Relevantie van functiestudie voor HRM

HOOFDSTUK 1 INTRODUCTIE TOT HRM
1. Historiek





Gilden en ambachten
Industriële revolutie
 Massaproductie
 Eerstelijnopzichters
_ Scientific management
http://www.youtube.com/watch?v=MHdmaFJ6W6M&feature=related
Human Relations
Personeelsdienst
2. Personeelstaken








Functie en organisatie
Instroom
Beoordeling
Training en Ontwikkeling
Verloning
Persoonlijke welzijn
- Veiligheid
- Gezondheid
- Welzijn
Administratieve taken
- Tewerkstellingsprocedures
- Wetgeving
- HR-Informatiesystemen (HRIS)
Arbeidsverhoudingen
- Relaties vakbonden
- Participatie medewerkers
- Communicatie
- Vertrouwensklimaat
Illustratie PASO (2003)
Illustratie PASO (2003)
3. Van Personeelsbeleid naar HRM


Personeelsbeleid
- Administratie
- Sociale vrede
- Welzijn
HRM
 Medewerker als kapitaal en competitief voordeel in organisatie (technische HRMactiviteiten)
 Strategische rol van HRM in organisatie(strategische HRM-activiteiten)
Medewerker als Kapitaal
HRM is de wetenschap en de praktijk omtrent de aard van de tewerkstellingsrelatie en alle
beslissingen, acties en zaken die met deze relatie te maken hebben.
Dit omvat het aanwerven, ontwikkelen en inzetten van menselijk kapitaal/medewerkers, alsook de
verhouding van medewerkers ten opzichte van de organisatie en haar prestatie (financieel,…).


Klassiek personeelsbeleid
- Kostenpost, soms lastpost
- Beheren en controleren
HRM
- Human resources = mens als kapitaal
- Medewerker = bron van indirect competitief/financieel voordeel
- Investeren in en ontwikkelen van mensen
Michigan/matching model HRM
Centrale thema’s : Prestatie Beoordeling,Beloning,Training,W & S
 Medewerkers moeten zo voordelig mogelijk worden geworven, spaarzaam
gebruikt en zo verregaand mogelijk worden ontwikkeld.
 Nastreven van maximale afstemming (match) op de organisatiestrategie : de
formele structuur van de organistaie en de verschillende HR-systemen
moete zo op elkaar afgestemd worden, dat ze de strategische doelen van
de organisatie maximaal ondersteunen
 Taak van de HR-manager : maken van strategische keuzes in de
implementatie van HRM-activiteiten (Behavioral consistency)

VB: strategie organisatie richt zich op innovatie.
Taken HR :
 Gedrag medewerkers richten op creativiteit en langetermijn
 Coöperatie bewerkstelligen
 Aandacht medewerkers richten op proces en resultaat
 Risicobereid gedrag stimuleren
 Tolerantie voor onzekerheid opbouwen.
Te nemen acties HR om dit te bewerkstelligen :
 Functieontwerp ifv samenwerkingen
 Implementatie beoordelingssysteem dat groepsprestaties beloont en
aanmoedigt.
 Beloningssyeteem op basis van interne rechtvaardighdein ipv marktwaarde
Sels et al. (2006)
4. Strategische rol
HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft eenvoordeel te halen en te
behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame
medewerkers en door gebruik te maken van een brede waaier van personeelstechnieken


Klassiek personeelsbeleid
- Reactief en aanpassend
- Administratief en uitvoerend
- Afzonderlijke functies
HRM
- Proactief en sturend
- Geïntegreerde personeelssystemen en geïntegreerd in strategie van de organisatie
Harvard model HRM
Stakeholders en situationele factoren werken in op de 4 beleidsdomeinen van HR :




HR-stroom
o In-, door- en uitstroom
Beloningssysteem
o een inhoudelijke boodschap naar werknemers i.v.m. soort organisatie dat men wil
creëren en het gerag dat van werknemers verwacht wordt.
Wekrnemersinvloed
o Consensualisme : overeenstemming tussen de verschillende belangengroepen
(management en werknemers)
Werksystemen
o Ontwerp van arbeidsorganisatie, de verschillende functies en taken en de manier
waarop mensen, informatie, technologie en activiteiten georganiseerd worden.
PASO (2003)
HRMgt- Rollen volgens Ulrich
Personeelsbeleid is geëvolueerd vaan een reactieve beheersdienst naar een proactieve, adviserende
HR dienst ten dienste van de strategie, de organisatie en haar kerncompetenties (dat wat een
organisatie beter doet dan zijn concurenten).
Om dit te faciliteren ziet hij 4 kerntaken met een geliëerde rol voor HR :




Uitwerken strategieën - Strategische rol :
o Aligneren van HR-strategieën en doelen met de ondernemingsstrategie
Vb.: ontwerpen van beoordelingssysteem dat mensen op groepsprestaties en lange
termijnbeoordeelt ifv innovatieve strategie.
Ontwerpen efficiënte administratie (bedrijfsinfrastructuur) – Administratieve expert
o Re-engineering van bestaande processen ifv efficiëntie en strategie
Verandering (verbetering) en transformatie (cultuurverandering) mogelijk maken – change
agent : krijtlijnen uitzetten en medewerkers begeleiden door de verandering
(vertrouwensband).
Medewerkers ontwikkelen en betrekken bij de organisatie – verdediger van de medewerkers
5. Kritische Beschouwingen
Guest (The American Dream)
De zachte HRM aanpak leidt binnen het bijzonder competitieve American Dream model tot
verborgen werkelijkheden. Waar via het betrekken van werknemers en het vtransformeren van
bedrijfsculteren in 1 regio het succesvol uitbouwen van een bedrijf wordt gerealiseerd, sluit men
ergens anders een andere plant.
Legge
Schril contrast tussen de causale wetmatigheden die men tracht te vinden en te hanteren binnen
HRM (Michigan model, Harvard model) en het taalgebruik van HRM. Hij verwijt hier aan HRM vooral
dubbele boodschappen te preken : op fraaie manier voorstellen van harde, penibele realiteit.
6. Wetenschappelijk Bewijsmateriaa
l
H1: Niet te kennen



1.5.C “Europees” contextueel modelHRM
1.8. Recente trends
1.9 Overzicht van HRMtijdschriften
Hoofdstuk 2 : Functiestudie &
competentiemanagement
1. Structuur

Functiestudie
- Onderdelen
- Belang
- Bouwstenen
 Informatiebronnen
 Informatieverzamelingsmethodes
 Descriptoren & Analyse-eenheden
- Functiestudietechnieken
- Kritiek functiestudie

Competentiemanagement
- Competenties
- Competentie-analyse
- Relatie met functiestudie
- Gebruik
- Kritiek
2. Functiestudie
Onderdelen Functiestudie




Inventarisatie en nomenclatuur
- Vastleggen welke beroepen en functies
- voorkomen + naam ervan in bepaalde regio
Functiebeschrijving
- Nauwkeurig en systematisch bepalen van de
- inhoud en omstandigheden van alle activiteiten in
- een bepaalde functie
Functieanalyse
- Nauwkeurig en systematisch bepalen van alle eisen die een functie aan zijn
beoefenaar stelt, en de mate waarin de eisen geteld worden
Functieclassificatie
- Ordenen en/of groeperen van functies voor regio naar onderling verwantschap
volgens enkele criteria.
Belang van Functiestudie
Bouwstenen
Bij wie ga je informatie over de functie inwinnen?
Informatiebronnen




Functie-uitoefenaar
Chef/leidinggevende
Functieanalysespecialist
Technische experten
Klanten : Intern & Extern
Waarde van informatiebron?

Betrouwbaarheid / convergentie :
o Hoog : Functieanalysespecialist
o Laag : Functie-uitoefenaar , Chef/leidinggevende


Validiteit / kwaliteit :
o afhankelijk van kennisniveau mbt de functie
o vergelijken van informatie met harde maatstaven (bvb tijdregistraties.
Conclusie
o Verzamelen van zoveel mogelijk mensen bij informatieverzameling om kwaliteit
ervan te doen stijgen
o Doel voor ogen houden
o Functie uitvoerders en directe chefs best geplaatst voor inhoudelijke info.
o Functieanalysespecialist best geplaatst om hiervan kwalificaties af te leiden.
Hoe ga je informatie over de functie inwinnen?
Informatieverzamelingsmethodes






Observatie : met medeweten, zonder medeweten of participerende observatie.
Interview : gestructureerd of niet-gestructureerd., groepsinterview
Vragenlijst : geschikt om snel veel data te verzamelen.
Logboek (dagboek)
Bestaand materiaal
o http://online.onetcenter.org/
o http://vdab.be/cobra/
o Dictionary of Occupational Titles (DOT)
Conclusie
Waarover ga je informatie verzamelen?
Descriptoren (Dit zijn inhoudelijke rubrieken van de functiebeschrijving.)










Taken
Kennis, vaardigheden, attitudes, persoonlijkheidstrekken
Bijdrage van functie/taken tot organisatiestrategie
Vereiste diploma’s en opleidingen
Plaats in organogram
Machines, gereedschap, hulpmiddelen, technologie
Omgevingsfactoren
Afgeleverde producten en diensten
Prestatie- en kwaliteitsstandaards
Toekomstige veranderingen
Analyse-eenheden





Functie
Opdracht : hoofdverantwoordelijkheden van de functievervuller
Taken : onderdelen van opdrachten
Elementen : hoe worden methodes aangewend om resultaat te bereiken
Bewegingen : welke bewegingen noodzakelijk bij uitvoering van taken.
Functiestudietechnieken
2 dimensies


Taken vs Gedrag
Kwalitatief vs Kwantitatief
Overzicht
Narratieve taakbeschrijving
 Korte omschrijving van taken in functie
 Interview (gestructureerd/ongestructureerd)
 Enkele zinnen: taken
Narratieve functiebeschrijving
 Korte omschrijving van taken en gedrag, verantwoordelijkheden in functie
 Interview (gestructureerd/ongestructureerd)
 Taken, gedragingen, verantwoordelijkheden, vaardigheden, omstandigheden,…
Kritische incidentenmethode
 Open, gestructureerd interview
 Actuele significante en specifieke voorbeelden van efficiënt en inefficiënt gedrag
- Voorgevallen
- Kritiek resultaat
- Korte duur
- Niet voortdurend aanwezig
 Gedragsvoorbeelden
- Geen rampen
- Geen karaktertrekken
- Niet meer dan 6-12 m oud
 Goede incidenten
- Context
- Ondernomen acties
- Gevolgen van acties
 Persoonsgeoriënteerd
 SMEs
 Nadelen
Taakvragenlijst
 Informatie over taken verzamelen
 Groeperen in clusters
 Opstellen van vragenlijst
- Afname bij grote groep
- Beoordelen op belang, frequentie, tijd,…
- Taak-georiënteerd
 Analyseren
- Gemiddelden, enz.


