Management development - Federatie Christelijk MBO

Waarden en inspiratie in management development
Opdrachtgever: Federatie Christelijk MBO
Onderzoeker: drs. Erik de Jongh
december 2010
Inhoud
1.
Inleiding
3
1.1.
Aanleiding
3
1.2.
Probleemstelling
3
1.3.
Vraagstelling
4
1.4.
Doelstelling
5
1.5.
Aanpak
5
1.6.
Vertrouwelijkheid
5
2.
Theoretische achtergrond
6
3.
Management development programma’s
10
3.1.
Inleiding
10
3.2.
Albeda College
10
3.3.
ROC Friese Poort
14
3.4.
Alfa College
16
3.5.
Amarantis Onderwijsgroep
20
4.
Case studie: Landstede
25
5.
Case studie: ROC A 12
40
6.
Samenvatting en conclusie
48
Bijlage A: Organisatieparadigma’s
56
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
2
1.
Inleiding
1.1.
Aanleiding
In de periode 2006-2007 heeft de Federatie Christelijk MBO een aantal
managementconferenties aangeboden rond waardenvol werken. Twee ervaringen met deze
conferenties waren aanleiding voor het federatiebestuur om een onderzoek te laten uitvoeren
naar de management development programma’s van de aangesloten instellingen. In de
eerste plaats bleken deelnemers aan de managementconferenties afkomstig uit een beperkt
aantal instellingen. Bovendien bleek tijdens de managementconferenties dat de deelnemers
in de dagelijkse praktijk weinig ruimte ervoeren voor waardenvol werken. Dit riep de vraag op
welke ruimte de instellingen in de praktijk geven voor het werken vanuit waarden en
inspiratie. De vraag spitste zich toe op twee punten: wat doen de instellingen zelf aan
management development en hoe geven zij in hun MD programma’s invulling aan
waardenvol werken?
1.2.
Probleemstelling
De keuze voor waardenvol werken als speerpunt van de Federatie Christelijk MBO houdt
verband met de noodzaak en behoefte om de identiteit van het christelijk MBO te profileren.
Waardenvol werken veronderstelt dat je als onderwijsinstelling expliciteert waar je voor staat
– en dat je doet wat je zegt. In de nota Koers Bijzonder Bve was reeds opgemerkt dat er op
het gebied van de levensbeschouwelijke identiteit sprake is van gevarieerde
verschijningsvormen. Zo verschillen de omstandigheden waarbinnen een gesprek over
identiteit wordt gevoerd naargelang het werkgebied. In sommige regio’s is
levensbeschouwelijke pluriformiteit vanzelfsprekend, terwijl in andere regio’s sprake is van
een sterke invloed van de christelijke orthodoxie. Zo werkt de levensbeschouwelijke
verscheidenheid ook door in het gesprek over de identiteit van de instelling. De
levensbeschouwelijke verscheidenheid wordt binnen de Federatie Christelijk MBO voluit
erkend.
De verschillende verschijningsvormen van identiteit, maken het gesprek binnen het verband
van de Federatie Christelijk MBO niet eenvoudiger. Wanneer identiteit op bestuurlijk en
managementniveau wordt gethematiseerd, dan leidt dat (uiteraard) tot een existentiële
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
3
ontmoeting – een ontmoeting van ideeën en belevingen. Er zijn verschillende manieren om
met die ontmoeting om te gaan. De twee extreme posities zijn relativerend en normerend. De
relativerende positie wordt geïllustreerd door de bestuurder (overigens niet van een van de
aangesloten instellingen) die de betekenis van identiteit ooit verwoordde als de mogelijkheid
om een gesprek te voeren over waarden en geloof. Zo’n gesprek kan inspirerend zijn, maar
het raakt slechts zijdelings aan de verantwoordelijkheid van bestuur en management om de
identiteit van de instelling te profileren. De relativerende positie brengt een zekere
‘verlegenheid’ met zich mee om op identiteit te ‘sturen’. Anderzijds brengt de normerende
positie ook bepaalde moeilijkheden met zich mee. Dan gaat het vooral om een authentieke
beleving van de formele identiteit. Bij de instellingen die zijn aangesloten bij de Federatie
Christelijk MBO ben ik weliswaar geen levensbeschouwelijke verlegenheid tegengekomen,
maar wel verlegenheid met het ‘sturen’ van identiteit.
Als onderzoeker ben ik er vanuit gegaan dat identiteit uiteindelijk betekenis moet hebben op
existentieel niveau. Het probleem is echter dat identiteit in bestuurlijk opzicht betekenis moet
krijgen binnen de instellingen, i.c. het management development. De ervaringen in de
managementconferenties laten zien dat het werk van managers wordt beheerst door de
‘waan van de dag’ en wisselende prioriteitstelling.1 Het Expertisecentrum heeft er om die
reden op aangedrongen dat het onderzoek zich niet alleen zou richten op de beleidsmatige
kant van management development, maar ook op de dagelijkse praktijk van bestuur en
management.
1.3.
Vraagstelling
De noodzaak om door de ‘verlegenheid’ van bestuur en management met het aansturen van
de identiteit heen te breken en de vraag van het Expertisecentrum om aandacht te besteden
aan de dagelijkse praktijk, betekent dat de relatie tussen mens en organisatie centraal zou
moeten staan in het onderzoek naar management development.
De zoekrichting in dit onderzoek werd bepaald door twee vragen:
a.
wat zeggen de instellingen over de relatie tussen mens en organisatie in
beleidsdocumenten, zoals het identiteitsbeleid, de visie en missie, het strategisch
beleid, de besturingsfilosofie en de management development programma’s?
b.
hoe krijgen deze waarden in de praktijk van bestuur en management gestalte?
1
Deze bevinding vormde de kern van mijn rapportage aan het bestuur van de Federatie Christelijk
MBO op … februari 2008
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
4
1.4.
Doelstelling
De rapportage is er op gericht om voor de Federatie als geheel inzichtelijk te maken welke
praktijken (zowel beleidsmatig als persoonlijk) bijdragen aan het werken van bestuurders
vanuit de levensbeschouwelijke identiteit van hun instelling.
1.5.
Aanpak
Het onderzoek bestond uit een studie van de documenten waarin de identiteit van de
instellingen en de geëxpliciteerde waarden zijn neergelegd, alsmede een analyse van de
management development programma’s. Bij twee instellingen, ROC A12 en Landstede, zijn
interviews gehouden met de CvB’s en een aantal stafmedewerkers.
Uit de bestudeerde documenten blijkt hoe de instellingen beleidsmatig invulling geven aan
hun waarden. De interviews zijn bedoeld om de vraag te beantwoorden hoe in de praktijk
naar die waarden wordt gehandeld in de top van de instellingen.
1.6.
Vertrouwelijkheid
Deze rapportage wordt in vertrouwelijkheid uitgebracht aan het bestuur van de Federatie
Christelijk MBO. De case studies bij Landstede en ROC A12 zijn goedgekeurd door de
geïnterviewden.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
5
2.
Theoretische achtergrond en methodologische verantwoording
Het onderzoek kan alleen dan slagen wanneer het een verhelderende kijk geeft op de plaats
die waarden innemen in het bestuur en management van de instellingen. Een simpele
beschrijving van de waarden is daarvoor niet toereikend. Bij aanvang van het onderzoek
bleek al snel dat de plaats die waarden in de organisatie innemen nauw samenhangt met de
verhalen die worden verteld. Elk verhaal verdient het om voluit gehoord te worden zonder in
een theoretisch kader gedrongen te worden. Maar ook een weergave van de verschillende
verhalen op zich is niet toereikend, omdat elk verhaal dan op zichzelf blijft staan. Voor de
ordening van de bevindingen is daarom gebruik gemaakt van het onderzoek naar visionaire
ondernemingen van Jim Collins en Jerry Porras.2 Zij gaan in op de verwarring rond de
inhoud van het concept ‘visie’ en leggen uit wat dit concept vanuit het perspectief van
bestuur en management betekent. Hun theoretische kader is naar mijn mening behulpzaam
om vat te krijgen op het begrip ‘identiteit’.
In de wereld van bestuur en management is de belangstelling voor visie ontstaan door het
beroemde onderzoek van Tom Peters en Robert Waterman naar excellerende
ondernemingen.3 Eén van de kenmerken van excellerende ondernemingen bleek visie te
zijn. Collins en Porras deden verder onderzoek naar visionaire ondernemingen. Uit hun
onderzoek bleek dat het fundamentele onderscheidende kenmerk van de meest duurzame
en succesvolle ondernemingen is dat zij een kernideologie (core ideology) koesteren en
tegelijkertijd vooruitgang en verandering (progress and change) nastreven in alles dat geen
deel is van hun kernideologie.4 Zij leggen uit dat visionaire ondernemingen het verschil
kennen tussen dingen die voortdurend veranderen en identiteit. Zij hebben iets dat voor hen
‘heilig’ is. Daardoor worden zij geen speelbal van externe krachten. Sterker nog, zij kunnen
verandering bewerkstelligen in de gewenste richting; zij kunnen ‘een verschil maken’. Dit sluit
goed aan bij de achtergrond van waardengericht werken bij de Federatie Christelijk MBO.
Collins en Porras benadrukken dat het essentieel is om een kernideologie niet te verwarren
met cultuur, strategie, bedrijfsvoering, beleid, of andere praktijken die niet bepalend zijn voor
de kern van de organisatie.5 Bovendien zeggen ze dat de kernideologie niet de essentie is
van een visionaire organisatie:
2
J. Collins en J. Porras, Built to Last (New York: HarperBusiness, 1994)
T.J. Peters and R.H. Waterman, In search of excellence: lessons from America's best-run companies
(New York: Harper and Row, 1982)
4 J. Collins and J. Porras, p. 220
5 J.C. Collins and J.I. Porras, p. 82
3
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
6
A company can have the world’s most deeply cherished and meaningful core ideology, but if it
just sits still or refuses to change, the world will pass it by’. 6
Het gaat dus om de combinatie van kernideologie en gedrevenheid door de wil tot
vooruitgang en verandering. Beide elementen worden gezien als interne krachten. Dat is de
belangrijkste reden om het onderzoek van Collins en Porras te kiezen als theoretische
achtergrond voor deze rapportage. Hun werk biedt het theoretische kader om het belang van
interne krachten te benoemen binnen de context van een bedrijfsmatige organisatie. Collins
en Porras merken op dat het woord visie allerlei beelden oproept.
We think of outstanding achievement. We think of deeply held values that bond people in a
society together. We think of audacious, exhilarating goals that galvanize people. We think of
something eternal – the underlying reasons for an organization’s existence. We think of
something that reaches inside us and pulls out our best efforts. We think of the dreams of
what we want to be. And therein lies a problem. All of us know vision is important, but what
exactly is it?7
Een visie heeft in de opvatting van Collins en Porras twee componenten – een kernideologie
en een toekomstbeeld (envisioned future). Een kernideologie omschrijft het blijvende
karakter van een organisatie. Collins en Porras onderscheiden twee componenten in een
kernideologie: kernwaarden (core values) en een kerndoel (core purpose). Zij omschrijven
deze componenten als volgt.
Core values are a small set of timeless guiding principles that require no external justification;
they have intrinsic value and importance to those inside the organisation. 8
Core purpose is the organisation´s fundamental reason for being. An effective purpose reflects
the importance people attach to the company´s work. It captures the soul of the organisation.
Purpose gets at the deeper reasons for an organisation´s existence beyond just making
money. An effective purpose reflects the importance people attach to the company’s work – it
taps their idealistic motivations. Purpose (which should last at least 100 years) should not be
confused with specific goals or business strategies (which should change many times in 100
years). Purpose guides an organisation and inspires change. 9
6
J.C. Collins and J.I. Porras, p. 81
J.C. Collins and J.I. Porras, p. 219
8 J.C. Collins and J.I. Porras, p. 222
9
J.C. Collins and J.I. Porras, p. 224
7
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
7
Collins en Porras geven een duidelijk criterium voor kernwaarden en kerndoel: zij hebben
existentiële betekenis. Dat brengt met zich mee dat er rondom de christelijke identiteit sprake
is van een ideaal en innerlijke gedrevenheid; er horen emoties bij die aanduiden dat het om
iets belangrijks gaat dat niet vanzelf spreekt en steeds onder druk staat. Een visie is daarom
onlosmakelijk verbonden met passie en inspiratie.
Collins en Porras constateerden dat hun onderzoek tot allerlei misverstanden leidde.
Die misverstanden zijn mooi beschreven door Patrick Lencioni.10 Uit zijn betoog blijkt dat de
misverstanden worden veroorzaakt door de gedachte dat externe krachten allesbepalend
zijn voor het gedrag van organisaties. Met andere woorden, de overtuiging dat de sociale
werkelijkheid op dezelfde manier beheerst kan worden als de natuurlijke omgeving en een
rotsvast geloof in planning en control. Collins en Porras wijzen er echter op dat het evenzeer
noodzakelijk is om naar binnen te kijken.
You do not ‘create’ or ‘set’ core ideology, you discover core ideology. It is not derived by
looking to the external environment, you get it by looking inside. (p. 228) You should not
confuse core ideology with ‘statements’ of core ideology. The point is not to create a perfect
‘statement’, but to gain a deep understanding of your organisation’s core values and purpose
which can then be expressed in a multitude of ways. (p. 230-231) Finally, you should not
confuse core ideology with core competence. Core competence is a strategic concept that
captures your organisation’s capabilities – what you are particularly good at – whereas core
ideology captures what you stand for and why you exist. (p. 231)
De combinatie van aandacht voor de binnenkant van de organisatie met gevoeligheid voor
de omgeving stelt een organisatie in staat om op veranderingen te anticiperen voordat de
noodzaak tot verandering wordt afgedwongen. Collins en Porras maken duidelijk dat een
kernideologie van binnenuit komt en dat ruimte moet worden gemaakt voor de innerlijke
wereld van medewerkers, deelnemers en andere betrokkenen. Deze innerlijke dimensie van
organisatiegedrag wordt in de managementtheorie wel erkend, maar in de praktijk ligt de
nadruk toch op de elementen die door het management beïnvloed kunnen worden.11
Het concept dat Collins and Porras voorstellen – bewaren van de kern en stimuleren van
vooruitgang – kan worden verstaan vanuit het antropologische inzicht dat mensen zowel
bepaald worden door externe omstandigheden als in staat zijn om keuzes te maken.12 In de
P. Lencioni, ‘Make Your Values Mean Something’, in: Harvard Business Review, July 2002
Zie bijvoorbeeld D. Hellriegel, J.W. Slocum and R.W. Woodman, Organizational Behaviour
(Minneapolis/St. Paul: West Publishing Company, 1995), p. 25.
12 J. Tennekes, Organisatiecultuur: een antropologische visie (Apeldoorn: Garant, 1995)
10
11
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
8
theologische antropologie wordt ook een beroep gedaan op het vermogen van de geschapen
mens om keuzes te maken en verantwoording af te leggen. De studie van visionaire
organisaties brengt Collins en Porras tot een inzicht dat gedurende lange tijd gemeengoed is
geweest voor christelijke instellingen, namelijk dat zij niet het passieve object zijn van
externe krachten. Collins en Porras wijzen er op dat de innerlijke dimensie (a) van groot
belang is om stelling te nemen in een complexe en veranderende omgeving en (b)
onderscheiden moet worden van allerlei strategieën waarmee organisatiegedrag gestuurd
wordt, zoals HRM. Collins en Porras merken op dat een eenzijdige en valse focus op
strategie voortvloeit uit de veronderstelling dat verandering de enige constante is. Dit brengt
een logica van aanpassing aan veranderende omstandigheden met zich mee.13 Een
toekomstbeeld breekt door deze logica heen. Collins en Porras benadrukken dat strategie
niet hetzelfde is als visie:
To pursue a vision means to stimulate progress toward an envisioned future’14
Visionaire organisaties weven een kernideologie en gedrevenheid door vooruitgang in hun
organisatie. Dat houdt in dat visie niet afhankelijk is van individuele mensen. Visionaire
organisaties doen dat door beleid, doelstellingen en structuren.
The difference between becoming a visionary company or forever remaining a ‘wannabe’ is
the translation of those intentions into concrete items – mechanisms with teeth.15
Dit onderzoek is gericht op de vertaling van het waardengericht werken vanuit de christelijke
identiteit in het management development van de aangesloten instellingen. De management
development programma´s worden beschouwd als een van de ´mechanisms with teeth´ die
de instellingen inzetten om hun identiteit vorm te geven.16
3.
Management development programma’s
13
Collins and Porras benadrukken dat visionaire ondernemingen zichzelf niet beschouwen als het
voorwerp van externe krachten, maar als een kracht om veranderingen te bewerkstelligen (visionary
companies are not simply impacted by events, but make things happen). Hun bevinding wordt
ondersteund door Arie de Geus, die als hoofd corporate planning van Shell een studie leidde naar
lang-levende ondernemingen. Zie A. de Geus, The Living Company (Boston: Harvard Business
School Press, 1997)
14 J.C. Collins and J.I. Porras, p. 221
15 J.C. Collins and J.I. Porras, p. 87
16 Voor het bredere sociologische kader waar dit onderzoek op is gebaseerd wordt verwezen naar
bijlage A.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
9
3.1.
Inleiding
Deze paragraaf bevat het onderzoeksverslag naar de management development
programma´s van de aangesloten instellingen. Waardenvol werken krijgt in alle management
development programma´s de aandacht. Dit gebeurt veelal in de vorm van reflectie en
zingeving. Daarbij wordt in meer of mindere mate expliciet geput uit of verwezen naar de
christelijke traditie. Niettemin staat het verwerven van managementcompetenties voorop,
waarbij het aan de deelnemer zelf wordt overgelaten om de identiteit van de instelling te
integreren in het eigen handelen. De management development programma´s kunnen in dit
opzicht beter worden gekarakteriseerd als leadership development programma’s. Het is
opvallend dat een aantal instellingen de identiteit heeft uitgewerkt in een besturingsfilosofie,
die het karakter heeft van een wereldbeeld van de instelling. De christelijke identiteit komt in
deze instellingen als zodanig minder nadrukkelijk aan de orde in de management
development programma’s, omdat reflectie en zingeving verweven zijn in de
besturingsfilosofie. De besturingsfilosofie wordt vervolgens vertaald in het management
development.
Het onderzoeksverslag is opgebouwd aan de hand van de volgende thema’s: (a) profiel, (b)
kernideologie, (c) toekomstbeeld, (d) besturingsfilosofie en (e) management development.
3.2.
Albeda College
Bestudeerde documenten:

