Management 9e.- Robbins and Coulter

Management
negende editie
STEPHEN P. ROBBINS
Hoofdstuk
11
MARY COULTER
Human resource
management
Overzicht
Waarom human resource management belangrijk
is; het HRM-proces
• Leg uit hoe de human resources van een organisatie een
belangrijk concurrentievoordeel kunnen opleveren.
• Noem de acht activiteiten die nodig zijn om de organisatie
van personeel te voorzien en hoge medewerkerprestaties
te handhaven.
• Bespreek de omgevingsfactoren die het meest direct
invloed op het HRM-proces hebben.
11–2
Overzicht (vervolg)
HR-planning, werving/afvloeiing, selectie, oriëntatie
en opleiding
• Vergelijk functieanalyse, functiebeschrijving en
functieprofiel met elkaar.
• Bespreek de belangrijke bronnen van potentiële
kandidaten.
• Beschrijf de verschillende selectie-instrumenten en welke
het best werkt voor welke baan.
• Vertel wat een realistisch beeld van de functie is en
waarom het belangrijk is.
• Leg uit waarom oriëntatie zo belangrijk is.
• Beschrijf de verschillende soorten training en hoe het kan
worden aangeboden.
11–3
Overzicht (vervolg)
Performancemanagement, salaris en andere
arbeidsvoorwaarden, en carrièreopbouw
• Beschrijf de verschillende prestatiebeoordelingsmethoden.
• Bespreek de factoren die het salaris en de arbeidsvoorwaarden
van medewerkers beïnvloeden.
• Beschrijf beloning op basis van vaardigheden en variabele
beloningssystemen.
• Beschrijf de carrièreopbouw voor hedendaagse werknemers.
Actuele HRM-vraagstukken
• Leg uit hoe managers een inkrimping kunnen leiden.
• Bespreek hoe managers diversiteit op de werkplek kunnen
leiden.
11–4
Overzicht (vervolg)
Actuele HRM-vraagstukken (vervolg)
• Leg uit wat seksuele intimidatie is en wat managers erover
moeten weten.
• Beschrijf hoe organisaties kunnen omgaan met
vraagstukken over de werk-privébalans.
• Bespreek hoe managers HR-kosten beheersen.
11–5
Het belang van human resource
management (HRM)
• Een belangrijk onderdeel van het management
 Selectie, training en evaluatie van de werkprestaties
van het personeel.
• Een belangrijk strategisch middel
 Een organisatie kan met HRM een duurzaam
concurrentievoordeel behalen.
• Verhoogt de waarde van het bedrijf
 High-performancebeleid kan voor hogere prestaties
van zowel de individuele werknemer als van de
organisatie als geheel zorgen.
11–6
Figuur 11.1
Voorbeelden van high-performancebeleid
• Zelfsturende teams
• Gedecentraliseerde besluitvorming
• Opleidingsprogramma’s om kennis,
vaardigheden en capaciteiten te ontwikkelen
• Flexibele taakverdeling
• Open communicatie
• Prestatiebeloning
• Werving gebaseerd op aansluiting persoon–
functie en persoon–organisatie
Bron: gebaseerd op W. R. Evans en W. D. Davis, “High-Performance Work
Systems and Organizational Performance: The Mediating Role of Internal
Social Structure,” Journal of Management, oktober 2005, p. 760.
11–7
Het HRM-proces
• Activiteiten van het HRM-proces
 Zoeken naar en selecteren van competente
werknemers.
 Het beschikbaar maken van actuele informatie en
vaardigheden.
 Het behouden van competente en goed presterende
werknemers, zodat de organisatie ook in de toekomst
goed kan blijven presteren.
11–8
Figuur 11.2
Het HRM-proces
11–9
Omgevingsfactoren die het HRM-proces
beïnvloeden
• Vakbonden
 Een organisatie die werknemers vertegenwoordigt en die erop
gericht is door middel van collectieve onderhandelingen hun
belangen te behartigen.

Collectieve arbeidsovereenkomsten
– In de meeste van deze overeenkomsten vind je veel
begripsomschrijvingen: wervingsbronnen; criteria voor
indienstneming, promotie en ontslag; mogelijkheden voor
scholing en disciplinaire maatregelen.
• Wetten en regelgeving
 HRM-praktijken worden beheerst door de wetten van een land,
die van land tot land kunnen verschillen.

