanpaden, opleidingsmogelijkheden,
ontwikkelingscriteria.
E-learning
Een interactief leersysteem waarmee plaats- en tijdsonafhankelijk
onderwijs gegeven wordt.
E-satisfaction
Online uitvraag van medewerkerstevredenheid bij reorganisaties en
op peilstokmomenten.
E-informatie
Alle vastgelegde informatie uit bovengenoemde modules geprojecteerd
in slimme, heldere en doorklikbare cockpits en rapportages.
Door bovenstaande onderdelen te ontwikkelen wordt e-HRM minder operationeel, maar
steeds meer tactisch en strategisch ingezet. Dat is ook de plaats die e-HRM verdient.
72
Wordt HRM e-HRM?
Als de wereld om ons heen steeds meer
digitaal wordt, betekent dat ook iets voor
HRM. Het wordt steeds meer digitaal
gedreven, gefaciliteerd door steeds betere
software die ondersteunt op de meer
tactische en strategische vraagstukken.
Zeker nu alles beschikbaar is in de cloud.
Héél erg kort door de bocht worden
HRM-activiteiten dan in veel gevallen
omgezet naar e-HRM activiteiten.
De factor Mens wordt
belangrijker dan ooit
In 2013 zei de CEO van de Chinese
elektronicafabriek Foxconn: “We hebben
een miljoen werknemers, in de toekomst
hebben we een miljoen robots.” Hij
verwacht in de toekomst alleen nog
menselijke technici en ingenieurs nodig
te hebben. Als dit op termijn algemeen
gedachtengoed wordt, dan betekent dat
enorm veel voor de factor mens in de
organisatie. Kapitaal zal de plaats innemen
van arbeid. Dat zal heel wat impact hebben
op de rol van HRM.
personeelsbestand, maar nog belangrijker
inzicht in elke medewerker specifiek. De
voorbeelden die hierboven genoemd
worden, gaan vooral over de ontwikkeling
van mensen. Dat is naast gemak en
efficiency vooral de grootste toegevoegde
waarde van de digitalisering van HRM.
Het stelt organisaties veel beter in staat
om het beste uit mensen te halen. Want
mensen zijn en blijven belangrijk voor een
organisatie. Zij leveren meerwaarde door
hun creativiteit, empathie en passie. Dit
zijn zaken die computers nu en zeker ook
de eerstvolgende decennia niet of maar op
zeer beperkte schaal kunnen nabootsen.
Daar heb je dus mensen voor nodig. En
zonder mensen geen innovatie. En zonder
innovatie geen ontwikkeling naar een
meer digitale wereld.
Juriaan van der Zwan
manager outsourcing
[email protected]
Om in een steeds meer digitale wereld
het verschil te kunnen maken wordt juist
de menselijke invulling, de menselijke
benadering van cruciaal belang. Door
e-HRM op de juiste manier geïntegreerd in
te zetten kunnen veel processen efficiënter
worden uitgevoerd. Daarnaast creëert
deze aanpak overzicht en inzicht in het
73
E-HRM | Onderzoek Kantar TNS
Het nut van e-HRM
E-HRM onderschat?
Maar wat is dan precies het nut van
e-HRM? Waar moet het toe leiden.
Veel HRM’ers (40%) geven aan dat ze
door e-HRM meer kunnen focussen
op strategische vraagstukken. 16%
vindt van niet. In 45% van de gevallen
leidt het tot een vermindering van de
administratieve werkzaakheden. In slechts
Al jaren wordt e-HRM gezien als de belangrijkste trend waar HRM’ers niet
omheen kunnen. Uit het onderzoek van Kantar TNS blijkt dat e-HRM voor
13% van de HRM’ers één van de drie belangrijkste focusgebieden voor de
komende jaren is. Voor slechts 2% het belangrijkste. Anno 2016 is een goed
moment om hier eens de peilstok in de steken. Wat levert het nu precies
op? En heeft het de verwachtingen waargemaakt?
Onderschatting nut e-HRM
wordt. Diegene die er wel een mening
over hebben zijn gelijk verdeeld: 26% is
het ermee eens, 24% mee oneens.
Veel van de HRM’ers vinden het lastig
om in te schatten of e-HRM onderschat
Het effect van e-HRM:
80
70
78%
60
50
63%
57%
55%
51%
37%
38%
35%
30%
20
56%
52%
50
10
60%
60
0
40
36%
Overheid
Onderwijs
Zorg & welzijn
Cultuur
Managementinformatie helpt mij als HRM’er om beleid te onderbouwen.
Door e-HRM kan ik me meer focussen op strategische vraagstukken.
4%
14%
19%
4%
1%
19%
20%
4%
4%
E-HRM leidt tot een vermindering van de (administratieve) werkdruk.
19%
22%
3%
3%
6%
20
29%
27%
30
10
41%
30
70
46%
45%
40
HRM onderschat het nut van e-HRM:
14% van de gevallen niet. Over managementinformatie door e-HRM is bijna
iedereen onverminderd enthousiast.
Slechts 7% ziet managementinformatie
niet als een mogelijkheid om het beleid
mee te onderbouwen. Vooral in de
overheid slaat e-HRM aan. Zij zien op
alle drie de onderwerpen significant meer
voordeel dan de andere sectoren.
