Hoofdstuk 16 Internationaal HRM

Hoofdstuk 16
Internationaal HRM
Leerdoelen
Na bestudering van dit hoofdstuk kun je:
1 de geschiktste HRM-strategieën noemen in de diverse stadia van internationalisering.
2 de beste mix van werknemers uit het gastland en expats bepalen, rekening houdend met de
situatie van het bedrijf.
3 uitleggen waarom internationale aanstellingen vaak mislukken en welke stappen een bedrijf kan
ondernemen om succes te garanderen.
4 aangeven hoe je werknemers na terugkeer van een internationale aanstelling het beste kunt
re-integreren.
5 HRM-beleid en procedures ontwikkelen naar gelang de behoeften en waarden van verschillende
culturen.
6 rekening houden met de ethische gevolgen van internationaal HRM-beleid
CASE
Toyota en de recessie
In het begin van 2010 werd Toyota algemeen beschouwd als winnaar in de automobielbranche, omdat
het General Motors, Chrysler en Ford in de productie en verkoop van auto’s in De Verenigde Staten en
daarbuiten voorbij was gestreefd. Toyota’s winsten maakten de autofabrikanten jaloers, en er leek geen
einde te komen aan het succes van het bedrijf. Het was een ongelooflijke prestatie voor een bedrijf
dat net een generatie terug een betrekkelijk onbekende en kleine speler was in de branche. Het bedrijf verwierf gaandeweg een eersteklas reputatie vanwege zijn innovatieve en geavanceerde principes
van kwaliteitsverbetering en de efficiëntie en betrokkenheid van zijn werknemers (ook bekend als ‘de
Toyota Way’).1
Het onheil leek in het voorjaar van 2010 toe te slaan, toen Toyota ervan werd beschuldigd problemen
met het remsysteem en andere onderdelen te verwaarlozen. Deze problemen leidden tot verschillende
ongelukken en schadeclaims van vele miljoenen euro’s. Het imago van de superieure voertuigen werd
ernstig aangetast toen het bedrijf geconfronteerd werd met een storm van klachten en grootschalige
negatieve aandacht in de media.
Een nadere blik op Toyota’s problemen brengt aan het licht dat deze ten dele aan het personeelsmanagement van het bedrijf te wijten waren. De CEO van Toyota zette de hoofdingenieurs (shusa’s genoemd) onder druk om drastisch in de kosten te snijden. De shusa’s werden beoordeeld en beloond op
grond van hun bezuinigingen. Veel van Toyota’s klanten bevonden zich duizenden kilometers ver weg
in buitenlandse markten en het bedrijf had slechts een uitgekleed team van expats tot zijn beschikking.
Zodoende bereikte de informatie over problemen met de voertuigen het hoofdkwartier in Japan niet.
De shusa’s zijn gestationeerd in Toyota City. Ze worden volledig afgeschermd van de buitenwereld en
krijgen niet te horen hoe het ervoor staat. Toen overzeese klanten van Toyota vragen begonnen te stellen over de kwaliteit van hun auto’s omdat ze onveilig waren of er goedkoop uitzagen, veegde Toyota
dat van tafel, en stelde het zoeken naar oplossingen uit. De bedrijfsactiviteiten in Toyota City waren
volkomen vastgelopen en dichtgeslibd door de enorme Japanse bureaucratie. Er waren te weinig vertegenwoordigers die rekening hielden met de lokale omstandigheden in de rest van de wereld. Problemen die in 2010 al werden ontdekt (bijvoorbeeld zoiets simpels als niet goed passende vloermatten)
werden niet aangepakt. Toch werden de beschuldigingen in Toyota City genegeerd. In plaats daarvan
gaf Toyota ‘de klaagcultuur’ in de Verenigde Staten de schuld van de vermeende aantijgingen.
Het negeren van deze kwesties toen ze nog makkelijk op te lossen waren, is extreem kostbaar geweest.2 Toyota heeft de afgelopen twee jaar rond de vijf miljoen wagens moeten terugroepen: 133.469
Priussen, de trots van het bedrijf, werden teruggehaald om het antiblokkeersysteem van de remmen
opnieuw te programmeren toen dat te gevoelig bleek bij intensief gebruik; 53.281 Siena minibussen
werden teruggeroepen toen de kabels die de reservewielen op hun plaats hielden, bleken te roesten,
waardoor de wielen eruit vielen. Consumer Reports ontdekte een ernstig gebrek in de Lexus-SUV’s,
waardoor de wagens soms omsloegen. Dit betekende het terughalen van nog eens 9411 voertuigen.3
Er kwamen wekelijks nieuwe verhalen over defecten aan voertuigen bij. Ongelooflijk voor een bedrijf
dat eerst bekend stond om zijn uitzonderlijke kwaliteit.4
460
Deel 6 Bestuur
ALS MANAGER BEKEKEN
Wanneer bedrijven als Toyota zich tot mondiale organisaties ontwikkelen, kunnen veel
essentiële beslissingen niet langer effectief vanuit het hoofdkantoor genomen worden.
Mondiale bedrijven moeten dus manieren vinden om HRM-beleid te gebruiken om dit te
managen. Je kunt daarbij denken aan een degelijke evaluatie van de prestaties, heldere en
rechtvaardige beloningssystemen en een werving- en selectiebeleid voor expats. In het geval
van Toyota was het personeelsbeleid dat gedurende de afgelopen vijf jaar werd geïmplementeerd, gecentraliseerd op het hoofdkantoor van het bedrijf. Toyota beloonde ingenieurs die
strak bezuinigden– wat gaandeweg tot zeer grote problemen leidde.
Nu bedrijven zoals Toyota langzamerhand de internationale markten domineren, hebben
HRM-praktijken een mondiaal perspectief nodig om het bedrijf een concurrentievoordeel
te geven. Er zijn minstens 58.000 multinationale bedrijven met 50.000 gelieerde bedrijven
op de hele wereld.5 Managers moeten manieren vinden om werknemers te selecteren, vast
te houden, promotie te geven, te belonen en te trainen, zodat ze de mondiale uitdaging
aankunnen. Zelfs kleine bedrijven die producten of diensten exporteren via internet, moeten leren omgaan met de uitdagingen van het internationale bedrijfsleven. Het toenemende
aantal bedrijven dat in diverse landen actief is, moet het HRM-systeem en de praktijken
aanpassen aan de diverse culturele, socio-economische en juridische omstandigheden.
Nederland staat van oudsher bekend als een exportland, met als gevolg dat veel bedrijven te
maken hebben met concurrentie uit het buitenland. Het lot van deze bedrijven is onlosmakelijk verbonden met de mondiale economie.6 In dit hoofdstuk laten we zien hoe bedrijven
met HRM-praktijken hun concurrentiepositie kunnen verbeteren in een tijdperk van internationale kansen en uitdagingen. Om te beginnen behandelen we de fasen van internationalisering, de uitdagingen van het aanstellen van expats en manieren om deze aanstellingen
effectiever te maken. Vervolgens bespreken we de ontwikkeling van HRM-beleid in een
mondiale context en de specifieke HR-aandachtspunten van exporterende bedrijven.
16.1 De fasen van internationalisering
Zoals je ziet in figuur 16.1, doorlopen bedrijven vijf stadia als ze hun activiteiten internationaliseren.7 Hoe later de fase, des te meer moeten HRM-praktijken worden aangepast aan
de diverse culturele, economische, politieke en juridische omgevingen.
Fase 1 Binnenlandse activiteiten
In fase 1 is de markt van het bedrijf uitsluitend binnenlands. Vóór de Tweede Wereldoorlog
vielen de meeste bedrijven in deze categorie. Veel andere bedrijven zitten nog steeds in
deze fase, maar hun aantal slinkt, vooral in de productiesector. Personeelsbezetting, training
en beloning voor bedrijven in fase 1 worden vooral bepaald door plaatselijke of landelijke
krachten. De enige locaties die worden overwogen als vestigingsplaats zijn binnenlands, en
alleen de nationale of regionale markt bepaalt de strategische beslissingen over productie en
marketing.
Fase 2 Exportactiviteiten
In fase 2 breidt het bedrijf zijn markt uit tot het buitenland, maar de productiefaciliteiten
blijven nog binnen de grens. In deze fase moeten HRM-praktijken de export van de pro-
Hoofdstuk 16 Internationaal HRM
Fase 2: exportactiviteiten. Het
bedrijf breidt de markt uit tot
andere landen, maar de productiefaciliteiten blijven binnen de grens.
Fase 1: binnenlandse activiteiten.
De markt van het bedrijf ligt
uitsluitend in het binnenland.
Fase 3: filialen of joint ventures. Het
bedrijf verhuist enkele fysieke
activiteiten naar het buitenland.
461
Fase 4: multinationale activiteiten.
Het bedrijf wordt een volgroeide
multinational met assemblage- en
productiefaciliteiten in diverse landen
en regio’s van de wereld. Doorgaans
wordt ook de besluitvorming enigszins
gedecentraliseerd, maar een groot
aantal personeelsbeslissingen wordt
nog genomen op het hoofdkantoor.
Fase 5: transnationale activiteiten.
