2012-11 HR Square – Meervoudig leiderschap in al zijn vormen
advertisement
visie Actuele tendensen in leiderschap (6) Meervoudig leiderschap in al zijn vormen In ons vorige artikel in deze reeks schetsten we al hoe leiderschap meer dan vroeger een collectief gebeuren is dat het individu overstijgt. De vraag is hoe dit soort ‘gedeeld leiderschap’ in de praktijk georganiseerd kan worden. In dit artikel presenteren we de recentste inzichten hierover op basis van Denis, Langley, and Sergi (2012). We overlopen vier verschillende verschijningsvormen en onderzoekstromingen van ‘meervoudig leiderschap’. Tekst • Jesse Segers & Koen Marichal (The Future Leadership Initiative) T ussen de dag dat deze HR Square naar de drukker gaat en de ochtend dat hij bij u in de brievenbus zit, hebben de Amerikanen voor de 57ste keer hun president verkozen. De strijd tussen de Republikeinse kandidaat Mitt Romney en de Democratische president Barack Obama is er ook één tussen twee visies op leiderschap geweest: Mitt Romney presenteert zich als de leider-­ redder: “I have a plan.” Barack Obama staat voor samenwerking: “It’ll require shared responsibility, common effort…” 1. Gedeeld leiderschap: wederzijds leiderschap in groepen De eerste en meest bekende vorm van meervoudig leiderschap is gedeeld leiderschap. Deze stroming probeert alternatieve bronnen van leiderschap die de organisatieprestaties verbeteren, beter te begrijpen en te vinden. Leiderschap wordt hier gedefinieerd als “een simultaan, voortdurend, wederzijds beïnvloedingsproces binnen een team dat gekenmerkt is door een ‘serieel ontstaan’ van officiële, alsook onofficiële leiders” (Pearce, 2004, p. 48). Iedereen leider dus. Dat veronderstelt persoonlijk leiderschap van iedereen: “Mensen beïnvloeden zichzelf om de zelfsturing en zelfmotivatie te bereiken die nodig is om te presteren” (Houghon et al., 2003, p.126). Organisaties als Google halen hun kracht uit dit wederzijdse leiderschap. Topman Eric Schmidt formuleert het als volgt: “Modern corporate mythology has the unique decision maker as hero. We adhere to the view that the ‘many are smarter than the few’, and solicit a broad base of views before reaching any decision. At Google, the role of the manager is that of an aggregator of viewpoints, not the dictator of decisions. Building a consensus sometimes takes longer, but always produces a more committed team and better decisions.” De erkenning van de rol van de verticale leider in deze onderzoekstroming roept evenwel vragen op. Uiteindelijk blijkt gedeeld leiderschap immers nog een geschenk en keuze te zijn van de verticale leider. Bij Google blijft Eric Schmidt finaal wel de baas. Hij kan directief tussenbeide komen. Bovendien onderschatten verticale leiders die voor gedeeld leiderschap kiezen misschien wel de negatieve impact van conflict, opportunisme en politieke spelletjes. 2. Co-leiderschap: samen aan de top Leiderschap kan ook structureel gedeeld zijn en minder een leiderschapsstijl. In vele kunstorganisaties bestaat er vaak een administratieve en artistieke directeur die het leiderschap delen. Gezondheidsorganisaties hebben zelfs vaak een ‘driepotige kruk’, waarbij de macht verdeeld is over gemeenSchmidt brengt dit in de praktijk door bijvoorbeeld schap, management en geneeskunde. Bij kranten aan te werven via comités, te werken in gedeelde is leiderschap gedeeld tussen de hoofdredacteur en de businessmanager. Hogere onderwijsbureaus en een ‘don’t be evil’-cultuur te instellingen kennen ook vaak een acadebouwen van respect en tolerantie. Maar Organisaties als mische en een administratieve leider. zowel persoonlijk leiderschap als gedeeld leiderschap kan en moet gema- Google halen hun Partnerships bij het opstarten en runnen naged worden. Het verticale principe in kracht uit gedeeld van kleine ondernemingen zijn scheleiderschap. ring en inslag, maar ook enkele zeer een organisatie heeft ook zijn recht. Vergrote organisaties zijn verschillende schillende studies (bijvoorbeeld Pearce & Sims, 2002) tonen aan dat zowel verticaal als jaren succesvol geleid door co-CEO’s (bijvoorbeeld gedeeld leiderschap complementair zijn. Het is de Goldman-Sachs en Google). In België zijn