0
Overheid
Onderwijs
Helemaal mee eens
Mee oneens
74
Mee eens
Helemaal mee oneens
Zorg & welzijn
Niet mee eens, niet mee oneens
Cultuur
Dit artikel is gebaseerd op een representatief landelijk onderzoek
onder 450 HRM’ers in de publieke sector, uitgevoerd door Kantar TNS .
75
Hoofdstuk 7
RECRUITMENT
& EMPLOYER
BRANDING
"CV’s en vacatures
sterven uit, inzet
mobiele apparaten
groeit"
Rachel Janssen
RECRUITMENT & EMPLOYER BRANDING |
Expert aan het woord
Recruitment 2.0: bouw aan
een sterk werkgeversmerk
Als HRM-professional ben je op zoek naar medewerkers die zo lang mogelijk
toegevoegde waarde leveren voor de organisatie. Die toegevoegde waarde
is namelijk essentieel voor de groei van de organisatie. Als je inzet op deze
quality of hire wordt de cultural fit, gebaseerd op de organisatienormen en
-waarden, alleen maar beter. Door talenten op deze manier te binden en
boeien wordt ingezet op lange termijn kwaliteit.
Het grootste probleem met de quality
of hire wordt echter al snel duidelijk.
Over het algemeen zijn organisaties niet
bereid om drie keer de cost per hire te
betalen voor één quality of hire. Terwijl
uit onderzoek blijkt dat een outperformer
- iemand die beter presteert dan de functie
eist - vaak tot 20 keer meer oplevert dan
een reguliere aanname. Waarom doen
recruiters een jaar lang hun best om
minder uit te geven aan werving, terwijl
één bad hire al een grotere schadepost
oplevert? Inmiddels groeit dit besef
en is er een langzame transitie gaande,
die wordt aangejaagd door Talent
Management Systemen, waarbij HRMperformance en recruitmentsystemen aan
elkaar gekoppeld worden.
78
Transformatie naar profit-centrum
Voordat je start met het verbeteren van de
quality of hire, is het goed te weten hoe
je er momenteel voor staat. Er zijn wel
100 redenen te verzinnen waarom je de
quality of hire niet zou kunnen uitrekenen.
En toch kom je hiermee verder dan je in
eerste instantie denkt:
1 Begin klein
Start op een afdeling waar de resultaten
van een individuele medewerker meet­
baar zijn.
2Turf
Vraag een collega om de hires van een
jaar geleden op basis van het HRMbeoordelingssysteem te categoriseren in
79
‘bad hire’, ‘performer’ en ‘outper­former’.
Zo krijg je al snel een overzicht.
3 Krijg zicht op de kosten
en opbrengsten
Probeer bij de afdeling financiën een
inschatting te krijgen van de kosten en
opbrengst van een gemiddelde mede­werker. Vraag ook wat een ‘outperformer’ gemiddeld meer oplevert en
wat de kosten van een ‘bad hire’ zijn.
4Zoek verbanden
Zet de bad hires en de outperformers op
een rijtje en leg ze naast de werving- en
selectieprocedure. Zie je een verband
tussen de procedures bij de bad hires en
die van de outperformers?
Wie de focus verlegt van cost per
hire naar quality of hire, ziet met
enkele uren werk een volledig nieuwe
recruitmentwereld opengaan. Resultaat
dat gezien wordt aan de directie- of
bestuurstafel.
Aan de slag met quality of hire
Als je eenmaal inzicht hebt in hoe je ervoor
staat, kun je gericht aan de slag met het
vergroten van de quality of hire. Als het
goed is heb je meer inzicht in de successen
en teleurstellingen en heb je een beeld gevormd van de manier waarop de organisatie werving- en selectieprocedures heeft
ingericht. Wat kun je doen om de quality
80
of hire te vergroten en daarmee de kans op
teleur­stellingen aanzienlijk te ver­kleinen?
1 Sterk werkgeversmerk
Nu het aanbod op de arbeidsmarkt kleiner
wordt, komt het ‘marketing persuasive
problem’ om de hoek kijken: de moeite die
het kost om talent te verleiden voor jouw
organisatie te komen werken. Een sterk
werkgeversmerk is niet alleen essentieel
om talent aan te trekken, maar ook om
talent blijvend aan de organisatie te binden.
In de praktijk zien we nog steeds dat er
vaak korte termijnacties worden ingezet
in de vorm van directe werving. Gevolg
hiervan is dat organisaties alleen nog maar
meer moeite zullen hebben om talent aan
te trekken.
2 Candidate journey
Niet alleen het werkgeversmerk, maar ook
vooral de kandidaat moet centraal staan
bij alle recruitmentactiviteiten. Vaak is
het eigen proces leidend en wordt tijdens
de oriëntatie- en sollicitatieprocessen
nauwelijks rekening gehouden met de
beleving van de kandidaat (oftewel de
‘candidate journey’). Een gemiste kans,
want hoe beter de relatie is, hoe beter de
uiteindelijke match. Bovendien worden
zo ook afgewezen kandidaten toch
ambassadeurs voor je organisatie.