Bedrijven in deze fase worden vaak
transnationaal genoemd, omdat ze
weinig band hebben met het land van
herkomst. De activiteiten zijn sterk
gedecentraliseerd. Elke businessunit
mag personeelsbeslissingen nemen
zonder veel inmenging van het
hoofdkantoor.
Figuur 16.1 De fasen van internationalisering
ducten bevorderen door managementincentives (beloningsprikkels), training en personeelsstrategieën waarin het zwaartepunt ligt op de eisen van internationale klanten.8
Turbo Tek in Los Angeles is een voorbeeld van een bedrijf in fase 2. Het bedrijf genereert 50 miljoen dollar omzet per jaar en daarvan is 38 procent af komstig uit het buitenland.
Het enige product van het bedrijf is Turbo Wash, een spuitstuk voor tuinslangen. Het hele
productie-, verpakkings- en distributiesysteem van Turbo Tek is ontworpen met het oog
op internationale markten en de HRM-praktijken van het bedrijf spelen een cruciale rol in
dit systeem. Turbo Wash wordt geproduceerd in Los Angeles, maar voor de Europese markt
wordt het product opnieuw verpakt in Nederland. Managementbonussen zijn voor een
groot deel gebaseerd op buitenlandse verkoop. De marketingafdeling van het bedrijf heeft
de gebruiksaanwijzing vertaald in elf talen. De productie heeft zich aangepast aan de plaatselijke smaak en behoeften. Zo is er bijvoorbeeld een speciaal aanpassingsstuk voor Engelse
slangen. Onderzoek en ontwikkeling zorgden ervoor dat de chemische samenstelling van
de shampoo bij Turbo Wash voldoet aan de strikte overheidsregelgeving in Finland, Frankrijk en andere Europese landen.
Fase 3 Filialen of joint ventures
In fase 3 verhuist een bedrijf een deel van zijn activiteiten naar het buitenland. Dit zijn
voornamelijk assemblagefaciliteiten, maar mogelijk ook enige productie. Veel kledingfabrikanten in Nederland bijvoorbeeld hebben in India en Bangladesh fabrieken geopend
voor het naaien van kledingstukken. De buitenlandse fi lialen of dochterbedrijven worden
in deze fase nog strak beheerd door het hoofdkantoor. Een groot deel van de managers zijn
expats (werknemers uit het thuisland van het bedrijf ). In fase 3 moeten HRM-praktijken
zijn gericht op selectie, training en beloning van expats, en de ontwikkeling van personeelsbeleid voor plaatselijke werknemers in het land van vestiging.
Fase 4 Multinationale activiteiten
In fase 4 wordt het bedrijf een volwassen multinational met assemblage- en productiefaciliteiten in diverse landen en regio’s van de wereld. We zien veel strategische bondgenootschappen tussen binnenlandse en buitenlandse bedrijven, zoals Ford en Mazda om vrachtwagens te bouwen in Thailand.9 Doorgaans vindt wel enige decentralisering plaats in fase
4, maar veel personeelsbeslissingen over de buitenlandse fi lialen worden nog genomen op
het hoofdkantoor, vaak door een internationale personeelsafdeling. Ook worden de buitenlandse activiteiten nog geleid door expats. Philips en General Motors zijn bijvoorbeeld
expat
Iemand die voor zijn
werk in een ander land
leeft en werkt.
multinational
Een organisatie
met productie- en
assemblagefaciliteiten
in diverse landen en
regio’s van de wereld.
462
Deel 6 Bestuur
bedrijven in fase 4. De HRM-praktijken bij deze bedrijven zijn vrij complex, omdat ze te
maken hebben met grote aantallen expats en hun gezinnen en diverse etnische en culturele
groepen in een groot aantal landen. Ook moeten ze mogelijk maken dat de buitenlandse
fi lialen worden gestuurd vanuit het hoofdkantoor. We zien vaak fusies over landsgrenzen
heen waardoor het geheel nog complexer wordt: de bedrijven proberen de nieuwe units te
integreren en om te gaan met de cultuurbotsing waarmee zulke deals soms gepaard gaan.10
transnationaal
concern
Een organisatie met
vestigingen in veel
landen en met sterk
gedecentraliseerde
activiteiten. Het bedrijf
heeft nauwelijks
banden met het land
van herkomst
outsourcing
Uitbesteden van
productie en diensten
naar landen met lagere
arbeidskosten.
Fase 5 Transnationale activiteiten
In fase 5, de laatste fase van internationalisering, worden bedrijven vaak transnationale
concerns genoemd, omdat ze nauwelijks banden hebben met het land van herkomst. De activiteiten zijn sterk gedecentraliseerd. Elke business unit mag personeelsbeslissingen nemen,
nauwelijks gestuurd door het hoofdkantoor. De raad van bestuur bestaat vaak uit mensen
van verschillende nationaliteiten en het bedrijf doet zijn uiterste best om managers te ontwikkelen die zichzelf als wereldburger zien. Zulke bedrijven nemen mensen uit elk land in
dienst. Olivetti, het grote in Italië zetelende conglomeraat, heeft een uitgebreid grenzeloos
wervingsprogramma dat is gericht op managers en professionals uit de hele wereld.
In fase 5 moet de afdeling HRM proberen om tot een gemeenschappelijke (niet-nationale) identiteit en visie te komen. Dit is vaak een behoorlijke klus omdat werknemers
verschillende culturele achtergronden hebben. Gillette heeft bijvoorbeeld een uitgebreid
programma ontwikkeld waarin plaatselijke personeelsafdelingen de beste jonge afgestudeerden zoeken. Ze letten er dan op dat deze jonge mensen ongehuwd zijn en vloeiend
Engels spreken. De geselecteerde kandidaten krijgen zes maanden training in het thuisland
en wie door deze proefperiode heen komt, gaat naar het hoofdkantoor in Boston voor een
managementtraining van achttien maanden. Vervolgens krijgen ze een aanstelling van één
tot drie jaar in het buitenland om meer internationale ervaring op te doen. De internationale personeelsdirecteur van Gillette vertelt: ‘Wij zoeken mensen die zeggen: “Vandaag
Manilla, morgen de VS en over vier jaar Peru of Pakistan.” We doen ons best mensen te
vinden die niet “provinciaal” denken en een internationale carrière willen.’11
16.1.1 De opkomst van outsourcing
Bedrijven in fase 3 tot en met 5 besteden hun productie en diensten vaak uit naar landen met
lagere arbeidskosten. Dit levert concurrentievoordeel op. Zo verdient een IT’er met drie
tot vijf jaar werkervaring in India 16.000 euro per jaar en in Nederland 38.000 euro. Een
medewerker van een callcenter verdient in India circa 1600 euro per jaar en in Nederland
20.000 euro. Om te kunnen groeien of overleven maken meer bedrijven gebruik van een
vorm van outsourcen. Consumenten profiteren van lagere prijzen dankzij outsourcen, en
de landen waar het werk naar uitbesteed wordt, gebruiken de gestegen inkomsten weer om
goederen en diensten van bijvoorbeeld Nederland te kopen.
De groei van outsourcing kan voor een groot deel worden toegeschreven aan internet.
Maar internet vormt ook een ernstige bedreiging vanwege problemen met de online veiligheid. In India, waar ze voor outsourcing erg af hankelijk zijn van internet, is de angst voor
internetaanvallen groot. Dit zou namelijk rampzalig zijn voor de economie. Indiase bedrijven proberen daarom werknemers te selecteren die te vertrouwen zijn, en hun medewerkers
te trainen om alert te zijn op verdachte activiteiten.
De laatste paar jaar zijn nog een paar aandachtspunten in verband met outsourcing
naar voren gekomen. Een daarvan is productveiligheid. Een voorbeeld daarvan zagen we
toen medicijnenfabrikanten de productie van bloedverdunner Heparine uitbesteedden aan
Chinese fabrikanten. Het vervuilde product heeft enkele dodelijke slachtoffers gemaakt.
Een ander aandachtspunt bij mondiale uitbesteding is het grote aantal klachten van
klanten die te maken krijgen met klantenservice in het buitenland. De medewerkers van
Hoofdstuk 16 Internationaal HRM
die callcenters beschikken vaak over weinig informatie, zijn soms onvoldoende getraind,
beheersen de taal niet goed en kunnen niet de beslissingen nemen om de klacht van een
klant onmiddellijk op te lossen. Bedrijven moeten rekening houden met deze factoren, en
zich niet blindstaren op de lagere arbeidskosten. Het kost jaren om een goede reputatie op
te bouwen, en zulke problemen kunnen snel een desastreus effect hebben op toekomstige
winst.
Hoewel mondiale outsourcing nog steeds toeneemt, vindt er door de nieuwe technologische mogelijkheden een verschuiving plaats om weer in het oorspronkelijke thuisland te
gaan produceren. Klanten willen steeds vaker unieke producten en ze vinden het belangrijk
om een speciale behandeling te krijgen.