- Afleiden van de vereiste Skills,Knowledge & Attitudes
Tijdsintensief
Geen aandacht voor hoe en waarom van de functie
Functionele job analysis (FJA) Fine en Cronshaw
 Bevragen/opstellen van taakbeschrijving
- Output (katalysator)
- Lijdend voorwerp (wie)
- Actie (wat)
- Doelstelling (waarom)
- Omstandigheden (waar, wanneer, instructies)
 SMEs beoordelen voor elke taak wat en hoeveel men het doet (%)
- Dingen: vb. aangeven, ontwerpen, manipuleren, besturen
- Data: vb. verzamelen, analyseren, berekenen
- Mensen: vb. informatie uitwisselen, bespreken, overtuigen
 Afleiden persoonskenmerken vereist voor de functie
Position analysis questionnaire (PAQ)
 Vragenlijst (195 items)
- Informatie input (vb. verbale instructies)
- Mentale processen (vb. analyseren)
- Werkoutput (vb. doktersmateriaal)
- Relaties anderen (vb. diagnose geven)
- Werkcontext (vb. operatiekwartier)
- Andere functiekenmerken (vb. strikte procedures)
 Vragen referen aan algemene werkgedragingen, werkomstandigheden en
functiekenmerken en niet aan taken.
 Beoordelen op belang, frequentie, tijd
 Onderzoek : hoge mate van standaardisatie
 Persoonsgeoriënteerd
 Nederlandse versies
Overzicht Functiestudietechnieken
Taken
Kwantitatief
Kwalitatief
Relevantie van functiestudie voor HRM






Rekrutering en Selectie
Training & Ontwikkeling
Functiewaardering & beloning
Loopbaanmanagement
Prestatiebeoordeling
Functiestructurering
Gedrag

Ergonomie en veiligheid.
Kritiek Functiestudie







Kennismaatschappij zorgt ervoor dat functies continu veranderen
Zelfontwikkeling & zelf vormen van functies
Teams : organisaties worden steeds platter
Resultaatgerichtheid
Organisatiestrategie : hier wordt geen rekening mee gehouden
Tijdsintensief
Kosten
3. Competentiemanagement
Competenties

Kern- of organisatiecompetenties
- Pakket bekwaamheden en technologieën dat een organisatie in staat stelt
haar klanten een bepaald voordeel te verschaffen

Individuele competenties
- Onderliggende eigenschap van een persoon (kennis, vaardigheid, trek,
attitude,..) die resulteert in effectieve en/of superieure prestaties in een functie
Voorbeeld: Stresstolerantie
Definitie
Is in staat goed te blijven functioneren bij een hoge werkdruk en dit ondanks onverwachte
tegenslagen
Gedragsindicatoren
 Panikeert niet bij toegenomen werkdruk
 Relativeert de hindernissen die werk bemoeilijken
 Beantwoordt negatieve kritiek met een kwinkslag
 Reageert ontspannen, niet prikkelbaar
 Behoudt normale rendement
Competentie-analyse





Top-down
- CEO + kernfiguren
- Organisatiestrategie en marktprocessen
Gedragsindicatoren per niveau
Interviews
Gap-analyse
HR-beleid (W&S, opleiding, etc.)
Relatie met Functiestudie
Gebruik van Competenties
Paso (2003)
Kritiek op Competenties





Conceptuele verwarring
Hoge mate van abstractie
Wetenschappelijk bewijs?
Overeenstemming beoordelaars?
Tayloristisch (paradox)
Competencies represent a set of skills and knowledge, abilities, behavioral characteristics, and other
attributes that predict superior performance - I don’t know about you but I find this very confusing –
perhaps an exercise in semantic obfuscation (Lawler, 1996, p. 4).
H2: Niet te kennen
2.4.D Job Element Method (JEM)
Hoofdstuk 3 Rekrutering &
Organisatieattractiviteit
1. Structuur



Inleiding
Organisatie-attractiviteit
- Omschrijving & Modellen
- Uitkomsten
- Strategieën
 Rekrutering
o Boodschap
o Kanaal
o Advertentie
o Timing
o Rekruteerders
 Arbeidsvoorwaarden
 Sollicitantenpopulaties
Trends
2. Inleiding


Rekrutering
o Alle activiteiten die de organisatie uitvoert om potentiële medewerkers te
identificeren en aan te trekken
Relevantie
o Bepaalt instroom
o Basis voor selectie
o War for talent
o Knelpuntberoepen
o Nadelen van niet-ingevulde functies
3. Organisatie-attractiviteit






Gevoelens en attitude t.a.v. de organisatie als werkgever
- Ik zou graag werken voor X
- X is aantrekkelijk voor mij als plaats van tewerkstelling
Intenties om bepaald gedrag te stellen t.a.v. de werkgever
- Ik zou een jobaanbieding van X aanvaarden
o Als X me zou uitnodigen voor een sollicitatie-interview,zou ik zeker gaan
Prestige/reputatie van de werkgever
X heeft waarschijnlijk een reputatie als uitstekende werkgever
Volgens mij zijn er veel mensen die graag voor X zouden werken
Leidt tot werkelijke gedrag t.a.v. werkgever
- Solliciteren
- Jobaanbieding aanvaarden
- Na aanwerving: prestatie, tevredenheid, (intentie tot) verloop
Modellen
Universele theorieën



Signaling theory / Critical contact theory
Contact met rekruteerder als referentiepunt voor sfeer en cultuur binnen de organisatie
Objective factors theory
Keuze om voor bedrijf te gaan werken afhankelijk van objectieve en econmische factoren.
Vb.: loon
Subjective factors theory
Keuze om voor bedrijf te gaan werken afhankelijk van subjectieve factoren. Vb.: prestige,
zelfactualisatie.
Fit- of interactietheorieën (ASA)


ASA (Attractie, Selectie, Attritie) (Interactiemodel)
 Basissassumptie : verschillende soorten organisaties trekken verschillende soorten
mensen aan.
 Mensen voelen zich aangetrokken tot (attractie) en afkerig van (attractie)
organsiaties op basis van eigen interesses en persoonlijkheid.
 Bij selectie wordt hiermee rekening gehouden.
 Nadeel : tendentie tot homogeniteit, wat negatieve impact kan hebben op
veranderende flexibiliteit van de organisatie tav veranderende externe factoren.
P-O fit (Persoon-Omgeving Fit)
 Basissassumptie : verschillende soorten organisaties trekken verschillende soorten
mensen aan.
 Er bestaat verband tussen doelen, waarden, behoeften en interesses van enerzijds
personen en anderzijds organisaties.

Social identity theory
 Mate van identificeren met organisatie is afhankelijk van :
 mate waarin de kenmerken van die organisatie overeenkomen met hun
zelfconcept en
 de mate waarin de organisatie toelaat dit zelfconcept uit te drukken of te
verbeteren.
 Hoe groter de identificatie, hoe groter de motivatie en satisfactie van de
medewerkers.
Uitkomsten van attractiviteit
Pre-hire
 Kwantiteit sollicitanten
 Kwaliteit sollicitanten
 Spill-over
Post-hire
 Turnover (kwantitatief)
 Individuele prestaties (kwalitatief)
Attractiviteitstrategieën Rynes & Barber (1990)
A.Rekrutering
1. Rekruteringsboodschap
2. Rekruteringskanaal
3. Personeelsadvertentie
4. Timing
5. Rekruteerders
B. Arbeidsvoorwaarden
C. Sollicitantenpopulaties
D. Keuze van strategie
Inhoud van de communicatie
 Wetenschappelijk onderzoek
o Veel informatie
o Specifieke informatie
o Unieke, ongewone informatie
o RJP: realistische informatie
o Belangrijke elementen: locatie, loon,
o jobinhoud, werksfeer, imago
Vermijd onduidelijkheid
“Leest een potentiële medewerker een vacature, dan ervaart hij of zij een onduidelijke
functiebeschrijving als het meest storend. Spelfouten in de tekst en onduidelijkheid in of
het ontbreken van de functie-eisen zijn andere ergernissen. Ook het ontbreken van een
salarisindicatie vindt men storend.”
Rekruteringskanaal
Hoe bereikt boodschap doelgroep?


Interne vs. externe rekrutering
- Voordelen interne rekrutering
 Makkelijker om competenties te beoordelen, want meer info
beschikbaar.
 Goedkoper
 Snellere invulling van vacature
 Kandidaten sneller ingewerkt
 Goede motivator
- Voordelen externe rekrutering
 Verfrissende, nieuwe wind in organisatie.
 Verminderde opleidingskosten
 Evenwicht in organisatie niet in gevaar
 Minderheidsgroepen
 Externe werving kan signaal voor verandering inluiden
 Soms onvermijdelijk bij gebrek aan geschikte interne kandidaten.
- Combinatie aan te raden
Externe kanalen
- Formeel : advertenties, publieke bemiddelingsdiensten, uitzendbureaus,
werving- en selectiebureaus.
- Informeel : eigen personeel, externe relaties, spontane sollicitatie, scholen en
opleidingsinstantes.
Effectiviteit Rekruteringskanalen
 Informele kanalen > formele kanalen
- Kwantiteit: minder verloop, minder afwezig
- Kwaliteit: betere prestatie, meer motivatie
- Efficiëntie: goedkoop
 Verklaringen
- Realistische informatie: zelfselectie
- Individuele verschillen: pre-screening
- Credibiliteit van de bron: betrouwbaar
 Mogelijke nadelen
- Diversiteit
- Vernieuwing
Advertentie:
Vorm

AIDA marketing principe (Kotler)
1. Attention
2. Interest
3. Desire
4. Action
Grootte, plaatsing, logo, kleur, lettertype, foto’s, humor, creativiteit,..