3 Zet in op referral
Referral recruitment (‘via via’ werving)
wordt steeds meer toegepast bij het werven van nieuwe medewerkers. Dit is niet
zo vreemd, aangezien referral recruitment
het meest succesvolle wervingsconcept is
met een zo hoog mogelijk rendement:
lage kosten, hoge kwaliteit kandidaten,
snelle resultaten, eenvoudig, betrouwbare bron en minder verloop van personeel. Met de aankomende schaarste op
de arbeidsmarkt en opkomst van social
media zal referral recruitment alleen nog
maar een hogere vlucht nemen.
Recruitment van de toekomst
Recruitment is volop in ontwikkeling en
daarin speelt digitalisering een belangrijke
rol. Zo sterven cv’s en vacatures langzaam
uit en groeit de inzet van mobiele
apparaten. Video-interviews zeggen
meer dan men verwacht en ook swipen
steeds meer mensen naar een nieuwe
baan. Relatiesites zoals Tinder pionieren
al langer met matchingstechnieken en
deze methode neemt naar verwachting
ook binnen recruitment een grotere vlucht
in de toekomst.
Digitale inspiratie:
-Chatbots:
een geautomatiseerde gesprekspartner
die vragen van bijvoorbeeld sollicitanten
beantwoordt. Dit ondersteunt werk­
gevers in het creëren van een goede
candidate journey.
- Virtual reality:
Video’s waarin je 360° rond kunt kijken
lijken ver weg, maar langzaamaan komen
ze al in gebruik. Bedrijven als General Mills
zijn al begonnen met het gebruik van deze
technologie in recruitmentmarketing om
potentiële sollicitanten te interesseren.
De videobeelden genereren een wowervaring die afstraalt op het bedrijf.
- Clearwater Report:
video staat op doorbreken in de
wervingswereld. Deze tool analyseert
micro-expressies in het gezicht en
kan daarmee iets zeggen over de
persoonlijkheid van de kandidaat,
zonder 100 vragen te stellen. Dit is
wetenschappelijk onderbouwd.
- Online assessments:
Solliciteren kan tegenwoordig eenvoudig
met 1 klik en met elk device. Maar we
zoeken niet de snelste of beste sollicitant
met het perfecte cv, we zoeken de beste
wmo-consulent, beste onderwijzer of
beste trainee op basis van prestaties
of potentie. Daarnaast zegt tien jaar
werkervaring niet zoveel, iemand met
drie jaar ervaring kan beter zijn. Om die
verschillen duidelijk te krijgen worden
online assessments gebruikt.
Rachel Janssen
HRM-consultant
[email protected]
81
"Een groep jonge
enthousiastelingen bij
elkaar zetten en er het
predicaat traineeship
op plakken is niet
voldoende"
RECRUITMENT & EMPLOYER BRANDING |
Expert aan het woord
Jong talent in de publieke
sector laten slagen met
traineeships
Koen de Rooij
Meer dan ooit zien organisaties in de publieke sector nut en noodzaak tot
vernieuwing en innovatie. Dit valt echter moeilijk te forceren, aangezien
vernieuwing voornamelijk ‘van binnenuit’ komt. Traineeships kunnen een
waardevolle bijdrage leveren aan deze interne vernieuwing. Wat maakt nu
dat dit concept écht werkt?
De ‘why (not)’ van traineeships
Een weldoordacht traineeship kan
als waardevol mobiliteits- en HRinstrument bijdragen aan diverse
organisatiedoelstellingen. Denk aan het
ontwikkelen van een sterke ‘employer
brand’ en het stimuleren van een ‘push’
in de ontwikkeling en mobiliteit van
huidige en bestaande medewerkers.
Ook het lerend vermogen van de
organisatie krijgt een stimulans. Het
delen van kennis en ervaringen met
collega’s kan leiden tot een snelle(re)
adoptie van digitale tools en nieuwe
samenwerkingsvormen.
82
In de praktijk blijkt dat lang niet alle
traineeships in de uitvoering slagen.
Belangrijkste
oorzaken
zijn
het
ontbreken van een duidelijke koppeling
tussen het traineeship en de bredere
organisatiedoelstellingen (‘het traineeship
is een doel op zich’), te weinig regie
en focus vanuit de (project)organisatie
en een mismatch tussen de geworven
traineeprofielen en de daadwerkelijke
behoefte van de organisatie door
een vertekend toekomstbeeld aan de
voorkant.
83
Onze visie: persoonlijk en
professioneel
Een groep jonge enthousiastelingen
bij elkaar zetten en er het predicaat
traineeship op plakken is niet voldoende.
Een succesvol traineeship kent een balans
tussen ‘harde’ (professionele) en ‘zachte’
(persoonlijke) aspecten. Uitgangspunt
van een publieke organisatie moet zijn
om trainees optimaal te faciliteren in hun
ontwikkeling. Enerzijds professioneel
door hen vanuit een weldoordacht
concept de organisatiecultuur over te
brengen, inhoudelijke uitdagingen te
geven, op te leiden en in een (regionaal)
netwerk te laten opereren. Anderzijds
persoonlijk door trainees coaching,
ruimte, vrijheid en vertrouwen te geven
om zelf vanuit hun eigen frisse blik een
waardevolle bijdrage te leveren aan de
organisatiedoelstellingen.