Daar bovenop komt de eis dat klanten hun product snel willen ontvangen. De druk op
levertijden en het leveren van unieke producten, neemt enorm toe. Hierdoor vindt productie steeds vaker dicht bij de klant plaats. Door het gebruik van nieuwe productietechnologieën zoals 3D-printen ontstaat een situatie waarbij snel (met korte levertijden) unieke
(naar de wensen van de klant gemaakte) producten gemaakt kunnen worden. Het gebruik
van deze nieuwe technologieën, gecombineerd met een slim productontwerp, zal er in de
toekomst uiteindelijk toe leiden dat de klant zelf zijn product kan ontwerpen en lokaal kan
laten produceren.12 Deze ontwikkeling word ook wel next-shoring genoemd.
16.1.2 Barrières verdwijnen
De wereldeconomie heeft altijd al een zekere onderlinge af hankelijkheid gekend. De recente
kredietcrisis laat zien dat de barrières tussen landen op het gebied van handel, productie,
dienstverlening en fi nanciën grotendeels verdwenen zijn, en dat dit voor- en nadelen heeft.
In het bedrijfsleven hebben de lotgevallen van één bedrijf in één land ook gevolgen voor
veel andere landen. Vliegtuigbouwer Boeing betrekt 70 procent van de componenten voor
het nieuwe passagiersvliegtuig 787 Dreamliner van buitenlandse leveranciers in veertig verschillende landen. Toen in 2009 de zaken bij Boeing in de Verenigde Staten minder goed
gingen, hadden werknemers in veertig andere landen hier ook onder te lijden.
Het wordt voor overheden steeds moeilijker om arbeidswetgeving in te voeren (zoals
sociale verzekeringen en minimumloon), omdat bedrijven hun activiteiten dan gewoon
naar het buitenland verhuizen. Ze hebben nu veel vrijheid in de keuze van hun vestiging.
De rol van de overheid en de vakbonden bij de bescherming van banen zal in de toekomst
waarschijnlijk nog verder afnemen.
16.1.3 De mondiale manager
Het is tegenwoordig niet meer zo dat bedrijven voor hun internationale contacten volledig
af hankelijk zijn van traditionele expatuitzendingen. Dit komt onder andere door technologische ontwikkelingen en een afname van bureaucratische regelgeving, door de toenemende samenwerking tussen landen (zoals in de EU). Het is indrukwekkend hoeveel er in
één generatie veranderd is op het gebied van internationale bereikbaarheid. Een telefoongesprek dat tegenwoordig bijna gratis is zou bijvoorbeeld 25 jaar geleden 100 euro per minuut
gekost hebben. Datzelfde telefoontje zou ook met behulp van een telefonist aan beide kanten tot stand moeten zijn gekomen, een proces dat voor een enkel gesprek meer dan 8 uur
zou hebben geduurd. Faxmachines waren tot de jaren tachtig nauwelijks op grote schaal
beschikbaar. De mogelijkheid om e-mails met een bijlage naar de andere kant van de wereld
te sturen, was in de meeste landen tot vijftien jaar geleden geen haalbare optie. Videoconferenties met verbindingen van hoge kwaliteit waren tot de late jaren negentig niet mogelijk.
Voor reizen in West-Europa had je verschillende visa nodig en moest je bij talrijke grenzen
de douane passeren. Oost-Europese landen lagen tot 1989 ontoegankelijk achter het IJzeren Gordijn. Engels is een wereldtaal geworden en dit vergemakkelijkt de internationale
463
464
Deel 6 Bestuur
communicatie. Deze ontwikkelingen zijn werkelijk revolutionair. Ze hebben een nieuwe
manier van mondiale samenwerking mogelijk gemaakt, waarbij werknemers makkelijk met
elkaar kunnen communiceren via de telefoon, internet of een kort bezoek. Een werknemer
op een regionaal kantoor kan op die manier toch deelnemen aan internationale activiteiten.
Anders dan de traditionele expat die het thuisland verlaat om een langdurende opdracht op
zich te nemen in een ander land, kunnen mondiale managers contact houden met mensen
uit verschillende culturen en in een oogwenk van de ene op de andere cultuur overschakelen. Zoals we verderop in dit hoofdstuk zullen bespreken, hebben expats ook te maken
met culturele kwesties, maar hebben zij meer tijd om zich aan te passen aan de plaatselijke
omgeving. Mondiale managers hebben niet de gelegenheid om vreemde culturen geleidelijk aan te leren kennen. Van hen wordt verwacht dat ze over de functionele en nationale
grenzen heen een integrerende en coördinerende rol spelen. Volgens een recent onderzoek
moeten mondiale managers werken met mensen uit vele culturen tegelijkertijd. Ze moeten
complexe culturele kennis verwerven, maar hebben niet de luxe om daar de tijd voor te
nemen en dat per cultuur te kunnen doen. Ze moeten zich iedere dag soepel en bekwaam
tussen culturen en landen bewegen. Ze moeten kennis opdoen over de manier van zaken
doen van verschillende culturen en flexibel en ruimdenkend zijn. Ook moeten ze een breed
cultureel perspectief hebben en openstaan voor culturele diversiteit.13
Als HR-professional is het belangrijk dat je managers aanneemt die flexibel genoeg zijn
om in verschillende culturen tegelijk te werken. In tegenstelling tot eerdere voorspellingen
vormen mondiale managers geen vervanging voor de expats, maar wel een aanvulling. Het
is zelfs zo dat met de toegenomen mondialisering het aantal expats de afgelopen jaren sterk
is gestegen. Hoewel expats dure werknemers zijn, realiseren veel bedrijven zich dat er een
sterke lokale aanwezigheid van loyale werknemers nodig is om de activiteiten te managen.
Ze moeten daarnaast over een goede kennis van de regio beschikken en de belangen van
het bedrijf beschermen, door alert te zijn op mogelijke politieke risico’s. In de volgende
paragraaf besteden we meer aandacht aan expats.
16.2 De mix van expats en werknemers uit het gastland
joint venture
Een internationale
onderneming waarvan
een deel van het
buitenlandse filiaal in
handen is van een
organisatie in het
gastland, een ander
bedrijf, een consortium,
een individu of de
overheid.
etnocentrische
aanpak
Managementbenadering waarbij
het topmanagement
en andere belangrijke
functies worden vervuld
door mensen uit het
thuisland.
Als een bedrijf eenmaal van fase 2 (export) naar fase 3 (buitenlands fi liaal openen) gaat,
moet het kiezen tussen deze twee mogelijkheden: een fi liaal volledig in handen van het
hoofdkantoor of een joint venture (een deel van het buitenlandse fi liaal is in handen van een
organisatie in het gastland, een ander bedrijf, een consortium, een individu of de overheid).
Wie moet de unit leiden? Dat is een belangrijke beslissing, omdat er in de meeste gevallen
enorme investeringen in fabrieken en apparatuur mee gemoeid zijn. Verder hangt het succes
van de buitenlandse organisatie af van degene die de leiding heeft. In een enquête onder
151 topfunctionarissen van 138 grote bedrijven werd de selectie van het management voor
bedrijfsonderdelen in het buitenland als een van de meest cruciale beslissingen aangegeven.14
Er zijn drie managementbenaderingen voor internationale dochterbedrijven: etnocentrisch, policentrisch en geocentrisch.15
De etnocentrische aanpak
In de etnocentrische aanpak worden het topmanagement en andere belangrijke functies
vervuld door mensen uit het thuisland. Fluor Daniel Inc. heeft bijvoorbeeld vijftig engineering- en verkoopkantoren op vijf continenten en op elk moment gelijktijdige bouwprojecten in maar liefst tachtig landen. Het bedrijf heeft een grote groep expatmanagers waaronder vijf honderd HRM-professionals voor mondiale werving, ontwikkeling en beloning
die direct rapporteren aan de vicepresident op het hoofdkantoor. De vicepresident zelf is
Hoofdstuk 16 Internationaal HRM
465
een ‘vliegende’ expat die minstens twee maanden per jaar in het buitenland toeziet op de
gang van zaken.
De policentrische aanpak
In de policentrische aanpak worden de internationale dochterbedrijven geleid en bemand
door personeel uit het gastland. Coca-Cola, dat het grootste deel van zijn honderdjarig
bestaan mondiaal is, opereert momenteel in 160 landen en heeft op de hele wereld ongeveer
een half miljoen mensen in dienst.16
Sommige landen proberen multinationale bedrijven aan te trekken door plaatselijke topfunctionarissen voor te bereiden om te werken in de plaatselijke fabrieken en kantoren van
deze bedrijven. In China bijvoorbeeld worden op universiteiten MBA-programma’s voor
topfunctionarissen gelanceerd.
De geocentrische aanpak
In de geocentrische aanpak wordt met opzet weinig aandacht besteed aan nationaliteit. Het
bedrijf zoekt actief mondiaal of regionaal naar de beste mensen voor belangrijke functies.17
Transnationale bedrijven (fase 5) volgen doorgaans deze aanpak. Electrolux (stofzuigerfabrikant) probeerde jarenlang om een groep internationale managers te werven uit verschillende landen. Deze mensen vormen een mobiele groep managers die naar believen
kunnen worden ingezet op allerlei vestigingen. Ze vertegenwoordigen niet een bepaald
land, maar de organisatie, waar ze zich ook bevinden. Het belangrijkste voor Electrolux is
de ontwikkeling van een gemeenschappelijke cultuur en een internationaal perspectief, en
de uitbreiding van internationale netwerken.18
Zoals figuur 16.2 laat zien, heeft het voor- en nadelen om plaatselijke werknemers en
expats in buitenlandse dochterbedrijven te hebben.