Imago (cf.Branding)
Inhoud

Klassieke structuur

Korte voorstelling organisatie
Functietitel
Beschrijving functie/taken
Aanbod
Vereist profiel
Contactgegevens
Call to action (waar/wanneer)
Wat vinden sollicitanten belangrijk:
- Locatie
- Loon
- Diversiteitbeleid, work-life balance
Timing



Tijdstip
Snelheid
- Fasen
- Jobaanbieding
Strategische rekrutering
- Anticyclisch rekruteren
- Personeelsplanning
Rekruteerder
 Sollicitanten verkiezen een collega of leidinggevende boven een HR medewerker
- Specifieke, concrete informatie
- Geloofwaardigheid, competentie
 Signaal voor kenmerken van organisatie
- Gedrag
- Persoonlijke kenmerken
 Selectie en training van rekruteerders!
Arbeidsvoorwaarden
Hogere lonen, bonussen, vakantiedagen, kinderopvang, uurrooster,…



Krachtig maar ingrijpende strategie
Klopt perceptie (imago) kandidaat?
Welke arbeidsvoorwaarden ?
- Invloed op attractiviteit
- Haalbaar
- Moeilijk na te apen (core business)
Sollicitantenpopulatie

“Alternatieve” sollicitanten
- Ouderen, allochtonen, herintreders,..
- Diversiteitbeleid
- Vooral zo bij tekorten op arbeidsmarkt
 Minder gekwalificeerde sollicitanten
- Nog niet alle vereiste vaardigheden
 Overwegingen
- Wat zijn echte vereiste eigenschappen?
- Wat kan getrained worden?
Keuze van strategie
4. Trends
E-recrutering


Verschillende vormen
- Jobsites
- Rekruteringsites
- Sociale netwerksites
- …
Inhoud
- Gebruiksvriendelijkheid RJP
- Employee testimonials

-
Kostprijs
Drempel
Employer Brand Marketing

Marketing metafoor
- Sollicitant = consument


- Werkgever = producent
- Job = produkt
Gelijkenissen marketing – rekrutering
- Competitieve markt
- Beperkte informatie
- Overtuigende communicatie
Fasen
- Value proposition : concept van aanbod, centrale boodschap.
- External branding : extern marketen van centrale boodaschap
- Internal branding : intern marketen van cetrale boodschap. Voorwaarde : boodschap
moet deel uitmaken van de organisatiecultuur.
Sexy is out
Advertenties :Inhoud,
dat wat het bedrijf strategisch te bieden heeft, is belangrijker dan het mooie plaatje. Simpele
slogans of een foto van een halfnaakte vrouw pakken niet meer. Toch zie ik zo'n advertenties tot
mijn grote ergernis nog wekelijks.
Personeelsadvertenties, te veel clichés
Sexy personeelsadvertenties zijn out. Een bedrijf moet origineel, maar degelijk uit de hoek komen.
Het moet vooral zichzelf verkopen en de werknemers iets aanbieden. De nadruk op het evenwicht
werk-privé maakt een verschil voor een sollicitant.”
E-recrutement
Bedrijven die hun rekruteringscommunicatie niet subtiel genoeg aanpakken, vinden geen nieuw
talent, met alle gevolgen voor de rendabiliteit.
Probleem met veel bedrijven is dat ze geen uitgesproken imago hebben. En dat gaat verder dan het
merk. Bedrijven moeten een bepaalde cultuur vertegenwoordigen.
Hoofdstuk 4 : Selectie & Assessment
1. Structuur



Selectie & Assessment
- Definitie
- Relevantie
- Fases
Selectiemodel
- Illustratie
- Wat is Functieprestatie?
- Criterium
- Doe de fruittest!
- Selecteur-Tovenaar
Selectie
- Selectie-constructen
- Selectie-instrumenten
- Keuze van tests
2. Selectie & Assessment
Definitie
Geheel van activiteiten gericht op het kiezen van personen voor de vervulling van functies, zodat aan
bepaalde criteria m.b.t. het functioneren zo goed mogelijk wordt voldaan (Roe, 1983)
-
Voorspellen welke kandidaat de functie het best zal uitvoeren
Sollicitanten beoordelen op vereiste eigenschappen
Relevantie



Bepalen wie de organisatie binnenkomt
Goede presteerders zijn 5 tot 22 keer meer waard voor de organisatie dan slechte presteerders
Allerbeste kandidaat kiezen (select in) versus ongeschikte kandidaat buiten houden (select out)
Fases

Criterium
- Bepalen van functiebeschrijving en competentieanalyse voor inschatten van
toekomstige functieprestatie
 Selectietechnieken
- Meten en voorspellen of inschatten van individuele kenmerken van sollicitanten voor
toekomstige functieprestatie
 Evaluatie
 Vergelijken van informatie over sollicitanten met kritische functievereisten voor
toekomstige functieprestatie
3. Selectiemodel (Binning & Barret)
Voorbeeld
Criterium
Criteriumdomein
 Werkprestatie die we willen voorspellen
 Functieprestatie of toekomstige presteren in de functie
 Niet rechtstreeks waarneembaar
 3 grote clusters
 Taakgedrag = gedrag gerelateerd aan volbrengen van taken en
verantwoordelijkheden die geassocieerd zijn met een bepaalde functie.
– Kenmerken :
 Activiteiten moeten formeel erkend zijn als elementen van de functie.
 Activiteiten moeten bijdragen tot de technische kern van de
onderneming.
– Voorbeeld : productie, serviceverlening, verkoop.
 Contextueel gedrag = bevordert het sociaal klimaat en de psychologische sfeer
– Kenmerk : altruïsme, conscientieus, sportmanship, courtesy, civic virtue
– Voorbeeld : helpen van collega, stiptheid, goed omkunnen met ongemakken,
rekening houden met anderen bij nemen van een beslissing, lezen interne
mails.
 Antiproductief gedrag = elk intentioneel gedrag dat tegengesteld is aan de
doelstellingen van de organisatie.
– Kenmerk :
– Voorbeeld : diefstal, ongepast woordgebruik.
Criteriummaat
 Hoe de functieprestatie gemeten wordt
4. Selectie
Selectie constructen
Welke eigenschappen voorspellen goede functieprestatie?
Algemene mentale Vaardigheid/Intelligentie
 “g” vs. “s”
– G-factor = algemene intelligentiefactor
– S-factor = Specifieke intelligentiefactor (eigen aan de gebruikte test, vb.:
begripsvermogen)
 “fluid” vs. “crystallised”
–
Persoonlijkheid (O.C.E.A.N.) en motivatie
5 centrale persoonlijkheidsfactoren :





Extraversie : vlotheid in omgang, dominantie, …
Vriendelijkheid : samenwerking, vertrouwen
Emotionele stabiliteit : gebrek aan angst, vijandigheid, depressies en twijfel over zelf
Conscientieusheid : betrouwbaarheid, prestatiegericht
Openheid : intellect, creativiteit, breeddenkend
Kennis en ervaring
 Declaratieve kennis : feitenkennis
 Procedurele kennis : weten hoe zaken aan te pakken
Ander onderscheid :


Algemene kennis : schoolsniveau
Specifieke kennis : specifieke sectorgebonden ervaringsgebieden
Interesses
De 6 general occupational types van Holland






Realistisch menstype : goed technisch inzicht, handig, praktisch en doortastend
Intellectuele menstype : houdt van studeren en nadenken, logisch denken, kritisch en
nieuwsgierig
Artistieke menstype : rijke fantasie, gevoelig, origineel en indivdualistisch
Sociale menstype : werkt graag met mensen samen, goede contactuele vaardigehden
Ondernemende menstype : leiding geven en organiseren, actief, zelfverzekerd en
overheersend
Conventionele menstype : administratieve taken, kantoorvaardigheden, nauwkeurig werken
en kent de regels, correct en betrouwbaar.
Selectie-instrumenten (predictoren)
Hoe kunnen we vereiste eigenschappen meten?
Sollicitatieformulier
 Gestandaardiseerd CV
 Biodata
 Papier of internet
 Eerste (papieren) screening
 Correcte informatie?
Biografische vragenlijst
 Meer gedetailleerde biodata
- Ging u graag naar school?
- Wat is beroep van uw vader?
 Betere voorspeller van functieprestatie
- Items die discrimineren tussen succesvolle en niet-succesvolle functiehouders
- Antwoorden succesvolle functiehouders als norm
 Nadelen
- Correcte informatie
- Papieren selectie
- Inbreuk privacy
- Tijd/geld-rovend
Referenties
 Doel
Hoe denken anderen over de sollicitant?
Heeft de sollicitant correcte informatie verstrekt?
 Vaak of te positief of nietszeggend
 Waarde beperkt
 Controversieel selectiemiddel
Cognitieve vaardigheidstest
 Cognitieve intelligentie (Voorbeelden : http://vdab.be/tests/)
 Meestal multiple choice en tijdslimiet
 Normscores
 Onderzoek
- Zeer betrouwbaar, gestandaardiseerd
- Zeer valide: goede voorspellers
- Voor alle functies
- Voor meer complexe functies
 Sollicitanten reageren soms negatief
- Businessinhoud toevoegen
 Bias t.a.v. minderheidsgroepen
- Allochtonen scoren systematisch lager dan autochtonen
Persoonlijkheidsvragenlijst
 Big Five
- O “Ik heb een brede interesse”
- C “Ik ben altijd op tijd”



