handboek human resource management

1
HOOFDSTUK3
REKRUTERING EN EMPLOYER BRANDING
Greet Van Hoye & Filip Lievens
LEERDOELEN









het belang van rekrutering kunnen aantonen en illustreren;
inzicht hebben in een aantal theoretische verklaringen voor de aantrekkelijkheid van organisaties en jobs;
inzicht hebben in de mogelijke uitkomsten van rekrutering en het belang van evaluatie;
een personeelsadvertentie kunnen opstellen (op grond van gegeven functieanalyse) en goede en slechte
advertenties inhoudelijk/vormelijk van elkaar kunnen onderscheiden;
inzien dat rekrutering ruimer is dan de personeelsadvertentie;
inzicht hebben in de verschillende onderdelen van klassieke rekrutering;
de verschillende strategieën kennen en kritisch kunnen bespreken die worden aangewend om (potentiële)
sollicitanten aan te trekken;
gegeven een bepaalde rekruteringsproblematiek een gefundeerde keuze kunnen maken uit de verschillende
strategieën;
het verschil tussen klassieke rekrutering en employer branding inzien.
3.1. INLEIDING
Het aantrekken en behouden van getalenteerd personeel is cruciaal voor het voortbestaan en succes van
organisaties (Rynes & Cable, 2003). Rekrutering of werving is het domein van HRM waarbinnen de
aantrekkelijkheid van een organisatie als werkgever centraal staat en wordt gedefinieerd als alle
activiteiten die door de organisatie worden uitgevoerd met als primair doel het identificeren en aantrekken
van potentiële medewerkers (Barber, 1998).
Binnen het rekruteringsproces kunnen drie opeenvolgende fasen onderscheiden worden (Saks, 2005). In
de eerste fase richt de organisatie zich op de sollicitantenpopulatie of de doelgroep van potentiële
sollicitanten met gewenste eigenschappen (bijvoorbeeld diploma, werkervaring, persoonlijkheid) die ze wil
overtuigen om te solliciteren. Ook individuen gaan op zoek naar organisaties met aantrekkelijke
kenmerken (bijvoorbeeld locatie, functie-inhoud, loon) die hen aanspreken als potentiële werkgever.
Tijdens deze eerste fase zoeken zowel organisaties als potentiële sollicitanten naar beperkte informatie
over talrijke mogelijkheden en is er weinig interpersoonlijk contact. Deze fase beoogt nog geen definitieve
keuze, maar wel een initiële screening om het aantal potentiële sollicitanten of werkgevers te reduceren
en eindigt met de keuze van potentiële sollicitanten om al dan niet bij bepaalde organisaties te solliciteren.
In de tweede fase richt de organisatie zich op de sollicitantenpool bestaande uit de aangetrokken
individuen die daadwerkelijk bij de organisatie gesolliciteerd hebben. Tijdens deze fase zoeken zowel
organisaties als sollicitanten naar uitgebreide informatie over de resterende mogelijkheden en is er meer
interpersoonlijk contact. De tweede fase resulteert in een definitieve keuze van de organisatie, waarbij de
geselecteerde sollicitant de job krijgt aangeboden. In de derde en laatste fase beslissen de
geselecteerden of ze de jobaanbieding al dan niet aanvaarden en een nieuwe medewerker van de
organisatie worden. Rekrutering heeft een verschillende functie in elk van deze fasen (Barber, 1998). In
de eerste fase omvat rekrutering het identificeren en proberen overtuigen van potentiële sollicitanten om
bij de organisatie te solliciteren. In de tweede fase tracht rekrutering ervoor te zorgen dat sollicitanten
geïnteresseerd blijven tijdens de selectieprocedure en niet afhaken alvorens de organisatie haar
definitieve keuze gemaakt heeft. In de laatste fase is rekrutering erop gericht om geselecteerden te
overtuigen de jobaanbieding van de organisatie te aanvaarden.
Het belang van rekrutering kan nauwelijks overschat worden (Taylor & Collins, 2000). Ten eerste bepaalt
rekrutering wie de organisatie binnen komt (‘instroom’) en heeft het gevolgen voor alle andere HR
functies (Carlson, Connerley, & Mecham, 2002). Zo is een geslaagde selectie pas mogelijk als de
sollicitantenpool voldoende groot en gekwalificeerd is. De eigenschappen van de aangetrokken en
2
aangeworven sollicitanten bepalen ook in belangrijke mate hun latere prestatie en nood aan training. Ten
tweede is de arbeidsmarkt ondanks conjuncturele schommelingen door de jaren heen steeds krapper
geworden. Zo evolueerde in Vlaanderen het gemiddelde aantal werkzoekenden per vacature (ook wel
spanningsindicator genoemd) van 13.7 in 1996 naar 2.9 in 2008 (VDAB Studiedienst, 2010). In het
crisisjaar 2009 steeg dit opnieuw naar 4.0, maar historisch gezien wijst dit nog steeds op een erg krappe
arbeidsmarkt. In deze context spreekt men ook wel eens van de ‘war for talent’ (Ployhart, 2006).
Naarmate de arbeidsmarkt krapper wordt en er minder potentiële sollicitanten beschikbaar zijn, hoe meer
organisaties met elkaar in concurrentie treden om getalenteerd personeel aan te trekken. Bijgevolg dienen
ze meer aandacht te besteden aan hun aantrekkelijkheid als werkgever en neemt de invloed van
rekrutering toe. Ten derde geven demografische trends zoals een kleiner aanbod van jonge werknemers
en de pensionering van de zogenaamde babyboom generatie aan dat de arbeidsmarkt in de toekomst
nog krapper zal worden en dat het dus nog moeilijker zal worden om geschikte medewerkers te vinden en
aan te trekken (Highhouse, Lievens, & Sinar, 2003).
Hoewel het de laatste jaren in het algemeen moeilijker is geworden om vacatures in te vullen, geldt dit nog
meer voor bepaalde sectoren en beroepen. Beroepen waarvan de vacatures zich gewoonlijk kenmerken
door langere looptijden en lagere vervullingspercentages noemen we knelpuntberoepen (VDAB
Studiedienst, 2010). Ter illustratie, vaak terugkerende knelpuntberoepen zijn ingenieurs, informatici,
mecaniciens, lassers, verpleegkundigen en leerkrachten. Voor deze complexe problematiek bestaat een
verscheidenheid aan mogelijke oorzaken (Lamberts, Vandoorne, & Denolf, 2000). De oorzaken worden in
vier groepen ingedeeld, namelijk oorzaken aan de vraagzijde, oorzaken aan de aanbodzijde,
omgevingsfactoren en oorzaken bij de intermediairen. Een overzicht hiervan vinden we terug in Tabel 3.1.
Tabel 3.1
Overzicht van oorzaken van knelpuntberoepen
Oorzaken aan de vraagzijde
 Tewerkstellingsgroei (meer vacatures)
 Aard en imago van de job (arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden)
 Wervings- en selectiegedrag (kanalen, selectiestrategieën, -procedures en -criteria)
 Andere aspecten van HRM (opleidings-, promotie- en beloningsbeleid)
Oorzaken aan de aanbodzijde
 Inkomen (hoogte van uitkeringen)
 Kwalificaties (gebrek aan opleiding of ervaring, verkeerde opleiding)
 Mobiliteit
 Arbeidsmarktgedrag (werkloosheidsbeleving, zoekgedrag, zoekkanalen, sollicitatiegedrag)
 Profiel van de arbeidsreserve (demografische kenmerken, loopbaankarakteristieken)
Omgevingsfactoren
 Conjuncturele factoren (economie)
 Demografische factoren (daling geboortecijfer, vergrijzing samenleving)
 Overheidsbeleid (brugpensioenen, premies)
 Onderwijs en beroepsoriëntering (gebrekkige afstemming op het bedrijfsleven)
Oorzaken bij intermediairen (gebrekkige arbeidsbemiddeling)
Ten slotte kan het niet of laattijdig invullen van openstaande vacatures bijzonder nadelige gevolgen
hebben: de huidige medewerkers staan onder druk en moeten extra werk verrichten (bijvoorbeeld
overuren maken), de continuïteit van de organisatie komt in gedrang (bijvoorbeeld bestellingen die
moeten worden afgezegd) en de groei van de organisatie wordt belemmerd (bijvoorbeeld potentiële
klanten die niet kunnen worden aangetrokken wegens tekort aan verkopers) (Lamberts et al., 2000).
Door al deze evoluties is het duidelijk geworden hoe belangrijk het is voor een organisatie om een
aantrekkelijke werkgever te zijn en wordt er zowel in de praktijk van HRM als in het wetenschappelijk
onderzoek meer en meer aandacht besteed aan rekrutering (Breaugh, 2008). Dit hoofdstuk gaat van start
met enkele theoretische modellen die ten grondslag liggen aan rekrutering en de aantrekkelijkheid van
3
organisaties als werkgever. Daarna zien we welke gevolgen rekrutering kan hebben, voordat we ingaan
op vier strategieën die een organisatie kan toepassen om haar aantrekkelijkheid voor (potentiële)
sollicitanten te vergroten. De eerste strategie, de klassieke rekrutering, is meteen de meest voorkomende
en onderzochte. Hierbij komen de inhoud van de rekruteringsboodschap, de diverse rekruteringskanalen,
het belang van timing en de invloed van rekruteerders aan bod. De tweede strategie verwijst naar
employer branding, waarbij organisaties pogen een aantrekkelijk en onderscheidend imago als werkgever
te ontwikkelen. Bij de derde strategie richt de organisatie zich op een alternatieve, vaak meer diverse
sollicitantenpopulatie. Ten slotte kan de aantrekkelijkheid van de organisatie en jobs eveneens vergroot
worden door de arbeidsvoorwaarden te wijzigen.
3.2. MODELLEN ROND REKRUTERING
Voordat we dieper ingaan op de uitkomsten en strategieën van rekrutering, is het nodig even stil te staan
bij enkele theoretische modellen die kunnen verklaren waarom iemand zich aangetrokken voelt tot de ene
organisatie of job, maar niet tot de andere, of waarom bepaalde individuen graag bij een specifieke
organisatie zouden werken, maar anderen niet.
Een eerste model is gebaseerd op de signaaltheorie (‘signaling theory’) en stelt dat besluitvormers die
geconfronteerd worden met onvolledige informatie en onzekerheid de informatie waarover ze wel
beschikken gebruiken als signaal of basis om afleidingen te maken over de ontbrekende informatie
(Connelly, Certo, Ireland, & Reutzel, 2011). Toegepast op rekrutering, stelt dit model dat (potentiële)
sollicitanten vaak slechts beperkte kennis hebben van de organisatie waarvan ze nog geen deel uitmaken
en daarom de rekruteringsactiviteiten waarmee ze wel te maken krijgen hanteren als signaal voor
belangrijke kenmerken van de organisatie en job (Rynes, Bretz, & Gerhart, 1991). Zo zou een sollicitant
uit het gebruik van innovatieve rekruteringskanalen kunnen afleiden dat de organisatie vooruitstrevend is,
terwijl een trage reactie op een sollicitatiebrief een signaal zou kunnen zijn voor inefficiëntie en een
onvriendelijke rekruteerder een signaal voor een niet-ondersteunende bedrijfscultuur.
Een tweede model wordt gevormd door de objectieve factorentheorie (‘objective factors theory’) en
poneert dat sollicitatiebeslissingen en jobkeuzes voornamelijk gebaseerd zijn op de objectieve kenmerken
van de organisatie en de job, zoals een hoog loon, interessante functie-inhoud, promotiemogelijkheden,
goede ligging, enzovoort (Ehrhart & Ziegert, 2005). Net zoals het eerste model, is dit een universalistisch
model, omdat ervan wordt uitgegaan dat er bepaalde factoren zijn die een job of organisatie aantrekkelijk
maken, los van de kenmerken van een bepaalde persoon.
Hieraan gekoppeld bestaan er verschillende besluitvormingstheorieën over hoe individuen deze
objectieve factoren gebruiken om tot een sollicitatiebeslissing of jobkeuze te komen. Een van de meest
populaire modellen is gebaseerd op de verwachtingstheorie (‘expectancy theory’) (Vroom, 1966). Dit
model stelt dat de attractiviteit van een job gebaseerd is op de attractiviteit van de kenmerken (valentie)
en de kans dat deze kenmerken aanwezig zijn in de job (instrumentaliteit). Volgens dit model kiezen
werkzoekenden voor jobs die hoog scoren op attractiviteit én waarvan ze verwachten dat hun
inspanningen tot het verkrijgen van de gewenste job zullen leiden (verwachting of ‘expectancy’).
Onderzoek wijst uit dat de verwachtingstheorie vrij goed is in het voorspellen van jobkeuze, maar minder
goed in het voorspellen van sollicitatiebeslissingen (Highhouse & Hoffman, 2001). In de eerste fase van
rekrutering vindt immers nog geen definitieve keuze plaats, maar wel een initiële screening. Bovendien
lijken niet alle job- en organisatiekenmerken zomaar te kunnen worden opgeteld zoals in de
verwachtingstheorie wordt vooropgesteld. Potentiële sollicitanten gebruiken immers sommige kenmerken
zoals locatie als niet-compensatorische screening factoren, waarbij jobs die niet aan bepaalde
minimumvereisten voldoen worden afgewezen, ongeacht de andere kenmerken van de job (Barber &
Roehling, 1993). Een alternatief model dat wel met deze overwegingen rekening houdt, is de
‘generalizable decision processing’ theorie van Soelberg (1967). Deze theorie suggereert dat de initiële
screening van jobs gebeurt op basis van enkele niet-compensatorische kenmerken. In latere fasen wordt
meer informatie gezocht over de ‘impliciete favorieten’ om deze initiële keuzes te rationaliseren. Dit model
werd echter nog onvoldoende empirisch onderzocht (Highhouse & Hoffman, 2001).
Een volgend model is gebaseerd op de subjectieve factorentheorie (‘subjective factors theory’) die stelt
dat individuen de kenmerken van de organisatie en job afwegen aan hun eigen persoonlijke waarden,
4
behoeften en persoonlijkheid (Harold & Ployhart, 2008). De meest aantrekkelijke tewerkstellingsoptie is
dan diegene die het beste past bij die persoonlijke kenmerken. Deze interactionistische benadering sluit
aan bij twee ruimere theorieën waarbinnen deze match tussen de persoon en de werkomgeving centraal
staat, namelijk het ASA-model en de persoon-omgeving fit (‘person-environment fit’) benadering. Binnen
het ASA-model staat de eerste A voor Attractie, S voor Selectie en de tweede A voor Attritie (natuurlijk
verloop). De basisassumptie van het ASA-model is immers dat verschillende soorten van organisaties
verschillende soorten van mensen aantrekken, selecteren en behouden (Schneider, 1987). Mensen
worden aangetrokken tot een organisatie die aansluit bij hun eigen interesses en persoonlijkheid
(attractie). Op gelijksoortige wijze zullen medewerkers die ervaren niet goed in hun werkomgeving te
passen de organisatie vrijwillig verlaten (attritie). Ten slotte is de organisatie geneigd bij de selectie van
kandidaten niet enkel te letten op de vereiste competenties, maar ook op de fit van de sollicitant met de
organisatie: hoe goed zou hij in de organisatie passen (in termen van waarden, normen, gedragingen,
persoonlijkheid, demografische kenmerken)? De ASA-cyclus zorgt er op die manier voor dat er binnen
één organisatie steeds minder verschillen terug te vinden zijn, terwijl er tussen afzonderlijke organisaties
steeds meer verschillen optreden (‘homogeneity hypothesis’). Dit wordt bevestigd in onderzoek, waarbij
werd vastgesteld dat de persoonlijkheid van managers minder verschillen vertoont binnen één organisatie
(industrietak) dan tussen meerdere organisaties (industrietakken) (Schneider, Smith, Taylor, & Fleenor,
1998). Deze neiging naar homogeniteit zou op lange termijn negatieve effecten kunnen hebben op het
succes en het voortbestaan van de organisatie. In een omgeving die snel kan veranderen (qua klanten,
technologie, wetten, enzovoort) is het belangrijk dat een organisatie aandachtig is voor deze
omgevingsveranderingen en zelf ook tot veranderen in staat is. Hiervoor kan het juist noodzakelijk zijn
mensen aan te trekken met ander human capital (ideeën, competenties, enzovoort) en dient men soms
bewust de ASA-cyclus te doorbreken.