De meeste bedrijven zetten expats alleen in voor de belangrijke functies zoals topmanagers, hoge professionals en technische specialisten. Expats zijn doorgaans duur (ongeveer 80.000 tot 220.000 euro per persoon per jaar – sommige expats in Tokio kosten
300.000 euro per jaar). Het heeft dus weinig zin expats aan te nemen voor functies die
mensen uit het gastland prima kunnen vervullen. Naar schatting kost een expat twintig- tot
veertigmaal zo veel als een plaatselijke werknemer.20 De meeste bedrijven betalen bijvoorbeeld voor privéscholen voor de kinderen en dat is duur. Bovendien is het in veel landen
vaak verplicht om een bepaald percentage plaatselijke werknemers in dienst te nemen, doorgaans met uitzondering van het topmanagement. In het algemeen zet men in de volgende
situaties meer expats in:21
• Er is onvoldoende plaatselijk talent beschikbaar. Dit komt het meest voor in ontwikkelingslanden.Topmanagers van Shell en Unilever (beide bedrijven opereren in Afrika) zijn
bijna altijd expats.
• Een belangrijk onderdeel van de totale bedrijfsstrategie is het formuleren van
een mondiale visie voor het concern. Sommige bedrijven willen van de filialen een
internationaal netwerk maken met een gedeelde bedrijfsidentiteit. In zulke gevallen vormen expats de schakel tussen de internationale dochterbedrijven. (De plaatselijke medewerkers hebben doorgaans meer aandacht voor hun eigen unit dan voor de organisatie als
geheel.) Whirlpool, een fabrikant van huishoudelijke apparaten, heeft bijvoorbeeld activiteiten in veertig landen en committeert zich aan het idee van één mondiaal bedrijf met
één mondiale visie. Het bedrijf heeft een mondiaal leiderschapsprogramma waarin expats
een belangrijke rol vervullen en mondiale productteams die veelvoorkomende problemen
aanpakken en een proces van totale internationale integratie bevorderen.22
• Internationale units en binnenlandse activiteiten zijn sterk van elkaar afhankelijk. In sommige gevallen vereist het productieproces dat alle divisies van een concern,
policentrische
aanpak
Managementbenadering waarbij de internationale dochterbedrijven
worden geleid en
bemand door personeel
uit het gastland.
geocentrische
aanpak
Managementbenadering waarbij met
opzet weinig aandacht
wordt besteed aan
nationaliteit. Het bedrijf
zoekt actief mondiaal
of regionaal naar de
beste mensen voor
belangrijke functies.
466
Deel 6 Bestuur
Plaatselijke werknemers
Voordelen
Nadelen
• Vermindert de arbeidskosten.
• Maakt het moeilijk om een evenwicht te vinden
tussen plaatselijke eisen en mondiale prioriteiten.
• Geeft blijk van vertrouwen in de plaatselijke
bevolking.
• Leidt tot uitstel van beslissingen die plaatselijk
moeilijk liggen (zoals ontslagen) totdat ze
onvermijdelijk zijn, waardoor ze er moeilijker,
duurder en pijnlijker op worden.
• Versterkt de acceptatie van het bedrijf in de
plaatselijke gemeenschap.
• Maakt het moeilijker om gekwalificeerd personeel
te werven.
• Vergroot het aantal beschikbare mogelijkheden in
de plaatselijke omgeving.
• Vermindert de zeggenschap van het hoofdkantoor.
• Leidt tot de erkenning van het bedrijf als legitieme
deelnemer in de plaatselijke economie.
• Geeft meer inzicht in de plaatselijke
omstandigheden.
Expats
Voordelen
Nadelen
• Door de culturele overeenkomst met het
ouderbedrijf worden zaken/managementpraktijken
overgedragen.
• Creëert problemen met aanpassingsvermogen aan
de buitenlandse omgeving en cultuur
• Maakt meer sturing en coördinatie van
internationale filialen mogelijk.
• Versterkt het ‘buitenlandse’ van het filiaal.
• Geeft werknemers een multinationale gerichtheid
door ervaring bij het moederbedrijf.
• Er zijn mogelijk hoge overplaatsings-, salaris- en
andere kosten mee gemoeid.
• Kweekt een reserve van internationaal ervaren
topfunctionarissen.
• Leidt mogelijk tot privé- en gezinsproblemen.
• Plaatselijk talent kan mogelijk nog niet zo veel
waarde leveren als expats.
• Werkt ontmoedigend op het moreel van plaatselijk
management en motivatie.
• Biedt een breder mondiaal perspectief.
• Is onderhevig aan beperkingen van de plaatselijke
overheid.
Figuur 16.2 Voordelen en nadelen van plaatselijke werknemers en expats in internationale filialen19
internationaal en binnenlands, nauw met elkaar samenwerken. Dit is vooral noodzakelijk
wanneer de ene businessunit de output van een andere businessunit van hetzelfde concern
nodig heeft. IBM, Hewlett-Packard en Xerox hebben specialistische productiefaciliteiten
in verschillende delen van de Verenigde Staten en de wereld. De output van deze faciliteiten (computerchips, software) moet goed worden bewaakt en geïntegreerd om de zeer verfijnde producten zoals computers, medische apparatuur en kopieerapparaten te produceren.
Om productieprocessen te koppelen heeft men doorgaans expats als managers en specialisten nodig. Zij kunnen de kloven overbruggen en de schakel vormen tussen de organisatieunits. Dit beleid is niet nodig in organisaties met vooral zelfstandige activiteiten waarbij
de units weinig onderling afhankelijk zijn. McDonald’s is bijvoorbeeld actief in meer dan
vijftig landen. Ongeveer 3000 van zijn 12.000 restaurants zijn gevestigd buiten de Verenigde Staten. De primaire rol van het hoofdkantoor in Oak Brook, Illinois is de training
van managers uit de hele wereld in de hamburgeruniversiteit van McDonald’s. Het bedrijf
heeft vijf internationale personeelsdirecteuren die fungeren als interne adviseurs. Dus hoewel McDonald’s strikte productkwaliteitsnormen in verschillende landen eist, spelen expats
een kleine rol in dit proces. Elk restaurant functioneert als een sterk autonome unit.
Hoofdstuk 16 Internationaal HRM
•
•
467
De politieke situatie is instabiel. Concerns zetten expats in voor topmanagementfuncties wanneer het risico van overheidsingrijpen hoog is, wanneer de turbulentie (potentieel) groot is, wanneer er een dreiging van terrorisme is en wanneer er recentelijk onrust
was in het land. Expats als topmanagers verhogen mogelijk de spanning tussen nationalistische groepen en een buitenlands bedrijf, maar ze geven het hoofdkantoor enige zekerheid
dat de plaatselijke belangen worden behartigd. Expats zijn ook minder gevoelig voor de
eisen van plaatselijke politieke krachten. De meeste westerse bedrijven in de nieuwe republieken van Oost-Europa worden geleid door expats.23
Er zijn aanzienlijke culturele verschillen tussen het gastland en het thuisland.
Hoe groter het verschil in taal, religie, gewoonten, enzovoort, des te belangrijker om expats
te hebben als tolken of bemiddelaars tussen twee culturen. Deze grensoverschrijdende rol
vereist een groot gevoel voor cultuur, en de multinational moet zorgvuldig mensen selecteren en trainen voor deze functies. Dit vereist aanzienlijke carrièreplanning.24 Culturele
barrières voor Nederlandse expats zijn het laagst in de Europese bondgenotenlanden, de
Verenigde Staten, Canada, Australië en Nieuw Zeeland. Ze zijn middelhoog in het grootste
deel van Latijns-Amerika, en het grootst in India/Pakistan, Zuidoost-Azië, het MiddenOosten, Noord-Afrika, Oost-Afrika en Liberia. Economische ontbering kan de culturele
aanpassing in minder ontwikkelde landen compliceren.25
16.3 De uitdagingen bij het aanstellen van expats
16.3.1 Waarom internationale aanstellingen uitlopen op een mislukking
Effectief management van expats is een van de meest uitdagende taken voor een internationaal bedrijf. Helaas zijn de statistieken niet bemoedigend. In de Verenigde Staten mislukt
naar schatting tussen de 20 en 40 procent van de expats, dat wil zeggen dat ze voortijdig
terugkomen zonder hun taak af te maken. De Europese expats doen het stukken beter.
Daarom zenden steeds meer Amerikaanse bedrijven liever Europeanen of Aziaten naar het
buitenland.26 Het is belangrijk om te begrijpen waarom zo veel expats mislukken, zodat je
preventieve maatregelen kunt nemen. De mislukking is grotendeels toe te schrijven aan zes
factoren, waarvan het gewicht per bedrijf verschilt:27 Stagnatie van de carrière, cultuurshock, gebrek aan crossculturele training, te sterke nadruk op technische kwalificaties, probleemmedewerkers overplaatsen naar het buitenland en gezinsproblemen.
Stagnatie van de carrière
Aanvankelijk lijkt het een prachtige kans om in het buitenland te werken en te reizen en
veel werknemers vinden dat spannend. Maar wanneer de aanvankelijke roes afneemt, krijgen de meesten het idee dat het thuiskantoor hen vergeet en hun carrière op een zijspoor
raakt, terwijl hun collega’s thuis verder klimmen op de carrièreladder.