Het Albeda College richting 2007. Strategisch Plan 2002 – 2007 (februari 2002)

De weg naar werk en actief burgerschap. Onderwijsvisie van het Albeda College (juni
2005)

Onder de Albeda boom. Development binnen het Albeda College (februari 2001)
Het Albeda College heeft zich gevormd in de jaren 1990 tot en met 1997 als een
interconfessioneel ROC. De naam van prof.dr. W. Albeda is een bron van inspiratie, met
name zijn inzet voor het beroepsonderwijs, zijn christelijke levensbeschouwing, zijn sociaalmaatschappelijke denkbeelden en zijn bijdrage aan de ontwikkeling van Rotterdam. De
identiteit van het Albeda College wordt verbeeld door een boom. De boom staat voor de
ontmoetingsplaats van leraar en leerlingen; voor de boom der kennis in de christelijke
traditie; en voor levensboom die in de hoogte groeit en met zijn wortels in de grond staat. In
het MD programma wordt ook naar de boom verwezen als plek waar wijze mannen en
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
10
vrouwen ervaringen uitwisselden en kennis opdeden. Sinds 2001 is de structuur
uitgekristalliseerd. Toen ontstond ruimte voor het bepalen van de strategische richting. Het
werkterrein van het Albeda College is de regio Rotterdam-Rijnmond.
Kernideologie
De kernideologie wordt weerspiegeld in de missie. Het begrip ‘missie’ wordt opgevat als de
bestaansgrond van de organisatie. Waarom bestaan wij en waar zijn we voor? Albeda
College verwoord zijn missie in termen van wat het feitelijk doet: het bieden van opleidingen
en het zoeken van de balans tussen deelnemers, bedrijfsleven, de bredere maatschappij en
de inhoudelijke kwaliteit van de opleidingen. Daarnaast hanteert het Albeda College het
begrip ‘onderscheidend vermogen’ om aan te duiden waarom het zinvol is dat de organisatie
bestaat. Het onderscheidend vermogen valt (grotendeels) samen met de kernwaarden:
interconfessioneel; sociaal bewogen; bezielend; persoonlijk; respectvol; samenwerkend.
Niet-onderscheidende kernwaarden zijn: verantwoordelijk voor resultaten en leren van
elkaar.
Onder de kernwaarden verstaat het Albeda College de intrinsieke waarden en de
richtinggevende grondbeginselen van de organisatie.
Toekomstbeeld
Onder de visie verstaat het Albeda College een gedurfd beeld van de toekomst. Waarheen
zij wij gezamenlijk op weg, wat is ons perspectief? Het toekomstbeeld wordt beschreven aan
de hand van vijf strategische gebieden:

Deelnemers worden gezien als klanten die levenslang leren. De loopbaan van de
deelnemers staat centraal. Leren doen de deelnemers samen; daarbij wordt gestreefd
naar een ‘natuurlijk sociaal evenwicht’.

Onderwijs: is georganiseerd rondom de loopbaan van de deelnemers. Dat betekent dat
er opleidingen zijn op alle niveaus met doorgaande leerlijnen naar vervolgonderwijs. In
het onderwijsconcept staan ‘werkend leren’ en ‘lerend leven’ centraal’. De onderwijsvisie
is verder uitgewerkt in het visiedocument De weg naar werk en actief burgerschap. Het
Albeda College ziet onderwijs voor zich dat soepel kan meebewegen op de golven van
verandering in de wereld om zich heen. Niet als een zeepaardje, stuurloos en doelloos,
maar soepel en beweeglijk met een duidelijke koers en een doel. Het doel is duurzame
participatie op de arbeidsmarkt. De koers wordt bepaald door drie basisprincipes:
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
11
betekenisvol leren (d.w.z. deelnemers in leersituaties brengen met een aansprekende
context); authenticiteit en binding; en het gebruiken van talenten.

Organisatie: het Albeda College is georganiseerd ten behoeve van het onderwijs aan de
deelnemers. Teams van docenten, geconcentreerd rondom een opleiding, vormen als
resultaatverantwoordelijke eenheden de kern van de organisatie. Deze teams hebben
een grote verantwoordelijkheid en krijgen de ruimte om hun opdracht en taken te
vervullen. De eisen die aan de organisatie worden gesteld, vloeien voort uit de
onderwijsvisie. Het Albeda College is er in 2005 nog niet uit. Sluit de huidige
organisatiestructuur aan op de nieuwe visie? Maakt de huidige organisatie het mogelijk
om snel en soepel in te spelen op veranderingen? Welke vorm van organiseren biedt
maximale ruimte aan de realisatie van de visie? In het strategisch beleidsplan wordt
gezegd dat de ‘menselijke maat’ bepalend is voor de organisatievorm.

Medewerkers: medewerkers vinden inspiratie in hun werk. Het werk is gevarieerd;
mensen hebben invloed op hun situatie en werk; er is diversiteit aan mensen en functies.
Managers laten de kernwaarden zien in hun gedrag. Zij dragen de Albeda-visie en de
Albeda-cultuur uit. Zij hebben een dienstverlenende houding naar docententeams en
deelnemers. Er zijn onderwijsmanagers en zakelijk managers.

Omgeving: het Albeda College is betrokken bij het bedrijfsleven en de maatschappelijke
omgeving. Kennis wordt gedeeld. Het onderwijs is toegankelijk. Leercentra hebben een
open functie in de wijk en er zijn persoonlijke contacten.
Er is niet zoiets als een perspectief waarin alle elementen van het toekomstbeeld worden
samengenomen met het oog op een na te streven ideaal. Daardoor komt het toekomstbeeld
toch vrij dicht bij de strategische doelen te liggen. Met andere woorden: niet de kernideologie
(missie) maar de haalbaarheid is bepalend voor de wijze waarop het Albeda College omgaat
met verandering. Het Albeda College verwijst daarom ook naar de balans die het
voortdurend moet zoeken in een wereld die voortdurend in beweging is. Het Albeda College
noemt vooral veranderingen op de arbeidsmarkt, in de maatschappij, jongerencultuur en
manieren van leren. In de onderwijsvisie wordt een gebrek aan flexibiliteit aangeduid als
oorzaak van de uitval van deelnemers.
De onderwijsvisie uit 2005 lijkt een centrale plaats in te nemen bij de beschrijving van het
toekomstbeeld, zodanig dat er sprake is van een uitwerking van de visie uit het strategisch
beleidsplan van 2002. De onderwijsvisie geeft zelfs op hoofdlijnen aan wat de gevolgen zijn
voor personeel, huisvesting en organisatie.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
12
Management development
De medewerkers, met name de docenten, worden gezien als de sleutel tot succes in de
uitwerking van de onderwijsvisie. Het is niet verwonderlijk dat de focus in de onderwijsvisie
ligt bij de docenten en de teams waarin zij samenwerken. De vraag is in hoeverre het MD
gericht is op het helpen realiseren van de eisen die in de onderwijsvisie worden gesteld aan
de docenten en aan de docententeams. Zoals docenten het leerproces van de deelnemers
begeleiden en ondersteunen, zo faciliteren directie en management het ontwikkelingsproces
van het team en het individu. Daarbij draait het om de relatie tussen docent en deelnemer en
de uitstraling van de beroepscompetenties door het team. Het team moet ruimte hebben om
onderwijs te geven: gebouwen, geld, facilitair, systemen, ruimte om te experimenteren, maar
vooral: persoonlijke aandacht en steun. De persoonlijke aandacht en steun die de docent
aan de individuele deelnemer geeft, mag hij zelf ook verwachten van zijn manager. Ook hij
wordt gekend en serieus genomen. Hij krijgt aandacht voor zijn professioneel functioneren,
feedback op houding en vaardigheden en tips voor ontwikkeling en scholing.
Strategische doelen zijn de hoofddoelen die het Albeda College nastreeft op de verschillende
strategische gebieden. Wat willen we bereiken? De strategie is de weg waarlangs het Albeda
College de hoofddoelen wil bereiken. Hoe gaan we de doelen realiseren? Een actieplan is de
concretisering in resultaten van een strategisch doel. Wat willen we precies bereiken op welk
moment en langs welke weg? Het Albeda developmentprogramma kan worden beschouwd
als een actieplan. Het bredere kader van dit programma wordt aangeduid als een mix van
organisatieontwikkeling en het ontwikkelingsproces van mensen. De beleidsadviseur
Identiteit geeft aan dat de denklijn is om de trajecten in te bedden in de dagelijkse gang van
zaken. (gesprek d.d. 17 januari 2009)
Het actieplan is nadrukkelijk gebaseerd op de visie, missie en kernwaarden van het Albeda
College. Het programma is ontwikkeld vanuit een reflectie op ´de geest´ van het Albeda
College. Het programma richt zich op de leden van het CvB en algemeen directeuren van de
divisies, unit-, regio-, onderwijs- en zakelijk managers, docenten met leidinggevende taken,
staf en beleidsmedewerkers. Het programma beoogt:

Ontwikkelen van managers in de richting van de missie, visie en kernwaarden van het
Albeda College;

Een sfeer van openheid waarbinnen medewerkers openlijk ervaringen, vragen, twijfels
over hun vaardigheden en houding bespreken;

Een netwerk voor deskundigheidsbevordering en ervaringsuitwisseling;

Kritische zelfreflectie, (loopbaan)ontwikkeling en doorstroming;

Ontwikkeling van talent voor opvolging.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
13
Bovenaan het programma staat een één/tweedaagse voor het CvB en algemeen directeuren
van de divisies over de kernwaarden en de betekenis daarvan voor de competentie van
managers en organisatie-ontwikkeling. Daarnaast open haard gesprekken in kleine groepen
om stil te staan bij cultuurwaarden. Het verdere programma is gericht op
competentieontwikkeling.
3.3.
ROC Friese Poort
Bestudeerde documenten:

Schakels. Visie 2008-2012.

Stafbeleidsplan Identiteit.
ROC Friese Poort is in 1994 ontstaan uit een fusie van vier instellingen met een (algemeen)
christelijke identiteit. Het bestaansrecht van ROC Friese Poort werd in de fusieperiode en
rondom de verwerving van de ROC-status betwist; dit versterkte de overtuiging dat het
christelijke karakter een bestaansreden was, naast de spreiding van aanbod. De Raad van
Toezicht kent een commissie Identiteit en cultuur. ROC Friese Poort presenteert zichzelf als
een schakel binnen de economische en scholingsinfrastructuur in Friesland en Flevoland
door de verbondenheid met bedrijven, instellingen en opleidingsinstituten. Voor de
deelnemers is ROC Friese Poort een schakel in hun loopbaan. Vanuit de christelijke visie
ziet ROC Friese Poort zichzelf ook als schakel in een eeuwenoude traditie die de nadruk legt
op gezamenlijke verantwoordelijkheid.
Voor de periode 2008-2012 is geen strategisch beleidsplan opgesteld, maar een
visiedocument, dat zich onderscheidt doordat het korter en duidelijker aangeeft waar ROC
Friese Poort in de komende jaren voor staat. Het visiedocument is opgesteld aan de hand
van het INK-model en formuleert voor alle resultaatgebieden strategische doelen.
Kernideologie
In het visiedocument staat dat ROC Friese Poort werkt vanuit de kernbegrippen ‘christelijk’,
‘persoonlijk’ en ‘veelbelovend’. Er wordt niet verwezen naar een visie, missie of
kernwaarden. Het stafbeleidsplan Identiteit verwijst wel naar een missie:
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
14
ROC Friese Poort is een opleidingencentrum voor leren, leven en uitwisselen van kennis en
ervaringen. Persoonlijke aandacht, kleinschaligheid en sterke regionale gebondenheid zijn
belangrijke kenmerken. Jongeren en volwassenen worden voorbereid op de arbeidsmarkt en
samenleving. Uitgangspunten daarbij zijn eigen aanvangsniveau, ambitie en talent. Vanuit de
christelijke achtergrond wordt op eigentijdse wijze aandacht gegeven aan onderwijs en
vorming.
Persoonlijke aandacht wordt gezien als een belangrijke pijler. Veelbelovend duidt op een
toekomstperspectief, idealen, een gericht doel, en het nakomen van afspraken. Met
christelijk wordt bedoeld dat de Bijbel en het christelijk geloof de bron zijn van het denken en
doen. ROC Friese Poort benadrukt dat het een ‘open’ christelijke instelling is. Deelnemers en
cursisten zijn welkom ongeacht hun levens- en wereldbeschouwelijke opvattingen. ROC
Friese Poort wil deelnemers niet alleen opleiden voor een beroep, maar ook begeleiden en
stimuleren in hun persoonlijke en levensbeschouwelijke ontwikkeling. In dat verband noemt
het visiedocument als kernwaarden: oprechtheid en duurzaamheid. De nadruk ligt echter op
de ruimte binnen de school om met elkaar in gesprek te zijn over levensbeschouwing,
waarden en normen. Daartoe zijn er bijvoorbeeld vieringen en bezinningsmomenten, maar
ook identiteitsdagen voor de medewerkers. Tevens zijn aan de kerntaken van leren,
loopbaan en burgerschap twee levensbeschouwelijke kerntaken toegevoegd.
Toekomstbeeld
In de bestudeerde documenten is niets te vinden dat kan worden beschouwd als een
drijvende kracht naar vooruitgang.
Management development
Medewerkers worden beschouwd als ‘dragers’ van de identiteit van de school . Daarom is
een benoeming alleen mogelijk wanneer medewerkers instemmen met de grondslag en het
doel van de organisatie dan wel deze respecteren. ROC Friese Poort streeft er naar dat
medewerkers in gesprek blijven over de identiteit van de school en verantwoordelijkheid
nemen voor het vormgeven van de identiteit en de kernwaarden. Daartoe organiseert ROC
Friese Poort onder meer identiteitsdagen waar stil wordt gestaan bij het bijzondere karakter
van de instelling en ruimte is om met elkaar in gesprek te gaan over eigen waarden,
inspiratiebronnen, geloof en drijfveren en de relatie met het dagelijks werk.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
15
Bezinningsmomenten worden niet als vrijblijvend beschouwd, maar de ervaringen zijn
wisselend. ‘Het moet groeien.’ In de werkomgeving is ruimte voor zingeving, persoonlijke
ontwikkeling en aandacht voor een goede sfeer. In het integraal personeelsbeleid zijn voor
alle medewerkers de kerncompetenties oprechtheid , vakbekwaamheid en klantgerichtheid
benoemd. In de gesprekken die medewerkers met hun leidinggevende hebben wordt
getoetst of medewerkers zich kunnen herkennen in het klimaat waarbinnen zij werken. Er is
geen formeel MD programma.
3.4.
Alfa College
Bestudeerde documenten:

Doelbewust. Strategisch beleid Alfa College 2006 – 2010 (februari 2002)