Deze interactionistische ideeën worden verder uitgewerkt in de modernere persoon-omgeving fit theorie,
die stelt dat (potentiële) sollicitanten zich meer aangetrokken voelen tot organisaties (‘persoonorganisatie fit’) en jobs (‘persoon-job fit’) die compatibel zijn met hun eigen persoonlijke kenmerken
(Kausel & Slaughter, 2011). Uit onderzoek blijkt dat zowel persoon-organisatie fit als persoon-job fit
positief gerelateerd zijn aan de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever, maar dat persoon-job
fit belangrijker wordt naarmate het rekruteringsproces vordert (Carless, 2005; Kristof-Brown, Zimmerman,
& Johnson, 2005). Figuur 3.1 maakt een vergelijking tussen deze twee soorten van fit (Heneman & Judge,
2006). In tegenstelling tot eerdere universalistische modellen, impliceert deze theorie dat het effect van
rekruteringsactiviteiten en job- en organisatiekenmerken niet voor iedereen hetzelfde is, maar afhangt van
de eigenschappen van het individu (Ehrhart & Ziegert, 2005). Zo blijken bijvoorbeeld meer consciëntieuze
mensen grote organisaties te verkiezen (Lievens, Decaesteker, Coetsier, & Geirnaert, 2001), terwijl meer
extraverte werkzoekenden worden aangetrokken tot organisaties met een teamgerichte cultuur (Judge &
Cable, 1997).
Figuur 3.1
Vergelijking tussen persoon-job fit en persoon-organisatie fit
Persoon-job fit
Functie
Vereisten &
beloningen
HR Uitkomsten
Match
Impact
Attractie
Prestatie
Retentie
Aanwezigheid
Tevredenheid
Enzovoort
Diverse
functies
Waarden van
organisatie
functies
Functie
Vereisten &
beloningen
Nieuwe
vereisten
van
functie
Toekomstige
functies
HR Uitkomsten
Match
Impact
Persoon
Motivatie &
competenties
Persoon-organisatie fit
Persoon
Attractie
Prestatie
Retentie
Aanwezigheid
Tevredenheid
Enzovoort
Motivatie &
competenties
Persoon-job fit
5
Welke van deze theorieën wordt bevestigd in wetenschappelijk onderzoek? Zoals vaak is er geen
duidelijke winnaar. Uit een meta-analyse van rekruteringsonderzoek blijkt dat zowel percepties van het
rekruteringsproces als objectieve factoren als verwachtingen omtrent het verkrijgen van een job een rol
spelen in de aantrekking van sollicitanten (Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, & Jones, 2005). Toch
onderstreept deze meta-analyse vooral het belang van een gepercipieerde fit met de organisatie en de
job.
3.3. UITKOMSTEN VAN REKRUTERING
Zoals uit de inleiding reeds bleek, is de basisdoelstelling van rekrutering het invullen van vacatures. Een
eerste logische subdoelstelling is dan ook de kwantiteit van sollicitanten die zich aanbieden voor een
bepaalde vacature (Collins & Han, 2004). Onder overigens gelijke omstandigheden kunnen we
veronderstellen dat hoe aantrekkelijker de organisatie is als werkgever, hoe meer sollicitanten zich zullen
aandienen en hoe groter de kans dat de ideale kandidaat zich daaronder bevindt. Natuurlijk, hoe meer
sollicitanten er zijn, hoe meer werk de organisatie heeft met het verwerken van deze sollicitaties. Denk
maar aan het beantwoorden van de sollicitanten, het screenen van cv’s, het interviewen en testen van
mensen, het geven van feedback, enzovoort.
Kwantiteit op zich is daarom niet voldoende, ook de kwaliteit van de sollicitanten is een cruciaal objectief
(Carlson et al., 2002). Hierbij kijken we niet enkel naar het aantal kandidaten, maar vooral ook naar hun
kenmerken (kapitaal). Wat is hun opleidingsniveau? Welke vaardigheden hebben ze? Welke talen
spreken ze? Hoe intelligent zijn ze? Hoe sociaal zijn ze? Hieruit volgt dat rekrutering gericht dient te
gebeuren (‘targeted recruitment’). De organisatie moet eerst haar doelgroepen bepalen (beslissen wie
ze als sollicitant wil) om pas dan te proberen deze doelgroepen aan te trekken.
Kwantiteit en kwaliteit kunnen gemeten worden in elk van de drie fasen van het rekruteringsproces
(Barber, 1998). In de eerste fase kunnen we bijvoorbeeld kijken naar het aantal sollicitanten per vacature
(kwantiteit) en de mate waarin hun cv lijkt te beantwoorden aan de vacaturevereisten (kwaliteit). In de
tweede fase is het belangrijk bij te houden hoeveel en welke kandidaten afhaken tijdens het
selectieproces. Ook kan de score van de sollicitanten op diverse selectie-instrumenten een maat zijn voor
hun kwaliteit. In de derde fase kan kwantiteit ondermeer verwijzen naar het aantal aanvaarde
jobaanbiedingen en het percentage ingevulde vacatures, terwijl de eigenschappen van de aangeworven
kandidaten hun kwaliteit reflecteren.
Daarnaast kan het ook nuttig zijn om de organisatie-attractiviteit of de aantrekkelijkheid van de
organisatie als werkgever te meten vooraleer sollicitatie-, selectie- en jobkeuzebeslissingen worden
genomen, zodat de rekruteringsactiviteiten tijdig kunnen worden bijgestuurd. In dat geval kan men
bijvoorbeeld de attitude ten opzichte van de organisatie als werkgever bevragen (bijvoorbeeld ‘Ik zou
graag bij deze organisatie werken’) of de intenties om te solliciteren of om een jobaanbieding te
aanvaarden (bijvoorbeeld ‘Als deze organisatie me zou uitnodigen voor een interview, zou ik daarop
ingaan’) (Highhouse et al., 2003).
Kwantiteit en kwaliteit van de sollicitanten verwijzen naar effectiviteitsuitkomsten: worden de vacatures
van de organisatie ingevuld door geschikte kandidaten? Ook efficiëntie is echter een belangrijke
uitkomst. Hoe snel worden de vacatures ingevuld? Hoeveel geld wordt er besteed aan het vinden van
goede kandidaten? Ten slotte kan er spillover optreden. Dit houdt in dat de effecten van rekrutering zich
eveneens kunnen manifesteren op andere domeinen. Zo zou het bijvoorbeeld kunnen dat een sollicitant
die onrechtvaardig behandeld is tijdens de sollicitatieprocedure beslist om nooit meer de producten te
kopen die de organisatie vervaardigt of om tegen iedereen die het maar horen wil zijn beklag te doen en
aan te raden nooit bij die organisatie te solliciteren (Macan, Avedon, Paese, & Smith, 1994).
Alle voorgaande uitkomsten situeren zich vóór het moment van de eigenlijke indiensttreding (‘pre hire’uitkomsten). Rekrutering kan echter ook effecten hebben op lange termijn (‘post hire’-uitkomsten). Met
betrekking tot kwantiteit zouden we bijvoorbeeld kunnen kijken naar het percentage geworven kandidaten
die na drie jaar nog steeds in de organisatie aanwezig zijn. Wat kwaliteit betreft, vormen de prestaties van
de nieuwe medewerkers een belangrijke maatstaf.
6
Het is belangrijk dat managers op voorhand nadenken over wat ze precies willen bereiken met het
rekruteringsproces. Er moeten met andere woorden doelstellingen worden opgesteld met betrekking tot
de besproken uitkomsten. Ligt de klemtoon op het vinden van die ene witte raaf of moeten er zo veel
mogelijk kandidaten worden gegenereerd? Hoeveel middelen (tijd, geld, personeel) mogen er worden
besteed? Hierbij zullen uiteraard afwegingen moeten worden gemaakt. Als de vacature zo snel mogelijk
moet worden ingevuld, zal de kwaliteit van de sollicitanten misschien lager zijn dan wanneer men over
veel tijd beschikt. Deze doelstellingen en de maatstaven die erin worden opgenomen, worden dan
achteraf gebruikt als basis voor de evaluatie.
3.4. KLASSIEKE REKRUTERING
Bij rekrutering wordt er een bepaalde boodschap over de organisatie als werkgever of over specifieke jobs
gecommuniceerd naar een doelgroep van (potentiële) sollicitanten via een specifiek kanaal (Saks, 2005).
De inhoud van de rekruteringsboodschap en de keuze van een geschikt rekruteringskanaal vormen
bijgevolg twee essentiële onderdelen van de klassieke rekrutering. Daarnaast zijn ook timing en de
rekruteerder van belang.
A. Boodschap
De boodschap die aan potentiële sollicitanten wordt gecommuniceerd met betrekking tot de organisatie of
specifieke vacature, kan de attractiviteit sterk beïnvloeden. Hoewel de arbeidsvoorwaarden in principe
vastliggen, heeft de organisatie aanzienlijke speelruimte in de wijze waarop de inhoud, de gunstigheid en
de details van de vacature worden beschreven. Deze ruimte wordt gecreëerd door factoren zoals het feit
dat de sollicitant doorgaans niet over alle relevante informatie beschikt (soms zelfs heel weinig), de
subjectiviteit inherent aan het beschrijven en beoordelen van de vacaturekenmerken en de flexibiliteit van
de hedendaagse functiebeschrijvingen.
Met betrekking tot de inhoud van de rekruteringsboodschap, is het eerst en vooral aangewezen om die
job- en organisatiekenmerken op te nemen die belangrijk zijn voor de doelgroep. Uit de meta-analyse
van Chapman et al. (2005) blijkt bijvoorbeeld dat de functie-inhoud, de werkomgeving en het imago de
grootste invloed uitoefenen op de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever. Verder hebben ook
locatie, loon, voordelen, promotiemogelijkheden en de bekendheid van de organisatie een significant
effect op de organisatie-attractiviteit.
Verder onderzochten Barber en Roehling (1993) de verbale reacties van potentiële sollicitanten op diverse
hypothetische personeelsadvertenties die varieerden in type en hoeveelheid van informatie. Zo stelden
ze vast dat meer informatie aantrekkelijker is dan minder informatie en dat specifieke informatie verkozen
wordt boven vage en abstracte informatie. Tenslotte bleek ook ongewone, unieke informatie een grotere
invloed te hebben. Ook andere studies bevestigen dat een aantrekkelijke rekruteringsboodschap
voldoende, specifieke en unieke informatie dient te verstrekken over een breed scala van relevante
vacaturekenmerken (Barber, 1998; Breaugh, 2008).
Een belangrijk aspect van de boodschap is ten slotte de mate waarin ze realistisch (de boodschap bevat
zowel gunstige als ongunstige informatie) versus rooskleurig/overdreven gunstig is. De problematiek van
de ‘realistic job preview’ (RJP) is veelvuldig onderzocht binnen HRM (Meglino, Ravlin, & DeNisi, 2000;
Phillips, 1998; Wanous, Poland, Premack, & Davis, 1992). Logischerwijs zou je verwachten dat hoe
gunstiger de boodschap is, hoe groter de attractiviteit voor potentiële sollicitanten. Vanuit dat perspectief
zou een organisatie bijvoorbeeld beter kunnen vermelden dat de functie heel uitdagend is dan eerlijk toe
te geven dat de functie naast interessante opdrachten ook heel wat routinetaken omvat. Op korte termijn
zou dit wellicht tot betere uitkomsten leiden. Op lange termijn echter zou de overdreven optimistische
boodschap negatieve effecten kunnen hebben. De tijdens de rekrutering geschetste boodschap schept
immers bepaalde verwachtingen bij de sollicitant en indien deze niet vervuld worden na de indiensttreding,
zou dit aanleiding kunnen geven tot een verminderde jobsatisfactie, betrokkenheid en prestatie en tot een
verhoogde intentie om de organisatie te verlaten (Breaugh, 2008). Daarnaast kunnen er ethische
bezwaren rijzen in verband met het ‘voorliegen’ van kandidaten.
7
Kader 3.1
Illustratie realistic job preview
One day while walking down the street a highly successful HR Director was hit by a bus and she died. Her soul was
met at the Pearly Gates by St. Peter himself. ‘Welcome to Heaven’, said St Peter.’ Before you get settled in, it seems
we have a problem. You see, we’ve never had a HR Director make it this far and we’re not really sure what to do’. ‘No
problem, just let me in’ said the woman. ‘Well, I’d like to, but I have higher orders. What we are going to do is let you
have a day in Hell and a day in Heaven and then you can choose whichever one you want to spend an Eternity in.’
The HR Director said ‘I think I’ve made up my mind, I prefer to stay in Heaven’. ‘Sorry, we have rules.’ And St. Peter
put the HR executive in an elevator and down it went to Hell. The doors opened and she found herself stepping onto
the putting green of a beautiful golf course. In the distance was a country club and standing in front of her were all
friends and fellow executives she had worked with and they were all cheering for her. They ran up and kissed her on
both cheeks and talked about old times. They played an excellent round of golf and at night went to the country club
where she enjoyed an excellent steak and lobster dinner. She met the Devil who was actually a really nice guy. She
had a great time telling jokes and dancing. Everybody shook her hand and waved goodbye as she got in the elevator.
The elevator opened at the Pearly Gates and she found St. Peter waiting for her. She spent the next 24 hours
lounging around on the clouds and playing the harp and singing. She had a great time and before she knew it her 24
hours were up and St. Peter came. ‘So you have spent a day in hell, and a day in Heaven. Now choose your eternity’
he said. The woman replied: ‘Well I never thought I would say this, I mean, Heaven has been really great and all, but I
think I had a better time in Hell.’ So St. Peter escorted her to the elevator and again she went back to Hell. When the
doors opened she found herself standing in a desolate wasteland covered in garbage and filth. She saw her friends
were dressed in rags and were picking up the garbage and putting it in sacks. The Devil came up to her and put his
arm around her. ‘I don’t understand,’ stammered the HR Director, ‘yesterday I was here and there was a golf course
and a country club and we ate steak and lobster and we danced and had a great time. Now all there is are wastelands
and garbage and all my friends look miserable.’ The Devil smiled. ‘Yesterday we were recruiting you, today you’re
staff.’
Het nadeel van een realistische job preview is dan weer dat het op korte termijn de organisatieattractiviteit kan verminderen. Dit hoeft echter niet altijd negatief te zijn: de meer realistische informatie
laat de (potentiële) sollicitanten toe om een betere inschatting te maken van hun fit met de organisatie en
de job en biedt minder geschikte sollicitanten de kans zichzelf terug te trekken uit het rekruteringsproces
(Dineen & Noe, 2009). Hierdoor neemt de kwantiteit van de sollicitantenpool misschien wel af, maar de
kwaliteit ervan kan zelfs toenemen. Als richtlijn voor de praktijk geldt uiteraard niet dat elk veeleer negatief
aspect van de job in detail moet worden uitgelegd aan de sollicitant, maar wel dat men zich ervoor dient te
hoeden al te optimistische verwachtingen te scheppen bij de toekomstige medewerkers van de
organisatie.
Tabel 3.2
Voorbeeld van RJP en ELP
Realistic job preview
De functie waarvoor je solliciteert is die van telemarketeer. Je contacteert ongeveer 45 klanten per uur.
Veel mensen worden kwaad als ze worden opgebeld in verband met telemarketing en reageren dit soms
af op de persoon die hen belt. Slechts ongeveer 1% van de klanten aanvaarden uiteindelijk het voorstel
dat je hen doet. Ons beleid stelt dat de klant twee maal nee moet zeggen vooraleer je ophangt. De
gesprekken worden opgenomen en kunnen gecontroleerd worden. Enzovoort.
Expectation lowering procedure
Wanneer een nieuwe medewerker start in een organisatie, heeft hij vaak te hoge, onrealistische
verwachtingen. Dit kan bijvoorbeeld gaan over het loon, de functie-inhoud of de arbeidsomstandigheden.
Vaak heeft een job meer negatieve aspecten dan je op voorhand had gedacht. Als je verwachtingen niet
overeenkomen met de realiteit, kan dit ervoor zorgen dat je minder tevreden bent en de organisatie
verlaat. Daarom is het belangrijk goed na te denken over je verwachtingen omtrent deze job en ervoor te
zorgen dat ze realistisch zijn. Enzovoort.