Wie zijn die (potentiële) trainees?
In onze visie kenmerkt deze generatie
trainees zich als leergierig en continu
op zoek naar feedback en inspirators
die hen op nieuwe ideeën brengt. Als
‘digital natives’ groeien zij op in de 24/7
maatschappij waarin creatief, (digitaal)
multidisciplinair denken belangrijk is.
Ervaringen opdoen via verschillende,
compacte (digitale) leervormen (‘hoe’)
vinden zij belangrijker dan het aanleren
van ‘te googelen’ kennis (‘wat’). ICT moet
in het (samen)werken ondersteunen op
84
een manier die zij prettig vinden, ‘chooseyour-own-device’ is het motto.
Wat maakt een traineeship
succesvol, nu en in de toekomst?
Voor een succesvol traineeprogramma zijn
de volgende persoonlijke en professionele
aspecten van belang:
1.Projectmatige aanpak met
regie en focus
Een traineeship zet je niet ‘zomaar’
even op. Veel initiatieven stranden door
afwezigheid van een goede businesscase
en een duidelijk projectplan dat draag­
vlak geniet in de organisatie. De basis
vormt het formuleren van heldere uit­
gangs­punten en randvoorwaarden. Denk
hierbij aan:
- De koppeling naar bredere
organisatiedoelstellingen en
(HRM-)beleid. Hoe past een
traineeship in het ‘grotere’ plaatje
van organisatiedoelstellingen en
bijbehorende HR-visie?
- Het formeren van een compacte
projectgroep, inclusief duidelijke
toleranties (tijd, budget, kwaliteit).
- De ‘scope’ van het traineeship,
waaronder de focus (specialistische
of juiste generalistische rollen?),
structuur (verhouding ‘werktijd’ vs.
leertijd’) en duur.
- Het formaliseren van afspraken
over zaken als het vaststellen van
projecten waarop trainees ingezet
worden inclusief ‘afnamegaranties’
door afdelingen/organisaties,
rouleer- en contractmogelijkheden
en begeleiding op en buiten de
werkvloer. Zeker bij een regionaal
traineeship met meerdere
deelnemende organisaties zijn
afspraken hierover essentieel.
- Het vaststellen van het perspectief
dat trainees kan worden geboden
na afloop van het traineeship.
Gaan we voor baanzekerheid of
werkzekerheid?
2.Krachtig (leer)ontwerp met
duidelijke bouwstenen
Als het gaat om het ontwikkelen en
opleiden van jonge professionals als
de ‘kern’ van traineeships, geloven wij
dat dit het beste vormt krijgt vanuit een
zogenaamde 70-20-10 verhouding :
- 70% ‘learning by doing’ (ervaring
opdoen op de werkvloer)
- 20% leren door of via anderen
(individuele coaching, intervisie)
- 10% leren in een ‘gekaderde
leersetting’ (kennis- en vaardig­
heidstrainingen, gamificatie).
Als het gaat om ‘soft-skills’ zijn net­
werken, community-building, ver­binding en impact maken en ondernemerschap creëren belangrijke kwaliteiten. Sta bij de opleiding rondom
deze kwaliteiten en inhoudelijke
thema’s uitgebreid stil bij de kennis
en kunde die eigen collega’s kunnen
inbrengen. Positief effect is vaak dat
zij ‘geïnfecteerd’ raken met goede
ervaringen met trainees. Dit draagt bij
aan het commitment.
3.‘State of the art’ werving en
selectie met aandacht voor
employer branding
Nadat de doelgroep zorgvuldig is be­
paald, volgt het werving- en selectie­traject. Een paar tips:
- Organiseer als één van de stappen in
het proces een evenement, waarbij
met name ook aandacht is voor een
reëel beeld van het traineeship en de
organisatie waarin trainees terecht
komen. Creëer een goede balans
tussen inspanning (individuele
opdracht, speeddate) en ontspanning
(lunch, rondleiding, gesprek met
directielid).
- Kies voor een onderscheidende
online wervingscampagne via social
media, waarbij door inzet van video’s
kandidaten persoonlijk kennis
kunnen maken met de organisatie.
Verrijk dit met persoonlijke verhalen
van andere trainees of medewerkers.
Storytelling werkt!
- Integreer videosollicitaties als een
eerste stap in het selectieproces,
zeker wanneer je veel aanmeldingen
85
verwacht. Voor sollicitanten
uit de doelgroep een moderne,
verfrissende insteek die aansluit
bij hun belevingswerelden voor de
organisatie heel veel tijdswinst.
4. Het belang van onboarding
Organisaties die weinig tijd en ener­
gie steken in het goed opvangen
en begeleiden van trainees in de
introductie/onboardingsperiode,
hebben een grotere kans op
vroegtijdig verloop. Ruim hier een
aantal weken voor in en prikkel
trainees door diverse activiteiten op
inhoud (kennis van de diensten),
organisatiecultuur en samenwerking.
Identificeer daarnaast één of meerdere innovatieprojecten die de trainees als groep overstijgend kunnen
aanpakken. Een eerste indruk kun je
als organisatie maar één keer maken!