MD Programma 2008-2009.
Het Alfa College is in 1996 ontstaan uit een fusie van drie scholen. Het profileert zich als een
christelijk-sociale maatschappelijke onderneming. Als christelijke school staat het Alfa
College in een traditie die waarde hecht aan beginselen als rechtvaardigheid, solidariteit en
gemeenschapszin. Wij zijn verantwoordelijk voor elkaar en voor de wereld waarin we leven.
Hieraan verbindt het Alfa College de conclusie dat het zich moet verbinden met zijn
omgeving en deze goed moet kennen. Het Alfa College wil aan belanghebbenden ook
betekenisvolle invloed toekennen. Deze komt tot uiting in werkveldcommissies, regionale
adviesraden en een instellingsraad.
Bij het Alfa College staat de deelnemer met zijn talenten centraal. De leervraag en loopbaan
is richtinggevend voor de organisatie, de inhoud en de vorm van het onderwijs. Bij het Alfa
College ontwikkelen de deelnemers zichzelf vakinhoudelijk en als persoon. Minstens zo
belangrijk als beroepsmatige en loopbaancompetenties zijn mentale veerkracht, ontplooiing
van het eigen wereldbeeld, emotionele intelligentie, sociale gevoeligheid en moreel kompas.
De ontwikkeling van de betrokkenheid bij de deelnemer wordt beschouwd als de
belangrijkste opdracht voor de komende tijd.
Het Alfa College richt zich op (a) het ontwikkelen van een visie op de pedagogische opdracht
enerzijds en op het vakmanschap, de identiteit van het docentschap en de onderwijsberoepstrots anderzijds; (b) het ontwikkelen van kaders voor het ondersteunen van
persoonlijk leiderschap en (c) aandacht voor bezinning op de christelijke bronnen en wat dat
betekent voor de dagelijkse werkzaamheden.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
16
Kernideologie
Het Alfa College omschrijft zijn kernideologie in relatie tot de verzakelijking in het onderwijs.
Het wil meer zijn dan een omgeving waarin mensen een opleiding volgen; het wil ook een
plek zijn waar de deelnemer samen met anderen kan leven, zich kan vormen, spiegelen,
ontwikkelen en ontspannen. De aandacht voor efficiency, omzetcijfers en rendement mag
niet ten koste gaan van persoonlijke aandacht, verdieping en zorg. Het Alfa College
signaleert dat ze die essentiële zaken zijn gaan missen door de schaalgrootte en
bureaucratie. Daardoor voelen deelnemers zich niet herkend en verloren. Ook de toewijding
van medewerkers raakt soms bekneld door regels en procedures. Dat betekent dat het Alfa
College opnieuw deel moet worden van een hecht sociaal netwerk, dat past bij zijn waarde
en visie.
Als kernwaarden van het Alfa College kunnen de vier D’s worden beschouwd: durf,
duurzaamheid, degelijkheid en dienstbaarheid. Hiermee benadrukt het Alfa College zijn
eigenheid. De waarde van durf houdt verband met marktgerichtheid. Daarbij komt het aan op
de kwaliteit van relaties. Duurzaamheid is de noodzakelijke tegenhanger van de hectiek van
het moderne leven. Daarbij komt het aan op stabiele relaties met deelnemers, ouders,
medewerkers, samenwerkingspartners en andere stakeholders. Degelijkheid houdt verband
met betrouwbaarheid, fideliteit, soliditeit en efficiëntie. Daarbij komt het aan op duidelijkheid
over wat we kunnen (zeggen wat we doen) en door die belofte consequent na te komen
(doen wat we zeggen). De waarde van dienstbaarheid wordt gerealiseerd door er te zijn voor
de ander, mensen die extra steun nodig hebben en degenen extra uitdagingen nodig
hebben. Deze waarde hangt samen met de eigen verantwoordelijkheid. Tenslotte kan de
bereidheid tot verantwoording worden beschouwd als kernwaarde.
De missie is als volgt geformuleerd:
Het Alfa College is als ROC een maatschappelijke onderneming,
die staat in de christelijk-sociale traditie,
die beroepsopleidingen en volwasseneneducatie uitvoert
om de talenten van mensen te laten groeien
en ze daardoor toe te rusten – als beroepsbeoefenaar en als persoon –
voor de samenleving van nu en straks.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
17
De visie van het Alfa College wordt gevormd door de missie en enkele ‘koersuitspraken’: de
deelnemer staat centraal; het onderwijs is persoonlijk, waardengeoriënteerd en verweven
met het werkveld; er wordt gebouwd aan een open, betrokken en leergierige cultuur; de
organisatie wordt gezien als waardengemeenschap. In het strategisch beleidsplan merkt het
Alfa College op dat de kenniseconomie alleen zin heeft als die verbonden kan worden met
een duurzame ondergrond van waarden, normen en beelden van het goede leven. De
gedeelde waarden vormen de basis voor de saamhorigheid.
Toekomstbeeld
Het Alfa College constateert dat oude, stabiele verbanden verdwijnen. Dit leidt tot de roep
om nieuwe, moderne vormen van interactie en samenhang. De deelnemers zijn niet alleen
op zoek naar kennis. Ze hebben ook behoefte aan inspirerende en geloofwaardige verhalen
over betekenis en zingeving. Ook al functioneert het Alfa College als ROC in een markt, het
wordt van vitaal belang geacht dat je je op het Alfa College thuis voelt.
Het Alfa College constateert voorts dat kennis snel veroudert. Dat dwingt hen om zelf ook
vernieuwende vormen van onderwijs te ontwikkelen. Dat verandert ook het werk van de
medewerkers. De docent krijgt meer de rol van begeleider, van coach, van adviseur.
De kernwaarden zijn gerelateerd aan het toekomstbeeld. Zo vraagt de marktomgeving om
durf en het weerstaan van de hectiek van het moderne leven om duurzame relaties,
degelijkheid en dienstbaarheid. Qua cultuur zal het Alfa College moeten inspelen op de
behoefte aan maatwerk en mobiliteit, bijscholing, relatiemanagement en netwerken.
Besturingsfilosofie
De besturingsfilosofie van het Alfa College komt tot uiting in de overtuiging dat samenhang,
richtinggevoel, enthousiasme en resultaatgerichtheid vooral tot stand komen dankzij het
commitment aan gedeelde waarden. Het Alfa College gebruikt de metafoor van het
zeepaardje om duidelijk te maken dat we omhuld worden door een grootse en dynamische
omgeving, maar dat het zich daarvan bewust is en een eigen koers kiest. Daarmee creëren
we samenhang. Dit is fundamenteel voor de organisatie. Immers: op plaatsen waar inzicht
en harmonie hun werk doen, volgen bezieling en succes als vanzelf. De organisatie wordt
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
18
beschouwd als een waardengemeenschap. Over de wijze waarop die waardengemeenschap
wordt gestuurd wordt niets gezegd.
Management development
Het Alfa College heeft een management development programma omdat in de organisatie
meer gewerkt moet worden vanuit inspirerend en coachend leiderschap om de medewerkers
hun werk in resultaatverantwoordelijke teams te laten uitvoeren. Er is voor gekozen om
persoonlijk leiderschap vooral in te vullen vanuit de rol van teamcoach. Die rol is van cruciale
betekenis voor het succesvol maken van het werken in resultaatverantwoordelijke teams.
Daartoe richt het management development programma zich op het profiel van de
leidinggevende als coach met het accent op leidinggeven aan teams en
competentiemanagement. Centraal staan het ontwikkelen van de gewenste cultuur en het
gewenste gedrag. Het programma omvat de ontwikkeling van houding en vaardigheden op
het gebied van competentiemanagement, teamcoaching, financieel management,
formatiebeleid, personeelsplanning, planning en control en ICT. Daarnaast wordt ruimte
geboden voor intervisie en een retraite.
Het MD programma bestaat uit een combinatie van een gemeenschappelijk leertraject en
meer persoonsgebonden activiteiten (op maat). Ook collegiaal leren en intervisie maken deel
uit van het management development. Verder biedt het MD programma gelegenheid voor
bezinning en reflectie. Het belang van leren via dialoog en feedback op de werkvloer wordt
benadrukt boven dat van extern opleiden. Ook coaching en intervisie, collegiale consultatie,
‘coaching on the job’ en meelopen worden benadrukt. Er is een aanvullend traject voor
startende leidinggevenden. Voor potentiële leidinggevenden is een speciaal traject gestart.
Sommige onderdelen richten zich op managementgerelateerde functies, zoals
projectmanagers, beleidsmedewerkers en adviseurs.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
19
3.5.
Amarantis Onderwijsgroep
Bestudeerde documenten:
Kadernota 2009-2010
Notitie Verbindend Onderwijs, Werving en selectie in Amarantis Onderwijsgroep
(2009)
Management Development Beleid 2008-2011
Activiteitenplan MD 2010-2012
De Amarantis Onderwijsgroep is tot stand gekomen op 1 januari 2007 door een fusie van
twee instellingen voor VO en MBO. Op 1 januari 2009 is de groep uitgebreid met een derde
instelling.
Kernideologie
De missie is geformuleerd in de missietekst Onderwijs met karakter. Deze tekst verwijst naar
toetsstenen, die worden beschouwd als kernwaarden. De missietekst vormt daarmee de
kernideologie van de Amarantis Onderwijsgroep.
Als schoolorganisatie willen we (jonge) mensen, door participerend onderwijs, begeleiden hun
plaats in de samenleving te vinden. In ons (beroeps)onderwijs hebben we aandacht voor de
persoonlijke ontwikkeling en de rol van de mens in de gemeenschap en de omgeving. Er is
aandacht voor emancipatie, diversiteit en dialoog tussen mensen met verschillende religieuze,
levensbeschouwelijke en culturele achtergronden.
Als schoolorganisatie realiseren we ons dat maatschappelijk handelen niet neutraal is. De
keuzen die mensen maken zijn waardegeladen. Als organisatie zijn we ons bewust dat een
mens alléén niet kan leven. Als mensen leven we samen en hebben elkaar nodig.
Medewerkers in onze schoolorganisatie leveren een bijdrage aan de begeleiding van ‘jonge’
mensen. Het zijn professionals die om kunnen gaan met betekenisgeving en vragen van
mensen open willen benaderen.
Als organisatie laten we ons handelen inspireren door de boodschap van geloof, hoop en
liefde, die is doorgegeven in de christelijke traditie. Wij vertalen dit in onze organisatie met de
toetsstenen: humaniteit, rentmeesterschap, verdraagzaamheid, dienstbaarheid en integriteit.
In ons gedrag en onze uitingen zijn we als onderwijsinstelling daarop aanspreekbaar.
De kernwaarden (toetsstenen) worden als volgt omschreven:
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
20

Dienstbaarheid: we willen onderwijs verzorgen dat leidt tot professionaliteit en mensen
stimuleren tot participatie en maatschappelijke betrokkenheid.

Verdraagzaamheid: we staan open voor de belevings- en gedachtewereld van de
ander: rijk of arm, bruin of wit, vrouw of man, hetero of homo, christen of moslim. We
zoeken daarom de dialoog, om beter te leren begrijpen wat onszelf en de ander
beweegt.

Humaniteit: we willen persoonsgericht werken, vanuit de ervaring en het inzicht dat
ieder mens uniek is. Ieder mens is een ondeelbare eenheid die telt en de moeite waard
is. Daarin zijn we gelijk, voor de wet en voor God.

Rentmeesterschap: we willen een organisatie zijn die mensen stimuleert mee te
werken aan een betere leer- en leefomgeving: een rechtvaardige en duurzame
samenleving waarin we zorgvuldig om willen gaan met talenten en middelen.

Integriteit: we willen onze idealen vormgeven in alle facetten van ons werk. We doen
wat we zeggen en we zeggen wat we doen.
De missie wordt levend gehouden door de continue bereidheid om datgene wat we doen in
gesprek met deelnemers en medewerkers te toetsen. Daarmee wordt het belang van het
voeren van een dialoog onderstreept, waarbij de kernwaarden worden beschouwd als
leidraad. De kernwaarden vragen dus om een zelfbewuste, open en zoekende houding.
Toekomstbeeld
In de bestudeerde documenten is niets te vinden dat kan worden beschouwd als een
drijvende kracht naar vooruitgang.
Besturingsfilosofie
De kernwaarden zijn niet alleen leidraad voor het voeren van een dialoog. Zij bieden ook
oriëntatie voor de inrichting, de organisatie en communicatie van de instelling. Daarmee
kunnen zij worden beschouwd als aanzet voor de besturingsfilosofie. De besturingsfilosofie
als zodanig is uitgewerkt in het management development beleid. Innovatie en
(onderwijs)verandering worden beschouwd als blijvende issues in onderwijsorganisaties. De
manager geeft als leidinggevende ruimte aan vernieuwingen en steunt en stimuleert
mondige, assertieve medewerkers die daarbij betrokken zijn. Het organiseren van onderwijs
wordt beschouwd als een dynamisch proces dat zich laat typeren als een zoektocht naar het
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
21
vinden van een goede balans tussen constanten en veranderingen die in het onderwijs een
plaats moeten krijgen. De constanten krijgen gestalte in de organisatie-identiteit.
De klassieke manier om de levensbeschouwelijke identiteit in te vullen was religieuze
socialisatie in de bedding die werd gevormd door de homogene levensbeschouwelijke
achtergrond van de medewerkers. De levensbeschouwelijke identiteit is tegenwoordig veel
minder ‘voorgeprogrammeerd’ dan vroeger. Aan de identiteit zal daarom in een continu
proces voortdurend opnieuw betekenis moeten worden gegeven. Dit proces wordt
beschouwd als één van de kerntaken van de onderwijsorganisatie. Het verdiepen en
stimuleren van de doorwerking van de kernwaarden wordt beschouwd als een voortdurende
opdracht.
Eén van de manieren waarop de kernwaarden doorwerken in de organisatie is het wervingen selectiegesprek. Bij de werving en selectie van nieuwe (onderwijs)medewerkers is de
beroepshouding daarom een expliciet aandachtspunt, met name het besef dat mensen
keuzes maken en dat de keuzes ook beroepsmatig onderwerp van bezinning en reflectie
dienen te zijn. Aan dit uitgangspunt worden de volgende criteria ontleend:

een persoonlijke visie;

aanspreekbaarheid op de missie, kernwaarden en organisatiedoelen van Amarantis;

de bereidheid tot gesprek en openheid bij de vraag naar de betekenis van de
christelijke traditie voor jezelf, de samenleving en het christelijk onderwijs;

de vaardigheid om zingevingvragen op levensbeschouwelijk en ethisch gebied te
herkennen en daarover het gesprek aan te gaan;

de vaardigheid om de eigen betrokkenheid op levensvragen in gesprek te brengen;

de bekwaamheid om de levensbeschouwelijke en ethische aspecten in de
beroepsdimensies waar te nemen en bespreekbaar te maken;

de bereidheid om in teamverband te reflecteren op de persoonsontwikkeling van de
leerlingen.
Management development
De teammanager wordt – gezien zijn positie in het middenmanagement – beschouwd als de
spil in zowel de uitvoering van het primaire proces als van de veranderingen die Amarantis
wil realiseren vanuit missie en strategie. Er wordt dus onderscheid gemaakt tussen
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
22
veranderingen die vanwege de kernideologie wenselijk worden geacht en veranderingen die
om strategische redenen noodzakelijk zijn.
Hij of zij vervult een belangrijke rol in het al lerend vormgeven aan verandering. Veranderen
en leren gaan gelijk op. Dat geldt voor leidinggevenden in het primair proces, maar ook voor
leidinggevenden in de ondersteunende functies.
In navolging van Derksen e.a. wordt management development gedefinieerd als een voertuig
voor (potentieel) leidinggevenden om al lerend aan het succes van veranderingen te
werken.17 De identiteit geeft sturing aan de veranderingen vanuit de missie. De houding van
de (potentiële) leidinggevenden van Amarantis ten opzichte van veranderingen wordt
bewerkt vanuit de identiteit van de organisatie. Daarmee expliciteert Amarantis dat het
management development programma door de identiteit wordt gestuurd. In de opzet van de
notitie waarin het management development beleid wordt geformuleerd wordt echter niet
naar de identiteit verwezen. Er wordt uitsluitend verwezen naar beleidsnotities en recente
literatuur over MD en leiderschapsontwikkeling. Uit de literatuur worden succesfactoren voor
het resultaat gedestilleerd. Daarbij wordt ook de relatie met de missie van Amarantis
genoemd naast de relatie met de organisatiedoelen en –strategie. Ook dient herkenbaar te
worden gewerkt met de kernwaarden voor het versterken van de relatie met de
organisatiecultuur. De verantwoordelijkheid voor het leerproces ligt bij de deelnemers zelf.
Het management development programma wordt door de top en de lijn begeleid en
gesteund. Het effect van management development wordt gemeten. Tenslotte wordt
aangegeven dat een organisatie niet alleen afhankelijk is van leidinggevenden – hoewel dit
de kern blijft van het te voeren beleid door Amarantis – maar dat ook andere functies cruciaal
zijn.
In het competentieprofiel komen alle elementen van de besturingsfilosofie aan de orde:

vormgeven aan de missie en organisatie-identiteit van Amarantis;

voorgenomen vernieuwingen realiseren en effectief functioneren in een nieuwe situatie;

in een dynamische omgeving zichzelf blijven ontwikkelen en medewerkers bij hun
ontwikkeling ondersteunen.
Uit het competentieprofiel blijkt verder dat identiteit van binnenuit tot stand komt. Van
leidinggevenden wordt ‘een visie’ verwacht en het ‘begeleiden en evalueren van
17
K. Derksen, J. Geerdink en M. Rondeel, Lerend vormgeven aan veranderingen. Management
Development in het Deventer Ziekenhuis. (2003)
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
23
onderwijskundige ontwikkelingen’ en het scheppen van een positief pedagogisch klimaat’. Er
wordt niet verwezen naar een ‘organisatie-identiteit’.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
24
4.
Case studie: Landstede
Bestudeerde documenten:

Kadernotitie Talentvol ontwikkelen, mei 2006 (CvB)

Talentontwikkeling voor leiderschap, december 2006 (dienst Communicatie & Marketing
en dienst Personeel & Organisatie)

Competentie en omgevingset directie, februari 2004 (dienst Personeel & Organisatie)

Pamfletten: Landstede & Identiteit; Landstede & Waarden; Landstede & Optimaal
Decentraal

Powerpoint presentatie: Jouw talent, jouw toekomst

Strategienota 2006-2010 (CvB)
Interviews:

R. van Kessel, voorzitter CvB

M. Westenberg, lid CvB

A. Runia, lid CvB (vanuit de Scholengroep Christelijk Onderwijs)

K. Blokland, lid CvB (vanuit de Scholengroep Christelijk Onderwijs)

C. Zandbergen, directeur Marketing, Communicatie & Strategie

J. van der Neut, directeur P&O
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
25
Profiel van Landstede
[Documentstudie:] Landstede presenteert zich als een ondernemende organisatie, die
midden in de maatschappij staat. De mensen die bij Landstede werken laten zich in denken
en handelen leiden door vijf geëxpliciteerde kernwaarden.18 De kernwaarden blijken in
beleidsdocumenten op verschillende manieren te kunnen worden verwoord, zonder dat dit
de essentie aantast. Ze bewegen mee met de eisen van de tijd en de omstandigheden. Door
te doen, te proberen, te delen en te bespreken, ervaart men wat waarden nu werkelijk
betekenen.
Waarden maken de kern uit van identiteit. Voor de ontwikkeling van de identiteit heeft
Landstede drie focusgebieden:

het curriculum: competentieontwikkeling op het gebied van zingeving en ethiek; leren,
loopbaan en burgerschap;

het personeel: coachen, normatieve professionaliteit, deskundigheidsbevordering,
teammanagement, inspirerend leidinggeven;

de omgeving: netwerken, debatten en actor op thema’s op het gebied van maatschappij,
zingeving, ethiek en spiritualiteit.
De identiteit is doordrenkt van het besef dat de organisatie staat voor meer dan goed
onderwijs alleen: Landstede onderscheidt zich door de manier waarop wij in het leven staan.
Landstede laat zich daarbij inspireren door de christelijke traditie.
[Commentaar onderzoeker:] Wat betekent het eigenlijk dat Landstede staat voor meer dan
goed onderwijs alleen? Blijkbaar wordt hier gedoeld op een vorm van dienstverlening waarin
mensen niet alleen als object worden gezien. Aan de dienstverlening ligt dus een
geëxpliciteerd wereldbeeld ten grondslag waarin mensen als subject verschijnen. Mensen
worden beschouwd als dragers van waarden en daarom als een doel op zich. Dat geldt niet
alleen voor de relatie met deelnemers, maar ook voor de relatie met medewerkers en de
relatie met mensen in de omgeving. Die overtuiging (dat geloof) lijkt doorslaggevend te zijn
voor de identiteit van Landstede. Daarmee neemt Landstede afstand van een wereldbeeld
waarin mensen tot object worden gemaakt en relaties vooral een instrumenteel karakter
hebben.
18
Ontwikkelen van ieders talent; respect voor ieders eigenheid; ontmoeting met elkaar; aandacht voor
zingevingsvragen; ondeelbare verantwoordelijkheid voor jezelf, de ander en de samenleving.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
26
Hoe is de identiteit van Landstede eigenlijk ontstaan? Hoe heeft deze visie op waarden zich
vanuit de christelijke inspiratie ontwikkeld?
[Westenberg:] Landstede is in 1995 als enige ROC in Nederland ontstaan uit een fusie van
r.k. en p.c. onderwijs. De fusie leverde weinig levensbeschouwelijke spanning op. Het
uitgangspunt van levensbeschouwelijke pluriformiteit, geïnspireerd op de Bijbel, werkte goed.
Van iedereen werd respect verwacht voor de christelijke inspiratie. De kernwaarden die
Landstede heeft geformuleerd laten ruimte voor levensbeschouwelijke pluriformiteit. Identiteit
is op deze wijze voor alle betrokkenen hanteerbaar. Op één school worden dagopeningen
gehouden, op de andere niet. Dat is geen punt van discussie.
[Van Kessel:] Bij de vorming van ROC’s in 1996 werd identiteit een thema waarover
problemen ontstonden. Het was belangrijk om weg te blijven van de verschillen en te
bewegen naar wat ons bindt. Waarden en inspiratie dienen een plek krijgen in het
management, omdat de overtuiging en geloofwaardigheid van de instelling daar van afhangt.
‘Het gaat er om of je doet wat je op de gevel zet.’
[Commentaar onderzoeker:] Was er nu wel of geen probleem met de identiteit? Het
uitgangspunt van respect voor de levensbeschouwelijke opvattingen van de ander werkte
goed. Daarmee is veel levensbeschouwelijke spanning weggewerkt. Maar dat levert nog
geen duidelijke identiteit op. Identiteit komt tot stand in interactie met anderen. Respect voor
anderen is een voorwaarde voor identiteitsontwikkeling en kan worden gezien als een
zogenaamde permission-to-play waarde.19 Op dat vlak waren er blijkbaar geen problemen.
Maar het ligt anders met de zogenaamde actuele kernwaarden (core values) en de
kernwaarden die de organisatie wil verwerven (aspirational values). Het gaat hier niet alleen
om de vraag hoe identiteit beleidsmatig vorm krijgt, maar ook hoe de medewerkers als
individu gecommitteerd zijn aan de identiteit. Hier vormt de identiteit wel degelijk een
probleem. Wat het management betreft lijkt Landstede dat probleem goed te hebben
gehanteerd.
Zie P. Lencioni, ‘Make Your Values Mean Something’. Lencioni onderscheidt core values (actuele
kernwaarden), aspirational values (kernwaarden die de organisatie wil verwerven), permission-to-play
values (waarden op het gebied van sociale hygiëne) en accidental values (bijkomende waarden). Core
values zijn diep gewortelde principes die daadwerkelijk leidend zijn voor het organisatiegedrag.
Aspirational values zijn waarden die de organisatie nodig heeft, maar die nog niet kenmerkend zijn
voor de organisatiecultuur. Permission-to-play values zijn minimale sociale standaarden die van alle
medewerkers worden verwacht en waarmee een organisatie zich nooit onderscheidt. Accidental
values ontstaan spontaan en weerspiegelen meestal gemeenschappelijke belangen.
19
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
27
Onze missie spreekt van talentontwikkeling, respect voor eigenheid, ontmoeting, zingeving en
integrale verantwoordelijkheid. Wij menen dat deze waarden leidend dienen te zijn voor ons
handelen ten opzichte van onze klanten en ook ten opzichte van de samenleving. Dit geldt
voor de organisatie als geheel en voor de teams en medewerkers afzonderlijk. Wij vinden dat
niet alleen de klanten maar ook onze medewerkers en vrijwilligers optimaal in staat gesteld
moeten worden de eigen keuzes te maken en zelf verantwoordelijk te zijn voor de
consequenties daarvan. Die keuzes maak je niet alleen en ook niet alleen voor jezelf. 20
De sleutel was de formulering van samenbindende kernwaarden in samenhang met een
besturingsfilosofie die aan die kernwaarden beantwoordt. De drie pamfletten Landstede &
Identiteit; Landstede & Waarden; Landstede & Optimaal Decentraal hangen onderling nauw
samen.
Besturingsfilosofie
[Documentatie:] De kernwaarden van Landstede zijn niet alleen leidend voor het handelen
ten opzichte van de deelnemers en de samenleving. Zij gelden ook voor de organisatie in al
zijn geledingen. Zij vragen dus om een persoonlijk commitment van de medewerkers
afzonderlijk.
In de structuur van Landstede is daarom gekozen voor teammanagement, met de focus op
resultaatverantwoordelijkheid, collegialiteit en complementariteit. De plancyclus en systemen
zijn zo ingericht dat de teams de gelegenheid hebben om (a) de beleidskeuzes te sturen en
te beïnvloeden en (b) de beleidskeuzes te vertalen in concrete activiteiten. Het
sturingsprincipe heet Optimaal Decentraal. Aan dit principe ligt een christelijk mensbeeld ten
grondslag: Landstede kiest voor optimaal decentraal omdat zij gelooft dat elke medewerker
diep in zijn hart bereid is om verantwoordelijkheid te dragen voor zichzelf, de ander en de
samenleving.
[Commentaar onderzoeker:] De besturingsfilosofie toont verwantschap met het protestantse
principe van soevereiniteit in eigen kring en het katholieke subsidiariteitsprincipe. Landstede
zegt dat het erkent dat zo’n organisatie niet vanuit een centrale positie aangestuurd kan
worden. Bedoeld wordt dat aansturing door externe kracht faalt. In het dominante
managementdenken is dat de impliciete veronderstelling: samenwerking slaagt door externe
kracht. Ook Landstede kan natuurlijk niet zonder enige vorm van centrale sturing.
20
Strategienota 2006-2010, p. 12
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
28
[Westenberg:] De centrale organisatie is kaderstellend, de decentrale onderdelen van
Landstede zijn relatief autonoom. De leidende principes in de wijze van besturen zijn cocreatie en consistent configureren.
[Van Kessel:] Het managementmodel ‘Landstede decentraal’ legt de nadruk op de relatieve
autonomie van de onderdelen op elk niveau van de instelling. Het model heeft een
dynamisch karakter: het is nooit af en het vraagt altijd om onderhoud. In de praktijk is het
proces belangrijker dan het resultaat. Dit komt tot uiting in co-creatie. De vruchten van dit
model zijn de groeiende scholen.

In de leerlandschappen krijgt co-creatie vorm in tweewekelijkse bijeenkomsten van 14.00
tot 18.00 uur. De docenten ervaren die bijeenkomsten als een rustpunt, tijd voor zichzelf.
Niet iedereen is met hetzelfde bezig, maar iedereen merkt wel dat er tijdens die
bijeenkomsten iets af komt.

In het directieberaad krijgt co-creatie vorm doordat het beraad een toelichtend en
opiniërend karakter heeft.
Het uitgangspunt dat proces voorrang heeft op resultaat betekent niet dat doelgerichtheid
niet belangrijk zou zijn. Je creëert een ramp als je dingen half doet. Doelgerichtheid staat dus
wel degelijk voorop. Als er echt iets gebeurt, dan heb je ook te maken met weerstand. Je
komt niet ver als je geen aandacht hebt voor processen. De belangrijkste conflicten ontstaan
wanneer de top te ver vooruit loopt. Leren doe je op de grens van weten en niet-weten. De
organisatie heeft ook wat dat betreft een spanningsboog.
[Commentaar onderzoeker:] Het CvB richt de aandacht dus op leerprocessen. In de
besturingsfilosofie ligt een bepaalde visie op de opdracht organisatie besloten. De nadruk ligt
op decentrale verantwoordelijkheid en ruimte voor zelfexpressie op alle niveaus in de
organisatie. De rol die het CvB in deze visie heeft betreft niet alleen de doelmatigheid van de
processen, maar ook de zin van de processen. Co-creatie houdt meer in dan de normale
aandacht voor processen, zoals die van elke manager wordt gevraagd. De
besturingsfilosofie brengt met zich mee dat de leden van het CvB op een zinvolle manier in
hun werk staan. Hun rol draait om creatie, vooruitgang. In Bijbelse termen: zorg om de
schepping. Het bewerkstelligen van dit soort vooruitgang vergt van de bestuurders dat zij
hun managers volstrekt serieus nemen, ook in hun subjectiviteit, en dat zij diversiteit
waarderen.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
29
[Westenberg:] De christelijke grondslag van Landstede werd vertaald in aandacht voor
waarden en inspiratie. De vraag hoe ik mij verhoud tot technieken (vakkennis) is een
levensbeschouwelijke vraag. Die vraag wordt goed opgepakt in het onderwijsproces. In de
bestuurlijke processen is minder aandacht voor zelfreflectie. Kijk bijvoorbeeld hoe er wordt
omgegaan met werkdruk. De teams hebben toch vaak de indruk dat problemen door de
directies worden teruggekaatst. Een ander voorbeeld is hoe er wordt omgegaan met de
vraag naar extra geld. Vanuit de besturingsfilosofie zouden we moeten leren om elkaar
onderling hulp te bieden. Directies handelen onder constante druk van hun teams. Zij zijn
geneigd om ‘faciliteiten’ te vragen van het CvB en die reageert dan dat het een ‘inhoudelijke
kwestie’ is die op het bordje ligt van de directies. We moeten echt inoefenen hoe we als CvB
omgaan met die operationele druk. Zoals het nu gaat geven de directies de voorkeur aan
éénmaal per maand een lastig gesprek met het CvB boven elke week lastige gesprekken
met hun teams.
[Van Kessel:] De teams vinden het soms wel moeilijk om af te stappen van zekerheden en
zich niet afhankelijk te maken van de directies en het CvB. We beginnen met samen creëren,
maar als het niet lukt dan is het volgende (hogere) niveau aan de beurt. Daarmee bewerken
we dat ideeën en vitaliteit worden gegenereerd. De verschillen die bij co-creatie aan het licht
komen kunnen niet altijd vruchtbaar worden gemaakt. Soms is er meer sprake van
tegenwerking dan samenwerking. Je kunt het ideaal niet altijd waarmaken. Wanneer reactief
gedrag de overhand krijgt, dreigt het proces te gaan wringen met het beoogde resultaat. Het
CvB moet steeds opnieuw onder ogen zien of de organisatie als geheel co-creatie kan
waarmaken. Daarnaast moet het CvB steeds bereid zijn om zich aan de mensen aanpassen.
Een cultuur die hoort bij de principes van relatieve autonomie van de onderdelen en cocreatie stuur je niet van afstand. [In die zin is er geen sturing door externe kracht.]

Het gaat om het onderhouden van relaties. Het CvB zit daarom maandelijks aan tafel met
de medezeggenschapsraad.

Het gaat ook om het organiseren van tegenspraak rond het CvB. [Westenberg noemt hier
voorbeelden uit de staf van het CvB.]