8
Recente studies onderzochten de ‘expectation lowering procedure’ (ELP) als een alternatief voor de
klassieke RJP (Morse & Popovich, 2009). Terwijl een RJP zowel positieve als negatieve informatie over
de job en organisatie bevat en erop gericht is een correct beeld van de specifieke job en organisatie te
verschaffen, richt een ELP zich in het algemeen op de onrealistische verwachtingen die sollicitanten
hebben. Los van de specifieke job en organisatie, helpt deze procedure om sollicitanten te doen inzien dat
hun verwachtingen vaak te hoog zijn en dat het beter is om een realistisch beeld te hebben van hun
intrede in een nieuwe organisatie. Tabel 3.2 illustreert het verschil tussen de twee benaderingen zoals ze
bijvoorbeeld tijdens een selectie-interview aan sollicitanten kunnen worden verstrekt (Buckley et al.,
2002). De ELP biedt een aantal voordelen ten opzichte van de RJP: ze kan toegepast worden voor een
brede waaier van verschillende jobs aangezien ze niet inhoudspecifiek is (en dus goedkoper om te
ontwikkelen en toe te passen), er moet niet negatief gesproken worden over de organisatie en job zelf en
ze werkt onmiddellijk in op de verwachtingen van sollicitanten. De resultaten van deze studies tonen aan
dat een ELP gelijkaardige resultaten heeft als een RJP en leidt tot lagere verwachtingen voor aanwerving
en tot grotere jobsatisfactie en minder verloop bij nieuwe medewerkers (Morse & Popovich, 2009).
B. Kanaal
Eens de rekruteringsboodschap ontwikkeld is, moeten de kanalen, bronnen of media gekozen worden
waarlangs deze boodschap gecommuniceerd wordt naar potentiële sollicitanten toe. Ook hier is een
goede kennis van de doelgroep belangrijk, want om de beoogde sollicitanten maximaal te bereiken, dient
de keuze van het rekruteringskanaal afgestemd te zijn op hun kenmerkende media- en
werkzoekgedragingen.
Tabel 3.3
Vergelijking tussen interne en externe rekrutering
Potentiële voordelen van interne rekrutering (en dus nadelen van externe rekrutering) zijn:
 Het is makkelijker om de competenties van interne kandidaten te beoordelen, omdat er
meer informatie over beschikbaar is. Dit zou kunnen resulteren in betere
selectiebeslissingen.
 Interne rekrutering kost normaal gezien minder dan externe.
 Vacatures kunnen sneller worden ingevuld door interne kandidaten (men hoeft bijvoorbeeld
geen rekening te houden met lange opzegtermijnen bij voorgaande werkgevers).
 Interne sollicitanten zijn al vertrouwd met de organisatie en haar strategie, cultuur,
procedures, producten, enzovoort. Ze hebben dus na de werving minder tijd nodig om zich
in te werken en zijn sneller productief.
 Interne rekrutering kan een middel zijn om medewerkers te motiveren en om een signaal te
geven dat hard werken beloond wordt.
Potentiële voordelen van externe rekrutering (en dus nadelen van interne rekrutering) zijn:
 Externe kandidaten zorgen voor een verfrissende, vernieuwende wind in de organisatie.
 Door het aanwerven van externe kandidaten die de vereiste competenties elders verworven
hebben, kan de organisatie haar eigen opleidingskosten verminderen.
 Interne verschuivingen kunnen het evenwicht en de hiërarchie in de organisatie in gevaar
brengen; externe rekrutering kan dit probleem omzeilen.
 Het rekruteren van externen kan nodig zijn om te voldoen aan de eventuele opgelegde
normen voor aanwerving van leden van minderheidsgroepen.
 Het aanwerven van externe sollicitanten kan een signaal vormen voor de huidige
medewerkers dat de organisatie aan het veranderen (vernieuwen) is.
 Externe rekrutering is soms onvermijdelijk, aangezien er niet voor elke vacature geschikte
interne kandidaten zijn.
In eerste instantie kunnen we een onderscheid maken tussen interne en externe rekrutering. Bij interne
rekrutering worden huidige medewerkers aangemoedigd om te solliciteren voor de vacature. Bij externe
rekrutering probeert men sollicitanten aan te trekken die op het moment van de vacature niet in de
9
organisatie tewerkgesteld zijn. Bij de keuze voor interne of externe rekrutering dient men rekening te
houden met de mogelijke voor- en nadelen van elke strategie. Deze pro’s en contra’s hebben wij
schematisch weergegeven in Tabel 3.3 (Breaugh, 1992). Het spreekt voor zich dat er ook een combinatie
van de twee benaderingen mogelijk is.
De externe rekruteringskanalen kunnen worden ondergebracht in twee grote categorieën: formele en
informele kanalen. Bij formele kanalen maken werkgevers hun vacatures openlijk bekend zodat iedere
potentiële kandidaat de kans krijgt om te solliciteren. Formele rekruteringskanalen omvatten onder
andere:
 Advertenties. De organisatie maakt de vacature bekend via de media, waarop potentiële kandidaten
vervolgens kunnen reageren en solliciteren. Meestal worden zowel nationale als regionale kranten en
tijdschriften als medium gehanteerd, maar soms verschijnen er ook personeelsadvertenties op radio
en televisie.
 Eigen websites en jobsites. Organisaties kunnen hun vacatures ook op hun eigen website plaatsen of
op een gespecialiseerde jobsite (bijvoorbeeld Monster, Stepstone) waar de vacatures van meerdere
organisaties gepubliceerd worden.
 Jobbeurzen. Een jobbeurs richt zich vaak op een specifieke doelgroep van werkzoekenden, zoals
laatstejaarsstudenten, inwoners van een bepaalde regio of leden van kansengroepen. Meerdere
organisaties nemen eraan deel en hebben elk een stand waarbij informatie verkregen kan worden
over de organisatie en specifieke jobs.
 Publieke bemiddelingsdiensten. In iedere regio is er een officiële instantie waaraan vacatures kunnen
worden gemeld (bijvoorbeeld VDAB in Vlaanderen, UWV WERKbedrijf in Nederland). De
bemiddelende functie houdt in dat getracht wordt de vraag en het aanbod van arbeid op elkaar af te
stemmen. Met andere woorden, aan werkzoekenden (al dan niet werkloos) worden vacatures
voorgesteld; aan organisaties met vacatures worden mogelijke kandidaten voorgesteld.
 Uitzendbureaus. De organisatie huurt via een uitzendbureau een tijdelijke arbeidskracht in, hetgeen in
bepaalde gevallen kan leiden tot een vaste werving.
 Wervings- en selectiebureaus. Deze categorie van consultancybureaus, selectiebureaus,
adviesbureaus, headhunters en outplacementbureaus gaat voor de organisatie op zoek naar een
geschikte kandidaat voor een bepaalde vacature. Waar mogelijk richten zij hun communicatie over de
vacature op een selectie van personen die het meest in aanmerking komen.
Bij informele kanalen maken werkgevers hun vacatures niet algemeen bekend. Dit impliceert dat niet
iedere potentiële kandidaat de kans krijgt om te solliciteren. Informele wervingskanalen zijn onder andere:
 Eigen personeel. De organisatie maakt de vacature bekend onder haar eigen medewerkers, niet met
de bedoeling dat deze zelf zullen solliciteren, maar wel om de vacature verder te verspreiden bij
familie en kennissen. De sollicitanten die via dit kanaal worden bereikt, worden dus doorverwezen of
aanbevolen door een huidige medewerker (‘employee referral’).
 Externe relaties van de werkgever. Hierbij maakt de werkgever de vacature selectief bekend aan de
eigen familie, kennissen, zakenrelaties, enzovoort.
 Spontane sollicitatie. De kandidaat solliciteert spontaan bij de organisatie (‘walk-in’), niet naar
aanleiding van een bekendgemaakte vacature. Deze spontane sollicitaties worden vaak gebruikt om
een wervingsreserve aan te leggen, die wordt aangesproken wanneer er wel vacatures zijn.
 Vroeger personeel. Soms neemt de organisatie contact op met vroegere medewerkers die
ondertussen elders relevante ervaring hebben opgedaan (‘rehire’).
Niet alle kanalen vallen strikt binnen één van deze twee grote categorieën. Wat het rekruteren via scholen
en opleidingsinstanties betreft (‘campus recruitment’) bijvoorbeeld, kunnen organisaties zowel formele
(bijvoorbeeld publicatie vacature in schoolblad) als informele contacten (bijvoorbeeld aanspreken
leerkrachten) onderhouden. In deze context situeren we ook de bedrijfsstage die in bepaalde gevallen kan
leiden tot een werving. Zo zouden 60% van de universitaire stagiairs na afloop van de stage een
jobaanbieding of een belofte voor een toekomstige job ontvangen (Zhao & Liden, 2011).
Uit een grootschalige studie in Vlaanderen uitgevoerd in 2003 blijkt dat spontane sollicitaties door
organisaties het vaakst gebruikt worden als rekruteringskanaal, zowel voor uitvoerend (toegepast door
72% van de bevraagde organisaties) als leidinggevend (39%) personeel (Sels & De Winne, 2005).
Populaire kanalen voor de werving van leidinggevenden zijn verder advertenties in nationale (37%) en
10
regionale (35%) bladen, wervings- en selectiebureaus (28%) en de publicatie van vacatures op de eigen
website (27%) en op jobsites (26%). Na spontane sollicitaties worden uitvoerende medewerkers dan weer
het vaakst gerekruteerd via arbeidsbemiddeling door de VDAB (45%), advertenties in regionale bladen
(43%), verwijzing van het eigen personeel (41 %) en uitzendopdrachten (36%). Een belangrijke
vaststelling is dat organisaties zich niet beperken tot 1 kanaal, maar gemiddeld 4 verschillende kanalen
inzetten om toekomstige medewerkers aan te trekken (over alle vacatures heen). Wellicht is sindsdien het
gebruik van jobsites en eigen websites als rekruteringskanaal nog toegenomen. Uit een recenter nationaal
onderzoek in Nederland blijkt bijvoorbeeld dat het publiceren van vacatures op de eigen website het
meest ingezette rekruteringskanaal is (41% van de vacatures) (UWV WERKbedrijf, 2009). Daarna volgen
de personeelsadvertentie (29%), jobsites (25%) en informele relaties (21%).
Wat de effectiviteit betreft van de diverse rekruteringskanalen blijkt dat informele kanalen in het algemeen
beter scoren dan formele. Zo zouden de medewerkers geworven via informele kanalen (bijvoorbeeld op
verwijzing van eigen personeel) gemiddeld beter presteren, minder afwezig zijn, meer gemotiveerd en
meer tevreden zijn en minder geneigd zijn de organisatie te verlaten dan medewerkers geworven via
formele kanalen (Weller, Holtom, Matiaske & Mellewigt, 2009). Verder blijkt dat informele kanalen
eveneens een positievere invloed uitoefenen op de aantrekkelijkheid van de organisatie voor (potentiële)
sollicitanten (Allen, Van Scotter & Otondo, 2004; Collins, 2007; Van Hoye & Lievens, 2009). Voor deze
bevindingen kunnen vier alternatieve verklaringen geformuleerd worden, die alle (deels) bevestigd werden
in empirisch onderzoek.
De ‘realistische informatie’-hypothese stelt dat mensen die via bepaalde kanalen gerekruteerd worden
wellicht over meer accurate informatie beschikken omtrent de inhoud van de job (Breaugh, 2008). Dit laat
vervolgens een vorm van zelfselectie toe, waarbij de eisen van de functie worden afgewogen ten opzichte
van de eigen vaardigheden en interesses, alvorens al dan niet te solliciteren. Zo zullen sollicitanten die
door huidige medewerkers verwezen worden waarschijnlijk vooraf al meer uitgebreide en realistische
informatie verkrijgen dan mensen die reageren op een personeelsadvertentie. Dit zou dan kunnen
verklaren waarom de personen die solliciteren op basis van een doorverwijzing vaak ‘van een betere
kwaliteit zijn’ dan personen die solliciteren naar aanleiding van een personeelsadvertentie (omdat de
eerste groep op basis van de betere informatie reeds aan betere zelfselectie heeft gedaan).
De tweede theoretische uitleg, de ‘individuele verschillen’-hypothese, veronderstelt dat de verschillende
rekruteringskanalen verschillende typen individuen bereiken, hetgeen dan de verschillen in
rekruteringsuitkomsten zou kunnen verklaren (Saks, 2005). Aangezien medewerkers van de organisatie
bezorgd zijn om hun eigen reputatie en positie zullen ze wellicht niet zomaar iemand aanbevelen voor een
in te vullen functie, maar zullen ze eerst zelf een soort van prescreening doorvoeren. Ook dit biedt een
verklaring voor het kwaliteitsverschil tussen doorverwezen sollicitanten en sollicitanten via
personeelsadvertenties.
Ten derde kan de mediarijkheid (‘media richness’) van de verschillende rekruteringskanalen een
verklaring bieden voor hun effectiviteit (Cable & Yu, 2006). Rijke media zijn beter geschikt om complexe
informatie te communiceren en bieden de mogelijkheid tot tweewegscommunicatie, tot het overbrengen
van zowel verbale als nonverbale signalen, tot een persoonlijke focus en tot variatie in de taal (Allen et al.,
2004). Informele kanalen gaan vaak gepaard met face-to-face communicatie, dat als het rijkste medium
beschouwd wordt. Dat zou kunnen verklaren waarom ze een sterker effect hebben dan bijvoorbeeld
geschreven advertenties.
Tenslotte wijzen Cable en Turban (2001) op het belang van de credibiliteit van rekruteringskanalen. Hoe
meer credibel of geloofwaardig de informatiebron wordt gepercipieerd, hoe groter het effect ervan.
Credibiliteit bestaat uit twee componenten: expertise en betrouwbaarheid van de informatiebron. Expertise
verwijst naar de mate waarin een kanaal informatie geeft die nuttig is voor potentiële sollicitanten in hun
zoektocht naar een job. Betrouwbaarheid omvat de mate waarin een kanaal informatie verstrekt die eerlijk
en accuraat is. Informatie die via informele kanalen wordt verspreid, wordt doorgaans gezien als
betrouwbaarder, en zal daardoor meer positieve gevolgen hebben, zoals kwalitatief betere sollicitanten
(Van Hoye & Lievens, 2005).
11
Vanuit een credibiliteitsperspectief stellen Cable en Turban (2001) eveneens een alternatieve indeling van
externe rekruteringskanalen voor. In tegenstelling tot de reeds besproken classificatie die de organisatie
als uitgangspunt heeft, begint dit raamwerk bij de sollicitant. Hierbij wordt erkend dat potentiële
sollicitanten ook informatie kunnen halen uit bronnen die niet onder de controle van de organisatie zelf
vallen. De eerste dimensie betreft dan ook de mate waarin een informatiebron door de organisatie kan
worden gecontroleerd. Aan het ene uiteinde vinden we bijvoorbeeld de personeelsadvertentie waarvan de
inhoud en vorm volledig door de organisatie kunnen worden gestuurd teneinde zichzelf gunstiger voor te
stellen. Aan het andere uiteinde vinden we bijvoorbeeld mond-aan-mondcommunicatie waar de
organisatie in principe weinig directe invloed op kan uitoefenen. De tweede dimensie weerspiegelt de
mate waarin een potentiële sollicitant informatie verwerft over de organisatie door persoonlijk zelf een
aspect van de organisatie te ervaren (experiëntieel) versus door informatie indirect te vernemen via
diverse media (informationeel). Bij experiëntiële kanalen is er sprake van direct persoonlijk contact, bij
informationele kanalen is dat niet het geval. Figuur 3.2 geeft deze alternatieve indeling van
informatiebronnen weer.
Figuur 3.2
Indeling van rekruteringskanalen volgens Cable en Turban (2001)
Experiëntieel
Informationeel




Onder controle van
Organisatie
Bedrijfsstage
Jobbeurs
Personeelsadvertentie
Jobsite

Niet onder controle van
organisatie
Mond-aan-mond communicatie


Publiciteit
Onafhankelijk auditverslag
Niettegenstaande de vele voordelen van informele rekruteringskanalen, met in het bijzonder de employee
referrals, hebben ze ook een mogelijk nadeel. Aangezien er vooral een beroep wordt gedaan op mensen
die men (via via) kent, blijkt dit vaak sollicitanten op te leveren die gelijkaardige kenmerken hebben als de
huidige medewerkers (Devendorf & Highhouse, 2008). Zoals we reeds eerder vermeldden, heeft deze fit
positieve gevolgen voor de organisatie-attractiviteit, maar kan het op lange termijn diversiteit en
vernieuwing tegen gaan. Daarom kan het aangewezen zijn om binnen de organisatie zowel formele als
informele rekruteringskanalen te hanteren (niet noodzakelijk voor dezelfde vacature).