5. Ken je trainees
In onze ervaring is een onmisbaar
onderdeel van de professionele ont­wikkeling inzicht in de eigen
effectiviteit. Waardevolle nulmeting
is om vanuit een persoonlijkheidsvragenlijst en model (bijvoorbeeld Insights Discovery®) trainees
inzicht te geven in hun eigen
persoonlijkheid, werkstijl en drijfveren. Hierop kan steeds worden
86
teruggegrepen bij de plaatsing op
projecten en individuele coaching,
wat de motivatie en energiebalans
van trainees ten goede komt. Geef
daarbij vertrouwen en rugdekking.
6. Doe actief aan verwachtingsmanagement
Essentieel gedurende de hele opzet
en uitvoering van het traineeship blijft
het managen van verwachtingen.
Schets een duidelijk beeld van wat
trainees van de organisatie mogen
verwachten (en wat niet), maar
maak ook duidelijk aan trainees
welke verwachting de organisatie
richting hen heeft op het gebied van
prestaties, houding en gedrag. Hoe
realistischer deze verwachtingen
zijn, hoe groter de kans dat dit
vroegtijdige uitval en ontevredenheid
met het traject voorkomt. Evalueer
tijdens het traineeship ook periodiek
met trainees en stakeholders en
durf tussentijds aanpassingen in het
programma te maken op basis van
voortschrijdend inzicht.
Koen de Rooij MSc
manager consultancy & opleidingen
[email protected]
RECRUITMENT & EMPLOYER BRANDING |
Onderzoek Kantar TNS
Werving en selectie nog
niet ‘anno nu’
De afgelopen jaren had de publieke sector voor de meeste functies te maken
met een ruime arbeidsmarkt. De komende jaren ontstaat er een steeds
krappere arbeidsmarkt. Niet alleen ICT-professionals en leraren wiskunde,
maar over de brede linie zal deze krapte merkbaar zijn. Recruitment en
employer branding is daarom een thema dat de komende jaren hoger op
de prioriteitenlijst komt. Op dit moment is dit bij slechts 9% één van de drie
belangrijkste thema’s. Bij slechts 2% het belangrijkste thema. In de overheid
is het overigens bij maar liefst 19% één van de belangrijkste thema’s.
Werving en selectie:
82%
Overheid
39%
75%
Onderwijs
34%
76%
Zorg & welzijn
31%
74%
Cultuur
33%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Werving en selectie doet onze organisatie het liefst zelf.
Onze HRM afdeling beschikt over de competenties om ‘recruitment anno nu’
op de juiste manier binnen de organisatie vorm te geven en uit te voeren.
87
HRM doet werving het liefst zelf,
maar twijfelt of ze dit wel kan
Onderdeel van HRM-beleid en in
samenwerking met marketing
Maar liefst 77% geeft aan dat de organisatie
werving en selectie het liefst zelf doet.
Binnen de overheid is dit zelfs 88%. Een
kleine 4%, in het onderwijs overigens
8%, doet de werving en selectie liever
niet zelf. Desondanks denkt slechts 34%
van de HRM’ers dat ze de competenties
hebben om ‘recruitment anno nu’ op de
juiste manier binnen de organisatie vorm te
geven en uit te voeren.
De helft van de HRM’ers is ervan
overtuigd dat employer branding in nauwe
samenwerking met marketing opgepakt
moet worden. Slechts 10% vindt van niet.
Het verankeren van employer branding in
het HRM-beleid kan ook op goedkeuring
van 50% van de HRM’ers rekenen. Slechts
8% vindt dat dit niet thuishoort in het
HRM-beleid. In de overheid is men hiervan
significant meer overtuigd dan in de andere
sector: maar liefst 63% vindt dat employer
branding in het HRM-beleid hoort.
Employer branding:
55%
Overheid
63%
45%
Onderwijs
47%
44%
Zorg & welzijn
43%
47%
Cultuur
49%
0
10
20
30
40
50
60
70
Employer branding vraagt om een nauwe samenwerking tussen HRM en Marketing.
Employer branding moet onderdeel zijn van HRM-beleid.
Dit artikel is gebaseerd op een representatief landelijk onderzoek
onder 450 HRM’ers in de publieke sector, uitgevoerd door Kantar TNS .
88
89
DE
TOEKOMST
VAN HRM
90
91
De toekomst van HRM
KENNIS DELEN
VERMENIGVULDIGT
DE VOORUITGANG
De toekomstige rol van HRM wordt bepaald door
een complex krachtenveld van technologische ont­
wikkelingen, sociaal-maatschappelijke trends en (juri­
dische) kaders waarbinnen mens én organisatie zich
bewegen. In de exponentiële tijd waarin wij leven
creëren deze krachten samen nieuwe mogelijkheden
en oplossingen die enige tijd geleden nog ondenkbaar
waren. Denk aan voorbeelden als muziek luisteren
via Spotify of een kamer boeken via Airbnb. Inmiddels
gemeengoed, maar enkele jaren geleden was dit nog
onmogelijk.