- E “Ik sta graag in de belangstelling”
- A “Ik leef mee met anderen”
- N “Ik maak me vaak zorgen”
Gestandaardiseerde vragenlijsten,
- meestal met multiple choice, zonder tijdslimiet
- Welke uitspraak is het meest van toepassing op u?
- In welke mate is elke uitspraak van toepassing op u?
Normscores
Onderzoek
 Betrouwbaar, gestandaardiseerd
 Vrij goede voorspeller
- Consciëntieusheid: alle functies
- Vriendelijkheid: klantgerichte/verzorgende functies
- Extraversie: commerciële functies
 Weinig overlap met andere selectietechnieken
 Weinig bias t.a.v. minderheidsgroepen
 Reacties kandidaten minder positief
 Sociale wenselijkheid
Interview
Doel




Informatie uitwisselen
Geschiktheid toetsen
Persoonlijk contact
Presenteren van functie en organisatie
Soorten
 Rekrutering
 Selectie
 1-op-1; tandem; panel; serie
 (on)gestructureerd
Ongestructureerd interview
 Doel = ander aanvoelen en begrijpen
 Niet gestuurd (vragen; volgorde)
 Onderzoek
- Moeilijk om kandidaten te vergelijken
- Meer vatbaar voor beoordelingsfouten
- Bias: persoonlijke kenmerken van kandidaat spelen een rol
- Lagere overeenstemming tussen interviewers
- Lagere validiteit: minder goede voorspeller
Gestructureerd interview
• Gepland en gestandaardiseerd
• Verschillende niveaus van structuur
- Zelfde vragen aan alle kandidaten
- Zelfde vragen in zelfde volgorde
- Zelfde interviewer(s) voor alle kandidaten
- Aantekeningen maken
- Gebruik maken van beoordelingsschalen (per vraag)
- Interviewtraining
- Vragen gebaseerd op functie-analyse
•
Situationeel Interview
Gebaseerd op Kritische Incidenten
Hypothetische situatie: “Wat zou u doen?”
Vb. Stel dat je bezig bent met een patiënt en je wordt “opgebiept” door de
chirurg. Wat zou je doen?
- Gebruik van beoordelingsschaal
- Sociale wenselijkheid
Dilemma inbouwen
- Mogelijk bij kandidaten zonder werkervaring
-

Gedragsgericht interview
Situatie uit het verleden
STAR model
Situatie :
Beschrijf een situatie waarin…
Taak:
Wat waren de verwachtingen? Wat was uw taak? Opdracht?
Actie :
Wat heeft u precies gedaan? Aanpak?
Resultaat : Wat was het resultaat? Wat ging goed; wat ging minder goed?
Leerpunten?
- Minder vatbaar voor sociale wenselijkheid
- Moeilijker bij kandidaten zonder werkervaring
-
Onderzoek
 Makkelijker kandidaten vergelijken
 Minder vatbaar voor beoordelingsfouten
- Vb. Persoonlijke kenmerken van kandidaat spelen geen rol
 Hoge interbeoordelaarsbetrouwbaarheid
 Situationeel ≥ gedragsgericht
 Makkelijker aan te leren
Work sample
 Werkproef/gedragsproef
 Weerspiegelt onderdeel van uit te oefenen functie
- “Gedrag tijdens selectie voorspelt gedrag in functie”
 Objectieve/fysieke werkproef
- Tekst intypen aan bepaalde snelheid, zonder fouten
 Subjectieve/psychologische werkproef
- Individuele besluitvorming
- Postbakoefening
- Case analyse / fact-finding
- Mondelinge presentatie
- Rollenspel
- Besluitvorming in groep
Groepsdiscussie (met/zonder rollen)
 Onderzoek
Hoge interbeoordelaarsbetrouwbaarheid
Goede voorspeller
Positieve reacties van sollicitanten
Geen bias t.a.v. minderheidsgroepen
Nadelen? Oa. vrij duur !
Assessment center
Geen plaats maar…
“Procedure waarbij op systematische wijze op basis van groeps- en individuele oefeningen de
competenties (functie-eisen) worden onderzocht en vastgesteld die essentieel zijn voor een
goede functie-uitoefening.”
Doelstelling
• Selectie
• Development
• Training
Kenmerken
• Weerspiegelt onderdelen van de functie
• Meerdere subjectieve werkproeven
• Focus op gedrag (competenties)
• Meerdere beoordelaars, ook lijnmanagers
• Integratie (“center”) van beoordelingen
Onderzoek
• Vrij hoge interbeoordelaarsbetrouwbaarheid
• Goede voorspeller van functieprestatie, vooral voor hogere kaders/managers
• Positieve reacties van sollicitanten
• Geen bias t.a.v. minderheidsgroepen
• Duur : “Rolls Royce”
• Utiliteit
SJT : Situational Judgment test
• High fidelity
•
Aanbiedingsvormen
- Geschreven
- Cartoon
- Video-clips
 Onderzoek
- Betrouwbaarheid,
- (vrij) gestandaardiseerd
- Weinig overlap met andere selectietechnieken
- Weinig bias t.a.v. minderheidsgroepen
- Reacties van kandidaten zijn positief
- Sociale wenselijkheid soms een probleem
Keuze van Tests


Criteriumdomein en selectieconstructen
Predictieve validiteit
 Voorspellen van functieprestatie
 Correlatie van -1 tot +1
 -1/+1 = perfect negatief/positief verband
 0 = geen verband
 >.30 = substantieel positief verband
 .60-.70 = plafondeffect
- Evaluatie in eigen organisatie
Reacties van sollicitanten


 Testmotivatie
 Testprestatie
 Organisatieattractiviteit (oa. gedrag)
Positiever:
gedragsproef, (on)gestructureerd interview
Negatiever
intelligentietest, persoonlijkheidsvragenlijst
Bias t.a.v. minderheidsgroepen
 Scoren minderheidsgroepen systematisch lager?
 Geen onnodige taal- of cultuurkennis
 Minder: Gedragsproeven, gestructureerde interview
 Meer: Intelligentietest, ongestructureerde interview
Incrementele validiteit
- Overlap met andere instrumenten?
- Baseline = cognitieve vaardigheidstest
- Meerwaarde in voorspelling functieprestatie
 Persoonlijkheidsvragenlijst (C)
 Gestructureerd interview
 Gedragsproef

Andere criteria:
- Kostprijs, tijd, afname grote groepen,…

Gebruik in Vlaanderen?
H4: Niet te kennen
4.3. Criteriummaten
4.4.E Fit persoon en organisatie
4.4.F Psychomotorische vaardigheden
4.5.A Sign vs Sample
4.7 Recente trends
Hoofdstuk 5 : Training & Ontwikkeling
1. Structuur




Training & Ontwikkeling
- Definitie
- Didactisch model
- Stakeholders
Ontwikkeling van Training
- Trainingsbehoeften
- Trainingsdoelen
- Casus “Conflicthantering”
- Ontwerp
Transfer
Evaluatie
- Casus “Visitatiecommissie”
- Criteria
2. Training & Ontwikkeling
Definitie
Systematisch verwerven van kennis, vaardigheden en attitudes (SKAOs), die resulteren in betere
prestaties in een andere omgeving.
Ten voordele van organisatie en individu
Nuancering in terminologie:
- Training =
gericht op aanleren van kennis, vaardigheden en attitused voor
onmiddellijke toepassing in een specifieke functie.
- Ontwikkeling (development) =
verbreding en verdieping van iemands basiskennis. Moet passen
binnen de persoonlijke ontplooiing en binnen de ontwikkeling
van de organisatie
- Scholing/Opleiding (education) = verkenning van taakgebied. Vooral wanneer persoon weinig
ervaring heeft in een bepaald gebied.
Didactisch Model
Stakeholders





Topmanagement
Lijnmanagement
Trainingsverantwoordelijke
Trainer
Trainee
3. Ontwikkeling van Training
Trainingsbehoeften
-
Analyse van Trainingsbehoeften
 Zeer belangrijk:
- reële behoeften
- organisatie-interventie
- steun van management
 Behoeftenanalyses op 3 niveaus
Organisatie : in kaart brengen van doelstellingen en waarden organisatie op
lange en kort termijn.
- Functie/taken : in kaart brengen van specifieke taken
- Persoon : hoe goed voert individu zijn taken uit.
Formuleren van Trainingsdoelen
 Op basis van trainingsbehoeften
 Basis voor ontwerp en evaluatie van training
 Onderdelen trainingsdoelstelling
- Bekwaamheid bepaald gedrag uit te voeren
Vb. Opnemen van temperatuur van een patiënt
- Specifieke voorwaarden
Vb. Opnemen van temperatuur van een patiënt met een digitale thermometer
- Criterium voor meetbaarheid doelstelling
Vb. Opnemen van temperatuur van een patiënt met een digitale thermometer
to op 0.1° nauwkeurig.
Ontwerp van Training
 Op basis van trainingsdoelen en –behoeften
 Elementen
Inhoud
Logistiek : Op of buiten het werk? Zelf organiseren of uitbesteden?
Vorm
-
Trainer-centered methoden
 Gestructureerd door de trainer
 Tempo
 Leervorm
 Volgorde
 Verantwoordelijkheid bij trainer
 Soorten
 Presentaties
 Audiovisuele methodes
 Discussie
-
Trainee-centered methoden
 Trainer als hulpbron
 Soorten
 Simulatie = Vb. Rijsimulator ANWB
 Behavioral modeling = training van managers en
leiders, tonen en oefenen van effectief gedrag
 On-the-job training = Vb. Agent in opleiding
 Casestudie =
 Zelfinstructie * = Vb. Open universiteit
 Rollenspel =
 Business games
-
Teambuilding methodes
 Cross-training =
 Coördinatietraining =
 Action learning =
 Outdoor training =
4. Transfer
Mate waarin trainees de kennis, vaardigheden en attitudes verworven via de training toepassen in
reële (werk-) situaties
 Minder dan 30 %
- Positief
- Negatief
- Zero
Bevorderende/belemmerende factoren?