In wat volgt, gaan we wat dieper in op enkele externe rekruteringskanalen, met name de
personeelsadvertentie, mond-aan-mond communicatie en e-recruitment.
Personeelsadvertentie
Wetenschappelijk onderzoek naar de ‘ideale’ personeelsadvertentie is schaars. Toch zijn er een aantal
algemene lijnen te vinden. Zo bestaat er eensgezindheid over dat een goede personeelsadvertentie erin
dient te slagen de aandacht van potentiële sollicitanten te trekken. Rekrutering is namelijk ook voor een
deel marketing (Lievens & Highhouse, 2003). Daarom kunnen we de personeelsadvertentie (net zoals een
reclame-advertentie) beschouwen als een voorbeeld van persuasieve communicatie. De organisatie
probeert de sollicitant ervan te overtuigen voor de vacante functie te solliciteren. We kunnen dan ook het
AIDA-model (Kotler, 2000) toepassen en stellen dat de personeelsadvertentie erin dient te slagen: de
aandacht te trekken (Attention), de interesse te wekken (Interest), het verlangen aan te wakkeren (Desire)
en tot actie te laten overgaan (Action). Uiterlijk kan de aandacht getrokken worden door het gebruik van
nieuwe, creatieve vormen en humor, door de grootte (‘bigger is better’) en plaatsing van de advertentie
(een oneven pagina is bijvoorbeeld te verkiezen boven een even pagina) en door het gebruik van kleuren,
bepaalde lettertypen en een opvallend, herkenbaar logo (Barber, 1998).
Met betrekking tot de inhoud van de personeelsadvertentie, onthouden we uit onderzoek naar de
rekruteringsboodschap dat ze voldoende, specifieke, unieke en realistische informatie moet bevatten over
job- en organisatiekenmerken die belangrijk zijn voor de doelgroep van potentiële sollicitanten die men
wenst aan te trekken (Breaugh, 2008). Ook hier kan het AIDA-model worden toegepast: zo kan
bijvoorbeeld de aandacht worden getrokken door een aantrekkelijke functietitel, de interesse worden
12
gewekt door een boeiende beschrijving van de organisatie en functie-inhoud, het verlangen worden
aangewakkerd door een aantrekkelijk aanbod en aangezet worden tot actie door duidelijke
contactgegevens en richtlijnen met betrekking tot het indienen van een sollicitatie.
Aangezien niet enkel de kwantiteit, maar ook de kwaliteit en efficiëntie belangrijke rekruteringsuitkomsten
zijn, dient de personeelsadvertentie ook het vereiste profiel voor de vacature te omschrijven. Dit laat
potentiële sollicitanten toe om zelf reeds een inschatting te maken van hun geschiktheid en vormt
bijgevolg een belangrijke voorbereiding op het selectieproces. Het spreekt voor zich dat deze vereisten
moeten aansluiten bij de vereiste eigenschappen die via functiestudie/competentie-analyse werden
geïdentificeerd en waarop de kandidaten tijdens de selectieprocedure zullen worden beoordeeld.
Uit onderzoek blijkt dat zowel de vormelijke als de inhoudelijke kenmerken van personeelsadvertenties
hun effect op rekruteringsuitkomsten beïnvloeden (Walker, Feild, Giles, & Bernerth, 2008). Verder stelde
men vast dat de mate van werk- en werkzoekervaring een rol kan spelen. Terwijl onervaren
werkzoekenden zich meer laten afleiden door minder relevante vormelijke kenmerken zoals aantrekkelijke
foto’s, is de kwaliteit van de inhoudelijke boodschap het doorslaggevend argument voor meer ervaren
werkzoekenden.
Mond-aan-mond communicatie
Mond-aan-mondcommunicatie wordt gedefinieerd als een interpersoonlijke communicatie over de
organisatie als werkgever of over specifieke jobs, die gepercipieerd wordt als onafhankelijk van de
rekruteringsactiviteiten van de organisatie (Van Hoye & Lievens, 2009). Terwijl men vroeger vooral
aandacht had voor employee referrals als een bijzondere vorm van mond-aan-mond communicatie,
erkent men tegenwoordig dat ook wat niet-werknemers zoals familie en vrienden aan (potentiële)
sollicitanten vertellen over de organisatie belangrijke gevolgen kan hebben voor haar aantrekkelijkheid als
werkgever. Bovendien kan mond-aan-mondcommunicatie ook negatieve informatie bevatten, waarbij
anderen afraden bij de organisatie te solliciteren of te werken.
Empirisch onderzoek bevestigt dat mond-aan-mond communicatie een sterke invloed kan hebben op de
organisatie-attractiviteit (Van Hoye & Lievens, 2005), die vaak groter is dan het effect van andere
rekruteringskanalen zoals advertenties, eigen websites, jobsites en jobbeurzen (Collins & Stevens, 2002;
Van Hoye & Lievens, 2009). Bovendien zou negatieve mond-aan-mond communicatie een groter effect
hebben dan positieve mond-aan-mond communicatie, vooral wanneer de boodschap in strijd is met de
boodschap die via door de organisatie gecontroleerde kanalen verspreid wordt (Van Hoye & Lievens,
2007b). Dit impliceert dat de credibiliteit van de als onafhankelijk gepercipieerde mond-aan-mond
communicatie een belangrijke verklaring vormt voor haar werking (Van Hoye & Lievens, 2007a).
Hieruit volgt dat organisaties er goed aan doen om positieve mond-aan-mond communicatie te
bevorderen en negatieve mond-aan-mond communicatie af te remmen. Aangezien mond-aan-mond
communicatie niet rechtstreeks door de organisatie kan worden gecontroleerd, kan ze dit enkel indirect
bereiken via andere rekruteringsactiviteiten, zoals campus recruitment, bedrijfsstages, opbouwen van
relaties met invloedrijke personen, opvallende advertentiecampagnes of employer branding. Verder blijkt
uit onderzoek dat positieve mond-aan-mond communicatie vooral verspreid wordt door personen die een
hechte band hebben met de sollicitant (Van Hoye & Lievens, 2009). Organisaties kunnen bijgevolg
proberen om familie en vrienden te betrekken bij het rekruteringsproces, bijvoorbeeld door het
organiseren van opendeurdagen of andere evenementen. Verder kan men via de eigen website en
jobsites vragen om interessante vacatures door te sturen naar mensen die men kent (‘refer a friend’).
Soms wordt hiervoor zelfs een beloning toegekend (bijvoorbeeld www.xpertize.be). Gezien het belang van
employee referrals, blijft het ook belangrijk om de huidige medewerkers actief te betrekken bij de
rekrutering van nieuw personeel. Hiertoe dienen alle medewerkers minstens op de hoogte te worden
gehouden van vacante functies. Ook hier wordt soms een bonus toegekend voor een succesvolle
verwijzing van een sollicitant.
E-recruitment
E-recruitment of rekrutering via het internet kan verschillende vormen aannemen (Lievens & Harris, 2003).
Een eerste vorm is dat de eigen website van organisaties een gedeelte bevat waarin vacante functies aan
13
toekomstige sollicitanten worden beschreven. Online vacatures kunnen ook gepubliceerd worden op
jobsites zoals Monster en Stepstone. Een andere variant is om op veel bezochte sites een banner te
plaatsen die verwijst naar de site van de onderneming met vacatures. Een voordeel van deze eerste
groep toepassingen is dat kandidaten snel en gericht naar geschikte banen kunnen zoeken. Voor
organisaties is het interessant omdat zij via internet meer en andere informatie kunnen aanbieden dan via
een traditionele advertentie in de krant. Zo kan men bijvoorbeeld op de website getuigenissen plaatsen
van werknemers (‘employee testimonials’) of ‘realistic job previews’ in videoformaat. Een ander voordeel
van e-recruitment is de kostprijs. Een advertentie op een jobsite is een stuk goedkoper dan een
advertentie in de krant. Een nadeel is dan weer dat de kwaliteit van de aangetrokken sollicitanten vaak
lager is dan via andere kanalen, wellicht te wijten aan de laagdrempeligheid van het online solliciteren
(Dineen & Noe, 2009).
Een tweede vorm van e-recruitment betreft het gegeven dat toekomstige sollicitanten op internet niet
alleen van openstaande functies kunnen kennis nemen, maar ook dadelijk online kunnen solliciteren. Dit
kan zowel in ongestructureerde als gestructureerde vorm. Bij de ongestructureerde variant sturen
werkzoekenden hun cv via e-mail door vanuit de gedachte ‘niet geschoten, altijd mis’. Hoewel dit voor de
organisatie een groter aantal reacties kan opleveren, bestaat de kans dat slechts een klein aantal reacties
werkelijk interessant is, terwijl de verwerkingslast groot is. Ook stelt elke sollicitant zijn cv anders op,
waardoor sommige cv’s in onvolledige en minder bruikbare vorm bij de organisatie binnenkomen. Daarom
maken de meeste organisaties gebruik van een gestructureerd systeem waarbij sollicitanten online een
gestandaardiseerd sollicitatieformulier moeten invullen. Op deze manier kunnen organisaties het proces
sturen en ontvangen zij de relevante biografische informatie in elektronische en uniforme vorm.
Tegelijkertijd vraagt een dergelijk systeem van sollicitanten iets meer inspanning, hetgeen voor nietserieuze kandidaten als drempel zou kunnen fungeren.
Een derde vorm van e-recruitment is geschoeid op relationship marketing. Hierbij pogen internetsites
met sollicitanten een relatie aan te knopen. Sollicitanten geven hun voorkeur voor bepaalde jobs en
organisaties op en krijgen dan relevante jobs in de toekomst toegestuurd.
Uit onderzoek blijkt dat zowel de inhoud (bijvoorbeeld informatie over belangrijke job- en
organisatiekenmerken) als de esthetiek (bijvoorbeeld consistente stijl, gebruik van kleur, foto’s) als de
functionaliteit (bijvoorbeeld gebruiksvriendelijkheid, interactiviteit) van rekruteringssites hun effectiviteit
bepalen (Allen, Mahto, & Otondo, 2007; Cober, Brown, Keeping, & Levy, 2004; Williamson, Lepak, & King,
2003). Verder werd vastgesteld dat het toevoegen van werknemersgetuigenissen de aantrekkelijkheid van
een rekruteringssite doet toenemen en dat het gebruik van een rijker medium (video + audio in plaats van
foto + tekst) voor de getuigenis een positieve invloed uitoefent op de attractiviteit (Walker, Feild, Giles,
Armenakis, & Bernerth, 2009). Tenslotte worden getuigenissen op de website van de organisatie als
minder credibel en aantrekkelijk gepercipieerd dan getuigenissen op onafhankelijke sites zoals Facebook
(Van Hoye & Lievens, 2007a). De geloofwaardigheid en attractiviteit van getuigenissen op
rekruteringssites kan wel worden vergroot door werknemers over zichzelf en hun eigen werkervaringen te
laten praten in plaats van over de organisatie in het algemeen.
C. Timing
Timing of het moment waarop bepaalde rekruteringsactiviteiten worden uitgevoerd kan heel belangrijk zijn
voor het succes ervan (Breaugh, 2008). Ten eerste kan het tijdstip waarop een bepaalde boodschap
wordt verstrekt of een bepaald kanaal wordt gebruikt een grote invloed uitoefenen op de effecten ervan.
Zo zou bijvoorbeeld een wervingscampagne gericht op laatstejaarsstudenten minder effectief kunnen zijn
tijdens de examenperiode dan ervoor of erna. Een ander voorbeeld is dat het moeilijker is om financiële
profielen aan te trekken in de maand januari omdat dit samenvalt met een heel drukke periode (afsluiting
van boekjaar). Dit werd ook bevestigd in onderzoek van Turban en Cable (2003), die vonden dat
organisaties die later dan andere bedrijven begonnen aan het rekruteren van laatstejaarsstudenten aan
een welbepaalde universiteit minder sollicitanten en sollicitanten van lagere kwaliteit aantrokken.
Ten tweede is het aan te raden de verschillende rekruterings- en selectiefasen relatief snel op elkaar te
laten volgen (bijvoorbeeld snel reageren op sollicitatiebrief, snel feedback geven over interview) zodat
kandidaten niet te lang moeten wachten en dus minder geneigd zullen zijn af te haken of andere
14
jobaanbiedingen te aanvaarden. Uit onderzoek blijkt dat vertragingen frequent optreden tijdens het
rekruteringsproces en dat sollicitanten hier vaak negatieve zaken uit afleiden over zichzelf (bijvoorbeeld ‘ik
ben niet de favoriete kandidaat’), dat de ‘beste’ kandidaten meer geneigd zijn vertragingen toe te schrijven
aan de incompetentie van de organisatie en dat vertragingen een negatieve invloed hebben op de
organisatie-attractiviteit (Rynes et al., 1991). Verder werd aangetoond dat een tijdige respons van de
organisatie tijdens het rekruteringsproces een positieve invloed heeft op de organisatie-attractiviteit
(Chapman et al., 2005).
Ten derde kan het een voordeel zijn voor de organisatie om als eerste, vóór andere organisaties, een
bepaalde kandidaat een job aan te bieden, omdat dit de kans van aanvaarding kan verhogen. Het zou
immers kunnen dat de kosten en onzekerheden die gepaard gaan met het zoeken naar een functie
kandidaten ertoe aanzetten een concrete en zekere jobaanbieding te aanvaarden in plaats van te
wachten op andere en onzekere aanbiedingen (uiteraard mits ze aan bepaalde minimumvoorwaarden
voldoen). Onderzoek bevestigt dat zowel pas afgestudeerden als ervaren werkzoekenden meer geneigd
zijn een vroege jobaanbieding te aanvaarden dan een latere (Becker, Connolly, & Slaughter, 2010).
Het belang van timing wordt ook geïllustreerd door het feit dat sommige organisaties anticyclisch
rekruteren. Dit komt erop neer dat men vooral mensen rekruteert tijdens een periode van recessie
(voorafgaand aan economische bloei) omdat er dan meer en betere kandidaten beschikbaar zijn op de
arbeidsmarkt. Organisaties kiezen hier soms met opzet voor om zo op lange termijn een strategisch
voordeel ten opzichte van de concurrentie te behalen. De voordelen van deze strategie werden bevestigd
door wetenschappelijk onderzoek (Greer, Ireland, & Wingender, 2001).
Tenslotte willen we ook wijzen op het belang van een goede personeelsplanning (Heneman & Judge,
2006). Hierbij probeert men een voorspelling te maken van de toekomstige kwantitatieve (aantal) en
kwalitatieve (met welke eigenschappen) behoefte aan personeel. Dit kan onder andere op basis van
gepland verloop (bijvoorbeeld pensionering, einde tijdelijk contract), historische vrijwillige
verlooppercentages, geplande groei van de organisatie, economische groei, enzovoort. Deze behoefte
wordt dan vergeleken met het kwantitatieve en kwalitatieve interne aanbod van personeel. Op die manier
kan een projectie gemaakt worden van verwachte personeelstekorten en kan men proactief zoeken naar
oplossingen hiervoor. Zo kan men bijvoorbeeld intern medewerkers opleiden, tijdelijke arbeidskrachten
aanwerven (als de personeelsbehoefte slechts tijdelijk is), mensen roteren of extern rekruteren. Door
proactief te rekruteren op basis van een personeelsplanning heeft men voldoende tijd om een goede
rekruteringsstrategie uit te werken en komt de continuïteit van de organisatie niet in het gedrang. Dit is
niet het geval wanneer men reactief rekruteert naar aanleiding van een reeds openstaande vacature.