Positieve discriminatie: Programma’s waarmee men de positie van
minderheidsgroeperingen in de organisatie probeert te verbeteren.
11–10
Figuur 11.3
Belangrijkste wetten en regels in Nederland met
betrekking tot HRM
Wet arbeidsomstandigheden
Heeft tot doel te zorgen voor acceptabele werkomstandigheden
en moet voorkomen dat werknemers ziek worden of gedwongen
worden te stoppen met werken ten gevolge van gezondheidsschade
die door het werk is veroorzaakt.
Arbeidstijdenbesluit
Regelt zaken aangaande werktijden voor rusttijden en uitzonderingen hierop.
Algemene wet gelijke behandeling
Verbiedt discriminatie op grond van godsdienst, levensovertuiging, politieke
gezindheid, ras, geslacht, nationaliteit, hetero- of homoseksuele gerichtheid of
burgerlijke staat.
Wet arbeid en zorg
Regelt onder andere zaken aangaande betaald en onbetaald verlof voor de
geboorte of adoptie van een kind of de verzorging van een echtgenote of
echtgenoot, kind of ouder die in slechte gezondheidstoestand verkeert.
11–11
Managing Human Resources
• Human Resource (HR) planning
 Het proces waarmee managers ervoor zorgen dat het
juiste aantal mensen op het juiste moment en op de
juiste plek aanwezig is om de aan hen toegewezen
taken efficiënt en effectief uit te voeren.
 Stappen in HR-planning:

Het bepalen van de huidige personeelsbehoefte.

Het bepalen van de toekomstige personeelsbehoefte en het
ontwikkelen van een programma om in deze toekomstige
behoefte te voorzien.
11–12
Beoordeling van de huidige situatie
• HR-analyse
 Een beoordeling maken van het huidige
personeelsbestand.
 Functieanalyse

Een analyse waarin een functie en de voor de uitvoering
daarvan vereiste handelingen beschreven zijn.
– de kennis, vakbekwaamheid of houding (KSAs)

Directe observatie van mensen terwijl ze aan het werk zijn,
individuele of groepsgewijze vraaggesprekken met
personeelsleden, vragenlijsten, adviseurs (in de meeste
gevallen managers) en dagboeken of notities van
werknemers.
11–13
Beoordeling van de huidige situatie
(vervolg)
• Functiebeschrijving
 Een schriftelijk verslag van wat iemand in een functie
doet, hoe dit gedaan moet worden en waarom dit
gedaan moet worden.
• Functieprofiel
 Een overzicht van de minimale kwalificaties waarover
een persoon moet beschikken om een functie
succesvol te kunnen vervullen.
11–14
Het invullen van toekomstige HRbehoeften
Aanbod van werknemers
Vraag naar werknemers
Factoren die van invloed zijn hierop:
Strategische doelen
Vraag naar producten en diensten
Aanwezigheid van kennis, vaardigheden en
capaciteiten
11–15
Werving en afvloeiing
• Werving
 Technieken voor het opsporen, identificeren en
aantrekken van capabele sollicitanten.
• Afvloeiing
 Technieken voor het verkleinen van het
personeelsbestand van een organisatie
11–16
Figuur 11.4
Belangrijkste bronnen van potentiële kandidaten voor
een functie
11–17
Figuur 11.5
Mogelijkheden voor afvloeiing
11–18
Selectie
• Selectieproces
 Het proces van het doorlichten van sollicitanten om
ervoor te zorgen dat de juiste kandidaten in dienst
worden genomen.
• Wat is selectie?
 Voorspellingen doen over welke sollicitanten
succesvol zullen zijn als zij in dienst worden
genomen, wat betekent goed presteren met
betrekking tot de criteria die de organisatie voor het
beoordelen van werknemers heeft geformuleerd.
 Selectiefouten:
Afwijzen van kandidaten die succesvol zouden zijn geweest
 Aannemen van kandidaten die slecht blijken te presteren

11–19
11–20
Validiteit en betrouwbaarheid
• Validiteit
 Een aantoonbare relatie tussen een selectieinstrument en een bepaald relevant criterium voor
functieuitoefening.

Hoge scores zijn gerelateerd aan hoge werkprestaties; lage
scores zijn gerelateerd aan lage prestaties.
• Betrouwbaarheid
 De mogelijkheid van een selectie-instrument om
hetzelfde aspect consistent te meten.

De score van iemand gedurende een langere periode moet
constant blijven, ervan uitgaande dat ook de gemeten
eigenschap gelijk is gebleven.
11–21
Figuur 11.7
Selectie-instrumenten
• Het sollicitatieformulier
• Schriftelijke tests
• Assessments
• Het sollicitatiegesprek
• Antecedentenonderzoeken
• Medische keuring
11–22
Schriftelijke tests
• Soorten tests
 Intelligentie
 Geschiktheid
 Vaardigheid
 Interesse
• Juridische aspecten
 De tests moeten relevant zijn voor het uit te voeren
werk en ze mogen niet vragen naar gegevens zoals
sekse, ras, leeftijd of andere zaken waarop de Wet
Gelijke Behandeling van toepassing is.
11–23
Assessments
• Assessments bestaan uit verrichtingen die men
op het werk daadwerkelijk moet uitvoeren.
 Vaardigheidstests