De aanname dat voorbeeldgedrag tot navolging leidt is niet waar. Je moet ook expliciet
maken wat je doet.
[Runia:] Om waarden te laten werken als richtingwijzers voor het vormen van eenheid is het
belangrijk om alle mensen ruimte te geven hun verhaal te vertellen. Het directieoverleg
begint altijd met iemand die vertelt waar hij mee bezig is. Daarbij gaat het er niet alleen om
wat hem bezig houdt, maar ook om wat dat over hemzelf zegt. Die aandacht voor verhalen
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
30
zit door de hele organisatie heen. Iemand die nieuw bij Landstede komt werken, heeft de
mores van de instelling misschien niet direct in de gaten. Maar het doet er wel degelijk toe
hoe je je als persoon verbindt met de instelling. Op die manier wordt helder wat de common
ground is en wie we zijn.
[Van der Neut:] De kracht van de organisatie van Landstede is dat zaken bespreekbaar zijn
en dat er respect is voor diversiteit. Die kracht is niet Landstede-breed aanwezig. Je moet
een verre horizon hebben om die kracht te ontwikkelen.
[Blokland:] Binnen de organisatie bestaat fundamenteel onzekerheid over de
besturingsfilosofie ‘Landstede decentraal’. De filosofie legt de nadruk op bottom-up
processen, maar in de praktijk worden heel veel besluiten toch top-down genomen. Die
onzekerheid maakt mensen haast onbekwaam tot handelen. Het ligt niet aan de mensen,
maar aan de interactie. In deze situatie wordt van het CvB het goede voorbeeld gevraagd.
De directies kunnen de filosofie alleen waarmaken als het CvB zelf consistent bestuurt.
De identiteit van Landstede zou versterkt kunnen worden als je bespreekbaar zou maken
waarom en hoe je keuzes maakt. Het gebeurt wel maar niet zo structureel.
[Runia:] De samenwerking met het Christelijk Pedagogisch Studiecentrum (Cokky van Tuin).
heeft ons tot het inzicht gebracht dat levensbeschouwing vele dimensies heeft (niet alleen
kerkelijke feesten en ‘nestgeur’). Zij heeft ook overgebracht hoe belangrijk verhalen zijn om
dieper in de dagelijkse praktijk door te dringen. Werken vanuit identiteit brengt parallelle
processen met zich mee: niet alleen praten over wat je doet, maar ook waarom je doet wat je
doet. Dat gebeurt dus overal in Landstede, van het directieoverleg tot het onderwijs.
[Van der Neut:] In het onderwijs krijgt de ontwikkelingsgerichtheid vorm in de coachrelatie
tussen docent en deelnemer, waarbij zij elkaar als mens ontmoeten. Introspectie en
zelfreflectie maken deel uit van die relatie. Docenten worden hierin geschoold via een
coachtraining, waarbij zij opnieuw stilstaan bij hun oorspronkelijke motief om voor het
onderwijs te kiezen. In de coachtraining wordt de aandacht verlegd van overdracht naar
zelfinzicht. Eerst zelf competent worden om de ander in staat te stellen competent te worden.
Deze duurzame ontwikkeling van de organisatie is niet vanzelfsprekend. Soms loopt het
goed, maar bij problemen neigt de organisatie er toe om terug te vallen op controle en
beheersing. Het CvB wordt dan directiever. De teams zijn zelfsturend en
resultaatverantwoordelijk, totdat er een bedreigende situatie ontstaat: dan even niet. Het CvB
zou in plaats daarvan ook om hulp kunnen vragen en vertrouwen geven.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
31
[Commentaar onderzoeker:] De zaken die niet zo structureel besproken worden betreffen het
waarom en hoe van keuzes. In principe zijn zaken bespreekbaar, maar het waarom en hoe
van keuzes kan meer vergen dan de doelmatigheid toelaat. Er zijn dus grenzen waarbinnen
iedereen moet laveren. Maar er is wel ruimte voor iedereen om zijn of haar verhaal te
vertellen. Dat maakt het tot een centraal punt van de besturingsfilosofie dat er een gedeeld
inzicht moet zijn over (a) wanneer het hoe en waarom van keuzes ‘geparkeerd’ moet
worden, (b) wanneer die momenten wel bespreekbaar zijn en (c) hoe die momenten dan
bespreekbaar worden gemaakt. Dit punt wordt in de conclusies van het onderzoek
uitgewerkt.
Aandacht voor identiteit
[Van Kessel:] De aandacht voor identiteit is verankerd in de organisatiestructuur, doordat in
elk cluster en in elk team iemand het als aandachtspunt heeft. Bij voorkeur niet
godsdienstleraren en de meest bevlogenen. Identiteit komt niet als zodanig aan de orde in
het directieberaad. De voortgang van wat is afgesproken wordt besproken in een stuurgroep
Identiteit.
[Commentaar onderzoeker:] Identiteit is als zodanig geen aandachtspunt van het CvB.
Wanneer identiteit centraal zou staan, dan gaat het al gauw om de zogenaamde ‘smalle
identiteit’ van kerkelijke feesten en nestgeur. In de rol van de bestuurders past het beter om
meer systematisch aandacht te geven aan het hoe en waarom van keuzes. Als je het daar
meer systematisch over hebt, dan werk je aan de ziel van de organisatie. Dat merk je ook
aan je eigen bezieling. Aandachtspersonen Identiteit kunnen op hun manier ook een bijdrage
leveren aan de ziel van de organisatie door de identiteit te doordenken, ruimte te maken voor
verhalen van mensen en de levensbeschouwelijke dimensie daarvan te expliciteren.
[Blokland:] Waarden zijn verpakt in competenties. Als bestuurder wil je mensen graag
inspireren rond de kernwaarden van Landstede. De teams laten zich in de praktijk door de
kernwaarden inspireren. Maar dat geldt niet voor de directies en het CvB. Het enthousiasme
op het niveau van CvB en directies blijft achter omdat de aandacht voor waarden geen
vervolg krijgt in de dagelijkse praktijk van het besturen en managen van de organisatie (of
daar in ieder geval niet helder mee verbonden is). De meest inspirerende momenten voor
het CvB zijn niet de vergaderingen, maar bijvoorbeeld de start van het leerjaar.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
32
[Zandbergen:] Identiteit moet blijken in het dagelijks handelen naar deelnemers,
medewerkers en de omgeving. Het is dus meer dan waardengerichtheid; het draait om
‘weten waarom je iets doet’. Dit is lastig, omdat onderwijs veel energie vergt en weinig ruimte
laat voor reflectie op het eigen handelen. Alertheid op het eigen handelen ontstaat wanneer
inhoud én positie in het geding zijn. Bij de eigen positie gaat het niet om macht, maar om
persoonlijke betrokkenheid, hoe je persoonlijk geraakt wordt. Die existentiële dimensie is de
voorwaarde voor mensen om zaken op waarde te schatten. Een positie brengt macht met
zich mee, maar macht wordt binnen Landstede niet als een middel gebruikt. Het waarderen
van zaken en mensen is de basis van invloed. Daarom legt de organisatiefilosofie van
Landstede nadruk op authenticiteit en reflectie. In de praktijk is er minder ruimte voor
reflectie dan wenselijk is. Niettemin zijn de teams een belangrijker bouwsteen voor
talentontwikkeling dan managementprogramma’s.21
Waarden aan het werk
[Documentatie:] De Strategienota 2006-2010 bevat een opmerkelijke omgevingsanalyse
onder de titel ‘Wat zien we gebeuren?’.22 Het gaat in dit hoofdstuk om de verhouding van
individuele mensen met de dingen die ons omgeven en de relaties en ideeën waarmee we
leven.
Het ene moment hebben we het gevoel dat we leven en het andere moment dat we geleefd
worden. Bepalend voor ons welbevinden is de mate waarin we in staat zijn mede vorm te
geven aan de ontwikkelingen [om ons heen].23
Vanuit dit perspectief nemen keuzes, betekenisgeving, verbinding en ontwikkeling een
fundamentele plaats in in de strategie van Landstede. Rationalisering is geen doel op zich.
De inhoud van de dienstverlening wordt in hoge mate bepaald door de kwaliteit van de
actoren. Door wie zij zijn, door wat hen beweegt en motiveert en door hun identiteit. Deze
visie kan schematisch worden weergegeven als volgt.
21
Bijvoorbeeld coachingtrajecten, kloosterdagen en de Fredeshiemconferentie.
Strategienota 2006-2010, hoofdstuk 2
23
Strategienota 2006-2010, p. 8
22
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
33
Identiteit
Instrumentele rationaliteit
Menselijke waarden
Vanuit die identiteit geven ze zin aan elke relatie en krijgt de relatie zelf betekenis.
Ontwikkelen vergt daarom niet alleen theoretische kennis, maar ook zelfinzicht. Landstede
besteed niet alleen aandacht aan het analytisch denken, maar ook aan integrerend denken.
Voor het integrerende denken is de kwaliteit van de communicatie doorslaggevend. Door
datgene wat wij zelf weten, denken en voelen in relatie te brengen met wat anderen weten,
denken en voelen verwerven wij ons de noodzakelijke informatie en het inzicht dat wij nodig
hebben om keuzes te maken.24 De strategische oriëntatie van Landstede is om expertise te
ontwikkelen in het begeleiden van de zijn leven lang kiezende mens. Hiervoor wil Landstede
onder meer een normatieve reflectieve professionaliteit ontwikkelen.25 Deze professionaliteit
is inherent aan de besturingsfilosofie (mensen ontwikkelen zich) maar ook een strategische
keuze (goed onderwijs).
[Zandbergen:] Communicatie en strategie zijn nauw verbonden. Dat begint al bij het principe
dat strategische keuzes worden geïnitieerd en voorbereid in overleg met de omgeving. Het is
echter niet de (veranderende) omgeving die de strategische keuzes van Landstede dicteert.
Landstede treedt in overleg vanuit een doorleefde visie en missie. Die is bepalend voor het
gewenste imago.
[Westenberg:] De schaalvergroting die bij de vorming van ROC’s ontstond, bracht met zich
mee dat de menselijke maat weer gezocht moest worden. De vakstructuur is doorbroken met
het vormen van teams, zoals kinderopvang en welzijn. Centralisatie van activiteiten is
24
25
Strategienota 2006-2010, p. 9-10
Strategienota 2006-2010, p. 11
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
34
tegengegaan. Waar bepaalde activiteiten zelfstandig niet waren te handhaven, is gekozen
voor verbinding met de lokale omgeving. Bereikbaarheid en kleinschaligheid zijn hiervan het
resultaat. Het beeld van de ROC’s als maatschappelijke ondernemingen (in plaats van
uitvoeringslokaties) hielp bij de inbedding in de samenleving. Landstede betekent
bijvoorbeeld veel voor randgroepjongeren. Daarin toon je je maatschappelijke betrokkenheid.
[Blokland:] Van iedereen wordt gevraagd om met hart en ziel present te zijn bij de eigen
activiteiten. Als je dat wilt, dan moet je scholen niet beschouwen als uitvoeringslokaties. De
scholen hebben daarom hun naam teruggekregen, die in de loop van het fusieproces was
verdwenen. Niet de bestuurlijke constructie staat centraal, maar de eigen
verantwoordelijkheid van de scholen binnen het grotere geheel. Het CvB van de
Scholengroep Christelijk Onderwijs werkt al twee jaar samen met Landstede als één bestuur.
In die tijd is er een grote overeenkomst gebleken in de formulering van waarden. Voor het
CvB zijn waarden een consistentiecheck. Aan de hand van waarden weet je waar je je sterk
voor maakt. En als je ziet dat die waarden in de praktijk worden gerealiseerd, dan word je
trots op de onderneming. Hij geeft als voorbeeld het kringloopproject. Het is meer dan de
leer/werkplaats voor een vak, maar ook een plek om duurzaamheid en rentmeesterschap te
ontwikkelen. Abbé Pierre fungeert hierbij als inspiratiebron. Zo biedt ook het jeugdbeleid van
de gemeenten aanknopingspunten voor samenwerking met allerlei lokale partners, waardoor
Landstede zich kan waarmaken als maatschappelijke onderneming die oplossingen biedt.
[Runia:] De waarde die Landstede wil realiseren is om kinderen keuzes te laten maken
wanneer ze er zelf aan toe zijn. ‘De kunst is om ‘hokken’ te maken wanneer de kinderen er
aan toe zijn.’ Samenwerking tussen scholen maakt doorlopende leerlijnen mogelijk. Op het
niveau van activiteiten doet zich de vraag voor of VMBO scholen zich moeten ontwikkelen
als vakcolleges, waar deelnemers al op jonge leeftijd praktijkgericht leren, of als
leerlandschappen, waar deelnemers op latere leeftijd de keuze maken voor een bepaald vak.
Vanuit de waardenset heeft Landstede gekozen voor leerlandschappen. Zo’n rijke
leeromgeving is in het MBO ongebruikelijk. Maar het is juist die omgeving die het mogelijk
maakt om leerlingen te bepalen bij wat voor hen waardevol is in plaats van hen vast te
pinnen op een eerder gemaakte keuze. Bij het creëren van die leerlandschappen maakt
Landstede volop gebruik van zijn verankering in de samenleving. Dit leidt tot activiteiten met
een praktische relevantie (FC Zwolle, basketbalteam, Raalte).
[Van der Neut:] P&O heeft zich ontwikkeld van een beheersmatige oriëntatie naar een
gerichtheid op ontwikkeling. In de P&O adviseurs is dat zichtbaar door een ‘goede blik op de
organisatie’. Deze omslag is een vrucht die langzaam gegroeid is rond een leergroep
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
35
Vraagsturing en partnerschap. Van der Neut benadrukt dat het belangrijk is om te vertragen
als je meer wilt weten. Een duurzame ontwikkeling van de organisatie is gebaseerd op
betekenisgeving. Het leren in een organisatie begint bij zelfinzicht. Hierbij zijn psyche, hart
en ziel betrokken. De snelweg langs psychologische beïnvloeding loopt vast. De lange weg
bestaat uit meditatie, oefenen in non-judgmental waarnemen, vooroordelen afpellen, de
authentieke kern zoeken. Dus: veel tijd voor elkaar maken, zonder zakelijke agenda. En: die
tijd besteden aan praktische kwesties (anders wordt het therapeutisch).
[Blokland:] De Scholengroep Christelijk Onderwijs zet eigen docenten in als opleiders voor
docenten. Dat is een manier om bij de eigen docenten de durf te stimuleren om
ondernemend te zijn en over hun inspiratie en waarden te communiceren.
Management development
[Documentatie:] Het management development programma van Landstede maakt deel uit
van één van de focusgebieden voor de ontwikkeling van de identiteit van Landstede, het
personeel. De kernwaarde die hierin centraal staat is ontwikkeling van ieders talent. In de
kadernotitie Talentvol ontwikkelen wordt opgemerkt dat het woord ontwikkelen weergeeft dat
het traject de voortdurende ontwikkeling van de gehele organisatie omvat, met alle
werksoorten en partners.26 Het beleid wordt in deze notitie alleen geëxpliciteerd voor wat
betreft het onderwijs. De strategienota 2006-2010 legt wel een uitdrukkelijk verband tussen
talentontwikkeling in het onderwijs en talentontwikkeling in de organisatie.
Het gaat bij Landstede om de ontwikkeling van de talenten van ieder individu, op zodanige
wijze dat er een appèl wordt gedaan op het zelfstandige, sociale èn duurzame leren. Die
talentontwikkeling ondersteunt een volwaardige plaats van ieder individu in de samenleving, in
zijn leefomgeving en werkomgeving.
Als wij die elementen centraal stellen in ons werken met onze studenten, deelnemers en
relaties, dan vraagt dat ook bij ons als medewerkers om competenties die gebaseerd zijn op
zelfstandigheid, samenwerking en duurzaamheid. Daarom kiezen we voor een structuur
waarbij teammanagement de kern vormt van onze organisatie. We richten de focus daarbij op
resultaatverantwoordelijkheid, collegialiteit en complementariteit binnen alle teams, dus ook
binnen de directieteams, de dienstenteams en het College van Bestuur. 27
26
27
Kadernotitie Talentvol ontwikkelen, p. 6
Strategienota 2006-2010, p. 6
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
36
In de Powerpoint presentatie Jouw talent, jouw toekomst worden de onderwijskundige
uitgangspunten eveneens vertaald naar de organisatie. Hierin staan teammanagement,
complementariteit en coachend leiderschap centraal. Teammanagement en coachend
leiderschap zijn ingebed in een visie op leiderschap, communicatie, cultuur, structuur,
systemen en scholing.28 Landstede heeft een geëxpliciteerde visie op de ontwikkeling van de
organisatie, maar deze is nog niet uitgewerkt in een kadernotitie die vergelijkbaar is met
talentontwikkeling in het onderwijs. Wel is er het programma Talentontwikkeling voor
leiderschap met drie programmalijnen.

Lijn 1 (teamcoaching en –begeleiding) is gericht op de leden van het CvB en
directieteams. De bedoeling van deze programmalijn is om op basis van relatieve
autonomie van de directieteams tot afspraken te komen over de toegevoegde waarde
van hun keten met aansluitende ketens.

Lijn 2 (Landstede merk, visie en strategie) is gericht op CvB, nieuwe directieleden,
directie potentials, landschapsmanagers, kadergroepmanagers en (kandidaat)
programmamanagers. Deze programmalijn kent twee fasen. Fase 1 heeft als doel om de
veronderstellingen en opvattingen over het besturingsparadigma van Landstede te
onderzoeken. Fase 2 heeft als doel om creërende processen in alle onderdelen te
beschouwen vanuit het geheel en in samenhang.