Cultuurshock
Veel mensen met een internationale aanstelling kunnen zich niet aanpassen aan de andere
culturele omgeving, een verschijnsel dat we cultuurshock noemen. Ze leren niet om te
werken in de andere cultuur, maar proberen de waarden van het thuisland of hoofdkantoor
op te leggen aan de werknemers in het gastland. Dit leidt mogelijk tot cultuurbotsingen en
misverstanden die escaleren, totdat de expat besluit terug te keren naar een vertrouwder
omgeving, en mogelijk een chaos achterlaat.
In zijn boek Going International vertelt auteur en adviseur Lewis Griggs over de cultuurshock van een vrouwelijke vicepresident van een Amerikaans bedrijf dat actief was in
Saoedi-Arabië. Ze werd door een Saoedische zakenman uitgenodigd voor het eten en werd
cultuurshock
Het onvermogen zich
aan te passen aan
een andere culturele
omgeving.
468
Deel 6 Bestuur
bij binnenkomst naar een kamer voor vrouwen geleid. Ze vond dat men haar niet juist
bejegende en voegde zich bij de mannen in de eetkamer. Het diner en de bespreking eindigden abrupt. Bedrijven kunnen werknemers helpen om cultuurshock te vermijden door
met bepaalde selectietechnieken werknemers met het meeste gevoel voor cultuur te kiezen.
Weinig bedrijven schijnen dit nog te doen.
Te weinig crossculturele training voor vertrek
Merkwaardig genoeg geeft slechts een derde van de multinationale bedrijven de expats
enige crossculturele training en de programma’s zijn vaak vrij rudimentair.28 Vaak pakken
de expat en zijn gezin hun koffers en reizen naar hun bestemming met alleen een paspoort
en de informatie die ze hebben gevonden in tijdschriften, toeristische brochures en op
internet. Dit is vragen om moeilijkheden, zoals het volgende voorbeeld illustreert.
Ik woonde eens met een Amerikaanse topfunctionaris een zakenbespreking bij in Tokio. De
Japanners hebben een uitgebreid ritueel bij het uitwisselen van naamkaartjes, en de Amerikaan
had er geen benul van. Hij gooide gewoon enkele kaartjes op tafel naar de verbijsterde Japanners.
Een van hen draaide zich om en liep weg. Ze kwamen niet tot zaken, dat spreekt vanzelf.29
Overmatige nadruk op technische kwalificaties
Sommige eigenschappen die thuis succes opleveren, kunnen rampzalig zijn in een ander
land. Zo verging het een topfunctionaris van een elektronicabedrijf die slechts drie maanden volmaakte van wat een aanstelling van twee jaar in Mexico had moeten zijn:
Ik kon gewoon niet accepteren dat mijn stafvergaderingen altijd minstens een halfuur later begonnen
en dat tijdplanning werd beschouwd als een flexibele richtlijn, met veel speelruimte. Niemand leek
zich iets aan mij aan te trekken. Ik kon ook niet begrijpen waarom veel leidinggevenden familie
en vrienden in dienst namen, of ze nu competent waren of niet. Wat ik nepotisme van het ergste
soort vond, was voor hen een ereplicht aan hun familie en hierbij hoorden ook allerlei relaties of
vrienden met wie ze niet eens verwant waren.30
Te veel bedrijven kijken bij selectie voor internationale uitzending vooral naar de technische kwalificaties van het personeel. In een enquête gaf 96 procent van de respondenten
de vereiste technische kwalificaties aan als het belangrijkste selectiecriterium en negeerde
grotendeels het gevoel voor cultuur.31 Zo’n perspectief is vragen om moeilijkheden. Uit een
onderzoek bij Prudential Relocation noemt ongeveer 35 procent van de managers ‘cultureel
aanpassingsvermogen’ als de belangrijkste eigenschap voor succes in het buitenland. Slechts
2 procent van de managers noemt technische vaardigheden als de belangrijkste.32
Bij een vestiging van een Franse oliemaatschappij in Gabon ontdekte Fons Trompenaars dat een
wijziging van instructies voor de managers zoals het hoofdkantoor wilde, volledig de mist in ging.
De managers hadden geen idee van de oorzaak. De Gabonezen stonden toch volledig achter
het bedrijfsstatuut? Ook de uitvoering van het idee was uitvoerig besproken. Maar toen men de
plannen daadwerkelijk in praktijk moest brengen, gebeurde er helemaal niets. Bij nader onderzoek
bleek dat de Gabonezen niet begrepen dat zij die plannen zelf moesten doorvoeren. Ze zaten te
wachten op een signaal van de Fransen, want alleen zij hadden het natuurlijke gezag om de zaak
in gang te zetten.Toen dat signaal niet kwam, gebeurde er ook niets. Het idee dat je automatisch de
daad bij het woord voegt zodra alles duidelijk is, behoort niet tot de cultuur van de Gabonezen.33
Probleemmedewerkers worden naar het buitenland overgeplaatst
Overplaatsing naar een functie in het buitenland lijkt een gemakkelijke manier om managers met problemen op hun eigen kantoor te lozen. Door hen naar het buitenland te sturen
Hoofdstuk 16 Internationaal HRM
los je een moeilijke situatie of politieke confl icten op, maar wel ten koste van de internationale activiteiten. Dit waargebeurde verhaal werd verteld aan een van de auteurs.
Joe en Paul concurreerden om promotie tot divisiemanager. De vicepresident die de selectie moest
maken, vond dat Joe de promotie verdiende, maar was ervan overtuigd dat Paul het nooit zou
accepteren, en Joe actief zou ondermijnen. Paul had veel steun van enkele veteranen in het bedrijf.
De enige manier om het dilemma te vermijden was een andere functie zoeken voor Paul, ergens
waar hij geen schade kon aanrichten. De vicepresident gaf Joe de functie van divisiemanager en
benoemde Paul tot senior executive in het Venezolaanse dochterbedrijf. Paul was weinig in het
buitenland geweest en had alleen een basiscursus Spaans gehad op de middelbare school twintig
jaar geleden, maar hij accepteerde de functie. Snel werd duidelijk dat dit een vergissing was. Al
na twee maanden brak er een wilde staking uit. Dit werd toegeschreven aan zijn lompe houding
tegenover de vakbonden. Hij moest worden vervangen.
Gezinsproblemen
Dat de partner en kinderen van een expat zich niet willen of kunnen aanpassen aan het andere
land is een van de belangrijkste redenen dat de aanstelling mislukt. Meer dan de helft van
alle gevallen van voortijdige terugkeer kan worden toegeschreven aan gezinsproblemen.34
Aangezien het toch al moeilijk is om te functioneren in een vreemde omgeving, kunnen
problemen thuis gemakkelijk de druppel worden die de emmer doet overlopen.
Het is verrassend dat de meeste bedrijven geen rekening houden met deze problemen en
geen programma hebben om dit te voorkomen. Slechts weinig bedrijven houden rekening
met de gevoelens van de partners van degenen die ze hebben uitgekozen voor hun internationale functies.35 Een verhaal over een vrouw van een expat:
Een man die wordt verteerd door schuld omdat hij zijn vrouw de halve wereld over heeft gesleept,
of is afgeleid omdat zij niet goed overweg kan met de buitenlandse omgeving, is geen tevreden
of productieve werknemer. De meeste vrouwen beginnen eigenlijk goed. Maar het enthousiasme
zakt snel als haar man direct na aankomst vertrekt voor een rondreis en zij de verhuisdozen
mag uitpakken en goede scholen moet vinden. Of wanneer ze bedienden moet aannemen om
het huishouden op te zetten, terwijl ze de taal niet spreekt. Vaak hebben ze zelf een carrière en
een salaris opgegeven en vervolgens blijft er aan de andere kant van de wereld niets over van hun
zelfvertrouwen.36
De verwachtingen van tweeverdieners vormen nog een reden waarom expataanstellingen
vaak mislukken. Multinationals krijgen steeds vaker te maken met stellen die allebei willen
werken in het buitenland, zodat geen van beide de carrière op hoeft te offeren. Toch moet
één van de twee doorgaans een offer brengen en dit leidt regelmatig tot spanningen in de
relatie.
16.3.2 Problemen bij terugkeer
Het falen van expats in het buitenland krijgt in wetenschappelijke tijdschriften veel aandacht. Een aantal onderzoeken wijst uit dat ook de terugkeer de nodige problemen met zich
mee kan brengen. Naar schatting vertrekt 20 tot 40 procent van de expats (vaak repatriates
genoemd) na hun terugkeer vrij snel uit het bedrijf.37 Vier veelvoorkomende problemen zijn
het gebrek aan respect voor de vaardigheden die ze in het buitenland verwierven, verlies
van status, slechte planning van de terugkeer en een omgekeerde cultuurshock.38 Hieronder
bespreken we deze problemen uitvoeriger en in ‘Tips van de manager: Communiceren om
te repatriëren’ vind je suggesties om ze aan te pakken.