Een selectie-instrument waarbij sollicitanten in een testopzet
van een bepaalde functie worden geplaatst en bepaalde
kerntaken moeten uitvoeren.
 Assessmentcenters

Plaatsen waar kandidaten assessmenttests ondergaan voor
het beoordelen van hun leidinggevend potentieel.
11–24
Andere selectie-instrumenten
• Het sollicitatiegesprek
 Een vrijwel universeel toepasbaar selectie-instrument, maar ook
omstreden. Managers moeten ervoor zorgen dat
sollicitatiegesprekken valide en betrouwbaar zijn.
• Antecedentenonderzoek
 Controleren van sollicitatiegegevens
 Controleren van referenties:
Onbruikbaar als selectie-instrument, aangezien de referenties
van sollicitanten vrijwel altijd positief zijn.

• Medische keuring
 Dit middel is in Nederland slechts toegestaan bij een klein aantal
functies waarvoor bepaalde fysieke eisen gesteld worden.
11–25
Figuur 11.8
Suggesties voor het afnemen van sollicitatiegesprekken
1.
Spreek enkele vaste vragen voor alle sollicitanten af.
2.
Zorg ervoor dat er voldoende informatie beschikbaar is over
de functie waarnaar de kandidaat solliciteert.
3.
Zorg ervoor dat je van tevoren zo min mogelijk weet over de
achtergrond, ervaring, interesses, testscores of andere
eigenschappen van de sollicitant.
4.
Stel vragen dusdanig, dat de sollicitant uitvoerig verslag
moet doen van zijn gedrag in eerdere functies.
5.
Gebruik een gestandaardiseerd evaluatieformulier.
6.
Maak aantekeningen tijdens het sollicitatiegesprek.
7.
Vermijd korte sollicitatiegesprekken – deze kunnen leiden tot
voorbarige beslissingen.
11–26
Figuur 11.9
Voorbeelden van vragen die managers niet moeten stellen
• Hebt u als werknemer ooit een claim voor schadevergoeding
bij uw werkgever ingediend?
• Bezit u een eigen huis?
• Wat is uw moedertaal?
• Hebt u een of andere ziekte?
• Hebt u kinderen? Bent u van plan om kinderen te nemen?
Beschikt u over kinderopvang?
• Hebt u een lichamelijke of verstandelijke handicap waardoor u
ongeschikt zou kunnen zijn voor deze functie?
• Bent u gelovig?
11–27
11–28
Andere selectie-instrumenten (vervolg)
• Realistic Job Preview (RJP)
 Een realistisch beeld van de functie schetsen. Dit
beeld kan zowel positieve als negatieve informatie
over de functie en de organisatie bevatten.
Sollicitanten die niet geschikt of geïnteresseerd zijn haken af.
 Zorgt voor meer voldoening bij werknemers en vermindert het
personeelsverloop.

11–29
Oriëntatie
• Een nieuwe werknemer wegwijs maken in zijn
nieuwe functie en de organisatie.
 Oriëntatie op de afdeling

Werknemer wordt vertrouwd gemaakt met de doelen van de
afdeling.

Werknemer wordt uitgelegd hoe zijn functie daaraan
bijdraagt.

Werknemer maakt kennis met nieuwe collega’s.
 Oriëntatie op de organisatie

Werknemer wordt vertrouwd gemaakt met de doelen,
geschiedenis, filosofie, procedures en regels van de
organisatie.