Lijn 3 (persoonlijke ontwikkeling) is gericht op nieuw directieleden en directiepotentieel.
Deze programmalijn werkt vanuit het concurrende waardenmodel van Robert Quinn. De
bedoeling van deze lijn is om de kracht en de zwakheden van vier managementmodellen
te leren kennen die in de afgelopen 100 jaar zijn ontstaan (rationeel doel, intern proces,
HRM en open systeem) en zich bewust te worden van de eigen natuurlijke voorkeur voor
een van de modellen.
[Runia:] Talentontwikkeling vraagt om parallelle processen: een curriculum afwerken én
oordeelsvorming, een stage doen én zoeken naar de betekenis van de stage-ervaring. De
top van Landstede heeft als taak om die parallelle processen te waarborgen. De vraag hoe
die processen worden vormgegeven ligt lager in de organisatie. Het CvB kan dat alleen voor
zichzelf beantwoorden, net zoals elk ander team. Het is een kwestie van normatieve
professionaliteit. Als CvB verwacht je dat de gemaakte afspraken worden nagekomen en dat
de parallelle processen in overlegsituaties vorm krijgen, maar mensen doen niet altijd wat je
hebt afgesproken. Zo ontstaat eigenlijk de situatie dat de mensen die voor de identiteit staan
28
Vgl de opbouw van de Powerpoint presentatie. Complementariteit wordt daarin niet genoemd.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
37
(CvB) en de mensen die het moeten doen (directies) elkaar gevangen houden. ‘Als
bestuurder zoek je het moment waarop je met succes verder kunt ontwikkelen.’
[Van Kessel:] De managers bij Landstede, inclusief sommige bestuurders, zijn meer gewend
aan een top-down cultuur.
[Commentaar onderzoeker:] De programmalijnen voor bestuur en management lijken gericht
te zijn op het ontwikkelen van een normatieve reflectieve professionaliteit en integrerend
denken en handelen. Dit behoort tot de kern van de besturingsfilosofie van Landstede. In de
eerste programmalijn gaat het om integrerend denken tussen twee aansluitende ketens; in
de tweede en derde programmalijn om twee problemen die in de weg staan van integrerend
denken (de betekenisgeving aan besturingsparadigma’s en managementmodellen). In elk
van de drie programmalijnen wordt dus hard gewerkt aan de kwaliteit van de communicatie.
Maar het staat geheel in het kader van de leiderschapscompetentie. Andere aspecten die de
kwaliteit van de communicatie bepalen worden genegeerd. Landstede verbeeldt
communicatie zelf als een zeilschip, waarbij het fokzeil staat voor leiderschap; het grootzeil
voor de systemen en het bezaanzeil voor de media.29 De observatie van Runia dat mensen
niet altijd doen wat je hebt afgesproken zet de bestuurders en managers voor een
klemsituatie: de mensen die voor de identiteit staan (CvB) en de mensen die het moeten
doen (directies) houden elkaar gevangen. De besturingsfilosofie vraagt blijkbaar niet alleen
aandacht voor de existentiële verbinding van bestuurders en managers met de kernwaarden
van Landstede, maar ook voor de verbinding tussen individu en organisatie. Die verbinding
loopt namelijk niet uitsluitend via de kernwaarden.
Er is altijd een zekere spanning tussen de individuele ontwikkeling en de doelstellingen van
de organisatie. Normatieve reflectieve professionaliteit draagt wel bij aan het oplossen van
die spanning, maar is niet voldoende. Ook de kloof tussen wat je zegt en wat je doet moet
overbrugd worden. Integrerend handelen is niet altijd haalbaar, hoezeer je dat ook verankert
in de professionaliteit. De harde werkelijkheid verzet zich vaak tegen onze ideeën. Soms is
integrerend handelen zelfs onmogelijk, bijvoorbeeld wanneer twee mensen hetzelfde willen.
De mate van controle over een bepaalde situatie in het proces hangt gedeeltelijk af van het
vermogen om de ideeën van alle mensen die bij de situatie betrokken zijn te verenigen. Let
op: controle heeft hier betrekking op het proces van eenheid.30 Maar van de bestuurders en
29
Powerpoint presentatie Jouw talent, jouw toekomst
Zie Dynamic Administration. The Collected Papers of Mary Parker Follet, redactie H. Metcalf and L
Urwick, (London: Sir Isaac Pitman and Sons, 1965). Mary Parker Follett was een toonaangevende
managementdenker in het begin van de vorige eeuw die veel waarde hechtte aan relaties en
processen met het oog op vooruitgang. Eén van haar concepten was the unifying process.
30
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
38
de directeuren wordt ook controle op de doelmatigheid van de organisatie gevraagd. Dat is
een permanente bron van spanning tussen de individuele ontwikkeling en de doelstellingen
van de organisatie. Het overbruggen van de klemsituatie waarin je soms met elkaar zit, de
kloof tussen wat je zegt en wat je doet, vraagt om thematisering in een aparte programmalijn.
De thema’s in deze programmalijn wijzen direct terug naar de Strategienota: het met elkaar
in verbinding brengen van zaken die door het Verlichtingsdenken van elkaar los zijn
geraakt.31 Dit punt wordt in de conclusies van het onderzoek nader uitgewerkt.
De ontwikkeling van hun talent blijft overigens niet beperkt tot de formele
managementprogramma’s. De leden van het CvB werken ieder ook op andere manieren aan
hun talentontwikkeling.

Van Kessel ontwikkelt zijn bestuurlijke competentie door goed rond te kijken. -> law of
the situation als gemeenschappelijke grond?

Blokland en Runia vragen tweemaal per jaar feedback op hun functioneren, zowel binnen
als buiten de organisatie. Dat is een vorm van zelfevaluatie als voorbereiding op de
functioneringsgesprekken.

Blokland wil zich graag verder ontwikkelen op het gebied van governance. Daarom is
deelname aan netwerken zoals de VO-raad voor hem belangrijk, evenals meewerken
aan een leergang voor teamleiders over christelijk sociaal denken. Hij beraadt zich nog
op een volgende stap om te werken aan zijn eigen ontwikkeling.

Runia bezoekt conferenties en maakt studiereizen (liefst met anderen in de organisatie
die hij van meer nabij wil volgen). Daarnaast begeleidt hij medewerkers van Landstede
bij hun masterstudie. Voor zichzelf heeft hij intervisie geregeld.

Westenberg hecht veel waarde aan gesprekken met collega’s. Hij is geïnteresseerd in de
filosofische kant van governance (in onderscheid van de psychologische kant). Hij houdt
er van om geschiedenis te bestuderen.
Netwerken op het gebied van identiteit
De identiteit van Landstede wordt ondersteund door participatie in de Besturenraad, Bond
KBO, Federatie Christelijk MBO en HC raad landbouw. Van der Neut verwacht van de
Federatie dat zij de instellingen aanspreekt op waarden-gedrevenheid en die waarden terug
wil zien in de relatie tussen mensen. Het is niet genoeg om vragen te stellen, maar je moet
ook instrumenten bieden.
31
Strategienota 2006-2010, p. 9. Een filosofische onderbouwing is te vinden bij S. Toulmin, Return to
Reason (Cambridge: Harvard University Press, 2001)
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
39
5.
Case studie: ROC A12
Bestudeerde documenten:

Omgangscode (februari 2000)

Beloftes. Strategisch beleidsplan 2008-2011.

Intern kwaliteitsverslag onderwijs 2009.

Gespreksnotitie: Medewerkers in hun kracht (oktober 2008)

Werving & selectie bij ROC A12. Uitgangspunten en procedures (maart 2010)

Jaarverslag 2009
Interviews

drs. B.H.T. Roodink, voorzitter CvB

mw. drs. E.A.M. Schöningh, vicevoorzitter CvB

A.M. Schinkel, lid CvB

mw. drs. M.G.L.B. Vincent, directielid ROC en portefeuillehouder identiteit

mw. M. Gronouwe, beleidsmedewerker identiteit
Het interview met de leden van het CvB vond plaats in de vorm van een rondetafelgesprek.
[Documentstudie] ROC A12 presenteert zich als een maatschappelijke onderneming die zich
richt op goed onderwijs. ROC A12 is een instelling met een open, algemeen christelijke
identiteit. Vanuit deze identiteit worden studenten en medewerkers uitgedaagd hun talenten
te ontwikkelen en in te zetten. Voorts wordt van studenten en medewerkers respect
gevraagd voor elkaar, voor de leer- en werkomgeving en voor de natuur en de wereld als
ecologisch systeem.
[Vincent en Gronouwe] ROC A12 is ontstaan uit een fusie van vier instellingen met r.k., p.c.,
en algemeen-christelijke wortels. Vanaf het begin is eigenlijk weinig gebeurd met de
signatuurnota, waarin de identiteit van ROC A12 is vastgelegd. De nadruk lag destijds op
respect en erkende ongelijkheid. Het identiteitsdocument uit 1999 is niet meer actueel en
wordt aangepast. Op de website staat ook niets over de identiteit. Het gesprek over identiteit
komt binnen de organisatie moeilijk op gang. Het komt ook nog niet tot een gezamenlijk
verhaal. De vraag is hoe je de slag maakt naar dat gesprek.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
40
[CvB] In het werkgebied van ROC A12 bevinden zich gemeenschappen die qua
levensbeschouwelijk kader en dominante waarden van elkaar verschillen. De regio
Barneveld/Veenendaal heeft een uitgesproken protestants-christelijke identiteit, terwijl de
regio Arnhem meer levensbeschouwelijke diversiteit toont. In de regio Arnhem worden
diversiteitsdebatten gehouden, waarin de culturele en levensbeschouwelijke basis van het
onderwijs ter sprake komt. In de regio Barneveld/Veenendaal gebeurt dat veel minder.
[commentaar onderzoeker] Er liggen meerdere spanningsvelden rond de identiteit van ROC
A12. De instelling heeft te maken met een orthodox-christelijke omgeving met bepaalde
opvattingen over de christelijke identiteit die verschillen van de openheid die gevraagd wordt
in de pluriforme omgeving. Het CvB staat voor een open christelijke identiteit, die vooral
vertaald wordt in maatschappelijke waarde. De instelling heeft te maken met verschillende
verhalen over de christelijke identiteit. Het strategisch beleidsplan 2008-2011 lijkt
(onbedoeld) een belangrijk kristallisatiepunt te zijn voor de lopende discussie over identiteit
en kernwaarden. Daarmee is een begin gemaakt met het vertellen van een gezamenlijk
vehaal, met als sleutel passie en bezieling voor de studenten.
[Documentstudie] In 2007 heeft ROC A12 gedurende 7 maanden projectmatig gewerkt aan
de strategische keuzes voor de periode 2008-2011. Daarbij is gezocht naar maximale
inbreng van studenten, docenten, staf- en beleidsmedewerkers, ondersteunend personeel,
leidinggevenden, medezeggenschapsraad, externe stakeholders en vakinhoudelijke experts,
onder meer bij het verwoorden van de vragen die de komende jaren centraal zouden staan
en in reflectiepanels. De regie was in handen van een Visieteam, met twee leden van het
CvB, twee ROC-directeuren en de voorzitter van de MR. In het proces van strategische
keuzes stonden de ambities van ROC A12 centraal. De uitkomst werd aangeduid als ‘de
kern van de strategie’. Deze werd als volgt verwoord:
In onze leerwerkgemeenschap staan onze studenten centraal, waarbij:

we sturen op de opdracht (met behulp van onze identiteit);

onze studenten hun eigen route volgen (met goede leeropdrachten);

we leren en werken met passie en bezieling;

we hecht samenwerken met elkaar en met onze omgeving.
Het centrale doel wordt samengevat als talentontwikkeling: ‘Talenten worden Professionals’
en ‘We helpen onze studenten bij het zetten van een krachtige stap in hun leven’. Het proces
mondt uit in twaalf beloftes. Om die beloftes waar te maken, staan vier dimensies van de
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
41
organisatie centraal: goed onderwijs, professionele medewerkers, goede
onderwijsondersteuning en inbedding in de regio.
[Roodink] Gaandeweg de strategische beleidsontwikkeling kwam ROC A12 tot het inzicht dat
het binnen de onderwijsdoelen veel eenvoudiger moest: terug naar de kern. De 12 beloften
en de omgangscode zijn het resultaat van dat inzicht. In de beginfase van A12 – circa tien
jaar geleden – werd een onderscheid gemaakt tussen kernwaarden en kernbegrippen. De 12
beloften behelzen de kernwaarden en duiden op het doel. De omgangscode duidt op het
gedrag. Elk jaar wordt een jaarthema gekozen, waarmee de instellingswaarden van ROC
A12 worden geaccentueerd. Een jaarthema krijgt gestalte in de primaire processen en in
vieringen en evenementen. Er zijn ook themabijeenkomsten met de staf. De uitvoering van
het jaarthema is altijd in eigen beheer.
[Commentaar onderzoeker] De vragen waarmee het strategieproces van start ging, zijn
gericht op een kernideologie: wie zijn onze studenten; wat willen we zijn in de regio; wat is
voor ons goed onderwijs; wanneer zijn we professioneel; hoe gaan we met elkaar om? Het
strategieproces lijkt gebruikt te zijn om de visie te verhelderen. In het Interne
kwaliteitsverslag onderwijs 2009 en het Jaarverslag 2009 wordt het centrale doel aangeduid
als visie. In termen van Collins en Porras is het ‘centrale doel’ slechts een onderdeel van de
visie, i.c. het kerndoel van de organisatie. De omgangscode en de beloftes verwoorden de
kernwaarden en maken eveneens deel uit van de visie. De beloftes suggereren een
toekomstbeeld, maar het gaat in feite ook om kernwaarden. Het verschil tussen de
omgangscode en de beloftes is dat in de omgangscode sociale waarden centraal staan en in
de beloftes de actuele of gewenste kernwaarden.
[Vincent en Gronouwe] De christelijke identiteit wordt in de dagelijkse werkelijkheid
onvoldoende ervaren. Er is in de afgelopen jaren veel veranderd bij ROC A12, zowel intern
als extern. De aandacht is daarom meer uitgegaan naar de beheersing van de organisatie
dan naar de identiteit. Door sommigen wordt de christelijke identiteit gebruikt als argument
om niet te veranderen. De beëindiging van het dienstverband van tijdelijke medewerkers
heeft bij een deel van de medewerkers zijn weerslag op de geloofwaardigheid van de
christelijke identiteit. Waar het om gaat is dat je op een zorgvuldige manier afscheid van
elkaar neemt als het tot ontslagen komt. Je kunt veranderingen niet tegenhouden. Helaas is
het niet gebruikelijk om exitgesprekken te voeren.
[CvB] Vanuit een orthodox-christelijke overtuiging worden de kernwaarden van A12 soms
uitgespeeld tegen normen die worden ontleend aan de formele identiteit. Het CvB heeft daar
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
42
(nog) geen antwoord op. De levensbeschouwelijke diversiteit is groot. Het is lastig om in één
gedachte samen te vatten. De vraag is hoe je dat gaat doorleven.
[Roodink] de kernwaarden kunnen zowel humanistisch als christelijk geïnterpreteerd worden.
Dit hoort niet tegen elkaar te worden uitgespeeld. Als je niet oppast dan worden de Bijbelse
geboden als normen gehanteerd.
[Schöningh] spreekt over het ontwikkelen van bewustzijn en sensitiviteit om het goede
gesprek te kunnen voeren. Zij wijst op het belang van een heldere visie en het verbinden van
visie met gewenste resultaten.
[Schinkel] benadrukt dat de uitdaging voor A12 is om het levensbeschouwelijke kader te
verbreden van waaruit gesprekken worden gevoerd waar identiteit en waarden in het geding
zijn. Hij wijst op het belang van (goede) vragen stellen.
[Commentaar onderzoeker] Van verschillende kanten wordt benadrukt dat identiteit
belichaamd moet worden. In de dagelijkse praktijk moeten steeds weer keuzes worden
gemaakt. Die keuzes vragen om voortdurend getoetst te worden aan de menselijke waarden
die voortvloeien uit de open algemeen christelijke identiteit van ROC A12. Het vertellen van
verhalen maakt het mogelijk om de identiteit te doorleven. ROC A12 heeft een werkgroep
identiteit die ruimte zou kunnen verschaffen om de identiteit te doorleven.
[Vincent en Gronouwe] De identiteit wordt op operationeel niveau ingevuld door de opening
en sluiting van het schooljaar, vieringen met Kerstmis en Pasen, ‘lichtpuntjes’ op intranet.
De werkgroep identiteit is op zoek naar een focus. Een visienotitie is in voorbereiding. Bij de
totstandkoming daarvan komt veel oud zeer naar boven, vooral in verband met de eerder
genoemde ontslagen van tijdelijke medewerkers en het gebrek aan eenheid. Aan de andere
kant wordt ook de behoefte aan gemeenschapsvorming onder ogen gezien in het licht van
de omvang van de instelling. Er moeten nieuwe ankerpunten komen in plaats van de directie,
die vroeger de belangrijkste verbindende factor was. Daarbij kan worden gedacht aan het
creëren van een vrije ruimte, ruimte voor verhalen. Dat krijgt bijvoorbeeld gestalte door het
bezoek van de ROC-directie aan de teams. In die gesprekken kun je ruimte geven aan
mensen om zelf verantwoordelijkheid te nemen en zaken op te pakken. Vooralsnog stuit dat
op blokkades in de cultuur, vooral een gebrek aan vertrouwen (‘zit er niets achter?’). Je kunt
die verhalen niet sturen; ze moeten groeien. Het werken aan andere gewoonten, een nieuwe
cultuur kan ondersteund worden in een management development traject.
[Vincent en Gronouwe] De werkgroep identiteit is niet gefaciliteerd. De leden komen vanuit
persoonlijke betrokkenheid bij de christelijke identiteit. Over de representativiteit van de
werkgroep voor de levensbeschouwelijke diversiteit wordt verschillend gedacht.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
43
Kernideologie
[Documentstudie] De kernwaarden van ROC A12 zijn neergelegd in de omgangscode. Er is
gekozen voor een omgangscode en niet een gedragscode, om beter uit te drukken dat
omgang meer is dan gedrag. Deelnemers, medewerkers, leidinggevenden en leden van het
CvB zijn aanspreekbaar op de omgangscode. In de omgangscode staan sociale waarden
centraal: respect, verantwoordelijkheid, ondersteunen en ondernemen. Het CvB benadrukt
dat deze waarden niet zijn gebonden aan een bepaalde levensbeschouwing of
maatschappijvisie.

Respect wordt in verband gebracht met een gevoel van veiligheid en de mogelijkheid om
je te ontwikkelen en ontplooien. De achtergrond is dat mensen van elkaar verschillen in
denken en doen en dat ze het met elkaar moeten zien te rooien. Iedereen moet daarom
de ruimte hebben om zijn of haar identiteit uit te dragen en van iedereen wordt verwacht
dat zij/hij bereid is om te luisteren.