duo’s als opdracht van de formele, verticale leider om de con- Roos Claeys en Albert Bert, Hans Bourlon en Gert dities te creëren waardoor ‘volgers’ leiders kunnen Verhulst, Ignace Van Doorselaere en Herman Van de worden. Ze bouwen aan collectief zelfvertrouwen, Velde erkend en bekroond als co-leiders. een groepsoriëntatie en een open klimaat. Ze zor- Dergelijke leiderschapsduo’s of triumviraten verongen er ook voor dat teamleden een gedeeld mentaal derstellen niet noodzakelijk dat leiderschap verder model hebben over wat en hoe er iets moet gebeu- in de organisatie gedeeld wordt. Bovendien sluit men ren (Burke et al., 2003). in deze onderzoeksstroming niet uit dat er een hië- november 2012 • nr. 124 • • 61 visie rarchie is binnen de leidersgroep. Ze hebben elkaar wel nodig. Dit leiderschap kan enkel bestaan door de collectieve bijdrage. Er bestaat een sterke overlapping, maar ook een complementariteit tussen de ‘samen-leiders’. Co-ouderschap kan evengoed gezien worden als zo’n gedeeld leiderschap, waarbij beide ouders elkaar nodig hebben om goed te leiden. Studies (bijvoorbeeld Alvarez & Svejenova, 2005; Fjellvaer’s, 2010) tonen aan dat bij een hoge interne organisatiecomplexiteit en/of het aanwezig zijn van ‘competing logics’ (bijvoorbeeld esthetiek versus entertainment in de kunsten, of innovatie versus kostenefficiëntie) in de organisatie dit soort van meervoudig leiderschap vaker voorkomt. Naast het simultaan aanpakken van de interne en de externe omgeving, dienen zij tevens hun interpersoonlijk relatie(s) te managen. Duale leiders overleggen vaak, nodigen andere medewerkers in de organisatie uit in het beslissingsproces en soms leidt dit tot conflicten. Onder meer omdat de co-leiders druk ervaren om legitiem te blijven voor hun natuurlijke kiezers (bijvoorbeeld dokters ten opzichte van hun collega’s, general managers ten opzichte van overheidseisen). Cognitieve conflicten blijken vaak binnenskamers te blijven, maar emotionele conflicten niet. Dit kan echter de doodsteek betekenen voor dit type van meervoudig leiderschap. Naar buiten toe is het belangrijk dat zij steeds een harmonisch front vormen (Reid & Karambayya, 2009). Een mogelijk probleem is dat beslissingsprocessen niet langer transparant zijn. Jesse Segers (Antwerp Management School) Koen Marichal (Antwerp Management School) “In België zijn duo’s als Roos Claeys en Albert Bert, Hans Bourlon en Gert Verhulst, Ignace Van Doorselaere en Herman Van de Velde erkend en bekroond als co-leiders.” “De nood aan meer collectiviteit in leiderschap is duidelijk. Maar hoe dit dan moet gebeuren en ontwikkeld worden, daarover bestaat nog veel onduidelijkheid.” © gf © gf 3. Verdeeld leiderschap: over niveaus en tijd heen ‘Verdeeld leiderschap’ veronderstelt dat allerlei mensen leiderschapsverantwoordelijkheden doorgeven aan elkaar over tijd en situaties heen om een belangrijk resultaat te bereiken. Buchanan et al. (2007) vonden bijvoorbeeld dat de succesvolle implementatie van een kankerzorgnetwerk in het Verenigd Koninkrijk te maken had met vier kernfi- guren zonder onderlinge hiërarchische relatie, en een hele reeks van ondersteunende figuren, die zich spontaan rond het doel mobiliseerden en op een fluïde en ad hoc wijze hun verschillende initiatieven met elkaar coördineerden over de tijd heen. Ook andere studies tonen aan hoe in verschillende veranderingstrajecten het succes mee veroorzaakt werd doordat verschillende leiders verschillende leiderschapsrollen doorgeven aan elkaar in de tijd. Succes van verdeeld leiderschap hangt af van het consistent op de hoogte houden van topmanagement, interafhankelijkheid, autonomie, goede relaties, ‘champions’ in de kernposities en voldoende resources. Vaak zijn het de actoren zelf die erin slagen andere leiders erbij te betrekken, ook al hebben ze geen formele autoriteit om ze hiertoe te dwingen. Verschillende studies, bijvoorbeeld James Spillane en zijn collegae; Huxham en Vangen’s (2000), beklemtonen ook het belang van structuren en processen om leiderschap te verdelen. Zij definiëren leiderschap dan ook als “mechanismen die in samenwerking dingen laten gebeuren.” Enkele kritische studies tonen aan dat verdeeld leiderschap