Trainingsontwerp
- Afstemmen op doelstellingen
- Rekening houden met leertheorieën
- Rekening houden met leerprincipes
Trainees
- “Trainee readiness”
- Leeroriëntatie en leerstijl
- Leermotivatie
Werksituatie
- Werkklimaat
- Buddy systemen
- Booster sessies
5. Trainingsevaluate
Systematisch verzamelen van informatie die noodzakelijk is om beslissingen te nemen over
de keuzen, waarde, en verbetering van trainingsactiviteiten
H5: Niet te kennen
5.5.B Keuze van evaluatiecriteria
5.5.D Evaluatiedesigns
5.7. Recente trends
Hoofdstuk 6 : Prestatiemanagement & beoordeling
1. Structuur






Definitie Prestatiemanagement
Doelstelling Prestatiebeoordeling
Beoordelingsinstrumenten
- Rangschikking
- Kritische incidenten
- Narratieve beoordeling
- Beoordelingsschalen
- Management By Objectives (MBO)
Beoordelaars
- Beoordelaars
- Multisource feedback
- Beoordelaarstraining
Functioneringsgesprek
Evaluatie Prestatiebeoordeling
2. Definitie Prestatiemanagement
Prestatiemanagement is een geïntegreerd proces waarin managers samenwerken met medewerkers
om:
- Duidelijke doelen en verwachtingen te formuleren
- Te meten en te beoordelen in welke mate doelen en verwachtingen gerealiseerd zijn
- De realisatie van die doelen te belonen
- De nodige competenties te ontwikkelen
- Op die manier individuele en organisatieprestatie te verbeteren
3. Doelstelling Prestatiebeoordeling




Beoordeling
- Tussen-personen toepassingen
 Beloning, promotie, …
- Werkresultaat
- Verleden, heden
Ontwikkeling
- Binnen-personen toepassing
 Feedback, SWOT, identificatie trainingsbehoeftes
- Werkgedrag en competenties
- Verleden, heden én toekomst
Beiden toepassingen gescheiden houden
Andere doelen
- Validatie selectietools
- Evaluatie van training
- Consolidatie HR-aanpak
4. Beoordelingsinstrumenten
Rangschikking



Globale rangschikking
- Paarsgewijze rangschikking
- Evaluatie
Rangschikking naar specifieke criteria
Verplichte spreiding
Uitstekend 10%
Beter dan gemiddeld 20%
Gemiddeld 40%
Slechter dan gemiddeld 20%
Zwak 10%
- Weerstand !
Kritische incidenten
Verzamelen van beschrijvingen van gedragingen die gepaard gaan met opvallend welslagen
of mislukken
 Lijst van kritische gedragingen van een persoon na bepaalde periode
 Ok voor coaching
 Niet ok voor evaluatie: zwart boekje?
 Representatief?
Narratieve beoordeling


Beschrijving van gedrag/resultaten
Globaal vs. specifieke criteria
Beoordelingsschalen
Gedragsobservatieschaal (BOS)
- Frequentie van gedragingen
o Of bepaalde feiten/tijdspanne zich voordoen
 Globaal vs. specifieke criteria
 Toch ook subjectief-evaluatief
Gedragsverankerde beoordeling (BARS)
 Competenties worden omschreven
 Er zijn gedragsvoorbeelden per prestatieniveau
 Specifieke criteria
Management By Objectives (MBO)





Cascade van doelstellingen
Doelstellingen worden door het management en medewerkers samen vastgelegd
Doelstellingen moeten SMART zijn: Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en
Tijdsgebonden
Bij beoordeling wordt nagegaan of afgesproken doelstellingen gerealiseerd werden;
coaching
Doelstellingen die niet centraal staan in functie?
5. Beoordelaars
Beoordelaars






Chefs
Peers
Ondergeschikten
Zelf
Hogere chef
Stakeholders
Multisource Feedback
Informatie over werkgedrag van persoon die op al dan niet gestructureerde wijze aan de
hand van vooraf bepaalde competenties, bij verschillende beoordelaars wordt verzameld met
als doel de persoon aan de hand van deze informatie inzicht te geven in de effectiviteit van
zijn functioneren
 Observeerbaar gedrag of competenties
- Laatste 6 maanden
- Ontwikkelbaar, onafhankelijk, niet te veel, 3 à 5 items
- Beschrijvende items (‘write-in’)
 Beoordelaars blijven anoniem
 Verhoogt betrokkenheid beoordelaars
 Generiek of op maat
- Swets HFM360, Reflector, Benchmarks
 Vertrouwelijke feedback
 Follow-up: coaching
Soorten
Beoordelaarstraining
Inhoud
1. Rater error training
Vermijden van beoordelingsfouten : halo effect, horneffect, contrasteffect, eerste
indruk effect, mildheidstendens, strengheidstendens, centrale tendentie, projectie,
stereotyperin.
2. Performance dimension training
Definities en gedragsvoorbeelden van competenties
3. Referentietraining
Definities en gedragsvoorbeelden van competenties
Prestatieniveaus
4. Gedragsobservatietraining
ORCWE (zie mini-beoordelaarstraining). Onderscheid tussen opbservatie en evaluatie
van gedrag.
Methodes
 Presentatie
 Discussie
 Rollenspel
 Behavioral modeling
6. Mini-Beoordelaarstraining
ORCWE
Observeren
Registeren
Classificeren
Waarderen
Evalueren
Luisteren en kijken
De geobserveerde informatie vastleggen (zonder te interpreteren
of te beoordelen)
De geobserveerde gedragingen onderbrengen in gedragscriteria
Aan het geclassificeerde gedrag een beoordeling toekennen op
een beoordelingsschaal (BARS)
Via mechanische of klinische weg (via interview) een eindscore
per criterium én totaalscore per kandidaat toekennen
Observeren
 Objectief kijken
 Beoordelaarsfouten
- Primacy
- Recency
- Tunnelperspectief
- Projectie
- Contrast
- Voorkennis
- Generalisatie
- Stereotypering
- Interpreteren
Registreren
 Letterlijk beschrijven
 Noteren bij observatie
 Valkuilen
- Eigen interpretatie
- Eigen conclusie
- Vage uitspraken
- Algemene beschrijvingen
Classificeren
 Criterium
o Definities
o Gedragsvoorbeelden/indicatoren
 Opdelen van gedrag
o In kleine eenheden
 Aangeven
o Welk criterium?
o Positieve of negatieve indicator van dit criterium?
 Valkuilen
o Scoren ipv classificeren
o Onvoldoende kennis van criterium definitie
o Onvoldoende kennis van edragsindicatoren
Waarderen
 Beoordelingschaal
 Valkuilen
 Leniency
 Severity
 Centrale tendens
 Halo /Horn
7. Functioneringsgesprek
Periodiek terugkerend, intentioneel gepland en systematisch gesprek tussen chef en medewerker,
over (herformuleren van) gedrag en prestatie om een optimaler functioneren te realiseren op korte
en langere termijn
 Beoordeling vs. ontwikkeling
 Vergt goede voorbereiding
 Focus op gedrag, niet op persoon
 Nieuwe doelen afspreken
 Variaties mogelijk afh van
 Referentiekader
 Communicatierichting
 Motivatie
 Mate directiviteit
Soorten Gesprekken (1)
Tell-and-Sell
 Leidinggevende: eerst positieve en dan negatieve punten
 Gevecht (“ja maar”)
 Capitulatie medewerker
Tell-and-Listen
 Leidinggevende: eerst positieve en dan negatieve punten
 Medewerker: geeft eigen visie
 Leidinggevende: maakt synthese
Problem solving gesprek
 Medewerker: balans prestaties
 Medewerker: oplossingen/verbeteringen
 Medewerker en leidinggevende: afspraken
Guidance gesprek
 Leidinggevende: positieve en negatieve punten
 Medewerker: visie
 Leidinggevende en medewerker: oplossingen/verbeteringen
 Leidinggevende en medewerker: synthese en afspraken
“Het jaarlijkse beoordelingsgesprek werkt niet als dit het enige moment is waarop je met
je baas praat. Het is belangrijk dat je ook tijdens de loop van het jaar regelmatig feedback
krijgt over je functioneren.”
8. Evaluatie Prestatiebeoordeling
Problemen




Leidt vaak niet tot verbeterde prestaties
Weerstand bij chef en medewerkers
Vermenging doelen evaluatie en coaching
Beoordelaar heeft soms andere doelstellingen (hidden agenda)
Oplossingen





Kwaliteit van instrumenten verbeteren
 Betrouwbare en valide tools
 Trainen van beoordelaars
Strikte scheiding evaluatie en coaching
Eerlijke en duidelijke communicatie
Medewerkers en Topmgt betrekken bij opstellenvan systeem
Lange termijn oriëntatie: “Lead” ipv. “Lag”
H6: Niet te kennen
6.4.B.1. Grafische beoordelingsschaal
6.4.B.4. Gemengde standaardschaal
6.4.B.5. Relatieve percentielmethode
6.9. Recente trends
H7: Niet te kennen (valt weg)
Hoofdstuk 7 : Functiewaardering en
loon- en arbeidsvoorwaardenbeleid
loon en motivatie


Herzberg: Motiverende factoren: boeiend werk, ontplooiing, erkenning, collega’s, goede baas,
…
Hygiënische factoren motiveren niét (lang) als ze wél goed zijn, demotiveren evenwel wanneer
ze niét goed zijn, zoals loon.
Doel en voorwaarden van loonbeleid
Doel




Versterken van de HR-strategie
Aantrekken van personeel
Waarderen van medewerkers
Behouden van medewerkers
Voorwaarden
 Aansluiten op de HR-strategie
 Billijk
 Begrijpbaar
 Betaalbaar
 Beheersbaar
 Motiverend
 Conform wetgeving
Loonbeleid: 9 aandachtsvelden