Verantwoordelijkheid wordt in verband gebracht met het geven van vertrouwen, heldere
communicatie, wederzijdse communicatie en het afleggen van verantwoording. De
achtergrond is dat mensen niet alleen voor zichzelf leren en leven, maar ook voor elkaar.
Van iedereen wordt daarom verwacht dat afspraken helder zijn en worden nagekomen.

Ondersteunen wordt in verband gebracht met het vinden van houvast in onzekere
situaties. De achtergrond is dat iedereen er belang bij heeft om elkaar te helpen. Deze
waarde krijgt concreet gestalte door tijd voor elkaar uit te trekken. opbouwende kritiek
geven en de nadruk leggen op wat goed gaat.

Ondernemen betekent iets willen bereiken. De achtergrond is de mogelijkheid van
mensen om creatief om te gaan met mogelijkheden die elke situatie biedt. Ondernemen
krijgt gestalte door inspiratie, betrokkenheid, actief meedenken en waarderen van
initiatieven.
[Commentaar onderzoeker] ROC A12 erkent de diversiteit op levensbeschouwelijk gebied.
ROC A12 erkent ook de waarde van levensbeschouwing en maatschappijvisie. ROC A12
maakt ruimte voor een gesprek over levensbeschouwing, waarden en normen, bijvoorbeeld
door aan de kerntaken van leren, loopbaan en burgerschap twee levensbeschouwelijke
kerntaken toe te voegen. De plek die het als instelling aan de eigen levensbeschouwelijke
wortels moet geven wordt echter niet zo duidelijk uitgesproken. Dat lijkt één van de redenen
waarom de kernideologie zich beperkt tot sociale waarden die ook humanistisch
geïnterpreteerd kunnen worden. Die algemene waarden drukken uit dat de christelijke
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
44
identiteit ten diepste menselijk is; zij beantwoorden ook aan de antropologische basis van het
geloof. Zij zeggen iets over het voeren van het goede gesprek, maar niet over de verhouding
tussen identiteit en verandering. Op dat punt verdient de identiteit van ROC A12 nadere
uitwerking.
[CvB] Een gesprek binnen het CvB over de identiteit van A12 vindt in de praktijk vrij
regelmatig plaats, maar het ligt meestal in de operationele sfeer. Genoemd worden de
statuten, de aanvullende kerntaken bij burgerschapsvorming, de themadagen met directies
en management, de opening en sluiting van het schooljaar, werving en selectie, en het
netwerk van de Federatie Christelijk MBO. Opgemerkt wordt dat ook kwaliteit een
levensbeschouwelijk aspect heeft, dat meer aandacht verdient. Door alle externe
standaarden waaraan een ROC moet voldoen dreigen niet-meetbare aspecten van kwaliteit
naar de achtergrond te schuiven.
[Commentaar onderzoeker] Het CvB tracht de ruimte te creëren voor het voeren van het
goede gesprek. Tegelijkertijd heeft de beheersbaarheid van de organisatie (planning en
control) in de afgelopen periode veel aandacht gevraagd. Er is een zekere spanning tussen
aandacht voor doelmatigheid en het nakomen van afspraken enerzijds en aandacht voor
processen anderzijds. Wanneer identiteit (het goede gesprek) wordt ingebracht, verschuift de
aandacht als vanzelf naar beheersing. De rol van de werkgroep identiteit bij de gewenste
cultuurverandering verdient nadere aandacht.
Toekomstbeeld
Uit het onderzoek komt geen duidelijke gedrevenheid door vooruitgang naar voren, los van
de beloften.
Besturingsfilosofie
[Documentstudie] ROC A12 ziet zichzelf als een netwerkorganisatie waarin verticaal sturing
wordt gegeven op basis van ‘een commitment aan de visie’. Dat houdt in dat elk directielid
en elke manager verantwoordelijk wordt gehouden voor zijn/haar deel van de organisatie en
medeverantwoordelijk voor het geheel. De basis voor de samenwerking zijn de
managementcontracten die worden gesloten tussen de ROC-directie en het CvB, tussen de
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
45
afdelingsmanagers en de ROC-directie en tussen de resultaatverantwoordelijke teams en de
afdelingsmanagers.
[CvB] De besturing wordt gedomineerd door de planning en control cyclus. De omgeving
wordt gekarakteriseerd als low-trust, zodat beheersing en verantwoording veel aandacht
opeisen. Onderwijsinspectie en Raad van Toezicht leggen nadruk op verantwoording. Dit is
in de afgelopen jaren nog versterkt door de noodzaak om het financiële tekort op te lossen.
Tot 2008 ging de aandacht uit naar de verandering van het wij/zij-denken en het vergroten
van de slagkracht van de organisatie. Dat betekende in de praktijk ingrijpen in de
organisatiestructuur en nadruk op beheersing. Instrumentele waarden verdringen
substantiële waarden. Het CvB zou het graag anders zien en zet daarom in op gedeelde
verantwoordelijkheid. Impliciet is de besturingsfilosofie dat je door het maken van goede
afspraken ruimte kunt geven aan de medewerkers.
[Commentaar onderzoeker] Er wordt veel waarde gehecht aan het nemen van
verantwoordelijkheid voor het eigen werk en elkaar daarop aanspreken. Het CvB lijkt voor
zichzelf meer een ondersteunende rol te zien. In de afgelopen jaren is gewerkt aan condities
zoals en nieuwe samenstelling van de ROC-directie, verdeling van verantwoordelijkheden en
intervisie. De gespreksnotitie Medewerkers in hun kracht analyseert de structurele en
culturele factoren waardoor ROC A12 zich als innovatieve organisatie kan ontwikkelen in een
veranderende omgeving. Dat is nog niet in beleid vertaald. Ondertussen is het bestuurlijk
handelen onder druk van externe factoren nog gericht op het ‘steviger en gerichter
verzamelen van managementinformatie en deze ROC-breed ter beschikking stellen’. De
besturingsfilosofie lijkt steeds te stuiten op de realiteit van de dag. Explicitering van de
besturingsfilosofie en verankering in de organisatie vragen nadere aandacht.
Management development
[CvB] De ontwikkeling van een MD-beleid staat nog maar kort op de agenda. Met name op
het niveau onder de ROC-directie is de behoefte aan management development groot. Er
wordt over gedacht om het management development gestalte te geven in samenwerking
met Amarantis.
[Roodink] Bij leidinggevenden van ROC A12 was het lange tijd gebruik om ‘briefjes door te
geven’. Het huidige CvB heeft andere verwachtingen van leidinggevenden. Sinds november
2008 wordt vanuit de besturingsfilosofie een MD-traject uitgevoerd waarin het maken van
afspraken centraal staat. In 2010 worden de eerste stappen geëvalueerd en krijgt het
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
46
management development verder vorm. Er is nog weinig gedaan aan het organiseren van
nieuwe vaardigheden.
[Schinkel] We spreken wel met elkaar over de managementstijl in een veranderende wereld.
Het CvB hecht in verband met het MD traject veel waarde aan maatwerk. De prioriteit met
betrekking tot het organiseren van nieuwe vaardigheden ligt bij de professionalisering van
docenten. Verdiepingsonderdelen zijn wel nodig, maar voorlopig geparkeerd.
[Vincent en Gronouwe] In het management development staat samenwerking centraal. Het
CvB legt de nadruk op authenticiteit in de werkrelaties. ROC-directeuren bespreken de
afdelingsmanagers, terugkoppeling vindt plaats via plannings- en functioneringsgesprekken.
Individuele ontwikkeling wordt gestimuleerd. De volgende stap is om het
managementpotentieel op het niveau onder de afdelingsmanagers in schouw te nemen.
[Commentaar onderzoeker] Authenticiteit lijkt het uitgangspunt voor het management
development bij ROC A12. Dit uitgangspunt staat onder druk van de hectiek die wordt
veroorzaakt door de eisen van beheersing en interne en externe verantwoording. In de
praktijk ligt de nadruk op integriteit: doen wat je afspreekt. Als gevolg hiervan dreigt de
kernideologie – hoe je als leidinggevende authentiek bent – naar de achtergrond te schuiven.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
47
6.
Samenvatting en conclusies
Doelstelling en aanpak
In het onderzoek naar waarden en inspiratie in het management zijn het Albeda College,
ROC Friese Poort, Alfa College, Amarantis, Landstede en ROC A12 betrokken. Alle
instellingen beschouwen zichzelf als maatschappelijke ondernemingen. Met andere
woorden: zij realiseren een maatschappelijke waarde door het bieden van
beroepsopleidingen en volwasseneneducatie in een marktomgeving. De zes instellingen
willen zich onderscheiden door hun waardenoriëntatie die zij ontlenen aan de christelijke
traditie. Deze zijn in de eerste plaats van betekenis voor hun pedagogische opdracht (het
primaire proces). Daarnaast wordt meer of minder expliciet erkend dat ook het management
(het secundaire proces) door dezelfde waarden dient te worden geleid. Bij Landstede komt
dit nadrukkelijk naar voren in het concept van consistent configureren. Bij Amarantis leeft dit
besef ook, zij het minder expliciet. Sommige instellingen benadrukken dat niet alleen
managementfuncties van betekenis zijn voor het realiseren van hun doelen, maar ook
ondersteunende functies. De vraag is (a) hoe deze waarden in het management
development gestalte krijgen en (b) hoe het management in de praktijk door deze waarden
wordt geleid.
Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van beleidsdocumenten waarin de identiteit en
waarden van de instellingen zijn verwoord. Daarmee kunnen de beleden waarden in het
management development goed in beeld worden gebracht. Verder zijn bij twee van de
aangesloten instellingen, Landstede en ROC A12, interviews gehouden om licht te werpen
op de vraag hoe het management in de praktijk door deze waarden wordt geleid.
Theoretische achtergrond
Het onderzoek beoogt om een verhelderende kijk te bieden op de plaats die waarden
innemen in het bestuur en management van de instellingen en hoe daaraan gestalte wordt
gegeven in het management development. Een simpele beschrijving van de waarden is
daarvoor niet toereikend. Eén van de uitgangspunten van het onderzoek was dat waarden in
de organisatie nauw samenhangen met de verhalen die worden verteld. Maar ook een
weergave van de verschillende verhalen op zich is niet toereikend. Voor de ordening van de
bevindingen is een theoretisch kader noodzakelijk. Hiervoor is gebruik gemaakt van het
onderzoek naar visionaire ondernemingen van J. Collins en J. Porras, Built to Last. Volgens
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
48
Collins en Porras kennen visionaire ondernemingen het verschil tussen dingen die
voortdurend veranderen en identiteit. Zij hebben iets dat voor hen ‘heilig’ is, een
kernideologie. Daardoor werden zij geen speelbal van externe krachten. Sterker nog, zij
konden verandering bewerkstelligen in de gewenste richting; zij konden ‘een verschil maken’.
Dit sluit goed aan bij de achtergrond van waardengericht werken bij de Federatie Christelijk
MBO.
Deze rapportage volgt zo nauwgezet mogelijk het verhaal van de instellingen. Dit verhaal
wordt beschreven binnen het model van visionaire ondernemingen dat Collins en Porras
aanreiken. Van elke instelling is eerst het profiel beschreven, gevolgd door de kernideologie
en het toekomstbeeld (voor zover de instellingen zich daarover uitlaten). De gedrevenheid
door vooruitgang is meestal te vinden in de bewoordingen van de missie en de uitwerking
daarvan in de onderwijsvisie of de besturingsfilosofie. Bij de twee instellingen waar
interviews gehouden zijn – Landstede en ROC A12 – is expliciet gezocht naar de wijze
waarop waarden in de praktijk aan het werk zijn.
Verhouding tot de omgeving
Het concept dat Collins and Porras voorstellen – de kern bewaren en vooruitgang stimuleren
– kan worden verstaan vanuit het antropologische inzicht dat mensen zowel bepaald worden
door externe omstandigheden als in staat zijn om keuzes te maken. Dat blijkt ook een
fundamenteel inzicht te zijn in de aangesloten instellingen. Zij beschouwen zichzelf niet als
het passieve object van externe krachten. ROC A12 verwoordt dat bijvoorbeeld wanneer het
CvB wijst op het belang van een heldere visie en het verbinden van visie met gewenste
resultaten. Tegelijkertijd blijkt dat er geen helder onderscheid wordt gemaakt tussen visie
(die tot de kern behoort) en strategie (die veranderbaar is). ROC Friese Poort presenteert de
strategie als een visie. Albeda College beschouwt de missie als de bestaansgrond van de
organisatie, maar deze wordt geformuleerd in termen van wat de instelling feitelijk doet in
plaats van wat zij wenst te bewerkstelligen. Het onderscheidend vermogen zit in de
kernwaarden, maar deze worden uitgewerkt als deel van de strategische doelen in plaats
van deel van de visie. Beide instellingen wekken daarmee de indruk dat identiteit deel is van
de strategie (we hebben voor de komende jaren bepaalde waarden omdat die in het
vigerende krachtenveld van pas komen) en a fortiori dat verandering de enige constante is.
Maar Collins en Porras waarschuwen dat strategie niet hetzelfde is als visie. Een strategie is
veranderbaar en hoort niet tot de kernideologie of het toekomstbeeld.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
49
Een visie bepaalt de houding tegenover verandering: ‘To pursue a vision means to stimulate
progress toward an envisioned future’. Dit thema komt bij verschillende instellingen aan de
orde. Hierbij kunnen twee benaderingen worden onderscheiden.
(a) strategische benadering
Amarantis legt uit dat levensbeschouwelijke identiteit op een klassieke manier invulling krijgt
door religieuze socialisatie in de bedding die wordt gevormd door medewerkers met een
homogene levensbeschouwelijke achtergrond. Een dergelijke homogene
levensbeschouwelijke achtergrond hoort bij het verwachtingspatroon van (delen van) de
bevolking in het adherentiegebied van ROC A12 en ROC Friese Poort. Beide instellingen
zien dit ook als een reden van bestaan. Zij eisen van medewerkers ook dat medewerkers
instemmen met de christelijke grondslag van de instelling dan wel deze respecteren.
Voor ROC A12 en ROC Friese Poort heeft identiteit een strategische betekenis: de klanten
vragen erom. Het christelijk geloof wordt beschouwd als de inspiratiebron voor het onderwijs.
Aan de andere kant benadrukken beide instellingen ook dat het ‘open’ christelijke instellingen
zijn. Deelnemers en cursisten zijn welkom ongeacht hun levens- en wereldbeschouwelijke
opvattingen. ROC A12 zegt dat zijn kernwaarden ook vanuit een humanistisch perspectief
kunnen worden onderschreven. ROC Friese Poort onderstreept dat het onderwijs vanuit de
christelijke achtergrond op eigentijdse wijze wordt vormgegeven. Bij ROC A12 en ROC
Friese Poort ligt het accent in de externe profilering van de christelijke identiteit op het
onderscheidende karakter in de markt. Intern wordt echter de nadruk gelegd op sociale
waarden (naast expliciete uitingsvormen van de christelijke identiteit). ROC A12 legt in zijn
kernideologie nadruk op verantwoordelijkheid en omgangsvormen. ROC Friese Poort legt de
nadruk op verantwoordelijkheid en persoonlijke relaties. Vanuit het oogpunt van de
verhouding tot de omgeving moeten ROC A12 en ROC Friese Poort rekening houden met
een doelgroep die verwacht dat het christelijk geloof herkenbaar is binnen de instelling. Deze
doelgroep stelt zich behoudend op tegenover verandering. De openheid voor deelnemers
met andere levensbeschouwelijke opvattingen staat op gespannen voet met de meer
traditionele verwachtingen over de herkenbaarheid van de christelijke identiteit bij een deel
van de doelgroep. Dit gegeven beperkt de mogelijkheden van beide instellingen om tot een
gedeelde visie te komen. ROC A12 geeft aan dat het cruciaal is om ‘het goede gesprek’ te
leren voeren. Daarmee verwijst ROC A12 naar een gesprek over substantiële waarden in
plaats van het gesprek over instrumentele waarden, een gesprek met mensen die ergens
voor staan. Het mankeert aan de noodzakelijke condities voor een dergelijk gesprek.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
50
(b) hermeneutische benadering
Bij het Albeda College, het Alfa College, Amarantis en Landstede staat openheid naar de
samenleving met zijn levensbeschouwelijke pluriformiteit minder onder druk van traditionele
verwachtingen. De levensbeschouwelijke identiteit is minder ‘voorgeprogrammeerd’ dan
vroeger. Amarantis legt uit dat de organisatie-identiteit daarom in een continu proces
voortdurend opnieuw betekenis zal moeten worden gegeven. Dit proces wordt beschouwd
als één van de kerntaken van de onderwijsorganisatie. Het verdiepen en stimuleren van de
doorwerking van de kernwaarden wordt beschouwd als een voortdurende opdracht. Deze
benadering is ook kenmerkend voor Landstede. Bij alle vier instellingen wordt van
medewerkers de bereidheid tot gesprek en openheid verwacht bij de vraag naar de
betekenis van de christelijke traditie voor jezelf, de samenleving en het christelijk onderwijs.
(Die verwachting leeft overigens ook ten aanzien van medewerkers van ROC A12 en ROC
Friese Poort.)
Het Albeda College en het Alfa College zeggen in de christelijk-sociale traditie te staan.
Waarden als rechtvaardigheid, sociale bewogenheid en gemeenschapszin worden meer
benadrukt dan omgangsvormen. Albeda College blijft binnen de marktlogica door de
deelnemer als klant centraal te stellen. Ook andere elementen van de kernideologie worden
meer getekend door pragmatisme dan onveranderbare identiteit. Het Alfa College omschrijft
zijn kernideologie in relatie tot de verzakelijking in het onderwijs. De betekenis van de
organisatie-identiteit ligt in het weerstaan van de hectiek van de moderne samenleving, het
ontwikkelen van duurzame relaties en het ontwikkelen van vernieuwende vormen van
onderwijs, waarbij de docent meer de rol krijgt van begeleider, coach en adviseur.
Bij het Alfa College, Amarantis en Landstede (en minder expliciet bij het Albeda College)
wordt identiteit beschouwd als een constante, die bepalend is voor de manier waarop de
instellingen de veranderende omgeving waarnemen en interpreteren. In hun strategie spelen
instrumentele waarden een belangrijke rol. De strategie wordt echter mede gevormd doordat
daarin intrinsieke waarden worden nagestreefd. Deze waarden worden ontleend aan de
christelijke traditie. Daarbij ligt de nadruk op bezieling meer dan op openbaring. Eén van de
toetsstenen voor het management development bij deze instellingen is de intrinsieke
betekenis van de kernwaarden voor de organisatie.
Organisatie-identiteit
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
51
Visionaire organisaties weven hun identiteit (in termen van Collins en Porras: visie en
gedrevenheid door verandering) in hun organisatie – het is niet afhankelijk van individuele
mensen. Zij doen dat door beleid, doelstellingen en structuren. De management
development programma´s kunnen worden beschouwd als een van de manieren waarop de
instellingen hun identiteit vormgeven. De observatie dat de organisatie-identiteit niet
afhankelijk is van individuele mensen houdt in dat organisatie-identiteit niet samenvalt met
dialoog, met het proces van kritische reflectie en zingeving in vrije interactie van
medewerkers. Amarantis onderkent dit gegeven als enige van de zes instellingen. De
kernwaarden zijn niet alleen leidraad voor het voeren van een dialoog. Zij bieden ook
oriëntatie voor de inrichting, de organisatie en communicatie van de instelling. Daarmee
kunnen zij worden beschouwd als aanzet voor de besturingsfilosofie. Dit begint met de
erkenning dat mensen uniek zijn, dat ieder de moeite waard is om gehoord te worden en de
gelegenheid heeft om idealen vorm te geven. De identiteit wordt echt richtinggevend in
hetgeen wordt verwoord over rentmeesterschap (samen werken aan een betere leer- en
leefomgeving) en dienstbaarheid (maatschappelijke betrokkenheid).
Landstede werkt de besturingsfilosofie nog verder uit in managementtermen. Openheid en
kritische zelfreflectie zijn belangrijk, maar de leidende principes in de wijze van besturen zijn
co-creatie en consistent configureren. Aan deze principes ligt een christelijk mensbeeld ten
grondslag: Landstede gelooft dat elke medewerker diep in zijn hart bereid is om
verantwoordelijkheid te dragen voor zichzelf, de ander en de samenleving. Het model is nooit
af en het vraagt altijd om onderhoud. In de praktijk is het proces belangrijker dan het
resultaat. De rol van het CvB draait om creatie, vooruitgang. Het bewerkstelligen van dit
soort vooruitgang vergt van de bestuurders dat zij hun managers volstrekt serieus nemen,
ook in hun subjectiviteit, en dat zij diversiteit waarderen. De moeilijkheid zit hem erin dat
mensen het soms wel moeilijk vinden om af te stappen van hun zekerheden en zich niet
afhankelijk te maken van de hiërarchie. Het CvB moet steeds opnieuw onder ogen zien of de
organisatie als geheel de besturingsprincipes kan waarmaken en bereid zijn om zich aan te
passen. In de praktijk worden veel besluiten top-down genomen. Daarmee heerst
fundamenteel onzekerheid over de besturingsfilosofie. Deze onzekerheid over de interactie
maakt mensen onbekwaam. Het vertellen van verhalen speelt een cruciale rol in het leren
omgaan met onzekerheid. Bovendien zeggen verhalen ook iets over degene die het vertelt.
De kernwaarden komen duidelijk naar voren in de besturingsfilosofie. Wat betreft het
management development spitst de besturingsfilosofie zich toe op het ontwikkelen van een
normatieve reflectieve professionaliteit en integrerend denken en handelen.
De besturingsfilosofie van het Alfa College wordt gekenmerkt als waardengemeenschap.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
52
Samenhang, richtinggevoel, enthousiasme en resultaatgerichtheid komen tot stand dankzij
het commitment aan gedeelde waarden. De waarden die er toe doen staan onder druk van
de verzakelijking in het onderwijs.
Management development
Het is duidelijk dat door alle instellingen veel waarde wordt gehecht aan leren door
managers. Alle instellingen benadrukken dat management development voor een belangrijk
deel plaatsvindt door te leren van ervaring. Daarom wordt veel waarde gehecht aan dialoog,
reflectie en ‘coaching on the job’ boven formele opleidingstrajecten. Ook wordt bij alle
instellingen ruimte gemaakt voor bezinning. Formele leertrajecten worden ingebed in de
dagelijkse gang van zaken.
ROC A12 en ROC Friese Poort zijn terughoudend met een apart management development
beleid. Zij benadrukken dat een formeel leertraject alleen kans van slagen heeft als dit wordt
gesteund door de organisatiecultuur. [Daarmee wordt organisatiecultuur beschouwd als een
voorwaardenscheppende factor voor een leertraject dat door specifieke waarden wordt
geleid.] Bij de vormgeving van het management development ligt de nadruk dan ook meer op
de organisatiecultuur (met name verantwoordelijkheid en naleven van afspraken) dan op het
leren. Authenticiteit en verantwoordelijkheid (nakomen van afspraken) zijn kernbegrippen. In
de besturingsfilosofie van ROC A12 springt de nadruk op planning en control in het oog.
De vier andere instellingen zien identiteit vooral als een manier van in de wereld staan. Met
name Landstede en Amarantis hebben dit uitgewerkt in hun besturingsfilosofie die steunt op
een levensbeschouwelijke benadering van management en organisatie. De
besturingsfilosofie zou ingrijpende consequenties moeten hebben voor de wijze waarop de
identiteit doorwerkt in het management development. Het management development kan
namelijk niet alleen draaien om persoonlijk leiderschap, maar dient zich ook te richten op
(bepaalde aspecten van) de organisatie-als-systeem. Landstede legt als enige instelling
expliciet de verbinding met de organisatie-als-systeem door de focus te richten op de
besturing. Amarantis focust, net als de meeste andere instellingen, op leiderschap.
Bij Amarantis wordt de teammanager – gezien zijn positie in het middenmanagement –
beschouwd als de spil in zowel de uitvoering van het primaire proces als van de
veranderingen die de instelling wil realiseren vanuit missie en strategie. In het management
development wordt dus onderscheid gemaakt tussen veranderingen die vanwege de core
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
53
ideology wenselijk worden geacht en veranderingen die om strategische redenen
noodzakelijk zijn. Management development wordt gedefinieerd (in navolging van Derksen)
als een voertuig voor (potentieel) leidinggevenden om al lerend aan het succes van
veranderingen te werken. De identiteit geeft sturing aan de veranderingen vanuit de missie.
De houding van de (potentieel) leidinggevenden van Amantis ten opzichte van
veranderingen wordt bewerkt vanuit de identiteit van de organisatie. Daarmee expliciteert
Amarantis dat het management development programma door de identiteit wordt gestuurd.
Bij Landstede staat teamcoaching centraal. Ook dit wordt gestuurd door de identiteit die ten
grondslag ligt aan de besturingsfilosofie. Van cruciaal belang in verband met waardenvol
werken in managementfuncties is het bespreken van keuzes. Landstede laat zien dat het
ideaal van co-creatie en consistent configureren niet altijd kan worden waargemaakt.
Aandacht voor het proces kan gaan wringen met het beoogde resultaat. In dat opzicht moet
het signaal uit de managementconferenties dat de ‘waan van de dag’ de kernwaarden vaak
onder druk zet serieus worden genomen.
Bij het Alfa College is management development gericht op de invulling van persoonlijk
leiderschap vanuit de rol van teamcoach. Het MD programma biedt gelegenheid voor
bezinning en reflectie, maar het belang van leren via dialoog en feedback op de werkvloer
wordt benadrukt boven dat van extern opleiden. Uit het onderzoek zijn geen praktijken naar
voren gekomen die een definitief antwoord bieden op de hectiek van het werk.
Een besturingsfilosofie die steunt op een levensbeschouwelijke benadering van
management en organisatie lijkt een effectieve manier te zijn om vanuit de organisatieidentiteit sturing te geven aan management development.
Het Albeda College bewandelt een andere weg met de nadruk op het realiseren van de
onderwijsvisie. Managers moeten het ontwikkelingsproces van het team en het individu
realiseren. De medewerkers mogen van hun managers aandacht voor het professioneel
functioneren, feedback op houding en vaardigheden en tips voor ontwikkeling en scholing
verwachten. Het bredere kader van het management development programma wordt
aangeduid als een mix van organisatieontwikkeling en het ontwikkelingsproces van mensen.
Het management development programma beoogt een sfeer van openheid, kritische
zelfreflectie en ontwikkeling in de richting van de missie, visie en kernwaarden.
De meeste instellingen beseffen ook dat een organisatie niet alleen afhankelijk is van
leidinggevenden, maar dat ook andere functies cruciaal zijn.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
54
Aanbevelingen
Het onderzoek geeft een beeld van de verscheidenheid aan wegen die bewandeld (kunnen)
worden om invulling te geven aan de christelijke identiteit. Het onderzoek geeft voor elk van
de instellingen afzonderlijk aanknopingspunten voor verdere verheldering van de
doorwerking van de identiteit in het management development. De aanbevelingen waarmee
dit onderzoek wordt afgesloten zijn echter niet gericht aan de afzonderlijke instellingen, maar
aan het bestuur en het Expertisecentrum van de Federatie Christelijk MBO. Met deze
aanbevelingen wordt beoogd om ruimte te bieden voor verscheidenheid en tegelijkertijd een
kader te bieden waarbinnen de instellingen de identiteit van het christelijk MBO kunnen
profileren. Dit veronderstelt een gemeenschappelijke taal en intentie. De volgende
aanbevelingen willen hieraan bijdragen.