geblokkeerd kan worden door machtige structuren buiten het bestaande netwerk die een ander soort leiderschap willen (Currie et al., 2009). En net zoals in de vorige stroming, is het probleem van grenzen hier problematisch. “Wil de echte leider nu opstaan?” is een moeilijke vraag in dit soort hoog-collaboratieve omgevingen, hetzij omdat het taboe is, hetzij omdat leiderschap effectief te ambigu is (Huxham en Vangen, 2000). Tabel 1: Meervoudig leiderschap in 4 verschijningsvormen 4. Leiderschap als interactie De vierde stroming stelt dat leiderschap een sociaal fenomeen is, een collectief proces waarin formeel aangeduide individuen een rol kunnen spelen, maar 62 • • nr. 124 • november 2012 Morgen gezond Morgen Morgen gezond gezond Morgen gezond weer op! weer weer op! op! weer op! waarvan het onmogelijk is om andere actoren te negeren. Het draait niet langer om het individu. Actoren zijn aanwezig in leiderschap, voeren het uit, beïnvloeden het, creëren het, maar zijn geen ‘dragers/houders’ van het leiderschap. Leiderschap wordt een gevolg van de relaties en interacties tussen de actoren. Deze stroming probeert om nieuwe leiderschapsconcepten te ontwikkelen en dus zijn veel studies eerder exploratief en conceptueel van aard. De voordelen zijn duidelijk. Door te focussen op het proces kan je leiderschap onderzoeken en ontwikkelen op dyadisch, team- en organisatieniveau. Elk niveau heeft zijn relevantie in deze systemische kijk op leiderschap. Leiderschapsontwikkeling gaat ook weg van het instrumentele en individuele (“elke leidinggevende moet manager-ondernemer-coach worden”) naar identiteit (“hoe draag ik bij aan het collectieve leiderschap?”) en context (“hoe creëren we een leiderschapsvolle omgeving?”) (Drath et al. 2008). Empirische studies (zoals Crevani et al., 2007; Vine et al., 2008) wijzen bijvoorbeeld op het belang van taal en communicatie, het ontwikkelen van regels en verantwoordelijkheden en het samen ontwikkelen van professionele identiteiten, wil leiderschap zoals het hier gedefinieerd wordt, ontstaan in een organisatie. Ook deze stroming kent haar vraagtekens. Sommige auteurs zijn bezorgd om het prescriptieve karakter, en de ethische en morele dimensie van deze stroming. Leiderschap wordt meer een manier van in het leven staan, gebaseerd op praktische wijsheid, intersubjectiviteit en dialoog (Cunliffe & Eriksen, 2011) of met een expliciet engagement naar democratische idealen en participatie in organisatie-omgevingen. Raelin (2011) gebruikt Beleid & Organisatie | Welzijn & Gezondheid | Infrastructuur, gebouwen bijvoorbeeld de term leaderful om te refereren naar het ideaal dat leiderschap gedeeld en Beleid & Organisatie Beleid|&Welzijn Organisatie & |Gezondheid Welzijn & Gezondheid | Infrastructuur, | Infrastructuur,gebouwen gebouwen hygiëne & milieu | Schade aangenomen kan worden door om het even wie in de organisatie. Een leaderful organisatie Beleid&&installaties Organisatie| Gevaarlijke | Welzijn & stoffen, Gezondheid | Infrastructuur, gebouwen & installaties | Gevaarlijke & installaties | Gevaarlijke stoffen, hygiëne stoffen, hygiëne & milieu & milieu | Schade | Schade zit vol leiderschap. Bovendien onderbelicht ook deze stroming het belang van macht in & installaties | Gevaarlijke stoffen, hygiëne & milieu | Schade organisaties. Ten slotte dringt zich ook de vraag op of het concept leiderschap niet uitgehold wordt. Als Gezonde werknemers zijn een voorwaarde voor leiderschap een organiserend proces is, hoe verschilt het dan van andere sociale procesGezonde werknemers Gezonde werknemers zijn een zijn voorwaarde een Aandacht voorwaarde voor voorde een gezonde onderneming. voor sen als beslissingen nemen, problemen oplossen en samenwerken? Deze vragen zullen Gezonde werknemers zijn een voorwaarde voor een gezonde een onderneming. gezonde onderneming. Aandacht Aandacht voor voor de de gezondheid van uw werknemers heeft immers beantwoord moeten worden als deze stroming wil overleven. een gezonde onderneming. Aandacht voor de gezondheid gezondheid van uw van werknemers uw werknemers heeft heeftimmers immers volgende voordelen: gezondheid van uw werknemers heeft immers volgende voordelen: volgende