D. Rekruteerders
De attractiviteit van de organisatie voor sollicitanten kan eveneens beïnvloed worden door de kenmerken
(bijvoorbeeld persoonlijkheid, expertise en geloofwaardigheid, maar ook geslacht, leeftijd en functie) en
het gedrag (bijvoorbeeld vriendelijkheid, vertonen van interesse en discriminatie) van de leden van de
organisatie met wie ze in aanraking komen. Deze organisatieleden zijn meestal de rekruteerders,
namelijk de personen die in naam van de organisatie de rekrutering van sollicitanten behartigen. Ook hier
kunnen diverse mogelijke verklaringen worden aangehaald voor het effect van verschillende typen van
rekruteerders op de organisatie-attractiviteit (Breaugh, 2008).
Een eerste verklaring betreft de stelling dat bepaalde rekruteerders een grotere informatiewaarde hebben
dan anderen: ze geven meer informatie, meer concrete en specifieke informatie of meer realistische
informatie. Een tweede overweging stelt dat de credibiliteit van de rekruteerder diens effecten op de
organisatie-attractiviteit sterk beïnvloedt. Volgens beide theorieën zouden de toekomstige baas en directe
collega’s een grotere informatiewaarde hebben dan de rekruteerders van de personeelsdienst. De eersten
staan immers in direct contact met de te vervullen functie (informatie uit eerste hand) en hebben een
grotere credibiliteit dan de rekruteerders van de personeelsdienst die soms wordt verweten vacatures te
‘verkopen’ om toch maar alle openstaande functies te kunnen invullen. Een derde en laatste verklaring
houdt in dat de sollicitant de kenmerken en het gedrag van de rekruteerder percipieert als een signaal
voor ongekende organisatiekenmerken (cf. signaaltheorie). Stel dat de rekruteerder vrouwelijk en
allochtoon is, dan signaleert dit misschien dat de organisatie diversiteit op prijs stelt, hetgeen de vacature
15
voor bepaalde sollicitanten aantrekkelijker maakt. Of, als de rekruteerder de sollicitant weinig aan het
woord laat en heel directief is, concludeert deze misschien dat de organisatie de mening van haar
medewerkers weinig op prijs stelt.
Onderzoek wijst uit dat de rekruteerder een invloed kan hebben op de aantrekking van sollicitanten, maar
niet onder alle omstandigheden (Rynes et al, 1991). De invloed van de rekruteerder is groter naarmate de
sollicitant over minder informatie beschikt. Ook in extreme gevallen kan de invloed van de rekruteerder
groot zijn (bijvoorbeeld een sollicitant die afhaakt omdat de rekruteerder heel onbeleefd is of ongepaste
vragen stelt). Uit de meta-analyse van Chapman et al. (2005) volgt dat de effecten van demografische
kenmerken van de rekruteerder verwaarloosbaar zijn, maar dat de effecten van rekruteerdersgedragingen
wel significant kunnen zijn. Meer bepaald worden sollicitanten meer aangetrokken tot de organisatie
wanneer de rekruteerder gepercipieerd wordt als vriendelijk, competent, informatief en betrouwbaar.
Bovendien werd er empirisch bewijs geleverd voor de signaalhypothese: de gedragingen van de
rekruteerder hebben geen directe invloed op de organisatie-attractiviteit, maar wel indirect, door de
percepties van de organisatie- en jobkenmerken te beïnvloeden. Een les voor de praktijk kan zijn dat er
meer aandacht dient te worden besteed aan de selectie en training van rekruteerders opdat ze de
organisatie-attractiviteit op gunstige wijze zouden beïnvloeden door correct gedrag te stellen.
3.5. EMPLOYER BRANDING
Binnen rekrutering en rekruteringsonderzoek worden steeds vaker marketingmetaforen toegepast (Van
Hoye & Lievens, 2009). Hierbij gaat men sollicitanten beschouwen als consumenten, werkgevers als
producenten en jobs als producten en vergelijkt men sollicitatiebeslissingen en jobkeuzes met
aankoopbeslissingen. Deze aanpak is gebaseerd op een aantal opvallende gelijkenissen tussen
marketing en rekrutering. Zo dienen organisaties in beide gevallen een competitieve strijd te voeren om
een beperkt aanbod van individuen aan te trekken en de uitverkoren producent of werkgever (‘employer
of choice’) te worden. Verder valt in beide domeinen het grote belang van overtuigende communicatie op.
Een voorbeeld van een relevant marketingconcept is het merkconcept (Edwards, 2010). Uit
marketingonderzoek blijkt dat een organisatie, door het creëren van een uniek en gunstig merkimago in
de hoofden van consumenten, de kans kan verhogen dat hun producten en diensten zullen worden
gekozen in plaats van andere gelijkwaardige producten en diensten (Kotler, 2000). Cable en Turban
(2001) argumenteerden dat soortgelijke processen van toepassing zijn op de beslissingen van
werkzoekenden tijdens het rekruteringsproces zodat organisaties met een sterk merkimago of ‘employer
brand’ verkozen worden boven organisaties met een zwak of negatief imago als werkgever. Dit wordt
bevestigd in de meta-analyse van Chapman et al. (2005), waarin het werkgeversimago, bestaande uit de
percepties van individuen omtrent de kenmerkende, centrale en onderscheidende eigenschappen van de
organisatie als werkgever, duidelijk naar voor komt als een belangrijke determinant van organisatieattractiviteit.
Ook de populariteit van jaarlijkse lijsten zoals ‘Great Place to Work’ of ‘Beste Werkgever’ wijst op het
toegenomen belang van het employer brand. Uit onderzoek blijkt dat werknemersattitudes bij
ondernemingen in de top 100 van beste werkgevers positiever en stabieler zijn en dat de
ondernemingsprestaties van dergelijke bedrijven beter zijn dan die van een gematchte steekproef van
bedrijven (Fulmer, Gerhart, & Scott, 2003). Verder is een hogere ranking op ‘Fortune’s Best 100
Companies to Work for’ geassocieerd met een hogere organisatie-attractiviteit en bereidheid om voor een
lager loon te willen werken (Cable & Turban, 2003).
Employer branding (synoniemen zijn ‘employer brand management’, ‘employer brand marketing’, ‘HR
marketing’) vormt hierbij een techniek om als organisatie een aantrekkelijk werkgeversimago op te
bouwen en een band te creëren tussen de werkgever en het talent dat de werkgever wil rekruteren en
behouden (Edwards, 2010). Employer branding kan gedefinieerd worden als het promoten – zowel binnen
als buiten het bedrijf – van een duidelijk beeld van datgene wat een onderneming verschillend en
aantrekkelijk maakt als werkgever (Backhaus & Tikoo, 2004). Bij employer branding kunnen drie stappen
onderscheiden worden. Allereerst moet een onderneming een concept ontwikkelen van wat zij aanbiedt
aan huidige en toekomstige medewerkers. Deze ‘value proposition’ symboliseert de centrale boodschap,
die de onderneming als merk uitzendt. Het betreft hier met andere woorden het gewenste imago als
16
werkgever. De tweede stap in employer branding is het extern marketen van deze centrale boodschap om
zo de gewenste doelgroep sollicitanten te bereiken. Het is evident dat deze arbeidsmarktcommunicatie
het best synchroon en consistent verloopt met andere brandingcommunicatie (bijvoorbeeld van de
producten). Deze tweede stap noemt men ook wel external branding en betreft het creëren of wijzigen
van de reële imagopercepties van de beoogde doelgroepen. Net als bij de klassieke rekrutering kan deze
boodschap verspreid worden via formele en informele rekruteringskanalen. Zo blijkt uit onderzoek dat
mond-aan-mondcommunicatie, advertenties en werknemersgetuigenissen een significante invloed
uitoefenen op het gepercipieerde imago van de organisatie als werkgever (Collins, 2007; Collins &
Stevens, 2002). Verder leidt het gebruik van rijkere en meer credibele media in deze stap tot een grotere
correspondentie tussen de gewenste en de reële imagopercepties bij potentiële sollicitanten (Cable & Yu,
2006). De derde en laatste stap bestaat uit het binnen de onderneming waar maken van het centrale
concept (zogeheten internal branding). Hier dient de organisatie ervoor te zorgen dat deze centrale
boodschap ook deel uitmaakt van de organisatiecultuur. Met andere woorden, niet alleen de nieuwe
werknemers maar ook de huidige werknemers dienen te weten en vooral te ervaren waar de onderneming
voor staat en wat zij betekent als werkgever. De verwachtingen die tijdens het rekruteringsproces werden
gecreëerd met betrekking tot het employer brand moeten dus worden ingelost na de intrede in de
organisatie.
Figuur 3.3
Raakpuntenmodel employer branding
HR
raakpunten
Beloning en
erkenning
Rekrutering
en selectie
Dagelijks
gedrag
Leiderschap
brand
Management
stijl
Employer
brand
Meting
Kern
waarden
Oriëntatie
Kern
competenties
Prestatie en
ontwikkeling
Communicatie
Werkomgeving
Deze laatste stap maakt duidelijk dat employer branding niet enkel een kwestie is van communiceren,
maar dat het employer brand aanwezig moet zijn in elk aspect van de werkervaring. Dit maakt Mosley
(2007) duidelijk in zijn raakpuntenmodel, waarbij hij stelt dat het employer brand tot uiting moet komen in
elk mogelijk raakpunt met de medewerkers (zie figuur 3.3). Allereerst moet het employer brand aanwezig
zijn in de dagelijkse gedragingen en ervaringen van de medewerkers en in overeenstemming zijn met de
kernwaarden en kerncompetenties van de organisatie. De directe leidinggevenden en hoger management
spelen een belangrijke rol in het dagelijks waar maken van het employer brand door hun gedrag en
communicatie erop af te stemmen. Verder speelt HR een toonaangevende rol in het vormen van de
employer brand ervaring. Alle HR domeinen vormen een mogelijk raakpunt met de medewerkers en
17
dienen dus ook in overeenstemming te zijn met het vooropgestelde employer brand. Op deze manier is
employer branding niet enkel een kwestie van ‘marketing the brand’, maar vooral van ‘living the brand’.
Om employer branding succesvol te kunnen toepassen, is het aangewezen om op geregelde tijdstippen
de imagopercepties van relevante interne en externe doelgroepen in kaart te brengen (Highhouse, Zickar,
Thorsteinson, Stierwalt, & Slaughter, 1999). Hierbij is het eveneens nuttig om niet enkel het eigen imago,
maar ook dat van de directe concurrenten te bevragen, aangezien we bij employer branding niet alleen
een aantrekkelijk, maar ook een onderscheidend imago als werkgever beogen. Uit onderzoek blijkt de
toepasbaarheid van het instrumenteel-symbolisch raamwerk bij het uitvoeren van een dergelijke
imago-audit (Lievens & Highhouse, 2003). Volgens dit raamwerk bestaat het werkgeversimago uit zowel
instrumentele dimensies, die verwijzen naar concrete en objectieve kenmerken van de job en organisatie
(bijvoorbeeld loon, promotiemogelijkheden, jobinhoud), als symbolische betekenissen of de afleidingen die
individuen maken omtrent subjectieve en abstracte eigenschappen van de organisatie (bijvoorbeeld
prestige, oprechtheid, competentie). Studies die het instrumenteel-symbolisch raamwerk toepassen,
wijzen uit dat zowel instrumentele als symbolische imagodimensies gerelateerd zijn aan de
aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever, en dit zowel voor (potentiële) sollicitanten als voor
huidige medewerkers (Lievens, 2007; Lievens, Van Hoye, & Anseel, 2007; Lievens, Van Hoye, &
Schreurs, 2005; Slaughter, Zickar, Highhouse, & Mohr, 2004). Bovendien blijkt het gemakkelijker om
organisaties van elkaar te onderscheiden op basis van symbolische dimensies dan op basis van
instrumentele kenmerken.
Tabel 3.4
Overzicht imago-audit procedure op basis van het instrumenteel-symbolisch raamwerk
Stap
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Stap 5
Stap 6
Stap 7
Stap 8
Activiteiten
Bepaal relevante doelgroepen
Relevante interne en externe doelgroepen worden geïdentificeerd. Er wordt tevens bepaald
welke concurrenten in de audit worden opgenomen.
Voer vooronderzoek uit
Een kwalitatief vooronderzoek wordt uitgevoerd om te bepalen welke instrumentele en
symbolische imagodimensies mogelijk geassocieerd zijn met de aantrekkelijkheid van de
werkgevers in de audit.
Ontwikkel vragenlijst
Voor elke imagodimensie geïdentificeerd in het vooronderzoek worden drie tot vijf items
geschreven of overgenomen uit voorgaand onderzoek.
Neem vragenlijst af
Respondenten uit interne en externe steekproeven worden ad random toegewezen aan één van
de organisaties in de audit en beoordelen de instrumentele en symbolische imagodimensies
alsook de aantrekkelijkheid van deze werkgever.
Identificeer cruciale imagodimensies voor attractiviteit
Analyses worden uitgevoerd om te bepalen welke instrumentele en symbolische
imagodimensies de aantrekkelijkheid als werkgever significant voorspellen.
Identificeer cruciale imagodimensies voor differentiatie
Analyses worden uitgevoerd om te bepalen welke instrumentele en symbolische
imagodimensies concurrerende werkgevers maximaal van elkaar onderscheiden.
Benchmark
De ratings van instrumentele en symbolische imagodimensies worden vergeleken tussen
verschillende concurrerende werkgevers en steekproeven (intern versus extern).
Ontwikkel interventies om het imago te managen
Door de interne en externe percepties van de cruciale imagodimensies geïdentificeerd in de
vorige stappen te veranderen, kunnen de attractiviteit en differentiatie bevorderd worden.
Tabel 3.4 biedt een overzicht van de procedure die organisaties kunnen volgen om een imago-audit uit te
voeren op basis van het instrumenteel-symbolisch raamwerk. De resultaten van deze audit kunnen
vervolgens gebruikt worden in elk van de drie stappen van het employer branding proces. In de eerste
stap vormt een goed inzicht in het huidige imago en dat van de concurrentie een noodzakelijke
18
voorwaarde om een waardevolle value proposition te kunnen ontwikkelen. De focus dient hierbij te liggen
op die eigenschappen die de organisatie als werkgever aantrekkelijk maken voor zowel potentiële als
huidige medewerkers én onderscheiden van andere werkgevers. In de tweede en derde stap is het
onmogelijk om doeltreffende communicatie- en managementstrategieën te ontwikkelen zonder eerst een
goed beeld te hebben van de huidige imagopercepties van (potentiële) sollicitanten en medewerkers.
Slechts op basis van een grondige imago-audit verwerft men inzicht in de discrepanties tussen het huidige
en het gewenste imago en kan men gericht acties ondernemen om het employer brand intern en extern
waar te maken.
3.6. ALTERNATIEVE SOLLICITANTENPOPULATIE
Een derde strategie die de organisatie kan aanwenden in de context van rekrutering is zich te richten op
een andere sollicitantenpopulatie (Breaugh, 2008). Zoals reeds aangegeven, kunnen we een
sollicitantenpopulatie omschrijven als de groep waarop de organisatie haar rekruteringsinspanningen richt
(rekening houdend met de geformuleerde doelstellingen betreffende de rekruteringsuitkomsten) in de
hoop deze mensen te overtuigen effectief voor een vacature bij de organisatie te solliciteren (Barber,
1998). Het is mogelijk om individuen te rekruteren die om één of andere reden minder gezocht worden
door andere organisaties. Of, anders gezegd, door te opteren voor een alternatieve
sollicitantenpopulatie. Hierbij heeft de organisatie onder andere de mogelijkheid zich te richten tot een
meer diverse of een minder gekwalificeerde sollicitantenpopulatie.
A. Diverse sollicitantenpopulatie
Een organisatie heeft meestal een bepaald beeld voor ogen van hoe de ideale kandidaat eruitziet en gaat
dan vervolgens op zoek naar de overeenkomstige beste kandidaat. Het komt echter vaak voor dat niet
alle kenmerken die geassocieerd zijn met deze ideale kandidaat daadwerkelijk gerelateerd zijn aan
belangrijke uitkomsten voor de organisatie, zoals prestatie, satisfactie en betrokkenheid van de
toekomstige medewerker. Stereotypen en discriminatie bijvoorbeeld kunnen een alternatieve verklaring
bieden voor enkele van de gezochte kenmerken. Vroeger was de ideale sollicitant voor heel wat
organisaties mannelijk, dertiger, autochtoon, hetero, enzovoort. Heden ten dage zien de meeste
organisaties gelukkig in dat deze ideale man niet noodzakelijk een betere medewerker zou vormen dan
zijn vrouwelijke, oudere, allochtone, lesbische tegenhanger.