Budgettaire aspecten
fiscale aspecten
Sociaalrechtelijke aspecten en rsz
Externe competitiviteit
strategie
Procedurematige aspecten
interne billijkheid
communicatie
syndicale aspecten
1. STRATEGIE
Algemene vragen
 Hoe speel ik in op de maatschappelijke trends?
 Aanwerven én betalen voor een job? Of voor een loopbaan?
 Verdiensten van het individu? Van de groep (b.v. afdeling of dienst)? Of resultaten van de
organisatie?
 Gebetonneerd en weinig commotie en discussie? Of variabel?
 Bepaald door de werkgever? Of te kiezen door de werknemer (cafetariaplan)?
 Hoe ziet de ideale mix er uit voor mijn organisatie van ambitieuze gedreven en dure
medewerkers en goedkopere, modale maar loyale krachten?
 Nadruk op loon? Of op voordelen?
 Wat is een aanvaardbare loonspanning tussen top en basis?
 Laat ik ze 110 % werken en betaal ik ze 110 %, of ben ik tevreden met 90 % productiviteit en
betaal ik maar 90 %
 Trek ik goedkope schoolverlaters aan die ik zelf opleid, of werf ik ervaren rotten aan die wat
meer kosten?
Specifiek voor de gezondsheidszorg
Op welke vlakken kan ik/wil ik het loon- en arbeidsvoorwaardenbeleid in onze organisatie laten
afwijken :
 Van de concullega’s
 Van eventuele andere organisaties waar ik regelmatig mee samenwerk (b.v. geaffilieerde
organisaties)
Maatschappelijke trends
Welke maatschappelijke trends hebben een impact op het loon- en arbeidsvoorwaardenbeleid?
 Gemiddeld genomen een steeds hogere scholing van de werknemers: meer ambitie, meer
verwachtingen, ..
 Andere mentaliteit tegenover werk (baby-boom generatie; generatie X, generatie Y,
milleniumgeneratie, ..)
 Veel meer dan vroeger deeltijdse en onderbroken loopbanen
 Trend naar geleidelijke verlenging van de beroepsloopbaan/verhoging van de
pensioenleeftijd
 Veel meer vrouwelijke werknemers
 Veel meer personeelsverloop
 Trend naar outsourcing van de niet-kernactiviteiten
 Trend om meer, gemakkelijker … een beroep te doen op interimkrachten, gedetacheerden,
externe specialisten
 Toenemende complexiteit van de sociale wetgeving
 Toenemende informatisering en automatisering waarbij meer en meer medewerkers met
informatica moeten werken op de werkvloer (en er ook meer en meer techneuten rondlopen
ipv alleen maar -peuten)
 Toenadering statuut arbeiders-bedienden
 Meer individualisering van de lonen en arbeidsvoorwaarden (cf cafetariaplannen)
 Toenemende studieduur en toenemende levensduur: is een actieve loopbaan die minder dan
de helft van een leven duurt houdbaar?….
 ‘Lonen’ komen veel meer in de media dan vroeger (b.v. artikels over bonussen in banken;
artikels over extremesalarissen; tweejaarlijkse salarisenquête van Vacature, …)
 Loonspanning top versus basis lijkt toe te nemen
 Duidelijke trend naar meer variabilisering van de lonen, ook collectief (CAO 90)
 Continue stroom van veranderingen in sociale en fiscale wetgeving die ook hun impact
hebben op het loon- en arbeidsvoorwaardenbeleid (b.v. CAO 90; wijzigingen inzake
behandeling van firmawagens; loonnorm; optrekking van maaltijdcheques tot € 7, pcprivéplannen, reglementering rond gsm, ecocheques; …
2. BUDGETTAIRE ASPECTEN





Personeel zijn misschien wel ‘resources’, ze zijn ook een kost. In een dienstenorganisatie
betreffen de personeelsuitgaven vaak 70 % (en meer) van alle uitgaven!
Arbeidsintensief? Kapitaalintensief?
Stabiel (lees stijgend) budget? Of maximaal gevariabiliseerd?
Accent op loon? Of fiscaal maximaal geoptimaliseerd?
Not for profit:
o lonen die integraal door de overheid gesubsidieerd worden
o Lonen die betaald worden (in ziekenhuizen) door inkomsten uit honoraria
Boven op brutoloon komen ook steeds:
 extra-kosten, b.v. arbeidsongevallenverzekering, sociaal secretariaat
 extra voordelen, b.v. – Vergoeding woon-werkverkeer, – Maaltijdcheques (ongeveer 2/3 van
de werknemers –bedienden), – Groepsverzekering (idem)
Vuistregel: maandloon x 20 = jaarkost voor de werkgever
– Zonder firmawagen
– Zonder bureaukosten (ruimte = 20 m² X > 200 €/m²)
– Zonder parkingkosten (1000 à 2000 €/jaar)
– Zonder uitrusting (bureau, kasten, maar even goed informatica,telefonie, andere uitrusting)
3. FISCALE ASPECTEN
•
•
•
•
•
Loonkost voor werkgever
Brutoloon dat op de loonbon verschijnt:
100 - patronale RSZ 35 % =
RSZ werknemer
74 - 13.07 %
Belastbaar loon:
65- belastingen: b.v. 40 %: netto-loon
Te besteden:
38 – taks en accijnzen, BTW …
100
74
65
38
30?
(para)fiscale aspecten
Fiscale optimalisatiemogelijkheden Klassiekers):
• Wagen
• Groepsverzekering, hospitalisatieverzekering
• Maaltijdcheques
• Vergoeding kosten eigen aan de werkgever
Andere
• Tussenkomst vervoer; fietsvergoeding, collectief vervoer
• Ecocheques
• Bedrijfsrestaurant; dagvergoeding,
• Vergoeding buitenland; salary split; ex-pat
• Werknemersparticipatie; winstparticipatie; aandelenopties
• Tussenkomst aankoop eigen producten of diensten
• Tussenkomst in het kader van woonst; thuiswerk
• Tussenkomst bij kinderen
•
Andere verzekeringen medische kosten
•
Voordelen van alle aard: pc; internet; gsm; pc privéplan
•
Sportcheques, cultuurcheques, cadeaucheques
•
Innovatiepremies
•
IBO
Nieuwe maatregel
• Collectieve loonbonus
4. SOCIAAL-RECHTELIJKE ASPECTEN & RSZ
•
Sociale wetgeving is bindend voor iedereen.
o Voorbeeld: minstens 20 dagen verlof,
o 10 ‘wettelijke’ feestdagen
o Gelijk loon voor mannen en vrouwen
o maximum arbeidsduur 38 u per week
o Gewaarborgd minimum maandloon > 22 jaar en > 1 jaar dienst ; 1440.67 Euro (bruto,
bij voltijds)
•
Paritaire comités
o Indexeringsmechanisme is vaak specifiek voor het pc (tientallen verschillende!)
o Voorbeeld: pc 200 en pc 100: geen indexering voorzien
o Voorbeeld: pc 218 : 13 ° maand voorzien
o Voorbeeld: pc 306 (verzekeringen): géén dertiende maand voorzien, wél slechts 35
u/week
o Enz, enz … evenveel regeltjes als er paritaire comités zijn, over indexering,
arbeidsduur, lonen zelf, aantal verlof- en feestdagen

Regelingen binnen de eigen organisatie (b.v. in een ondernemings-CAO)
– Voorbeelden: bedrijfseigen loonschalen
– maaltijdcheques voorzien;
– groepsverzekering
– Toekenning van b.v. extra dagen verlof in functie van b.v. anciënniteit of leeftijd …
– … werkzekerheid gegarandeerd

Individuele afspraken met de werknemer (b.v. in contract)
– loon
– vergoeding kosten eigen aan de werkgever
– eventueel: auto

Pc 330 is het paritair comité
– voor de ziekenhuizen met meer dan 115000 werknemers
– Voor de rust- en verzorgingsinstellingen
– Thuisverpleging
– Revalidatiecentra

3700€
– tot een bruto-loon van ongeveer 3700 euro stijgtuw eigen ‘sociale zekerheid’ (b.v.
pensioen; invaliditeit; werkloosheid) evenredig met uw loon.
– Eens daarboven maakt het niet uit of je 3800, 5000, 10 000 of meer verdient per
maand. Rsz werkgever (35 %) en rsz werknemer (13.07 %) moeten wél op het
volledige bedrag betaald worden Zonder dat je als werknemer daar meer sociale
zekerheid mee opbouwt
5. PROCEDUREMATIGE ASPECTEN
Voorbeelden
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Spelregels inzake opslag: jaarlijks? Tweejaarlijks? Op moment dat het de werkgever uitkomt?
Regels die gevolgd worden om een bedrijfswagen, een laptop, een gsm, een
kostenvergoeding te geven?
Computerpolicy,car-policy
Regels inzake arbeidstijd, verlof,
Regels inzake overuren
Regels inzake thuiswerk
B.v. functiewaardering: samenwerkingsprotocol met de vakbond
Beoordeling: door management? Inspraak van de medewerker? Beroepsmogelijkheid?
Grootte van de impact op het salaris?
Beoordeling door collega’s? 360° feedback?
Loonsystematiek: barema’s
•
•
•
•
Soorten barema’s
– Leeftijdbarema’s: verboden sinds 2009
– Anciënniteitsbarema’s
Voordelen
– Geen discussie over loonsverhogingen, weinig commotie
– Vaak zijn paritaire loonschalen zo opgebouwd
– Wordt zeer goed aanvaard door de vakbonden
Nadelen
Te automatisch: men verdient meer alleen maar door op zijn stoel te blijven zitten
Loonsystematiek : Loonstappen
•
•
•
Houdt conceptueel het midden loonbarema’s en loonvorken
Uitgangspunt : iedereen maakt jaarlijks,afhankelijk van zijn beoordeling, 0, 1, 2, of 3 stappen
Uiteraard moet men bij de toepassing minstens de paritaire loonschalen van het pc 330
respecteren
Loonsystematiek : Loonvorken
•
•
•
Loonvorken: afhankelijk van
o Beoordeling
o En actuele plaats in de loonvork
o meer of minder loonvorkpunten
De waarde van een loonvorkpunt hangt ook af van debudgetten (in een bedrijf b.v. van de
winst). (b.v. in een ’slecht’ jaar’ is één punt 0.25% opslag waard, in een goed jaar misschien 1
%)
Bij mijn weten toch niet toegepast in de sector van de gezondheidszorg. Misschien een
denkpiste voor b.v.medewerkers in de ondersteunende afdelingen?
Loonsystematiek: Bonussen
•
•
•
Voordelen
Nadelen
Randvoorwaarden
6. SYNDICALE ASPECTEN
•
•
•
•
Bevoegdheden van de ondernemingsraad inzake loon- en arbeidsvoorwaarden
Bevoegdheden van de syndicale delegatie
Bij invoering van functiewaardering hebben de driebediendenvakbonden (LBC, BBTK, ACLVB)
functieclassificatiedeskundigen (waar de vakbond binnen de organisatie vaak een beroep op
doet)
Finalisering van het loonbeleid vaak door middel van cao op ondernemingsvlak (met een
secretaris van (één volstaat!) van de vakbonden)
Syndicale aspecten mbt functieclassificatie
Begeleidingscommissie en protocol met de vakbonden