Er zijn ook voorbeelden te vinden die dichter bij de publieke
sector liggen. Zo heeft de gerenommeerde universiteit Harvard
sinds enkele jaren de mogelijkheid om gratis online colleges te
volgen. En wie het Metropole Orkest live wil horen, hoeft niet
meer naar een concertgebouw te gaan, maar kan via een eigen
app live het concert streamen op elke plek ter wereld waar
internet beschikbaar is.
Bezit en beschikbaarheid
Deze voorbeelden laten zien dat bezit minder belangrijk wordt
en dat het in deze tijd meer gaat over beschikbaarheid en het
delen van informatie en waarde. De verschuiving van ‘bezit’ naar
92
‘beschikbaarheid’ wordt vooral versterkt door technologische
ontwikkelingen die dit mogelijk maken. Zo creëerden we volgens
Google in 2013 in twee dagen al evenveel data en informatie als
in de tien jaren daarvoor. Deze is veelal gratis beschikbaar en
kan eenvoudig worden gedeeld. De verschuiving van bezit naar
beschikbaarheid zorgt daarnaast voor een belangrijke sociaalmaatschappelijk trend; de focus op het individu (individualisering)
kan zich nog sterker ontwikkelen. Een individu wordt minder
afhankelijk van een (beperkt) bezit maar heeft de beschikking over
een steeds groter wordende mogelijkheid om kennis, informatie
en zaken van ‘waarde’ direct te bereiken. Iedereen heeft dus meer
mogelijkheden om zich te ontwikkelen dan ooit tevoren.
Als alles kan, wat moet je dan kunnen?
Echter in een tijd waarin het lijkt of alles kan, wil het nog niet zeggen
dat iedereen alles moet kunnen. Sterker nog, het is als persoon niet
mogelijk om in deze tijd van ongekende veranderingen alles bij te
houden. Het gaat om het maken van keuzes en focussen op datgene
waar je goed in bent. Dat geldt niet alleen voor mensen maar ook
voor organisaties. Individueel maatwerk om het beste uit mens of
organisatie te halen, het lijkt een utopie, maar als we naar diverse
ontwikkelingen op het HR-vlak kijken lijkt niets minder waar.
Een voorbeeld daarvan is de invoering van het Individueel
KeuzeBudget (IKB) binnen de gemeenten of de welzijnsector.
Medewerkers krijgen de persoonlijke vrijheid om keuzes te
maken op basis van een persoonlijk budget dat beschikbaar wordt
gesteld. En opleiding volgen, extra vrije tijd, een extra uitkering op
een specifiek moment, het is allemaal mogelijk én per persoon te
regelen. Voor organisaties is de uitdaging om deze mogelijkheden
beschikbaar te maken en elke medewerker te faciliteren. Om
bijvoorbeeld het IKB te laten werken is een goed geregeld
gedigitaliseerd proces onontbeerlijk. Het aantal variabelen (mensen
x mogelijkheden) is te groot om niet geautomatiseerd, digitaal te
registeren en regisseren. Daarnaast ligt vanuit HR er ook een taak
93
"Het HR-vak bevindt zich in
een ongekend spanningsveld
tussen mens en techniek in
een veranderend juridisch
kader"
in het communiceren en ondersteunen van verantwoordelijkheid.
Het feit dat er in het geval van het IKB veel kan, betekent ook dat
mensen de verantwoordelijkheid moeten nemen om een keuze te
maken.
Eenvoudig of complex in een digitale workflow
Het voorbeeld van het IKB is slechts één van de vele voorbeelden
waarin een proces vanwege werkbaarheid of efficiency
gedigitaliseerd moet worden. De huidige stand van zaken in
techniek is dat elke vorm van een repeterend proces, eenvoudig
of complex, individueel of organisatiebreed ingericht kan worden
als een digitale workflow. Van digitale sollicitatie tot aan dagelijks
werk, het is nu al mogelijk om dat in één systeem te regelen. Van
eenvoudige zaken als het wijzigen van een adres tot meer complexe
zaken die per persoon en per cao kunnen verschillen. Voor degenen
die nog twijfelen of deze mogelijkheden zo’n vlucht zullen
nemen, bedenk dan dat een bekend ‘repeterend proces’ zoals de
autorit naar het werk zeer waarschijnlijk binnen 5 jaar voor een
aanzienlijk deel van werkend Nederland zal plaatsvinden via een
zelfrijdende auto.
94
Focus op HRM
Het HR-vak bevindt zich in een ongekend spanningsveld tussen
mens en techniek in een veranderend juridisch kader. Doordat veel
administratieve werkzaamheden gedigitaliseerd kunnen worden,
verschuift de focus naar andere aandachtgebieden. Denk aan
(persoonlijke) ontwikkeling van het personeelsbestand, maar ook
aan meer de bedrijfskundige kant. Over een organisatie is steeds
meer data beschikbaar. Als HR die om kan zetten in relevante
management informatie of ‘Business Intelligence’, is dat een grote
meerwaarde om richting te geven aan de organisatie. Op deze
manier wordt de afdeling HRM meer een strategisch partner. De
uitdagingen die er op HRM-gebied liggen zijn breed en soms lastig te
verenigen in één HRM-afdeling binnen een organisatie. Maar denk
dan nog eens aan de ontwikkeling van ‘bezit en beschikbaarheid’
hierboven. Misschien heb je niet alles in huis om alle uitdagingen
het hoofd te bieden, bedenk dan dat er duizenden organisaties zijn
in de publieke sector met wellicht dezelfde uitdagingen en deels
ook oplossingen. Deel je uitdaging of oplossing en breng zo elkaar
verder. Wij zijn overtuigd van de kracht van sterke digitale HRnetwerken waarin elke organisatie zijn informatie beschikbaar heeft
en deze naar eigen inzicht kan delen. HRM zou een belangrijke
focus moeten leggen op het delen van kennis om zo de vooruitgang
van mens en organisatie te vermenigvuldigen, nu en in de toekomst.