Het aantrekken van meer diverse sollicitanten kan belangrijke gevolgen hebben voor de
rekruteringsuitkomsten (Newman & Lyon, 2009). In de eerste plaats zorgt het niet uitsluiten van mensen
op basis van bijvoorbeeld geslacht, leeftijd, seksuele oriëntatie, nationaliteit, religie of handicap ervoor dat
er meer sollicitanten kunnen worden aangetrokken (kwantiteit). Ook de kwaliteit kan door deze strategie
beïnvloed worden. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat de diversiteit van een werkgroep een positieve
invloed kan hebben op de groepsprestatie (Shore et al., 2009). Verder spreekt het voor zich dat het
wellicht minder middelen vergt om sollicitanten aan te trekken die niet tot de doelgroep van elke
organisatie behoren (efficiëntie). Tenslotte wordt niet alleen het personeelsbestand van organisaties
diverser, maar ook het klantenbestand. Het in dienst nemen van medewerkers uit diverse doelgroepen
kan een belangrijk signaal vormen voor (potentiële) klanten uit die doelgroepen en zich vertalen in een
hoger verkoopcijfer en grotere klantentrouw (spillover).
In lijn met de principes van targeted rekrutering impliceert de keuze voor een andere sollicitantenpopulatie
dat de organisatie haar rekruteringsactiviteiten zal moeten bijstellen (Breaugh, 2008). Zo dienen de
rekruteringsboodschap en het employer brand aantrekkelijk te zijn voor de doelgroep en moeten deze
gecommuniceerd worden via kanalen gericht op de doelgroep. In deze context stellen Avery en McKay
(2006) voor dat de organisatie in haar rekrutering gebruik kan maken van een aantal
impressiemanagementtactieken om bij een diverse sollicitantenpopulatie de indruk te creëren dat de
organisatie daadwerkelijk belang hecht aan diversiteit, hetgeen op zijn beurt een positieve invloed
uitoefent op de organisatie-attractiviteit.
Eerst
en
vooral
kan
de
organisatie
beroep
doen
op
een
aantal
assertieve
impressiemanagementtactieken, die op een proactieve manier de waarde die de organisatie hecht aan
diversiteit proberen over te brengen aan de doelgroep (bijvoorbeeld vrouwen, allochtonen, ouderen). Dit
kan onder andere bereikt worden door in advertenties en op de website afbeeldingen met diverse
medewerkers te gebruiken. Zo blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek dat zwarte werkzoekenden meer worden
19
aangetrokken door een personeelsadvertentie waarin zowel blanke als zwarte medewerkers worden
afgebeeld dan door een advertentie die enkel blanke medewerkers toont (Avery, 2003).
Verder kan de organisatie een expliciet statement met betrekking tot het gevoerde diversiteitsbeleid
opnemen in advertenties, op de website of in andere rekruteringscommunicatie. In het algemeen bestaan
er vier verschillende types van diversiteitsbeleid die organisaties met betrekking tot rekrutering en selectie
kunnen toepassen (Harrison, Kravitz, Mayer, Leslie, & Lev-Arey (2006).
 Een gelijkekansenbeleid is gericht op het wegwerken van alle discriminatie en het bieden van
gelijke kansen aan alle sollicitanten ongeacht hun persoonlijke kenmerken.
 Een kansenbevorderend beleid is erop gericht meer diverse gekwalificeerde sollicitanten te
hebben in de sollicitantenpool door bijvoorbeeld trainingsprogramma’s te organiseren voor de
doelgroepen of door hen actief aan te moedigen om te solliciteren.
 Een tiebreak beleid stelt dat, enkel bij gelijke kwalificatie van de sollicitanten, bij voorkeur de
kandidaat uit de doelgroep wordt geselecteerd.
 Een quotabeleid tenslotte stelt dat kandidaten uit de doelgroep worden verkozen boven andere
kandidaten, zelfs wanneer ze minder gekwalificeerd zijn, tot wanneer een bepaald quotum bereikt
is (bijvoorbeeld 5% van de aanwervingen).
Uit een meta-analyse blijkt dat leden van de beoogde doelgroepen in het algemeen positiever staan ten
opzichte van een diversiteitsbeleid dan niet-leden (Harrison et al., 2006). Bovendien is een beleid gericht
op het verstrekken of bevorderen van gelijke kansen aantrekkelijker dan een beleid waarbij de doelgroep
een voorkeursbehandeling krijgt (tiebreak en quota). Tenslotte wordt een diversiteitsbeleid positiever
geëvalueerd wanneer het bestaan ervan gerechtvaardigd wordt, door bijvoorbeeld te verwijzen naar
historische discriminatie of de voordelen van diversiteit.
Naast het gebruiken van diverse afbeeldingen en het vermelden van een diversiteitsbeleid, bestaan er
nog een aantal andere assertieve tactieken om de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever voor
een diverse doelgroep te vergroten (Avery & McKay, 2006).
 De organisatie kan ervoor kiezen sollicitanten te rekruteren via kanalen specifiek gericht op de
beoogde doelgroep(en). Zo kan ze bijvoorbeeld contacten opbouwen met scholen waar diverse
doelgroepen sterker aanwezig zijn (campus recruitment), advertenties plaatsen in
gespecialiseerde media en sites, deelnemen aan jobbeurzen gericht op kansengroepen, een
bureau inhuren dat zich richt op het werven van de doelgroep, enzovoort.
 De organisatie kan de successen die ze reeds behaalde met betrekking tot diversiteit
beklemtonen in de rekruteringsboodschap en zo haar competentie tonen in het managen van
diversiteit. Het kan hier bijvoorbeeld gaan om het winnen van diversiteitsawards, maar ook om
geslaagde interne initiatieven zoals het invoeren van een mentoring programma om de carrière
van leden van de doelgroep te bevorderen.
 Door maatschappelijk verantwoord te ondernemen (‘corporate social responsibility’) met
betrekking tot diversiteit onderlijnt de organisatie de waarde die ze hecht aan diversiteit. Zo kan ze
bijvoorbeeld evenementen of verenigingen gericht op kansengroepen sponsoren.
 Er kan beroep gedaan worden op een rekruteerder die zelf deel uitmaakt van de doelgroep,
hetgeen een belangrijk signaal vormt voor de waarde die de organisatie hecht aan diversiteit.
Wanneer een organisatie momenteel weinig divers is of zich in het verleden zelfs schuldig heeft gemaakt
aan discriminatie, kan het gebruik van defensieve impressiemanagementtactieken nodig zijn. Deze zijn
reactief in plaats van proactief, aangezien ze een reactie vormen op vroegere discriminatie of gebrek aan
diversiteit. Hierbij geeft de organisatie expliciet aan dat ze een andere koers wil inslaan en actief op zoek
is naar meer diversiteit. Indien een organisatie weinig divers is, kan het gebruik van diverse afbeeldingen
of statements omtrent een diversiteitsbeleid in rekruteringscommunicatie immers misleidend overkomen of
onrealistische verwachtingen creëren. Daarom kan het aangewezen zijn om het verschil tussen de
gewenste en huidige diversiteit toe te lichten en eerlijk toe te geven dat de organisatie enkel meer divers
kan worden als leden uit de beoogde doelgroepen solliciteren. In geval van discriminatie, dient de
organisatie haar verantwoordelijkheid op te nemen en formeel haar verontschuldigingen aan te bieden.
Bovendien dient ze acties te ondernemen (en te communiceren) om de discriminatie weg te werken,
bijvoorbeeld door de selectieprocedure grondig te herzien.
20
Door het toepassen van deze impressiemanagementtactieken beoogt de organisatie over te brengen dat
ze belang hecht aan diversiteit en een divers personeelsbestand nastreeft (Avery & McKay, 2006). De
tactieken zullen er beter in slagen hun beoogde boodschap over te brengen als de organisatie reeds
bekend staat als een diverse werkgever, als sollicitanten geloven dat de organisatie oprecht diversiteit
nastreeft (bijvoorbeeld in plaats van verplicht te zijn door wetgeving) en als sollicitanten zich sterker
identificeren met de doelgroep. Indien de tactieken succesvol de perceptie creëren dat de organisatie
waarde hecht aan diversiteit, dus als diversiteit als het ware wordt opgenomen in het employer brand,
oefent dit een positieve invloed uit op de aantrekking van diverse (potentiële) sollicitanten tot de
organisatie als werkgever.
Tenslotte merkten we reeds op dat de West-Europese arbeidsmarkten steeds krapper worden, zeker voor
bepaalde knelpuntberoepen. Als een speciale vorm van zich richten op een meer diverse
sollicitantenpopulatie opteren sommige organisaties er dan ook voor om buitenlandse werkkrachten aan
te trekken, vaak uit landen met lagere lonen en slechtere werkomstandigheden. In extreme gevallen kan
de organisatie er zelfs voor opteren om een afdeling te verhuizen naar of een nieuwe vestiging te openen
in een land of regio waar meer geschikt potentieel personeel aanwezig is. In al deze gevallen blijft het
belangrijk om de rekruteringsactiviteiten te baseren op een goede kennis van de beoogde doelgroep.
B. Minder gekwalificeerde sollicitantenpopulatie
De organisatie kan er ook voor kiezen daadwerkelijk minder gekwalificeerde sollicitanten aan te
trekken (Rynes & Barber, 1990). Als het bijvoorbeeld moeilijk is informatici te vinden die een bepaalde
programmeertaal perfect beheersen en zich aangetrokken voelen tot de organisatie, zou men ervoor
kunnen opteren pas afgestudeerde informatici zonder werkervaring te werven en deze vervolgens de
gewenste kennis bij te brengen in een door de organisatie aangeboden opleiding. Twee overwegingen
spelen hierbij een rol. Ten eerste dienen rekruteerders zich te bezinnen over de vraag welke
vaardigheden en kennis werkelijk vereist zijn voor een bepaalde functie. In heel wat
personeelsadvertenties vinden we bijvoorbeeld terug dat de kandidaten drietalig dienen te zijn, maar is dit
echt wel nodig voor elke functie? Hetzelfde geldt voor diplomavereisten: is het niet belangrijker dat iemand
bepaalde kennis bezit (onverschillig hoe verworven) dan een specifiek diploma? Ten tweede moet er
bepaald worden welke competenties op relatief makkelijke wijze door training kunnen worden verworven
en welke competenties er reeds voor de indiensttreding bij de medewerker moeten aanwezig zijn.
3.7. ARBEIDSVOORWAARDEN
De vierde strategie stelt dat de aantrekkelijkheid van de organisatie en de job voor (potentiële)
sollicitanten kan worden beïnvloed door het wijzigen van de arbeidsvoorwaarden (Rynes & Barber,
1990). Zo kunnen er bijvoorbeeld meer en/of kwalitatief betere kandidaten worden aangetrokken door
hogere lonen uit te betalen, door meer vakantiedagen toe te staan, door flexibele werkuren in te voeren,
door meer opleidingen te organiseren of kinderopvang te verzorgen. In dit geval wordt dus niet enkel de
inhoud van de rekruteringscommunicatie aangepast (cf. rekruteringsboodschap), maar ook de objectieve
kenmerken van de organisatie en de job.
Aangezien de specifieke kenmerken van de job en de organisatie een centrale rol spelen in de
fitpercepties en attractie van sollicitanten, kan het wijzigen van deze kenmerken een bijzonder krachtige
strategie zijn om de organisatie-attractiviteit te verhogen. Daar staat tegenover dat deze benadering erg
ingrijpend is en heel wat met zich meebrengt. Aan de ene kant kunnen de kosten van een dergelijke
ingreep (bijvoorbeeld loonsverhoging) hoog oplopen. Aan de andere kant brengt deze strategie
wijzigingen aan in de organisatierealiteit en kunnen die wijzigingen heel wat spanningen veroorzaken
(bijvoorbeeld weerstand tegen verandering, protest van huidige medewerkers die zich benadeeld voelen).
Kortom, de beslissing om de arbeidsvoorwaarden te wijzigen kan erg nuttig zijn in het kader van
rekrutering, maar dient bij uitstek weloverwogen te zijn. Het is van cruciaal belang om alle mogelijke
gevolgen op voorhand in kaart te brengen.
Verschillende overwegingen kunnen een rol spelen bij de keuze van de te wijzigen arbeidsvoorwaarden.
Ten eerste is het van doorslaggevend belang die zaken te wijzigen waarvan is aangetoond dat ze
daadwerkelijk een invloed hebben op de attractie van de doelgroep. Zo zagen we reeds dat de jobinhoud,
werkomgeving, imago, locatie, loon, voordelen en promotiemogelijkheden een positieve invloed hebben
21
op de aantrekkelijkheid van organisaties en jobs (Chapman et al., 2005). Ten tweede dient men er
rekening mee te houden dat bepaalde factoren gemakkelijker te wijzigen zijn dan andere. Zo is het
bijvoorbeeld een meer haalbare kaart om een kindercrèche in de organisatie onder te brengen dan om de
locatie te wijzigen. Ten derde is het verstandig erbij stil te staan dat bepaalde arbeidsvoorwaarden
makkelijker door de concurrentie worden gekopieerd dan andere. De voorkeur wordt uiteraard gegeven
aan onderscheidende, moeilijk na te apen kenmerken. Denk bijvoorbeeld aan het optrekken van het loon.
Als één organisatie haar lonen verhoogt, zullen andere in dezelfde sector en regio wellicht volgen. Niet
alleen kan dit het effect van de ingreep tenietdoen, het kan ook een kettingreactie tot gevolg hebben en
uitmonden in een heuse lonenoorlog. Een organisatiecultuur die zich laat kenmerken door innovativiteit,
openheid en diversiteit daarentegen is veel moeilijker na te bootsen.
Een laatste bedenking betreft het verschil tussen objectieve realiteit en perceptie. Het is niet omdat een
organisatie bijvoorbeeld flexibele werktijden invoert, dat sollicitanten zich automatisch meer aangetrokken
voelen tot die organisatie. Een noodzakelijke voorwaarde is dat sollicitanten op de hoogte zijn van de
wijziging, dat ze die — met andere woorden — percipiëren. Dit kan bijvoorbeeld bereikt worden door er
expliciet naar te verwijzen in een rekruteringsadvertentie of -brochure. Daarnaast is het eveneens mogelijk
dat de perceptie van sollicitanten afwijkt van de objectieve realiteit. Het zou best kunnen dat sollicitanten
denken dat ze bij een bepaalde organisatie slecht betaald zullen worden, terwijl de organisatie in kwestie
in werkelijkheid vrij goed scoort op beloning in vergelijking met concurrerende organisaties. In dat geval is
het niet nodig de werkelijke arbeidsvoorwaarden te wijzigen, maar wel de perceptie ervan beter op de
werkelijkheid af te stemmen. Een imago-audit zoals we die reeds eerder bespraken is bij uitstek geschikt
om dit soort discrepanties aan het licht te brengen.
3.8. KEUZE VAN STRATEGIE
In dit hoofdstuk hebben we vier soorten strategieën besproken die kunnen worden geïmplementeerd om
de aantrekkelijkheid van organisaties en jobs te vergroten: (a) verbeteren van de klassieke
rekruteringsactiviteiten, (b) employer branding, (c) zich richten op een alternatieve sollicitantenpopulatie
en (d) veranderen van de arbeidsvoorwaarden. We eindigen nu met het beantwoorden van de vraag hoe
een specifieke organisatie, op een welbepaald moment in de tijd, een keuze kan maken uit deze
uiteenlopende strategieën. Figuur 3.4 brengt de strategieën nog eens in kaart, samen met de uitkomsten
die ze trachten te bereiken en de factoren die een invloed kunnen uitoefenen op de keuze van een
geschikte strategie.
In het algemeen kan gesteld worden dat het aanbrengen van verbeteringen in de rekruteringsactiviteiten
als strategie relatief lage kosten en/of lage risico’s inhoudt. Daar staat echter tegenover dat de impact
ervan op de rekruteringsuitkomsten eveneens eerder laag kan zijn (doch significant). Het omgekeerde
geldt voor de overige drie strategieën: deze kunnen hogere kosten en/of grotere risico’s met zich
meebrengen, maar hebben wel een potentieel grotere impact op de uitkomsten (Chapman et al., 2005).