Voornaamste krachtlijnen van het protocol tussen debediendenvakbonden en diverse
systeemhouders
– Detailinformatie over systeem én opleiding geven aan vakbondsdeskundigen
– begeleidingscommissie installeren binnen bedrijf, met akkoord van de
vakbondsafvaardiging
– Opleiding en informatie over het functiewaarderingssysteem aan de leden van
debegeleidingscommissie
– Informatie aan alle personeelsleden
– Regelmatige informatie over verloop van het project
– Toewijzing van alle medewerkers aan een functie
– Goedkeuring van de functiebeschrijvingen
– Nazicht van de rangordening van de functies
– Interne en desnoods externe beroepsprocedure
– Jaarlijks onderhoud en vierjaarlijkse herziening
– Alle informatie over en alle scores van defunctiewaardering na afloop bezorgen aan de
functieclassificatiedeskundige van de vakbond
7. Communicatie







Formule van Maier: E = q x a
Bijzonder gevoelige materie: loon, maar ook erkenning en (status)voordelen
Informatie bij indiensttreding
Jaarlijkse informatie aan alle werknemers
Groepsverzekering: meeste werknemers beseffen de waarde niet
Een functioneringsgesprek is zowat het meest essentiële dat een werkgever moet doen
Communicatie vanuit juridisch oogpunt
– informatieplicht t.o.v. de OR
– vakbondsafvaardiging erbij betrekken onderhandelt CAO’s
8. INTERNE BILLIJKHEID
Heeft iedereen in de organisatie een eerlijk loon (en arbeidsvoorwaardenpakket) in vergelijking met
de andere werknemers?

Uitgangspunt: verloon een medewerker voor de toegevoegde waarde die hij voor de
organisatie levert.
o Een medewerker met een zware functie zal doorgaans meer toegevoegde waarde
leveren voor de organisatie dan eenlichte functie.
o Een ervaren rot zal er meer van bakken dan een schoolverlater.
o Een goed presterende medewerker mag meer verdienen dan een middelmatig of
zwak presterende.
o Een competente medewerker is voor de organisatie meer waard dan een
incompetente.
Waarvoor betalen?







Interne harmonie : Functie
Functiezwaarte : Medewerker
Ervaring
Resultaten
Prestaties
(Functiebeheersing, competenties)
(Kritische waarde)
Functiewaardering vormt vaak de basis om het volledige loon- enarbeidsvoorwaardenbeleid op te
stoelen. Functiewaardering bepaalt vaak niet alleen loon, maar b.v. de titel op het naamkaartje, de
grootte van de bedrijfswagen, het aantal m² van het bureau, de vergoeding kosten eigen aan de
werkgever, ….
Functiebeschrijving, waardering & classificatie
Functiezwaarte Noodzaakt functiebeschrijvingen
 Uitgangspunt : Strategie, structuur en cultuur van de organisatie (wat willen we als
organisatie in totaliteit realiseren?)
– Wat impliceert dit voor iedere directie, afdeling
– Wat moeten de verschillende afdelingen daarvoor doen?
– Wat impliceert dit voor iedere medewerker op zijn niveau? = functiekaart en
functiebeschrijving
Functiebeschrijving als basisinstrument voor HRM
 Toepassingen
– Organisatiedesign
– Aanwervingen
– Beoordeling
– Detectie van opleidingsnoden
– Functieclassificatie
– Functioneringsgesprek
– ….
– NB: ‘publiek’ document
Eventueel gebaseerd op een bezoek aan de werkplaats
Toepassingen van functiebeschrijving
• Missie, visie, doelstellingen, strategie van de organisatie
• Doelstellingen van jouw afdeling of dienst
• Jouw persoonlijke doelstellingen – functiebeschrijving en functiegesprek
• Begeleiding, coaching – functioneringsgesprek
• Evaluatie - evaluatiegesprek
• Loonaanpassing? Bonus? Toeslag of premie? Ander voordeel? indien blijkt dat dit
gerechtvaardigd is
• Persoonlijke doelstellingen: aanpassing functiebeschrijving
Functieclassificatie
4 verschillende methodes (Merk op: de eerste drie methodes classificeren de functie zonder een
analyse te maken!)
Rangordening
•
•
Rangschikking van zwaar naar licht, bv.
o Algemeen directeur
o Financieel directeur
o Directeur HRM
o ….
o ….
o 25. Hulpbediende
Op basis van een algemeen aanvoelen
Paarsgewijze vergelijking
Klasse-omschrijvingsmethode (grade-description)
Vaak gebruikt in paritaire comités, vb. pc 330 (CAO januari 2009, correctie april 2010)
– De graad 1.12 wordt toegekend aan de titularissen van de graad van klasseerder en van de
graad van expeditionair
– … 1.22 … klerk en klerk-typist
– …1.30 … eerst-aanwezend stenotypist
Voor verplegings- en verzorgingspersoneel
–
…vroedvrouw of gegradueerde verpleegkundige wordt toegekend aan de houder van het
diploma van ‘vroedvrouw’ of gegradueerde verpleegkundige of diegene die gerechtigd is de
titel te voeren overeenkomstig de bapelingen
Functiewaardering (synoniem: functie-evaluatie, functieweging)
•
•
•
•
Op basis van een degelijke functiebeschrijving
op een analytische manier
de zwaarte van een functie beoordelen
om zo te komen tot een functieclassificatie.
Functiewaardering of functie-evaluatie:
•
•
•
bepalen hoe zwaar een functie is
Analytische of puntenmethodes: een functie wordt, op basis van een functiebeschrijving,
‘gewaardeerd’ op een aantal gezichtskenmerken.
Doorgaans:
o Kennis en kunde
o Probleembehandeling
o Verantwoordelijkheid
o (‘inconveniënten’: belastende omstandigheden)
Systemen:





Bedrijfseigen systemen
Sectorsystemen
Generieke systemen
Voor de volledige populatie
Of alleen maar voor een deel (b.v. alleen arbeiders)
Voorbeelden

•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Hay
Berenschot
Orba (optimor)
Hudson
CRG
Watson Wyatt
Acerta Consult
Mercer
SD/DIP…
…
Quotis

Samenbrengen, op basis van de resultaten van de functiewaardering, van functies die even
zwaar wegen.
Best logische indeling
Liefst ook mathematisch onderbouwd, bv. even grote klassen
Proberen het aantal grensgevallen te vermijden
Tendens naar minder, maar grotere klassen (broadbanding)