De identiteit van de instellingen uitwerken in de volgende componenten: kernideologie
(kernwaarden en kerndoel) en houding tegenover de veranderende omgeving. Beoogd
wordt een houding die gekarakteriseerd wordt door gedrevenheid door het
bewerkstelligen van een ideaal. Het samenstel van deze componenten wordt aangeduid
als ‘visie’.

Onderscheid maken tussen visie en strategie. De strategie wordt gevormd door
aanpassing aan de eisen van de veranderende omgeving enerzijds en verbinding van de
visie met gewenste resultaten.

Onderscheid maken tussen actuele kernwaarden en sociale waarden. De instellingen die
sociale waarden zoals omgangsvormen in hun kernwaarden hebben staan, zouden zich
de vraag kunnen stellen of hun organisatie-identiteit hiermee voldoende tot uiting komt.
Kernwaarden moeten een tegenwicht vormen voor de instrumentele rationaliteit en een
beslissende rol spelen in het omgaan met verandering.

Nadenken over de verhouding tussen organisatie-identiteit en leiderschap.

Nader onderzoek uitvoeren naar praktijken die een antwoord bieden op de uitdagingen
van de veranderende omgeving, in het bijzonder het omgaan met de hectiek van het
werk. Een aanknopingspunt hiervoor kan worden gevonden de ontwikkeling van een
besturingsfilosofie waarin de identiteit van de instelling is verdisconteerd.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
55
Bijlage A: Organisatieparadigma’s
In hoofdstuk 2 is de theoretische achtergrond belicht van waaruit dit onderzoek naar
waarden en inspiratie in management development is uitgevoerd. Centraal daarin staan de
bevindingen van James Collins en Jerry Porras in hun onderzoek naar visionaire
ondernemingen. Het onderzoek van Collins en Porras biedt een geschikt aanknopingspunt
voor het sturen op identiteit door de besturen van de instellingen die zijn aangesloten bij de
Federatie Christelijk MBO. Kort samengevat wordt identiteit opgevat als de innerlijke kracht
die een instelling in staat stelt om veranderingen in de omgeving te bewerkstelligen. Het
centrale punt in de theoretische achtergrond is dus de houding die de instellingen aannemen
tegenover verandering.
Er werd al kort verwezen naar de studie naar lang-levende ondernemingen die werd
uitgevoerd door Arie de Geus in zijn functie als hoofd corporate planning van Shell. De Geus
merkt op dat individueel gedrag van mensen alleen verklaard kan worden door het
samenstel van inzicht in (a) de innerlijke kracht van intenties en teleologische gedrevenheid
van mensen en (b) het externe krachtenveld. De Geus wijst er op dat het vermogen van
organisaties om veranderingen te bewerkstelligen sterk ingeperkt wordt door de behoefte om
zekerheid te krijgen over het externe krachtenveld (by reverting to predictions as a standard
way of thinking about the future, the corporate powers of perception remain greatly reduced).
Hij beschouwt dat als belangrijkste motief voor het gebruik van de economische bril. Volgens
hem belemmert de economische bril organisaties om te zien.
Het centrale punt dat besloten ligt in het werk van Collins en Porras en De Geus wordt
verhelderd door de sociologen Gibson Burrell en Gareth Morgan.32 Zij wijzen er op dat elke
organisatietheorie is gebaseerd op bepaalde veronderstellingen over de aard van
wetenschap en over de samenleving. Wat de aard van de wetenschap betreft, staan de
begrippen subject en object tegenover elkaar. De organisatietheorie geeft de voorkeur aan
het beschouwen van organisaties als een object dat bepaald wordt door causale verbanden.
De taak van de managementonderzoeker is om de wetmatigheden te achterhalen achter
oorzaak en gevolg. De samenleving wordt dus benaderd op dezelfde manier als de natuur.
Wat de aard van de samenleving betreft staan de begrippen orde en verandering tegenover
elkaar. De organisatietheorie heeft minder belangstelling voor verandering dan voor orde.
32
G. Burrell en G. Morgan, Sociological Paradigms and Organisational Analysis (Hants: Ashgate
Publishing, 2008. Oorspronkelijk verschenen in 1979).
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
56
Op basis van de veronderstellingen die ten grondslag liggen aan de studie van management
en organisatie komen Burrell en Morgan tot vier ‘paradigma’s’ die in het volgende schema
zijn weergegeven.
verandering
radicaal
humanisme
radicaal
structuralisme
subject
object
interpretatief
functionalistisch
beheersing
Burrell en Morgan merken op dat er vrijwel geen organisatietheorie te vinden is buiten het
functionalistische paradigma. Met andere woorden: in het bestuur en management van
organisaties wordt er vanuit gegaan dat organisaties ‘dingen’ zijn die van buitenaf
aangestuurd kunnen worden en dat het systeem de neiging heeft om uit evenwicht te
geraken. Zo is een groot deel van het onderzoek op het gebied dat bekend staat als
organisational behaviour er op gericht om aan te tonen dat mensen voorspelbaar zijn. Ook
het onderzoek naar spiritualiteit in organisaties wordt gekenmerkt door een kwantitatieve
benadering.33
Het functionalistische paradigma leidt tot een instrumentele manier van omgaan met de
sociale werkelijkheid, dat wil zeggen dat de keuze van de meest efficiënte middelen om
vastgestelde doelen te bereiken voorop staat. Het werk van Collins en Porras en De Geus
wijst echter in de richting van het interpretatieve paradigma, dat wil zeggen een
hermeneutische manier van omgaan met de sociale werkelijkheid. In het interpretatieve
paradigma staat het vermogen van mensen om kritisch te reflecteren op hun samenwerking,
betekenis te geven en keuzes te maken centraal. De paradigma’s in het model van Burrell en
Morgan maken het mogelijk om onderscheid te maken tussen identiteit als strategische
factor en identiteit als innerlijke kracht. Sturen op identiteit is binnen het interpretatieve
M. Benefiel, ‘Strange bedfellows or natural partners? The Academic Study of Spirituality and
Business’.
33
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
57
paradigma geen kwestie van draagvlak verwerven voor beleid, maar van ruimte maken voor
de innerlijke krachten die in mensen besloten liggen, om te leren zien en tot veranderingen in
hun omgeving te bewerkstelligen. Dit vraagt om hermeneutische of levensbeschouwelijke
communicatie.
Waarden en inspiratie in het management, Federatie Christelijk MBO
58