Verder kan ook voor een combinatie van strategieën gekozen worden. In elk geval is het zo dat zowel
employer branding als de keuze van de sollicitantenpopulatie als de arbeidsvoorwaarden belangrijke
implicaties hebben voor de componenten van de klassieke rekrutering. De arbeidsvoorwaarden en het
employer brand vormen bijvoorbeeld een belangrijk onderdeel van de rekruteringsboodschap terwijl de
rekruteringskanalen moeten afgestemd worden op de media- en werkzoekgedragingen van de beoogde
doelgroepen van sollicitanten.
Bij de keuze voor een geschikte strategie dient men bovendien rekening te houden met een aantal
beïnvloedende factoren zoals arbeidsmarktcondities (aanbod versus vraag), functiekenmerken
(hiërarchisch niveau, promotiemogelijkheden, aantal huidige uitvoerders, aantrekkelijkheid ten opzichte
van jobs in concurrerende organisaties, flexibiliteit van functievereisten), organisatiekenmerken (financiële
slagkracht, strategie, cultuur, demografische kenmerken van het huidige personeelsbestand), fase van het
rekruteringsproces en wettelijke overwegingen (loongrenzen, gelijkekansenbeleid, subsidies).
Tenslotte is het belangrijk om de impact van de gekozen strategie en activiteiten op de
rekruteringsuitkomsten systematisch in kaart te brengen en te evalueren, zodat de nodige wijzigingen
kunnen worden aangebracht, het rekruteringsproces kan worden geoptimaliseerd en de nodige input
verkregen wordt voor toekomstige rekruteringsbeslissingen.
22
Figuur 3.4
Overzicht van strategieën rekrutering
Beïnvloedende factoren
- Arbeidsmarktcondities
- Functiekenmerken
- Organisatiekenmerken
- Fase van het rekruteringsproces
- Wettelijke overwegingen
Rekruteringsstrategieën
Klassieke rekrutering
Employer branding
- Boodschap
- Instrumenteel imago
- Kanaal
- Symbolisch imago
Sollicitantenpopulatie
- Diverse sollicitanten
- Minder gekwalificeerde
sollicitanten
Arbeidsvoorwaarden
- Jobkenmerken
- Organisatiekenmerken
- Timing
- Rekruteerder
Rekruteringsuitkomsten (korte en lange termijn)
- Kwantiteit
- Kwaliteit
- Efficiëntie
- Spillover
3.9. RECENTE TRENDS
A. Sociale netwerksites
De laatste jaren is het gebruik van sociale netwerksites zoals Facebook, MySpace, Netlog, Twitter en
LinkedIn sterk toegenomen en is duidelijk geworden dat het hier niet om een kortstondige hype gaat maar
om een blijvend fenomeen. Deze sites zijn erop gericht om online gemeenschappen (‘communities’) van
mensen met gelijkaardige interesses en activiteiten te ontwikkelen of van mensen die geïnteresseerd zijn
in de interesses en activiteiten van anderen (Kluemper & Rosen, 2009). Ze laten de gebruikers toe om
persoonlijke informatie met elkaar te delen en te interageren met anderen. Gezien het grote aantal
gebruikers van deze sociale netwerksites en de schat aan persoonlijke informatie die ze bevatten, is het
niet verwonderlijk dat ook organisaties er gebruik van beginnen te maken in hun rekrutering van nieuw
personeel.
Wegens het gebrek aan wetenschappelijk onderzoek in dit nieuwe domein, zijn we aangewezen op
surveys voor cijfers omtrent het gebruik van sociale netwerksites in de context van rekrutering. Zo blijkt
uit een online enquête bij 3116 werkzoekenden en 837 organisaties in acht Europese landen (waaronder
België en Nederland) dat 71% van de werkzoekenden een account heeft op minstens één sociale
netwerksite (Stepstone, 2010). De belangrijkste reden hiervoor is het communiceren en contact houden
met vrienden (91%), maar ook het zoeken naar vacatures en carrièremogelijkheden wordt door 63% als
23
reden aangehaald. Van de bevraagde organisaties maakt 50% gebruik van sociale netwerksites, met als
belangrijkste reden het rekruteren van nieuwe medewerkers (79%). Bij HR-gerelateerde bedrijven zoals
wervings- en selectiebureaus loopt het gebruik van online sociale media zelfs op tot 73%. Tot het gebruik
voor rekruteringsdoeleinden behoren onder meer het rechtstreeks zoeken naar geschikte sollicitanten
(73%), het checken van de achtergrond van sollicitanten, ook die bereikt via andere kanalen (71%) en het
publiceren van vacatures (59%). Ook al kunnen de resultaten van dergelijke surveys verschillen
naargelang de steekproef en procedure, ze geven minstens aan dat een aanzienlijk deel van de
werkzoekenden en organisaties gebruik maken van sociale netwerksites in de context van rekrutering en
dat verder onderzoek hieromtrent nodig is.
Wat het gebruik van sociale netwerksites voor selectie betreft, zijn wel al enkele studies verricht. Zo blijkt
uit onderzoek dat beoordelaars op basis van reële sociale netwerkprofielen in staat zijn om betrouwbare
en accurate afleidingen te maken met betrekking tot persoonlijkheid, intelligentie en functieprestatie
(Kluemper en Rosen, 2009). Verder werd vastgesteld dat foto’s op sociale netwerksites een invloed
kunnen hebben op selectiebeslissingen (Bohnert & Ross, 2010). In tegenstelling tot professionele en
familiale foto’s, hebben alcoholgerelateerde foto’s een negatief effect op de geschiktheidsbeoordeling,
uitnodiging voor een interview, aanwervingsbeslissing en zelfs startsalaris. Tenslotte blijken studenten die
hoog scoren op consciëntieusheid, vriendelijkheid en emotionele stabiliteit minder geneigd te zijn om
problematische inhoud (bijvoorbeeld met betrekking tot drugs, alcohol of sexueel gedrag) te publiceren op
hun sociale netwerkprofiel (Karl, Peluchette, & Schlaegel, 2010). In vergelijking met Duitse studenten,
achten studenten uit de VS het meer waarschijnlijk dat ze dergelijke inhoud zouden opnemen, evenals
studenten die compulsief internetgedrag vertonen.
Tenslotte merken we op dat sociale netwerksites ook een ideaal medium vormen voor het verspreiden
van mond-aan-mond communicatie, onafhankelijk van de rekruterende organisatie (Van Hoye, Van
Hooft & Lievens, 2009). Zo kan men zijn eigen ervaringen in een organisatie met anderen delen,
werkgevers af- of aanraden of interessante vacatures doorgeven.
B. Personalisatie
We zagen reeds dat rekrutering altijd gericht of targeted dient te gebeuren en moet gebaseerd zijn op een
grondige kennis van de kenmerken van de doelgroep. Het is echter mogelijk om nog een stap verder te
gaan en rekruteringsactiviteiten af te stemmen op de individuele kenmerken en voorkeuren van
sollicitanten. Dit duidt men aan als personalisatie (‘customization’) en werd vooral onderzocht in de
context van e-recruitment. Het internet biedt immers unieke mogelijkheden tot interactiviteit en laat toe om
op geautomatiseerde en dus kostefficiënte wijze toch gepersonaliseerde informatie te verstrekken.
Bovendien kan het aanbieden van op maat gemaakte feedback met betrekking tot de fit tussen de
potentiële sollicitant enerzijds en de job en organisatie anderzijds ertoe leiden dat werkzoekenden meer
selectieve en beter gefundeerde sollicitatiebeslissingen nemen, hetgeen de kwantiteit van de
sollicitantenpool kan doen afnemen terwijl de kwaliteit toeneemt. Dit is zeer relevant voor e-recruitment,
dat gekenmerkt wordt door een groter aantal sollicitanten van lagere kwaliteit.
Men onderscheidt twee vormen van personalisatie met betrekking tot fit: personalisatie op grond van
fitinformatie en configurele personalisatie (Dineen & Noe, 2009). Bij de eerste vorm wordt op maat
gemaakte informatie verstrekt omtrent de objectieve fit tussen de potentiële sollicitant en de organisatie en
job. Dit gebeurt meestal aan de hand van een vragenlijst over de persoonlijke kenmerken (bijvoorbeeld
waarden, behoeften, vaardigheden) van het individu. Op basis van een vergelijking met de kenmerken
van de organisatie en job worden dan scores berekend die het mogelijk maken feedback te geven over de
mate van persoon-organisatie fit en persoon-job fit. Bij configurele personalisatie wordt de weergave
van informatie over de (fit met de) organisatie en job aangepast aan de individuele voorkeuren van de
potentiële sollicitant. Zo wordt bijvoorbeeld eerst informatie gegeven over de kenmerken die het
belangrijkst zijn voor de werkzoekende en pas daarna over minder belangrijke kenmerken. Hiertoe dient
men uiteraard ook eerst deze individuele voorkeuren te bevragen.
Onderzoek bevestigt dat beide vormen van personalisatie de organisatie-attractiviteit significant
beïnvloeden (Dineen, Ash, & Noe, 2002; Dineen, Ling, Ash, & DelVecchio, 2007; Dineen & Noe, 2009).
Een vacature met gepersonaliseerde informatie wordt langer bekeken en beter onthouden dan een niet-
24
gepersonaliseerde vacature, hetgeen wijst op een diepere verwerking van de aangeboden informatie.
Zowel het verstrekken van gepersonaliseerde fit feedback als configurele personalisatie leiden tot
kleinere, maar beter fittende sollicitantenpools, waarbij vooral de individuen met de laagste fit minder
geneigd zijn te solliciteren. Deze effecten zijn sterker als de website esthetisch goed is (bijvoorbeeld
gebruik van kleur, foto’s, lettertypes, achtergrond). Dit geeft nogmaals aan dat naast de inhoud van
rekruteringssites ook de vormgeving belangrijk is.
C. Aantrekken van oudere sollicitanten
Aangezien de arbeidsmarkt steeds krapper wordt en de samenleving aan het vergrijzen is, kan het een
nuttige en misschien zelfs in de toekomst noodzakelijke strategie zijn om actief oudere sollicitanten te
rekruteren. Als een specifieke toepassing van het zich richten op een meer diverse sollicitantenpopulatie,
vereist deze strategie dat de rekruteringsactiviteiten worden afgestemd op de kenmerken en voorkeuren
van het oudere arbeidsmarktsegment. Met betrekking tot de rekruteringsboodschap, blijkt het aanbieden
en vermelden van flexibele werkregelingen, goede extralegale voordelen (bijvoorbeeld
hospitalisatieverzekering), een ondersteunende, respecterende en rechtvaardige werkomgeving,
uitdagende taken met hoge autonomie, ontwikkelingsmogelijkheden, lage fysieke belasting en
werkzekerheid de aantrekkingskracht van de job en organisatie voor oudere werkzoekenden te vergroten
(Lievens, Van Hoye, & Zacher, 2012). Verder zou de vermelding van een diversiteitsbeleid waarbij
expliciet verwezen wordt naar oudere medewerkers als doelgroep hun organisatie-attractiviteit positief
beïnvloeden (Rau & Adams, 2005). Wat het rekruteringskanaal betreft, zou men kunnen adverteren in
kranten en tijdschriften gericht op een ouder publiek, beroep doen op agentschappen gespecialiseerd in
het begeleiden en rekruteren van oudere werkzoekenden, samenwerken met seniorenverenigingen,
publiceren op sites gericht op ouderen, enzovoort (Lievens et al., 2012).
BELANGRIJKE BEGRIPPEN
 AIDA-model
 Alternatieve sollicitantenpopulatie
 Anticyclische rekrutering
 Arbeidsvoorwaarden
 ASA-model
 Assertieve impressiemanagementtactieken
 Beste werkgever
 Campus recruitment
 Configurele personalisatie
 Credibiliteit
 Defensieve impressiemanagementtactieken
 Diverse sollicitantenpopulatie
 Employee referral
 Employee testimonial
 Employer brand
 Employer branding
 Employer of choice
 E-recruitment
 Expectation lowering procedure (ELP)
 Experiëntiële kanalen
 External branding
 Externe rekrutering
 Formele kanalen
 Gelijkekansenbeleid
 Generalizable decision processing theorie
 Homogeneity hypothesis
 Imago-audit
 Individuele verschillen hypothese
 Informationele kanalen
 Informele kanalen
25




















































Instroom
Instrumenteel-symbolisch raamwerk
Internal branding
Interne rekrutering
Jobbeurs
Jobsite
Kansenbevorderend beleid
Klassieke rekrutering
Knelpuntberoepen
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Mediarijkheid
Minder gekwalificeerde sollicitantenpopulatie
Mond-aan-mond communicatie
Niet-compensatorisch
Objectieve factorentheorie
Organisatie-attractiviteit
Personalisatie
Personalisatie op grond van fitinformatie
Personeelsadvertentie
Personeelsplanning
Persoon-job fit
Persoon-organisatie fit
Post hire uitkomsten
Pre hire uitkomsten
Quotabeleid
Raakpuntenmodel
Realistic job preview (RJP)
Realistische informatie hypothese
Refer a friend
Rehire
Rekruteerder
Rekrutering
Rekruteringsboodschap
Rekruteringsfasen
Rekruteringskanaal
Rekruteringsstrategieën
Rekruteringsuitkomsten
Relationship marketing
Signaaltheorie
Sociale netwerksites
Sollicitantenpool
Sollicitantenpopulatie
Spillover
Subjectieve factorentheorie
Targeted rekrutering
Tiebreak beleid
Timing
Value proposition
Verwachtingstheorie
Walk-in
War for talent
Werkgeversimago
26
VERDIEPINGSVRAGEN
1. Welke van de vier rekruteringsstrategieën biedt mogelijk de beste oplossing voor het probleem van
knelpuntberoepen?
2. Vergelijk kritisch de effecten van de vier rekruteringsstrategieën op de satisfactie van huidige
medewerkers?
3. Denk terug aan de laatste keer dat je voor een functie (eventueel studentenjob) solliciteerde. Wat vond
je precies aantrekkelijk aan die functie en aan de werkgever? Plaats deze factoren in de context van dit
hoofdstuk?
4. Denk terug aan de laatste keer dat je voor een functie solliciteerde. Wat vond je van het
rekruteringsproces? Geef je mening op grond van dit hoofdstuk.
5. Wat zijn de ingrediënten van een mogelijk succesvolle rekruteringscampagne?
6. Waarom kiezen steeds meer organisaties ervoor om het budget voor personeelsadvertenties in te
krimpen?
7. Wat zijn de hoofdverschillen en -gelijkenissen tussen klassieke rekrutering en employer branding?
8. Wat zijn mogelijke negatieve gevolgen van een te grote nadruk op external branding?
9. Hoe kan je de effecten van een concrete rekruteringsstrategie evalueren?
10. Is het ook mogelijk om andere rekruteringskanalen dan e-recruitment te personaliseren en zo ja, op
welke manier?
WWW OPDRACHTEN
1. Bezoek de websites van een aantal organisaties en hun rekruteringssite. Wat vind je zwakke en sterke
punten van de websites?
2. Bekijk de werknemersgetuigenissen op websites van een aantal organisaties. Wat vind je zwakke en
sterke punten van deze testimonials?
3. Bezoek de website www.vault.com? Situeer deze website in dit hoofdstuk.
CASE
Mevrouw Bats zit met de handen in het haar. De algemeen directeur van de organisatie Gloco heeft aan
haar de externe rekrutering en selectie van een nieuwe ITverantwoordelijke toevertrouwd. Er is immers
intern in het bedrijf geen persoon die deze functie kan invullen. Bovendien werkt nu iemand voor twee. Vol
enthousiasme gooide mevrouw Bats zich op deze taak: ze volgde een opleiding in het opstellen van
personeelsadvertenties en ploos de relevante vakliteratuur uit op zoek naar aanwijzingen. Ze liet een
mooie, grote advertentie met een aantrekkelijke lay-out maken door een reclamebureau en zorgde ervoor
dat deze voldoende informatie bevatte die de functie aantrekkelijk (qua beloning en voordelen) doch
realistisch voorstelde. Vervolgens liet ze de advertentie enkele malen verschijnen in een aantal nationale
kranten en tijdschriften en op verschillende jobsites waarvan ze wist dat ze zeker door de doelgroep
zouden worden gelezen of bezocht. Voldaan wachtte ze op de ongetwijfeld talrijke reacties. De verwachte
reacties bleven echter uit: één persoon solliciteerde voor de functie van IT-verantwoordelijke naar
aanleiding van de personeelsadvertentie waarop ze zo lang gezwoegd had.