Chronologie
Ervaring


•

•
“ervaring” werd vroeger vaak “gemeten” in verscheidene paritaire comités, door de leeftijd
te bekijken (b.v. in pc 218, in het pc van de banken, van de verzekeringen, …)
Is verboden, en ook daar, net zoals in pc 330, vervangen door anciënniteit
Hoe wordt anciënniteit evenwel gedefinieerd?
– Quasi alles telt mee (b.v. in pc 218) (de facto nog een
correlatie van 99 % met leeftijd…)
– Alle ervaring in de sector telt mee
– Ervaring in de sector telt mee, met een maximum van x jaar
– Alleen de ervaring in de eigen organisatie telt mee
Andere bedenkingen inzake anciënniteit
– Is bijzonder ‘automatisch’: je moet alleen maar op je stoel blijven zitten om opslag te
krijgen
– Laat je toe om positief te differentiëren door b.v. twee stappen te geven? Door b.v.
ook een bonus te geven? (cf vragen mbt strategie)
– Weegt veel en veel zwaarder door voor bedienden dan voor arbeiders
Prestaties en resultaten
•
•
•
•
Je hebt personeel aan wie je zo min mogelijk vraagt omdat je weet dat ze toch niet kunnen of
niet zullen doen wat je hun zou willen vragen.
Andere werknemers doen min of meer wat je vraagt, als je genoeg achter hun veren zit en
als je tevreden bent met een half resultaat dat net iets te laat opgeleverd wordt.
Op een derde groep kan je rekenen: wat je vraagt zal keurig én op tijd afgewerkt zijn.
Maar je hebt zelfs medewerkers aan wie je niets hoeft te vragen: ze nemen zelf het initiatief
om wat nodig is te doen en het is al klaar voor je het hun moest vragen.
Resultaten: kwaliteit, kwantiteit en stiptheid van het werk
Prestaties: inzet, goede wil, presenteïsme, klantgerichtheid, collegialiteit, kostenbewustzijn,
Past het in de strategie van de organisatie om daar mee rekening te houden?
•
•
•
•
•
Voor alle functies?
Hoe vertaalt zich dat eventueel in loon:
Via een bonus?
Via een grotere opslag?
Via een collectieve bonus?
Moeilijkheden bij prestatieverloning (performance-appraisal):
•
•
•
•
•
•
•
•
Cf. Einstein: not everything that matters can be counted,not everything that can be counted
matters
Nood aan goede functiebeschrijvingen met duidelijke doelen
“wakkert de rivaliteit tussen mensen aan”
Te veel gericht op korte termijn
Vereist goed opgeleide chefs die durven zeggen waar het op staat
Vakbonden houden er niet van: “iedereen gelijk”
Beoordelingsfouten [tendens naar het midden; inflatie (beoordeling dit jaar minstens zo
goed als die van vorig jaar); halo-effect, …]
Hangt af van het soort organisatie
competenties
•
•
•
•
Competentie? Diploma? Potentieel? Talent?
Betaal je een medewerker voor wat hij kàn doen, zal kunnen doen?
Of betaal je hem voor wat hij effectief uitvoert?
Eigenlijk betaalt de socio-profit zeer diplomagericht…
onmisbaarheid
•
•
•
•
Wat doe je met een cruciale werknemer die ontslag dreigt nemen?
Onmisbaarheid is meer aan de orde voor unieke functies en in kleine organisaties dan voor
‘standaardfuncties’ in grote organisaties.
In de privésector zal men vaak alles uit de kast halen omeen onmisbare werknemer aan
boord proberen te houden.
– Via loon
– Via extra-legale voordelen (b.v. een wagen)
– …
Misschien proberen via een (jaarlijkse) premie ipv in een vast verworven voordeel.
9. Externe competitiviteit
•
•
•
10.
“Wat zou ik ergens anders voor deze functie verdienen?”
– Vergelijking met de sector
– Vergelijking met de streek
– Grootte van de organisatie?
– Nationaal of plaatselijke organisatie
Merk op: voor een aantal profielen is de sector waarin men werkt irrelevant (boekhouding,
HR, IT, techniek ..) en moet men opboksen tegen de lonen en arbeidsvoorwaarden van de
privé.
Soorten enquêtes
o Door de werknemers zelf ingevuld, b.v. KVIV, b.v. vacature
o Professionele enquêtes, b.v. Hudson; Hay, Watson Wyatt, Dip, Berenschot, …
o Bij mijn weten geen salarisenquêtes voor de socio-profit
Privé-sector versus socio-profit
Socio-profit
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Vermoedelijk doorsnee genomen een ander soort werknemers die in de gezondheidszorg
terechtkomen dan in de privésector (mee sociaal bewogen; meer gericht op werkzekerheid;
minder ambitieus, …)
Zeer vrouwelijke sector (in pc 330 zijn ruim 80% vrouwen te werk gesteld!): meer vragen naar
deeltijds werk, loopbaanonderbreking: ‘work-life’ balance is voor vrouwen doorsnee genomen
meer een aandachtspunt dan bij mannen
Langere loopbanen in één organisatie, veel kleiner verloop
Verpleegkundige was, is en blijft een knelpuntberoep: ‘war for talent’
Veel meer diplomagebonden beroepsindeling dan in de bedrijfswereld; mede daardoor relatief
vlakke loopbanen
Bijzonder sterk gereguleerd b.v. op vlak van uurregeling; veel aandacht work-life
‘rimpeldagen’ vertragen wellicht een vervroegde uitstroom van werknemers maar leiden op
hun beurt naar een feitelijk personeelstekort
Bizar systeem: rimpeldagen kunnen ook door loon vervangen worden…
Afwijkende uurregeling voor artsen in opleiding
Bijzonder kleine loonspanning top/basis in vergelijking met de privésector op basis van de
officiële barema’s – en daardoor half-officiële schaduwbarema’s
(meer dan) concurrentiële lonen bij het begin van de loopbaan (in vergelijking met de
privésector), maar veel vlakker op het einde (b.v. startwedde master 2885 euro –eindwedde
4466; startwedde verpleegkundige 2142 plus haard/standplaatsvergoeding; eindwedde 3774)
Geen 13° maand, wel eindejaarspremie. Ook vakantiegeld.
Haard- en standplaatsvergoedingen
Attractiviteitspremie en functiecomplement voor b.v. hoofdverpleegkundigen
Heel vaak met loonsystemen die op de overheid geïnspireerd zijn
Doorgaans zeer barematische loonschalen
Weinig (geen) onderhandeling over loon tussen werknemer en werkgever
Doorsnee genomen veel minder extra-legale voordelen (b.v. vergoeding kosten eigen aan de
werkgever; wagens; groepsverzekering…) – en eigenlijk veel ruimte voor fiscale optimalisatie
Zeer gelijkend tussen vergelijkbare organisaties
Evaluatie & beoordeling: minder gebruikelijk en weinig(geen) impact op het loon
•
Zelfstandige artsen: kunnen moeilijk als werknemer beschouwd worden
?? Evolueert de socio-profit inzake loon- en arbeidsvoorwaardenbeleid ook in de richting van de
privé??
11.
Algemene trends in loon- en arbeidsvoorwaardenbeleid
Moeilijk om verworvenheden af te schaffen:








Verhoging van de pensioenleeftijd?
Ooit wel eens afschaffing arbeidersstatuut
Indexering zal wel blijven bestaan
Grotere loonspanning tussen basis en top
Invloed van Europa op sociale wetgeving (b.v. verbod een paar jaar geleden op leeftijdbarema’s)?
Meer buitenlandse werknemers voor knelpuntberoepen
Schaarste op de arbeidsmarkt zal een opwaartse druk op de lonen geven
Bedrijven opereren meer en meer internationaal,delocaliseren eventueel, sourcen b.v. IT,
boekhouding, call-centers … uit naar het buitenland
War for talent: maatregelen om schaarse profielen te vinden:













Delocalisatie naar het buitenland zie ik niét gebeuren, aantrekken van buitenlandse werknemers
wel, outsourcen van sommige activiteitennaar het buitenland misschien ook?
Zal een toenemende enveloppefinanciering er toe leiden dat iedere organisatie zélf meer
accenten in zijn loonbeleid zal leggen?
Schaduwbarema’s
Fictieve anciënniteit
Meer of beter uitgebouwde extra-legale voordelen
Aanzetten om rekening te houden met prestaties of resultaten van eenmedewerker/van een
groep medewerkers (CAO 90)
Aanzet om de vlakke loopbaan bij b.v. verpleegkundigen te doorbreken door ook een Klinische
(financiële) loopbaanladder te maken voor b.v. verpleegkundig specialisten
Vermindering mogelijkheden brugpensioen?
Financiering van verpleegkundigen met bijzondere beroepstitels
Doorbeken van de zeer diplomagebonden verloning door
ervaringsbewijzen?
Professionelere raden van bestuur
?? Meer prestatiegebonden verloning?
Hoofdstuk 8 : Loopbaanmanagement
1. Structuur

Definitie & relevantie

Model

Gerelateerde termen

Loopbaan

Loopbaanplanning
 Individueel perspectief

 Organisatieperspectief
Loopbaangesprek en -plan

[Loopbaanontwikkelinginstrumenten]
2. Definitie Loopbaanmanagement
Loopbaanmanagement is het geheel van activiteiten gericht op:

-Het ontwikkelen van het aanwezige potentieel in werknemers

Rekening houdende met kenmerken van:
 Medewerker
 Organisatie
 Omgeving

Opdat zowel medewerkers als organisatie er beter van worden (relevantie)
 Medewerker : bepaalt zelfbeeld en sociale identiteit, motivatie, julp om potenties te
actualiseren en maximaliseren.
 Organisatie : zorgt voor continuïteit, beschikken over gekwalificeerd personeel, , gaat
verstarring tegen.
3. Model
4. Gerelateerde termen


Organisatie-ontwikkeling
o Verandering in organisaties
o Infrastructuur loopbaanmanagement
Personeelsplanning
o Inschatting kwantitatieve/kwalitatieve behoeftes aan personeel
5. Loopbaan
Definitie
Individueel gepercipieerde opeenvolging van attitudes en gedragingen, geassocieerd met
werkgerelateerde ervaringen en activiteiten tijdens de hele levenscyclus van een individu
Kenmerken






Geen succes/falen : geen waardering
Loopbaan:
o Interne / subjectief
o Extern / objectief
Fit individu – organisatie
Levensdomeinen
Loopbaanlevenssfeer interageert continu met de :
o Biosociale levenssfeer : koppeling van biologische veranderingen en
maatschappelijke verwachtingen aan de verschilllende levenscategorieën
o Relationele levenssfeer : relaties van het individu met betekenisvolle anderen.
Levensloop
o Groei
o Stabilisering
o Achteruitgang
Loopbaanbewegingen (Schein)
o Vertikaal : opklimmen of afdalen
o Horizontaal : functiewisselingen
o Centraal (inclusiebeweging) : beweging naar het centrum van de organisatie
waardoor de impact op de organisatie groeit.
6. Loopbaanplanning
Individuele perspectief
Persoonlijke gegevens




CV
Persoonlijkheid
Motivatie / inzet
Interesses
Loopbaanankers


Geheel van zelfpercepties over behoeftes, talenten, attitudes
8 types =
o Autonomie & onafhankelijkheid : -Consultants
o Creativiteit : -Ondernemers :
o Stabiliteit & zekerheid : -Ambtenaars
o Technisch-functioneel : -Professionals
o Algemeen management : -Managers
o Dienstverlenend : -Verpleegkundigen
o Uitdaging : -Sportmensen
o Levensstijl
Functiedekking (heden)
 Overbezet – Evenwicht - Onderbezet
Prestatiebeoordeling (verleden)
Potentieelbeoordeling (toekomst)
 Ontwikkelingsmogelijkheden
 Directe chef en/of HR
 Development Center (DC)
Organisatieperspectief
Organisatiedoelen/-strategie

MBO (management by objectives)
Afbakening loopbaanpaden


Logische en rationele sequentie van werkervaringen / doelen met vereiste ontwikkelingen
om van ene naar andere positie te gaan
Soorten
o Vertikaal

o Horizontaal
Informatiebronnen
o Functiestudie
o Organogram
o Functieclassificatie naar niveau
Visie op personeel


Stroombeleid : basisfilosofie
Types
o Lifelong employment
o Up-or-out
o In-and-out
o Combinatie
.Personeelsplanning



Aanbod – Vraag
Kwalitatief - Kwantitatief
Resultaat
o Rekruteringsplan, Opleidingsplan
o Mutatieplan, roulatieplan, promotieplan
o Afvloeiingsplan
7. Loopbaangesprek & -plan
Loopbaangesprek




Jaarlijks of tweejaarlijks
Integratie / inventarisatie behoeften
Tweerichtingsgesprek
Nieuwe loopbaanplan
Loopbaanplan




Iinvidueel OP / Persoonlijk OP
Pro-actief / streefplan (niet-bindend)
Dynamisch / periodiek herzienbaar
Paritair : compromis tussen vaardigheden en belangstelling van het individu, de
organisatiedoelen, de externe arbeidsmarkt, de technologische evolutie en de algemene
economische toestand.
H8: Niet te kennen


8.7 Loopbaanontwikkeling
8.8. Recente trends