Bas van Leeuwen
commercieel manager Administratie & Advies
[email protected]
95
OVER
DRIESSEN
HRM
Administratie & Advies
96
97
Over Driessen HRM | Administratie & Advies
DIGITAAL WERKEN,
MENSENTAAL SPREKEN
gerelateerde processen efficiënt en overzichtelijk te maken. Driessen
sluit nauw aan bij de ambitie en specifieke ontwikkelingsfase van
haar klanten. Zo ondersteunt, ontwikkelt of ontzorgt Driessen
publieke organisaties op het gebied van administratie, advies en
e-HRM.
We werken en leven in een wereld die zich razendsnel
ontwikkelt. Onvermijdelijk hebben deze ontwikkelingen
haar weerslag op de publieke sector in Nederland. In
toenemende mate lijken publieke organisaties ‘caught
in the middle’: toenemende druk vanuit de overheid
en politiek gericht op standaardisatie, uniformiteit in
wet- en regelgeving, protocollen, maakbaarheid en
voorspelbaarheid versus een steeds dynamischer en
flexibelere maatschappij die zich laat kenmerken vanuit
kernwaarden als individualisme, zelfredzaamheid en
pluriformiteit.
De digitaal gedreven dienstverlening van Driessen richt zich op het
personaliseren van de (HR-)administratie. Met individuele vast­
legging, autorisatie bij de bron, borging van de digitale processen
en flexibele workflows vinden controles volledig geautomatiseerd
plaats. Maar ondanks deze digitale gedrevenheid, geloven wij dat
de menselijke component onontbeerlijk is. Hoe digitaler de wereld,
hoe schaarser en waardevoller de menselijke component. Ook in de
toekomst maken mensen het verschil. Software is een middel, geen
doel op zich. Publieke organisaties willen een probleem oplossen of
een doel bereiken, e-HRM helpt daarbij.
Voor de publieke sector is lineaire ontwikkeling geen optie meer: als
de buitenwereld zich sneller ontwikkelt dan publieke organisaties in
staat zijn zich intern te ontwikkelen, dan staan ons in de toekomst
nog grote uitdagingen te wachten.
Daarom investeert Driessen in software én in mensen, zodat
klanten altijd de oplossing of het beste advies krijgen. Persoonlijk
en professioneel. Zo kan HRM in de publieke sector ervoor zorgen
dat hun mensen iedere dag het verschil blijven maken.
Management en medewerkers in de publieke sector moeten zich
daarom aanpassen aan veranderende omstandigheden. De druk
waarmee dit gepaard gaat, vraagt om verandervermogen van zowel
de organisatie als van de medewerker. Voor HR de opgave om
daarin een belangrijke faciliterende rol te spelen, zodat organisatie
en medewerker in staat zijn snel en adequaat te reageren op
veranderingen.
Kortom, wij werken digitaal én spreken mensentaal. Door altijd op
het juiste moment een antwoord te geven op uw HRM-vraag.
Harold de Wit | Patrick Adriaansen
directie Administratie & Advies
[email protected] | [email protected]
Voor deze strategische rol van HR is tijd en energie nodig. Driessen
HRM helpt organisaties in de publieke sector daarbij door HR-
98
99
MENSEN MAKEN
HET VERSCHIL
Mensen maken het verschil, zeker in de publieke sector.
Bij Driessen HRM willen wij mensen en organisaties
in staat stellen om het beste uit zichzelf te halen.
Daarbij richten wij ons op werkgevers en organisaties,
werkenden en werkzoekenden en kijken naar de beste
kansen voor iedereen. Dat doen wij voor meer dan 1.100
organisaties en 15.000 medewerkers binnen de overheid,
het onderwijs, zorg & welzijn en de cultuursector.
Wij bieden professioneel HRM-advies en ondersteuning met een
persoonlijke aanpak. Wij brengen mens en werk bij elkaar, zorgen
voor inzicht en informatie via een heldere administratie en maken
HRM-werkzaamheden eenvoudiger met software die aansluit op
de praktijk. Zo helpen wij om dagelijks het verschil te maken.
Driessen HRM is voor
het zesde jaar op rij gekozen
tot Best Managed Company
en in 2015 tot gouden
FD Gazellen
100
101
DRIESSEN
ADMINISTRATIE & ADVIES
De publieke sector is in beweging. Driessen administratie & advies helpt mens
en organisatie om richting te geven aan die beweging door HR-gerelateerde
processen efficiënter en overzichtelijker te maken. Kennis van de sector, maar
nog belangrijker, van uw organisatie is daarbij van groot belang. Daarom
investeren wij in software én in mensen, zodat u altijd de oplossing of het beste
advies krijgt dat professioneel en persoonlijk bij u past.