Rondleiding door de faciliteiten van het bedrijf.
11–30
Figuur 11.11
Soorten opleiding
Algemeen
Communicatievaardigheden, computertoepassingen en
-programmering, klantenservice, executive
development, managementvaardigheden en
ontwikkeling, persoonlijke groei, verkoop,
leidinggevende vaardigheden, en technologische
vaardigheden en kennis.
Specifiek
Basale vaardigheden voor werk en leven, creativiteit,
diversiteit/cultuur, schrijfvaardigheden,
veranderingsmanagement, productkennis,
spreken in het openbaar/presentatievaardigheden,
intimidatie, teambuilding, welzijn, enzovoort.
11–31
Figuur 11.12
Trainingsmethoden voor werknemers
• Klassieke
trainingsmethoden
 Tijdens het werk
• Op technologie
gebaseerde
trainingsmethoden
 Functierotatie
 Cd-rom / dvd / video’s
 Mentorschap en coaching
 Ervaringsleren
 Videoconferenties/
teleconferenties/
satelliettelevisie
 Handboeken
 E-learning
 Klassikale lessen
11–32
Performancemanagement
• Performancemanagement
 Het opstellen van prestatienormen en het beoordelen
van prestaties om betere HR-beslissingente kunnen
nemen en documentatie te kunnen opstellen die deze
beslissingen moeten onderbouwen.
11–33
Figuur 11.13 Voor- en nadelen van methoden voor prestatiebeoordeling
Methode
Voordelen
Nadelen
Schriftelijk
verslag
Eenvoudig te gebruiken
Meer een meting van
schrijfcapaciteiten dan van
daadwerkelijke prestaties
Kritieke
incidenten
Goede voorbeelden;
gebaseerd op gedrag
Tijdrovend; gebrek aan
gekwantificeerdewaarden
Standaardbeo Levert kwantitatieve
ordelingsform gegevens op;
ulieren
minder tijdrovend dan
andere methoden
Geeft geen genuanceerd dieptebeeld
BARS
Gericht op specifiek en
meetbaar gedrag op het
werk
Tijdrovend; lastig te ontwikkelen
Vergelijking
Onderlinge vergelijking van
werknemers
Onwerkbaar met grote aantallen
werknemers
MBO
Gericht op de einddoelen;
resultaatgericht
Tijdrovend
360º-feedback Grondig
Tijdrovend
11–34
Het salaris en andere
arbeidsvoorwaarden
• Voordelen van een effectief en geschikt
salarissysteem
 Helpt bij het werven en behouden van competente en
getalenteerde mensen.
 Heeft invloed op de strategische prestaties.
• Soorten beloning
 Beloning op basis van vaardigheden
 Variabele beloning
11–35
11–36
Carrièreopbouw
• Carrière
 Een reeks functies die iemand gedurende zijn leven
bekleedt.
 Hoe het vroeger was
Programma’s voor carrièreontwikkeling
– Leverden informatie, beoordelingsmethoden en training.
– Stelde organisaties in staat om getalenteerde mensen aan
te trekken en vast te houden.
 Nu
– Individuen, niet de organistaie, zijn zelf verantwoordelijk
voor de eigen carrière.

 Grenzeloze carrière

Individuen zijn zelf verantwoordelijk voor de eigen carrière.
De uitdaging is dat er weinig keiharde regels zijn waaraan je
kunt vasthouden.
11–37
11–38
Actuele vraagstukken over HRM
• Inkrimping managen
 De geplande eliminatie van banen in een organisatie.



Open en eerlijke communicatie is essentieel.
Individuen die worden ontslagen moeten zo snel mogelijk daarover
worden geïnformeerd.
Achterblijvers moeten weten wat de nieuwe doelen en
verwachtingen van het bedrijf zijn, of hoe hun functies kunnen
veranderen en wat de toekomst in petto heeft.
• Omgaan met diversiteit van het personeel
 Managers hun wervingsnetwerk uitbreiden om een meer divers
personeelsbestand te krijgen.
 Het selectieproces mag niet tot discriminatie leiden.
 Maak mensen bewust van vraagstukken rondom diversiteit.
11–39
Actuele vraagstukken over HRM
(vervolg)
• Seksuele intimidatie
 Elke vorm van ongewenste activiteit van seksuele aard die
expliciet of impliciet van negatieve invloed is op het werk, de
prestatiesof de werkomgeving van een individu.

‘Onwelkome seksuele toenaderingen, verzoeken om seksuele
diensten en andere verbaal en fysiek gedrag van seksuele aard,
waarbij onderwerping aan of weigering van dat gedrag expliciet of
impliciet gevolgen heeft voor iemands aanstelling, op onredelijke
wijze iemands prestatie hindert of een intimiderende, vijandige of
beledigende werkomgeving creëert’.
• Romantiek op de werkplek
 Kan leiden tot onwettig gedrag. De norm die door rechtbanken
wordt gehanteerd is dat seksueel gedrag op de werkplek
verboden seksuele intimidatie is als het ongewenst is.
11–40
Actuele vraagstukken over HRM
(vervolg)
• Evenwicht tussen werk en privé
 Werknemers hebben een persoonlijk leven dat zij niet
achter kunnen laten zodra zij ’s ochtends de deur
achter zich dichttrekken.
 Een groot aantal bedrijven gezinsvriendelijke extra’s
aan om tegemoet te komen aan de behoefte aan een
evenwicht tussen werk en privé:
flexibele werktijden
 kinderopvang
 parttime werkgelegenheid
 detacheringsprogramma’s
 ouderschapsverlof

11–41
Actuele vraagstukken over HRM
(vervolg)
• HR-kosten beheersen
 Gezondheidszorg

Stimuleren van een gezonde levensstijl
– financiële stimulans
– gezondheids- en welzijnsprogramma’s
 Bedrijfspensioenen
Pensioenverplichtingen reduceren
 Afschaffen van pensioenplannen

11–42