voordelen: Conclusie volgende voordelen: • Ervaring en kennis blijven langer binnen het “Je moet samen zeggen: we weten het niet onmiddellijk en we gaan samen zoeken…”, • Ervaring en • Ervaring kennis en blijven kenniswerknemers blijven langer langer binnen binnen het het stelt Wouter De Geest, CEO van BASF Antwerpen. De nood aan meer collectiviteit in leibedrijf. Gezonde werken immers • bedrijf. ErvaringGezonde en kennis blijven langer binnen het bedrijf. Gezonde werknemers werknemers werken werken immers immers derschap is duidelijk. Daarover zijn de wetenschapsonderzoekers het eens en de consenlanger. bedrijf. Gezonde werknemers werken immers langer. langer. sus groeit in de praktijk. • Hoger prestatievermogen langer.prestatievermogen • onHoger prestatievermogen •• Hoger Maar hoe dit dan moet gebeuren en ontwikkeld worden, daarover bestaat nog veel Minder ziekteverzuim • Hoger prestatievermogen • Minder ziekteverzuim • Minder duidelijkheid. Veel wegen leiden naar Rome. We zijn begonnen met Obama’s oproep en • Minderziekteverzuim psychische klachten Minderpsychische ziekteverzuim kunnen er ook mee eindigen: “It’ll require common effort, shared responsibility and • bold, Minder psychische ••• Minder klachten klachten Positieve bedrijfscultuur • Positieve Minder psychische klachten persistent experimentation…” • Positieve •bedrijfscultuur bedrijfscultuur • Positief bedrijfsimago Positieve bedrijfscultuur • Positief bedrijfsimago •• Positief bedrijfsimago • Positief bedrijfsimago Groep IDEWE heeft een multidisciplinair aanbod Groep IDEWE Groep heeft IDEWE een heeft multidisciplinair een multidisciplinair aanbod aanbod uitgewerkt gaande van beleidsmatige onderGroep IDEWE heeftbeleidsmatige een multidisciplinair aanbod uitgewerkt uitgewerkt gaande gaande van van beleidsmatige onderondersteuning, risicoanalyses en infosessies tot brochures De bibliografie bij deze tekst vindt u op de website van HR Square: • www.hrsquare.be uitgewerkt gaande van beleidsmatige ondersteuning, risicoanalyses steuning, risicoanalyses infosessies en infosessies tottot brochures brochures en affiches, openhet vlak van lichaamsbeweging, steuning, risicoanalyses en infosessies tot brochures en affiches, en op affiches, het vlak op het van vlak lichaamsbeweging, van lichaamsbeweging, voeding, stress, alcohol & drugs en roken. en affiches, op het vlak vanroken. lichaamsbeweging, voeding, stress, voeding, alcohol stress, & alcohol drugs & drugs en en roken. Visie over leiderschap voeding, stress, alcohol & drugs en roken. Voor meer informatie, bel 016 39 04 11 of mail De auteurs: Professor dr. Jesse Segers en Koen Marichal zijn verbonden aan The Voor meer informatie, Voor meer informatie, bel 016 bel 39 016 04 39 04 1111ofofmail mail [email protected]. Future Leadership Initiative als respectievelijk academic director en director. Voor meer informatie, bel 016 39 04 11 of mail [email protected]. [email protected]. [email protected]. Het initiatief: The Future Leadership Initiative is een initiatief van de Antwerp Ma- @ nagement School in partnership met KBC en Kaleido Consulting om het leiderschap van personen, teams en organisaties aan te passen aan de nieuwe context. Gezonde werknemers van morgen GezondeGezonde werknemers werknemers vanvan morgen morgen werken vandaagvan aanmorgen Gezonde werknemers Het doel: met deze reeks in HR Square brengen de auteurs inzicht in het hedendaagse werkenwerken vandaag vandaag aan aan denken over leiderschap en leiderschapsontwikkeling. een gezonde levensstijl werken vandaag aan een gezonde een gezonde levensstijl levensstijl Meer info: meer weten over leiderschap en de ‘19 challenging thoughts about een gezonde levensstijl leadership’? Volg The Future Leadership Initative Blog: http://thefutureleadershipinitiative.wordpress.com. www.idewe.be www.idewe.be www.idewe.be Groep IDEWE www.idewe.be Interleuvenlaan 58 - 3001IDEWE Heverlee Groep Groep IDEWE Tel. 016 39 11 - [email protected] Interleuvenlaan Interleuvenlaan 5804 -58 3001 - 3001 Heverlee Heverlee Groep IDEWE Tel. 016Tel. 39016 0439 11 04-11 [email protected] -58 [email protected] Interleuvenlaan - 3001 Heverlee Tel. 016 39 04 11 - [email protected]
