Bedrijfskunde HFST 6

Het structureren van projecten
Definitie
Project is onderneming met specifieke kenmerken:







Unieke resultaten of doelstellingen
Complex gebeuren
Tijdsgebonden, tegen een deadline
Welbepaald resultaat als doel
Moet voldoen aan kwaliteitseisen
Kostprijs binnen gespecifieerd budget
Uitvoering ingepast in organisatorische beperkingen van de onderneming
Het project wordt geleid door een projectleider, verantwoordelijk voor:




Uitvoering binnen voorziene tijdspanne
Binnen voorzien budget
Met een resultaat volgens de specificaties
Binnen de organisatorische beperkingen
De taken van de projectleider zijn:





Plannen van alle activiteiten
Autoriseren en coördineren van de taken
Controleren van uitgevoerde taken
Rapporteren naar de stuurgroep of het management omtrent de status van het
project
Aanspreekpunt voor zowel de klant als voor het management
Projectorganisatie
3 soorten organisatie:



Organisatie van uitvoerende bedrijven
Eigen organisatie van het bedrijf
Structuur van de activiteiten van het project
De meeste projecten doen beroep op meerdere personen van de eigen organisatie uit
verschillende afdelingen, één van hen is de projectleider. De meest aangepaste organisatie is
de projectorganisatie.
Projectfasering
2 structuren om de taken te rangschikken


Projectfasen: tijdsperiodes die eindigen met een concreet resultaat
Work Breakdown Structure
Work Breakdown Structure
Hiërarchische code die wordt toegekend aan elke activiteit. Deze indeling kan op
verschillende manieren worden opgebouwd



Functionele indeling: alle niveaus bevatten activiteiten
Product indeling: onderdelen van het projectdoel
Hybride indeling: mengeling van de beiden
Als alle elementen van een project op een rijtje staan, bekomen we volgende structuur:

Fases
- WBS structuur
o Activiteiten (= laagste niveau WBS)
 Takenpakket (per activiteit)
Het plannen van projecten
De belangrijkste stap in elk project is het inplannen van de activiteiten. Er zijn verschillende
methodes (D = deterministisch, P = probabilistisch, X = niet beschouwd)
Methode
Netwerk
Tijd
Kosten
Resources
Kritisch pad CPM
D
D
X
X
PERT
D
P
X
X
Minimum Cost expediting
D
D
D
X
Resource leveling
D
D
X
D
Netwerkmodel van een project
Er bestaan verschillende types van volgorderelaties, waarbij we spreken van voorganger
(predecessor) en opvolger (successor):




Eind tot start: standaardvorm
Start tot start: relatie met zeker vertraging
Eind tot eind: minimum tijd te garanderen tussen einde van twee taken
Start tot eind: komt weinig voor
Er zijn twee verschillende soorten netwerken waarmee gewerkt kan worden: activity-on-arc
(AOA) en activity-on-node (AON)
Een AOA-netwerk is zeer visueel, terwijl een AON netwerk de activiteiten als knooppunten
voorstelt zonder dimensie.
Kritieke Pad Methode (CPM, Critical Path Method)
Voorwaartse pas: zie discrete wiskunde
Achterwaartse berekening: zie discrete wiskunde
De activiteiten die op het kritieke pad liggen zijn kritieke activiteiten. Zij hebben geen
speling. Het kritieke pad bepaalt dus de minimale duur van het project.
PERT planning
Program Evaluation and Review Technique, deze methode maakt gebruik van de statistiek,
de activiteitsduur is verdeeld als een bèta distributie. Er zijn 3 belangrijke punten op deze
distributie: Optimistische duur, Pessimistische duur en meest waarschijnlijke duur.
𝐸(𝑋) =
𝑜𝑝𝑡𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐 + 4 ∗ (𝑚𝑜𝑠𝑡 𝑙𝑖𝑘𝑒𝑙𝑦) + 𝑝𝑒𝑠𝑠𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐
6
(𝑝𝑒𝑠𝑠𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐 − 𝑜𝑝𝑡𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐) 𝑅𝑎𝑛𝑔𝑒
=
6
6
Nu zijn er een 3-tal manieren om hieruit de projectduur te bepalen:
𝜎=
1. CPM op basis van verwachte duur van de activiteiten
2. Enumeratie van paden met berekening van gemiddelde en standaardafwijking
3. Monte-Carlo simulatie van de bèta distributies van de activiteiten met een CPM
berekening in elke iteratie
De projectduur wordt dan uitgedrukt in kansen.
Minimum Cost Expediting (MCX)
𝐶𝑜𝑠𝑡
𝐾−𝑘
=−
𝑇𝑖𝑚𝑒
𝐷−𝑑
d = minimale tijdsduur
k = Crash Cost
K = normale kostprijs
Om hieruit de optimale duur te berekenen is minder eenduidig. 2 mogelijkheden


Projectduur valt langer uit dan voorzien
Stappenplan zie cursus
Bij langere projectduur ook hogere kosten: eerder intuïtief
Het opvolgen van projecten
Opvolgen van projecten betekent proactief inspelen op problemen zodat ze niet propageren.
Opvolgen van activiteiten
Mogelijke werkwijze:


Activiteit wordt aangeduid als ze volledig afgewerkt is
Op regelmatige tijdstippen vaststellen hoeveel % van een activiteit is afgewerkt
1. Men meet objectief de vooruitgang
2. Men rekent elke begonnen activiteit als 50% en dat blijft zo tot ze afgewerkt is
3. Men schat de “Estimate to complete”(ETC) met gebruik van T, oorspronkelijke tijd
𝑇 − 𝐸𝑇𝐶
% 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑒𝑡 =
𝑇
Opvolgen van het budget
Een uitgave wordt pas geboekt als ze bevestigd is. Om de status van een project vast te
stellen moeten we gebruik maken van het concept “earned value”. Dit wordt gedefinieerd
als de waarde van de cumulatieve hoeveelheid geleverd werk. Om de projectstatus te
bekomen hebben we 3 bedragen nodig:


BCWS: Budgeted Cost of Work Scheduled, waarde die volgens planning diende
afgewerkt te zijn
BCWP: Budgeted Cost of Work Performed, waarde van de hoeveelheid werk verricht

ACWP: Actual Cost of Work Performed, de reële kost van de projectuitvoering tot op
dit moment.
Met deze metingen kunnen we bepalen hoeveel we voor of achter op schema liggen.



Afwijking in de tijd: Schedule Variance = BCWP – BCWS: ( >0: voor op schema, <0:
achter op schema)
Afwijking in budget: Cost Variance = BCWP – ACWP: (>0: onder budget, <0: boven
budget
Schedule Performance Index: 𝑆𝑃𝐼 =
𝐵𝐶𝑊𝑃
𝐵𝐶𝑊𝑆
(>1, voor op schema, <1, achter op
schema)

Cost Performance Index: 𝐶𝑃𝐼 =
𝐵𝐶𝑊𝑃
𝐴𝐶𝑊𝑃
(>1: onder budget,<1: over budget)
Meestal rapporteert men deze status maandelijks.