Wij bieden direct HRM-advies en
onder­steuning voor de publieke sector.
Als specialist op het gebied van e-HRM
verzorgen wij onder andere de per­
soneels- en salarisadministratie, maken
HRM-kennissystemen op maat voor
uw sector en bieden een compleet
geautomatiseerd proces rondom tijdelijke
vervanging van personeel. Wij zorgen
ervoor dat een efficiënt en overzichtelijk
proces meer oplevert dan alleen tijdwinst
of kostenbesparing. Daarom richten wij
rapportages en dashboards geheel naar
uw wens in, zodat u de informatie krijgt
die u helpt om richting te geven aan uw
organisatie.
- Personeels- en salarisadministratie
- Financiële administratie
-Uitkeringsadministratie
- (e-)HRM advies en ondersteuning
-Opleidingen
-Vervangingsmanager
-Analysemanager
- HRM-kennissysteem RAP
102
103
DRIESSEN
UITZENDEN
& DETACHEREN
DRIESSEN
PROFESSIONALS
ONZE DOCHTERONDERNEMINGEN
Goede mensen brengen uw organisatie
verder. Wij brengen mens en werk
bij elkaar en zorgen ervoor dat u de
beschikking heeft over de juiste personele
capaciteit. Zo vinden wij uw flexibele
medewerker, een nieuwe collega of een
tijdelijke vervanger die ervoor zorgt dat
het werk door kan gaan. We zijn een grote
werkgever binnen de publieke sector.
Goed werkgeverschap staat daarbij hoog­
in ons vaandel, want wij vinden dat
mensen meer verdienen dan een correct
salaris en een goed pensioen.
Bij complexe vraagstukken kunt u soms
wel wat ondersteuning gebruiken. De
toenemende behoefte aan hoogopgeleide
professionals valt samen met de behoefte
voor het uitvoeren van tijdelijke
opdrachten en projecten. Driessen
Professionals ontzorgt als intermediair
organisaties in de publieke sector met de
administratieve, financiële en juridische
zaken. En als u de juiste professionals
niet kunt vinden? Dan krijgt u via
Driessen Professionals toegang tot ons
partnernetwerk met schaarse profielen.
Medewerkers bewegen
- Werving en selectie
-ZZP-contractmanagement
- Uitzenden en detacheren
- Staffing professionals
-Payroll
- Flex- en vervangingspools
- Marktplaats externe inhuur
-Mobiliteit
-Opleidingen
104
Mensium ondersteunt en ontzorgt
organisaties binnen de publieke sector
bij het begeleiden van medewerkers
naar een nieuwe arbeidspositie. Of
het nu gaat om een initiatief vanuit de
medewerker of vanuit de organisatie:
Mensium heeft alle kennis en ervaring
in huis om medewerkers in hun kracht te
zetten en te bewegen over hun eigen-,
en indien gewenst, organisatiegrenzen
heen.
Mensium is een landelijk opererende
organisatie, met circa 20 ervaren
professionals en adviseurs. Sinds juli
2014 is Mensium een dochterorganisatie
van Driessen HRM en is de dienst­
verlening volledig geïntegreerd met
de dienstverlening van Driessen. Het
gecombineerde aanbod beslaat het
volledige HRM-spectrum, van instroom
tot doorstroom en uitstroom.
Werk maken van
arbeidsmarktoplossingen
The Solutions Factory brengt mens
en werk bij elkaar via digitale
arbeidsmarktoplossingen
op
maat.
De ideale persoon voor een project
of beschikbare werkplek kan zich zo­
wel binnen als buiten de organisatie
bevinden. Om deze persoon snel te
vinden zijn inzicht in persoonlijke
capaciteiten, kosten en beschikbaarheid
noodzakelijk.
The Solutions Factory ondersteunt
organisaties in de publieke sector
met e-HRM software die HRM-pro­
fessionals in staat stelt om intern of
extern de juiste mens(en) te vinden
voor een specifieke vacature, project of
opdracht. Met een veelzijdig team van
specialisten zorgt The Solutions Factory
voor de arbeidsmarktoplossing die het
beste werkt.
105
COLOFON
Wij danken iedereen die een bijdrage
aan dit magazine heeft geleverd
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Bas van Leeuwen
Jules Maussen
Julika Teerhuis - Timmers
Juriaan van der Zwan
Koen de Rooij
Marijn de Kort
Miriam Teunissen
Niels Noordeloos
Rachel Janssen
Sander van Deelen
Wendy Springvloet
Visie
- Harold de Wit
- Patrick Adriaansen
Onderzoeksbureau
- Kantar TNS
Hoofdredactie
- Pieter Philippart
Eindredactie
- Lieke Jansen
- Noortje de Vries
Vormgeving
Studio Driessen HRM
106
107
‘HRM barometer 2016-2017’ is een uitgave van Driessen HRM,
1e druk oktober 2016.
Deze uitgave is met grote zorg samengesteld.
Desondanks kunnen er geen rechten aan worden ontleend.
108