469
470
Deel 6 Bestuur
Weinig respect voor verworven vaardigheden
Veel bedrijven zijn nog steeds sterk gericht op de binnenlandse markt. Dit geldt zelfs voor
bedrijven die al lang opereren op de internationale markt. Internationale ervaring wordt
kennelijk niet hoog gewaardeerd. De expat die een schat aan informatie en waardevolle
vaardigheden heeft vergaard, is gefrustreerd als zijn collega’s en leidinggevende op het
hoofdkantoor daarvoor weinig waardering tonen. Soms vinden collega’s dat de expat vervreemd is geraakt van de thuisorganisatie. Dit komt vooral voor als de internationale aanstelling enkele jaren heeft geduurd.
TIPS VAN DE MANAGER
Communiceren om te repatriëren
Bedrijven waar weinig terugkerende expats mislukken, schrijven hun succes toe aan intensief
contact met de betrokkene en zijn gezin voor, tijdens en na de aanstelling. Enkele praktijken en
programma’s waarmee zij het commitment van expats aan de organisatie bevorderen:
• Door carrièreplanning vooraf, weten expats wat ze bij terugkeer kunnen verwachten.
Voordat de werknemer naar het buitenland gaat, moet de werkgever samen met HRprofessionals en de werknemer een mogelijk carrièrepad uitstippelen.
• Een mentor kan de expat het gevoel geven een belangrijk lid van de organisatie te
zijn. Topmanagers en directeuren hebben veel contact met de expats en ze ontmoeten
elkaar regelmatig, ofwel op het binnenlandse hoofdkantoor, ofwel op locatie. De reintegratie is veel gemakkelijker voor werknemers die het idee hebben dat ze tijdens hun
afwezigheid niet vergeten zijn.
• Door mondiale communicatiekanalen te openen zorg je dat expats op de hoogte
blijven van de ontwikkelingen in de organisatie. Sommige bedrijven doen dit door
nieuwsbrieven en briefings. En natuurlijk kunnen de expats via internet (zoals Skypen en
e-mail) voortdurend contact houden met het hoofdkantoor.
• Door de bijdrage van terugkerende expats te erkennen, vergemakkelijk je hun
terugkeer. Als teruggekeerde expats erkenning krijgen voor hun prestatie in het buitenland,
is de kans dat ze bij het bedrijf blijven groter.39
Verlies van status
Terugkerende expats lijden vaak een aanzienlijk verlies van prestige, macht, onaf hankelijkheid en gezag.40 Een enquête laat zien dat de teleurstelling bij terugkeer vaak zo groot is
dat 77 procent liever een internationale functie bij een andere werkgever accepteert dan
een binnenlandse functie bij hun eigen werkgever.41 Vaak reageren ze verbitterd, zoals het
volgende voorbeeld illustreert:
Toen ik in Chili was, ontmoette ik diverse ministers en hoge functionarissen uit de branche. Ik had
in principe het laatste woord. Ik kreeg veel speelruimte, want het binnenlandse hoofdkantoor wilde
niet worden lastiggevallen met Chili en was sowieso niet op de hoogte. In Chili nam ik besluiten
die voor onze binnenlandse activiteiten alleen onze directeur zou maken. Bij terugkeer kreeg ik
het idee dat alle training en ervaring die ik had opgebouwd in Chili volslagen nutteloos waren.
Mijn functie lag zes niveaus lager. Ik moest voor nieuw personeel goedkeuring vragen. Ik moest de
handtekening van mijn baas vragen voor een tiende van de bedragen die ik in Chili zelf fiatteerde.
Het is nog zacht uitgedrukt als ik zeg dat ik me in de steek gelaten voelde.42
Hoofdstuk 16 Internationaal HRM
Slechte planning voor de functie bij terugkeer
Vaak hebben expats geen idee welke functie ze gaan bekleden wanneer ze weer terugkeren.
Onzekerheid over hun nieuwe carrière kan terugkerende werknemers zeer nerveus maken.
Het volgende verhaal is kenmerkend voor terugkerende expats:
Ik kreeg een brief van het thuiskantoor drie maanden voor het eind van mijn aanstelling in
Hongarije (waar ik verantwoordelijk was voor een team ingenieurs dat een gecomputeriseerd
systeem ontwikkelde voor voorraadbehandeling in vier nieuwe joint ventures). Ik kreeg te horen
dat ik een functie als chef technische diensten zou krijgen in het hoofdkantoor. Dit klonk indrukwekkend. Ik was dus verbaasd dat ‘chef’ slechts een eretitel was en dat ik eigenlijk niemand onder
mij had. Ik werd blij gemaakt met een dooie mus, dus ik vertrok zodra het kon.43
Omgekeerde cultuurshock
De meeste bedrijven gaan ervan uit dat de expat blij is dat hij naar huis komt. Dit klopt niet
altijd, vooral wanneer hij lang in het buitenland verbleef. Als je lang woont en werkt in een
andere cultuur, verander je, vooral als je sommige normen en gewoonten van het andere
land hebt overgenomen. Dit gaat vaak onbewust en expats komen er pas bij thuiskomst
achter hoezeer ze zijn veranderd. Een expat die in Spanje had gewerkt:
Ik begon de joviale sfeer op en na het werk met de mannen vanzelfsprekend te vinden. Toen
ik terugkeerde naar Nederland, besefte ik voor het eerst in mijn leven hoezeer Nederlandse
mannen afstand van elkaar houden en hoe sterk de concurrentie in de werkomgeving is. Mijn
vriendelijke toenaderingspogingen werden vaak ten onrechte uitgelegd als heimelijke manoeuvres
uit eigenbelang.44
Ondanks al deze problemen beseffen steeds meer managers dat werknemers met internationale ervaring een aanwinst voor het bedrijf kunnen zijn. Internationale ervaring moet een
normaal onderdeel van de carrièreontwikkeling voor topfunctionarissen gaan uitmaken.
16.4 Expataanstellingen effectief begeleiden met
HRM-beleid en -praktijken
Expataanstellingen zullen waarschijnlijk altijd meer problemen met zich meebrengen dan
binnenlandse overplaatsingen, maar bedrijven kunnen de kans op een fiasco verminderen
met verstandige HRM-regels en -praktijken en door de oorzaak van de genoemde problemen aan te pakken. In deze paragraaf bekijken we hoe je met selectie, training, carrièreontwikkeling en beloning problemen kan vermijden.
16.4.1 Selectie
De keuze van een werknemer voor een internationale aanstelling is een cruciale beslissing.
Omdat de meeste expats met minimale supervisie werken, worden vergissingen in de selectie vaak pas opgemerkt als het te laat is. Bij het zoeken naar de geschiktste kandidaat zijn de
volgende aspecten belangrijk:
• Gevoel voor cultuur is een belangrijk selectiecriterium. Je moet als HR-professional goed kijken of de kandidaat om kan gaan met mensen met een uiteenlopende
achtergrond. Een grote elektronicaproducent houdt bijvoorbeeld diepte-interviews met
de leidinggevenden, collega’s en ondergeschikten van de kandidaat, om erachter te komen
of de kandidaat goed kan omgaan met mensen van het andere geslacht of met een andere
471
472
Deel 6 Bestuur
•
•
culturele achtergrond. Ook persoonlijke interviews met de kandidaat en tests om het aanpassingsvermogen te meten moeten deel uitmaken van het selectieproces.
Een selectiecommissie van expats opzetten. Sommige HRM-specialisten adviseren alle internationale aanstellingen te laten goedkeuren door een selectiecommissie van
managers die zelf minimaal drie tot vijf jaar als expat hebben gewerkt.45 Zo’n commissie
kan waarschijnlijk beter potentiële problemen opsporen dan managers zonder enige internationale achtergrond. Een werknemer wil misschien in Indonesië gaan werken omdat
de werksters daar goedkoop zijn. Zo’n opmerking lijkt voor de HR-directeur misschien
onschuldig of humoristisch, terwijl bij managers met internationale ervaring de alarmbellen gaan rinkelen. Zie ook ‘Tips van de manager: Potentiële kandidaten voor internationale
aanstellingen identificeren en ontwikkelen’.
Internationale ervaring eisen. Het is niet altijd haalbaar maar zeer wenselijk om kandidaten te kiezen die al enige tijd in een ander land hebben doorgebracht. Op deze manier
doen kandidaten enige kennis van de taal en gewoonten van het land op, voordat ze een
werkelijke expataanstelling op zich nemen. Ook net afgestudeerden moeten niet over het
hoofd worden gezien. Sommigen hebben tijdens hun opleiding al aardig wat ervaring in
het buitenland opgedaan. Een aantal opleidingen stelt het stagelopen en/of studeren in het
buitenland zelfs verplicht.
Peter, een hbo-student economie, ging in zijn derde studiejaar een halfjaar stagelopen bij een
multinational in Taiwan.Vervolgens belde hij de opleidingscoördinator met de vraag of hij na afloop
van de stage een halfjaar mocht gaan studeren in Noorwegen. Zijn verzoek werd gehonoreerd. Na
een halfjaar belde de student weer op: hij had in Noorwegen contact gehad met een Amerikaans
bedrijf, en daar mocht hij zijn afstudeeropdracht voltooien. Enige tijd later belde hij nogmaals op,
hij had een baan aangeboden gekregen bij AKZO in Shanghai. Zijn diploma zou hij later wel
een keer ophalen
•
•
•
De mogelijkheid verkennen om buitenlandse werknemers te werven die in de
toekomst als expat kunnen gaan werken. Japanse bedrijven doen dit met succes: ze
nemen buitenlandse (niet-Japanse) net afgestudeerden in dienst om op het binnenlandse
kantoor in Japan te komen werken. Zij komen het bedrijf binnen met weinig ervaring.