Wat zijn de ‘fouten’, die mevrouw Bats heeft gemaakt?
Hoeveel geld hebben haar deze fouten ongeveer gekost (in euro)?
Kun jij mevrouw Bats helpen? Geef suggesties hoe ze de deze rekrutering opnieuw op een goed spoor
kan zetten?
27
REFERENTIES
Allen, D. G., Mahto, R. V., & Otondo, R. F. (2007). Web-based recruitment: Effects of information,
organizational brand, and attitudes toward a web site on applicant attraction. Journal of Applied
Psychology, 92, 1696-1708.
Allen, D. G., Van Scotter, J. R., & Otondo, R. F. (2004). Recruitment communication media: Impact on
prehire outcomes. Personnel Psychology, 57, 143-171.
Avery, D. R. (2003). Reactions to diversity in recruitment advertising - Are differences black and white?
Journal of Applied Psychology, 88, 672-679.
Avery, D. R., & McKay, P. F. (2006). Target practice: An organizational impression management approach
to attracting minority and female job applicants. Personnel Psychology, 59, 157-187.
Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career
Development International, 9, 501-517.
Barber, A. E. (1998). Recruiting employees: Individual and organizational perspectives. Thousand Oaks,
CA: Sage Publications.
Barber, A. E., & Roehling, M. V. (1993). Job postings and the decision to interview: A verbal protocol
analysis. Journal of Applied Psychology, 78, 845-856.
Becker, W. J., Connolly, T., & Slaughter, J. E. (2010). The effect of job offer timing on offer acceptance,
performance, and turnover. Personnel Psychology, 63, 223-241.
Bohnert, D., & Ross, W. H. (2010). The influence of social networking web sites on the evaluation of job
candidates. Cyberpsychology, Behavior, and Social Networking, 13, 341-347.
Breaugh, J.A. (1992). Recruitment: Science and practice. Boston: PWS-Kent.
Breaugh, J. A. (2008). Employee recruitment: Current knowledge and important areas for future research.
Human Resource Management Review, 18, 103-118.
Buckley, M. R., Mobbs, T. A., Mendoza, J. L., Novicevic, M. M., Carraher, S. M., & Beu, D. S. (2002).
Implementing realistic job previews and expectation-lowering procedures: A field experiment.
Journal of Vocational Behavior, 61, 263-278.
Cable, D. M., & Turban, D. B. (2001). Establishing the dimensions, sources and value of job seekers’
employer knowledge during recruitment. In G. R. Ferris (Ed.), Research in Personnel and Human
Resources Management, Volume 20 (pp. 115-163). New York: Elsevier Science.
Cable, D. M., & Turban, D. B. (2003). The value of organizational reputation in the recruitment context: A
brand-equity perspective. Journal of Applied Social Psychology, 33, 2244-2266.
Cable, D. M., & Yu, K. Y. T. (2006). Managing job seekers organizational image beliefs: The role of media
richness and media credibility. Journal of Applied Psychology, 91, 828-840.
Carless, S. A. (2005). Person-job fit versus person-organization fit as predictors of organizational
attraction and job acceptance intentions: A longitudinal study. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 78, 411-429.
Carlson, K. D., Connerley, M. L., & Mecham, R. L., III. (2002). Recruitment evaluation: The case for
assessing the quality of applicants attracted. Personnel Psychology, 55, 461-490.
Chapman, D. S., Uggerslev, K. L., Carroll, S. A., Piasentin, K. A., & Jones, D. A. (2005). Applicant
attraction to organizations and job choice: A meta-analytic review of the correlates of recruiting
outcomes. Journal of Applied Psychology, 90, 928-944.
Cober, R. T., Brown, D. J., Keeping, L. M., & Levy, P. E. (2004). Recruitment on the net: How do
organizational web site characteristics influence applicant attraction? Journal of Management, 30,
623-646.
Collins, C. J. (2007). The interactive effects of recruitment practices and product awareness on job
seekers' employer knowledge and application behaviors. Journal of Applied Psychology, 92, 180190.
Collins, C. J., & Han, J. (2004). Exploring applicant pool quantity and quality: The effects of early
recruitment practice strategies, corporate advertising, and firm reputation. Personnel Psychology,
57, 685-717.
Collins, C. J., & Stevens, C. K. (2002). The relationship between early recruitment-related activities and
the application decisions of new labor-market entrants: A brand equity approach to recruitment.
Journal of Applied Psychology, 87, 1121-1133.
Connelly, B. L., Certo, S. T., Ireland, R. D., & Reutzel, C. R. (2011). Signaling theory: A review and
assessment. Journal of Management, 37, 39-67.
28
Devendorf, S. A., & Highhouse, S. (2008). Applicant-employee similarity and attraction to an employer.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 81, 607-617.
Dineen, B. R., Ash, S. R., & Noe, R. A. (2002). A web of applicant attraction: Person-organization fit in the
context of web-based recruitment. Journal of Applied Psychology, 87, 723-734.
Dineen, B. R., Ling, J., Ash, S. R., & DelVecchio, D. (2007). Aesthetic properties and message
customization: Navigating the dark side of Web recruitment. Journal of Applied Psychology, 92,
356-372.
Dineen, B. R., & Noe, R. A. (2009). Effects of customization on application decisions and applicant pool
characteristics in a web-based recruitment context. Journal of Applied Psychology, 94, 224-234.
Edwards, M. R. (2010). An integrative review of employer branding and OB theory. Personnel Review, 39,
5-23.
Ehrhart, K. H., & Ziegert, J. C. (2005). Why are individuals attracted to organizations? Journal of
Management, 31, 901-919.
Fulmer, I. S., Gerhart, B., & Scott, K. S. (2003). Are the 100 best better? An empirical investigation of the
relationship between being a ‘great place to work’ and firm performance. Personnel Psychology, 56,
965-993.
Greer, C. R., Ireland, T. C., & Wingender, J. R. (2001). Contrarian human resource investments and
financial performance after economic downturns. Journal of Business Research, 52, 249-261.
Harold, C. M., & Ployhart, R. E. (2008). What do applicants want? Examining changes in attribute
judgments over time. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 81, 191-218.
Harrison, D. A., Kravitz, D. A., Mayer, D. M., Leslie, L. M., & Lev-Arey, D. (2006). Understanding attitudes
toward affirmative action programs in employment: Summary and meta-analysis of 35 years of
research. Journal of Applied Psychology, 91, 1013-1036.
th
Heneman, H. G., III, & Judge, T. A. (2006). Staffing organization (5 ed.). New York: McGraw-Hill.
Highhouse, S., & Hoffman, J. R. (2001). Organizational attraction and job choice. In C. L. Cooper & I. T.
Robertson (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology, Volume 16 (pp.
37-64). Chichester, UK: Wiley.
Highhouse, S., Lievens F., & Sinar, E. F. (2003). Measuring attraction to organizations. Educational and
Psychological Measurement, 63, 986-101.
Highhouse, S., Zickar, M. J., Thorsteinson, T. J., Stierwalt, S. L., & Slaughter, J. E. (1999). Assessing
company employment image: An example in the fast food industry. Personnel Psychology, 52, 151172.
Judge, T. A., & Cable, D. M. (1997). Applicant personality, organizational culture and organization
attraction. Personnel Psychology, 50, 359-394.
Karl, K., Peluchette, J., & Schlaegel, C. (2010). Who’s posting Facebook faux pas? A cross-cultural
examination of personality differences. International Journal of Selection and Assessment, 18, 174186.
Kausel, E. E., & Slaughter, J. E. (2011). Narrow personality traits and organizational attraction: Evidence
for the complementary hypothesis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 114,
3-14.
Kluemper, D. H., & Rosen, P. A. (2009). Future employment selection methods: Evaluating social
networking web sites. Journal of Managerial Psychology, 24, 567-580.
Kotler, P. (2000). Marketing management: The Millennium Edition. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.
Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals’ fit at work:
A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit.
Personnel Psychology, 58, 281-342.
Lamberts, M., Vandoorne, J., & Denolf, L. (2000). Masseur, VW Beetle of gewoon een goede job? Welke
strategieën hanteren bedrijven om knelpuntvactures op te lossen? Leuven, België: HIVA.
Lievens, F. (2007). Employer branding in the Belgian Army: The importance of instrumental and symbolic
beliefs for potential applicants, actual applicants, and military employees. Human Resource
Management, 46, 51-69.
Lievens, F., Decaesteker, C., Coetsier, P., & Geirnaert, J. (2001). Organizational attractiveness for
prospective applicants: A person-organization fit perspective. Applied Psychology: An International
Review, 50, 30-51.
Lievens, F., & Harris, M. M. (2003). Research on Internet recruitment and testing: Current status and
future directions. In C. L. Cooper & I. T. Robertson (Eds.) International Review of Industrial and
29
Organizational Psychology, Volume 18 (pp. 131-165). Chichester, UK: Wiley.
Lievens, F., & Highhouse, S. (2003). The relation of instrumental and symbolic attributes to a company's
attractiveness as an employer. Personnel Psychology, 56, 75-102.
Lievens, F., Van Hoye, G., & Anseel, F. (2007). Organizational identity and employer image: Towards a
unifying framework. British Journal of Management, 18, S45-S59.
Lievens, F., Van Hoye, G., & Schreurs, B. (2005). Examining the relationship between employer
knowledge dimensions and organizational attractiveness: An application in a military context.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 553-572.
Lievens, F., Van Hoye, G., & Zacher, H. (2012). Recruiting/hiring of older workers. In J. W. Hedge & W. C.
Borman (Eds.), Oxford Handbook of Work and Aging (pp. 380-391). New York: Oxford University
Press.
Macan, T.H., Avedon, M.J., Paese, M., & Smith, D.E. (1994). The effects of applicants’ reactions to
cognitive ability tests and an assessment center. Personnel Psychology, 47, 715-738.
Meglino, B. M., Ravlin, E. C., & DeNisi, A. S. (2000). A meta-analytic examination of realistic job preview
effectiveness: A test of three counterintuitive propositions. Human Resource Management Review,
10, 407-434.
Morse, B. J., & Popovich, P. M. (2009). Realistic recruitment practices in organizations: The potential
benefits of generalized expectancy calibration. Human Resource Management Review, 19, 1-8.
Mosley, R. W. (2007). Customer experience, organizational culture and the employer brand. Journal of
Brand Management, 15, 123-134.
Newman, D. A., & Lyon, J. S. (2009). Recruitment efforts to reduce adverse impact: Targeted recruiting for
personality, cognitive ability, and diversity. Journal of Applied Psychology, 94, 298-317.
Phillips, J. M. (1998). Effects of realistic job previews on multiple organizational outcomes: A metaanalysis. Academy of Management Journal, 41, 673-690.
Ployhart, R. E. (2006). Staffing in the 21st century: New challenges and strategic opportunities. Journal of
Management, 32, 868-897.
Rau, B. L., & Adams, G. A. (2005). Attracting retirees to apply: Desired organizational characteristics of
bridge employment. Journal of Organizational Behavior, 26, 649-660.
Rynes, S. L., & Barber, A. E. (1990). Applicant attraction strategies: An organizational perspective.
Academy of Management Review, 15, 286-310.
Rynes, S. L., Bretz, R. D., Jr., & Gerhart, B. (1991). The importance of recruitment in job choice: A
different way of looking. Personnel Psychology, 44, 487-521.
Rynes, S. L., & Cable, D. M. (2003). Recruitment research in the twenty-first century. In W. C. Borman, D.
R. ILgen, & R. J. Klimoski (Eds.), Handbook of Psychology, Volume 12, Industrial and
Organizational Psychology (pp. 55-76). Hoboken, NJ: Wiley.
Saks, A. M. (2005). The impracticality of recruitment research. In A. Evers, N. Anderson, & O. Voskuijl
(Eds.), Handbook of Personnel Selection (pp. 419-439). Oxford, UK: Blackwell.
Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40, 437-453.
Schneider, B., Smith, D.B., Taylor, S., & Fleenor, J. (1998). Personality and organizations: A test of the
homogeneity of personality hypothesis. Journal of Applied Psychology, 83, 462-470.
Sels L., & De Winne S. (2005). HRM in breedbeeld. Een toetsing van retoriek aan realiteit. Acco: Leuven.
Shore, L. M., Chung-Herrera, B. G., Dean, M. A., Ehrhart, K. H., Jung, D. I., Randel, A. E., & Singh, G.
(2009). Diversity in organizations: Where are we now and where are we going? Human Resource
Management Review, 19, 117-133.
Slaughter, J. E., Zickar, M. J., Highhouse, S., & Mohr, D. C. (2004). Personality trait inferences about
organizations: Development of a measure and assessment of construct validity. Journal of Applied
Psychology, 89, 85-103.
Soelberg, P. O. (1967). Unprogrammed decision making. Industrial Management Review, 8, 19-29.
Stepstone (2010). Rapport sociale media 2010. Onderzoeksrapport beschikbaar op www.stepstone.com
Taylor, M. S., & Collins, C. J. (2000). Organizational recruitment: Enhancing the intersection of research
and practice. In C. L. Cooper & E. A. Locke (Eds.), Industrial and Organizational Psychology:
Linking Theory with Practice (pp. 304-334). Oxford, UK: Blackwell.
Turban, D. B., & Cable, D. M. (2003). Firm reputation and applicant pool characteristics. Journal of
Organizational Behavior, 24, 733-751.
UWV WERKbedrijf (2009). Vacatures in Nederland 2009: De vacaturemarkt en personeelswerving in
beeld. Amsterdam, Nederland: UWV WERKbedrijf.
30
Van Hoye, G., & Lievens, F. (2005). Recruitment-related information sources and organizational
attractiveness: Can something be done about negative publicity? International Journal of Selection
and Assessment, 13, 179-187.
Van Hoye, G., & Lievens, F. (2007a). Investigating web-based recruitment sources: Employee
testimonials versus word-of-mouse. International Journal of Selection and Assessment, 15, 372382.
Van Hoye, G., & Lievens, F. (2007b). Social influences on organizational attractiveness: Investigating if
and when word-of-mouth matters. Journal of Applied Social Psychology, 37, 2024-2047.
Van Hoye, G., & Lievens, F. (2009). Tapping the grapevine: A closer look at word-of-mouth as a
recruitment source. Journal of Applied Psychology, 94, 341-352.
Van Hoye, G., Van Hooft, E. A. J., & Lievens, F. (2009). Networking as a job search behaviour: A social
network perspective. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82, 661-682.
VDAB Studiedienst (2010). Analyse vacatures 2009: Knelpuntberoepen. Brussel, België: VDAB
Studiedienst.
Vroom, V. H. (1966). Organizational choice: A study of pre- and post decision processes. Organizational
Behavior and Human Performance, 1, 212-225.
Walker, H. J., Feild, H. S., Giles, W. F., Armenakis, A. A., & Bernerth, J. B. (2009). Displaying employee
testimonials on recruitment web sites: Effects of communication media, employee race, and job
seeker race on organizational attraction and information credibility. Journal of Applied Psychology,
94, 1354-1364.
Walker, H. J., Feild, H. S., Giles, W. F., & Bernerth, J. B. (2008). The interactive effects of job
advertisement characteristics and applicant experience on reactions to recruitment messages.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 81, 619-638.
Wanous, J. P., Poland, T. D., Premack, S. L., & Davis, K. S. (1992). The effects of met expectations on
newcomer attitudes and behaviors: A review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 77,
288-297.
Weller, I., Holtom, B. C., Matiaske, W., & Mellewigt, T. (2009). Level and time effects of recruitment
sources on early voluntary turnover. Journal of Applied Psychology, 94, 1146-1162.
Williamson, I. O., Lepak, D. P., & King, J. (2003). The effect of company recruitment web site orientation
on individuals' perceptions of organizational attractiveness. Journal of Vocational Behavior, 63, 242263.
Zhao, H., & Liden, R. C. (2011). Internship: A recruitment and selection perspective. Journal of Applied
Psychology, 96, 221-229.