In hun eigen land hebben ze nog nauwelijks gewerkt. Ze beginnen dus volledig ‘blanco’,
waardoor het bedrijf zijn eigen filosofie en waarden makkelijk kan voorschrijven.46 Naarmate de arbeidsmarkt mondialer wordt, zoeken bedrijven over de hele wereld actief naar
talent dat voorziet in hun behoeften. Zie ook ‘Tips van de manager: Potentiële kandidaten
voor internationale aanstellingen identificeren en ontwikkelen’.
De partners en gezinnen van de kandidaten screenen. Omdat het gezin van de
expat een belangrijke rol speelt bij het mislukken van internationale aanstellingen, screenen sommige bedrijven ook de partner. Ford heeft een formeel assessment voor partners,
waarin ze worden beoordeeld op kwaliteiten als flexibiliteit, geduld en aanpassingsvermogen. Er worden vragen gesteld als ‘Wat vind je van deze aanstelling? Denk je dat je je kunt
aanpassen?’ Ook het ministerie van Buitenlandse Zaken betrekt de partner bij de selectieprocedure als het om functies in het buitenland gaat.
Ontwikkel een effectief selectieprogramma dat niet alleen geschikt is voor
expats, maar ook voor de mensen ter plaatse die de managers ondersteunen
bij het realiseren van hun missie. Het mondiale bedrijf zou een personeelsbestand op
lokaal niveau moeten maken, om te inventariseren welke knowhow daar aanwezig is. Het
werk van de expats wordt vergemakkelijkt wanneer zij zich kunnen concentreren op de
grote lijnen en andere taken kunnen delegeren aan gespecialiseerd lokaal personeel.
Hoofdstuk 16 Internationaal HRM
TIPS VAN DE MANAGER
Potentiële kandidaten voor internationale aanstellingen identificeren
en ontwikkelen
Bedrijven wenden zich doorgaans tot een assessmentbureau voor hulp bij de evaluatie van
welke werknemers geschikt zijn voor internationale aanstellingen, en hulp bij opleiding
en voorbereiding op leven en werk op de internationale locatie. Met technieken als de
Overseas Assignment Inventory (OAI) van Prudential meet je de houding en eigenschappen
die belangrijk zijn voor crosscultureel aanpassingsvermogen. Met een standaardinstrument
zoals de OAI kunnen potentiële kandidaten hun inzicht in en besef van culturele factoren
die bepalend zijn voor succes of mislukken in internationale aanstellingen, meten. Zulke
technieken bieden de werknemer en de partner ook de gelegenheid om hun individuele
houding te bestuderen op basis van objectieve, relevante informatie in plaats van subjectieve
indrukken.
De OAI van Prudential
De OAI van Prudential, de beoordelings- en ontwikkelingstechniek van Prudential Relocation
International, beoordeelt potentiële kandidaten volgens veertien afzonderlijke eigenschappen
die belangrijk worden geacht voor geslaagde internationale aanpassing:
• verwachtingen;
• open houding;
• respect voor overtuigingen van anderen;
• vertrouwen in mensen;
• tolerantie van ongemak;
• grip op het leven;
• flexibiliteit;
• geduld;
• sociaal aanpassingsvermogen;
• initiatief;
• risico’s aangaan;
• gevoel voor humor;
• belangstelling voor mensen;
• communicatie met partner.
Onderstaande aspecten worden soms verkeerd begrepen:
Open houding. De mate waarin je vasthoudt aan de waarden, ideeën, producten en manieren
om dingen te doen, de mate waarin je ontvankelijk bent en niet te snel oordeelt over de
ideeën en manieren in andere landen, culturen en etnische groepen.
Flexibiliteit. Het vermogen en de bereidheid om standpunten en actieplannen aan te nemen
die anders zijn dan je gewend bent.
Grip op het leven. De overtuiging dat je acties en vaardigheden een directe rol spelen in het
proces en de resultaten van de gebeurtenissen in je leven.
Geduld. Het vermogen om geduld te hebben als je wordt geconfronteerd met onverwachte
vertraging of frustrerende situaties.
Gevoel voor humor. Het vermogen om met humor om te gaan met moeilijke, gespannen of
verwarrende situaties, en uitdagingen spontaan en met gemak op te pakken.
Tolerantie van ongemak. De bereidheid en het vermogen om je aan te passen aan een
fysieke omgeving en situaties die anders en minder gemakkelijk zijn dan je gebruikelijke
leefsituatie.47
473
474
Deel 6 Bestuur
Een bekende test om de organisatiecultuur te meten is het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Deze is ontwikkeld door de professoren Cameron en Quinn en
wordt door meer dan 10.000 organisaties wereldwijd gebruikt. De test helpt directeuren,
managers, organisatieadviseurs, veranderconsultants, HR-professionals, P&O-afdelingen,
MBA- en bedrijfskundestudenten bij het meten en managen van cultuur en daarmee visie,
strategie, veranderingen, leiderschap, competenties en dus resultaten. Inkopers gebruiken
OCAI om bij aanbestedingen de beste partner te vinden. Op www.ocai-online.nl vind je
meer informatie en kun je deze test ook zelf doen.
16.4.2 Training
De veronderstelling dat mensen overal hetzelfde reageren op dezelfde beelden, symbolen en
slogans heeft veel aanbieders op internationale markten geschaad. Neem de volgende twee
voorbeelden:
Een internationale divisie van een Amerikaanse luchtvaartmaatschappij vertaalde haar slogan:
‘Travel on leather’ voor de Latijns-Amerikaanse markt. Helaas betekende de letterlijke vertaling
van ‘viaje en cuero’: ‘reis naakt’. De advertenties moesten worden ingetrokken.
Choice Hotels vertoont nu in de Duitse versie van zijn internationale reclamespot een harde,
kunststof koffer. Ze hadden namelijk ontdekt dat een koffer van stof bij Duitsers het beeld oproept
van werkzoekende immigranten en niet dat van luxe reizigers.
Als deze bedrijven hun expat-topfunctionarissen voor vertrek de juiste crossculturele training hadden gegeven, hadden ze deze blunders kunnen voorkomen. Crossculturele training
geeft kandidaten gevoel voor de plaatselijke cultuur, gewoonten, taal, belastingwetgeving
en overheid.48 Idealiter begint de training negen tot twaalf maanden voor de internationale
aanstelling.49
Een gebrek aan gevoel voor cultuur kan ernstige fi nanciële consequenties hebben, en
daarom geven mondiaal georiënteerde bedrijven steeds meer geld uit aan crossculturele
training.
General Motors geeft bijna 500.000 dollar per jaar uit aan crossculturele training voor
ongeveer honderdvijftig Amerikanen en hun families die naar het buitenland gaan. De
directeur van internationaal personeel bij GM schrijft de zeer geringe vroegtijdige terugkeer
(minder dan 1 procent) van GM-expats toe aan deze training. De ervaring van een Amerikaans gezin dat door GM werd overgeplaatst naar Kenia, is kenmerkend. De gezinsleden
ondergingen drie dagen crossculturele training die bestond uit een stoomcursus Afrikaanse
politieke geschiedenis, zakelijke praktijken, sociale gewoonten en non-verbale gebaren. De
twee tieners van de familie, die het vreselijk vonden dat ze naar Afrika gingen, kregen
Indiaas eten (populair in Kenia) en leerden omgaan met de openbare bussen van Nairobi,
een beetje Swahili spreken en zelfs jongleren.50
Een ander soort crossculturele training is niet bedoeld om de culturele en politieke
werkelijkheid van een bepaald land te behandelen, maar om topfunctionarissen de benodigde vaardigheden te geven om overweg te kunnen met allerlei mensen met verschillende
normen en waarden.
Hoewel alle werknemers met een internationale aanstelling voor de boeg zouden profiteren van uitgebreide training, blijft om economische redenen de rigoureuzere, langere training voorbehouden aan expats die langer dan een jaar naar het buitenland gaan en die uit
hoofde van hun functie veel kennis van de plaatselijke cultuur nodig hebben. De minst dure
crossculturele training, informatie verstrekken, duurt minder dan een week en geeft slechts
onmisbare instructies zoals cultuurvoorlichting en enige taaltraining op overlevingsniveau.
Hoofdstuk 16 Internationaal HRM
De affectieve benadering (1-4 weken) is gericht op de psychologische en managementvaardigheden die de expat nodig heeft om effectief te presteren tijdens een middellange aanstelling
en bestaat onder andere uit rollenspelen en stressverminderingstraining. De langste training, de inprentingsbenadering (1-2 maanden), bereidt de manager voor op een lange aanstelling met groter gezag en verantwoordelijkheid. Er worden bijvoorbeeld praktijkervaringen
en uitgebreide taaltraining gegeven. Idealiter moet in elk geval een deel van deze trainingsprogramma’s worden gericht op het gezin van de expat. Deze trainingen worden meestal
voorafgaand aan het vertrek aangeboden, maar het is mogelijk (en zelfs wenselijk) om dergelijke ‘decompressie’-trainingsprogramma’s ook op te zetten voor terugkerende expats,
zodat ze beter overweg kunnen met de omgekeerde cultuurshock.
Een belangrijk doel bij selectie en training van expats bij multinationals is ten slotte om
overal medewerkers en managers te hebben die de normen, waarden en verwachtingen van
de plaatselijke gemeenschap begrijpen, en zien hoe deze kunnen worden gecombineerd
met de cultuur en strategieën van het bedrijf zelf. Zie ‘Tips van de manager: ’s Lands wijs,
’s lands eer’.
TIPS VAN DE MANAGER
’s Lands wijs, ’s lands eer51
‘Je denkt dat je de taal spreekt, maar dat doe je niet.’ Dat was de reactie van David Rosenberg,
een Texaan die werd uitgezonden naar Engeland als projectmanager en met vallen en opstaan
leerde communiceren met zijn Britse collega’s. Het woord scheme wordt bijvoorbeeld in
Engeland opgevat als ‘service’, maar in de Verenigde Staten betekent het bedrog.
Interculturele communicatie kent veel valkuilen voor wie zich niet voorbereidt. Een
Amerikaanse marketingmanager die in het buitenland werkt, zegt dat het soms moeilijk is het
woord ‘no’ te herkennen, als dat in Japan geformuleerd wordt als ‘Dit is heel interessant en we
zullen er serieus over nadenken.’
Alert Driving, een bedrijf dat online trainingscursussen biedt aan bedrijven met een wagenpark, was verrast toen bleek dat de directe taal die ze in hun online cursussen gebruikten
door de sprekers van vele Aziatische dialecten kwetsend werd gevonden. Het werd door de
cursisten vaak als respectloos ervaren. Het bedrijf gaf ongeveer 1 miljoen dollar uit aan het
begrijpen van verschillende dialecten om culturele blunders te voorkomen.
Non-verbale communicatie kan ook zeer riskant zijn. Het schenken van contant geld wordt
in Japan als ongemanierd ervaren. Cadeaus worden op prijs gesteld, mits deze met beide
handen worden overhandigd. Het brengt echter ongeluk wanneer men er van iets vier of
negen geeft. In Saudi-Arabië wisselen alleen intieme vrienden geschenken uit en die dienen
altijd met de rechterhand gegeven te worden.
Training is een van de beste manieren om mensen voor te bereiden op het ervaren van
andere culturen. Zo had Disney aanvankelijk grote problemen met het aantrekken van
bezoekers van Disneyland in Taiwan, dat in 2005 haar deuren opende. Rond 2012 was de
situatie veranderd. Bezoekers treffen nu een door en door Chinese versie van Disneyland aan.
Tot de attracties behoren figuren die verkleed zijn als Cai Shen Ye, een Chinese god van de
welvaart, en speciale Nieuwjaarspakken voor Mickey en Minnie ter viering van het Jaar van de
Rat, dat in het park het Jaar van de Muis genoemd wordt. Het Chinese karakter voor ‘geluk’,
een Nieuwjaarstraditie, had zelfs twee muizenoren en in de traditionele parade door Main
Street zie je nu een drakendans met traditionele Chinese muziek, poppen in de vorm van
vogels en bloemen en gekostumeerde figuren die de goden van het lange leven en het geluk
symboliseren.
Een trainingsprogramma leert je hoe je met culturele verschillen moet omgaan. Een andere
uitdaging van het trainingsprogramma is om aanstaande expats te leren manoeuvreren in
475
476
Deel 6 Bestuur
riskante internationale situaties, waar de politiek de bedrijfsactiviteiten kan verstoren. De expat
mag nooit vergeten dat regeringen op hun grondgebied de macht hebben om bedrijven te
faciliteren maar ook bedrijfsactiviteiten mogen verbieden. Vaak zijn zakelijke praktijken die in
de Verenigde Staten of Europa normaal zijn illegaal of verwerpelijk in andere landen en vice
versa.
16.4.3 Carrièreontwikkeling
De motivatie van een expat om goed te presteren in een internationale aanstelling, om de
hele periode uit te dienen en goed te presteren na terugkeer hangt in sterke mate af van
zijn carrièremogelijkheden. Bij carrièreplanning voor expats moet je in elk geval met vier
dingen rekening houden:
• De internationale aanstelling positioneren als een stap vooruit binnen het bedrijf.
Het bedrijf moet de functie, de duur van de aanstelling, het niveau en het carrièrepad bij
terugkeer expliciet definiëren. Bij Whirlpool is iemands carrière bijvoorbeeld soms wel 25
jaar vooruit gepland. Cruciale internationale aanstellingen worden duidelijk aangegeven als
mijlpalen in een carrièrepad naar het topmanagement.
• Steun bieden aan expats. Om te voorkomen dat expats zich geïsoleerd voelen moet
het thuisbedrijf regelmatig contact met hen onderhouden. Dit kan gebeuren op een aantal
manieren.52 Het buddysysteem is een populaire methode: een manager of mentor in het
thuisbedrijf wordt aangewezen om contact te houden met de expat en hem zo nodig hulp
te bieden. Een andere benadering is dat de expat soms terugkomt naar het thuisbedrijf,
zodat hij het gevoel houdt bij de organisatie betrokken te zijn en de schok bij terugkeer
wordt verminderd. Een derde aanpak zijn miniverloven op het thuisbedrijf met regelmatige
tussenpozen (bijvoorbeeld om het halfjaar twee weken), zodat de expat op de hoogte blijft
van wat er op de thuisbasis gaande is. Bij sommige bedrijven mag het gezin dan meekomen
op kosten van de zaak.
• Carrièreondersteuning voor de partner. De partner van de expat wordt niet langer
gezien als iemand die hem of haar passief volgt. Als de partner zijn baan opgeeft voor de
verhuizing, betekent dit vaak een behoorlijke teruggang in inkomen. De meeste expats
verwachten tegenwoordig een ondersteuning van beide carrières. Als niet wordt voldaan
aan deze verwachting, is de kans groot dat de aanstelling een teleurstelling wordt.53
• Een effectief selectieprogramma voor de plaatselijke medewerkers ontwikkelen.
Er moet niet alleen een effectief selectieprogramma voor de expats ontwikkeld worden,
maar ook of zelfs juist voor de plaatselijke medewerkers. Zij moeten de expatmanager helpen bij de uitvoering van zijn taak. Internationale bedrijven moeten een plaatselijk reservoir van arbeidskrachten opbouwen om te helpen de doelstellingen te realiseren. De taak
van de expat wordt gemakkelijk als hij zich kan richten op bredere zaken en andere taken
kan delegeren aan plaatselijke experts.
16.4.4 Beloning
Met beloningspakketten kun je de expataanstellingen effectiever maken. Maar een beloningsbeleid kan leiden tot confl icten als plaatselijke werknemers hun beloningspakket vergelijken met de expat en concluderen dat ze onbillijk worden beloond. Om beloning te
plannen voor expats moet je de volgende drie richtlijnen volgen:
• Geef de expat een even hoog besteedbaar inkomen als hij thuis zou hebben. Dit
betekent doorgaans dat hij een toelage krijgt voor prijsverschillen in huisvesting, voeding
en andere consumentengoederen. Ook zijn mogelijk toelagen nodig voor het onderwijs
van kinderen en medische behandeling.54
Hoofdstuk 16 Internationaal HRM
In figuur 16.3 vind je een rangorde van de kosten van levensonderhoud in diverse
steden van de wereld volgens de Mercerprijsindex. Het onderzoek beslaat in totaal 211
steden, verspreid over alle werelddelen. Op elke locatie worden de relatieve kosten
gemeten van meer dan tweehonderd zaken, waaronder huisvesting, vervoer, levensmiddelen, kleding, huishoudelijke artikelen en amusement. Het is ’s werelds meest uitgebreide onderzoek naar kosten van levensonderhoud. De gegevens worden gebruikt om
multinationals en overheden te helpen de hoogte van de kostenvergoedingen te bepalen
voor hun in het buitenland tewerkgestelde werknemers. Het onderzoeksbureau neemt
New York (plaats 16) als referentie, met als indexcijfer 100. Luanda in Angola is de duurste stad ter wereld voor expats. N’Djamena in Tsjaad staat op de tweede plaats, gevolgd
door Hongkong. Volgens de Mercerprijsindex is Karachi in Pakistan de goedkoopste
stad. Amsterdam is de laatste jaren gestegen op de ranglijst: de stad staat in 2014 op plaats
39. In 2003 was dat nog plaats 52.
Rangorde
Stad
Land
1
Luanda
Angola
2
N’Djamena
Tsjaad
3
Hongkong
Hongkong/China
4
Singapore
Singapore
5
Zurich
Zwitserland
6
Genève
Zwitserland
7
Tokyo
Japan
8
Bern
Zwitserland
9
Moskou
Rusland
10
Shanghai
Denemarken
Figuur 16.3 Kosten van levensonderhoud in de wereld in 201455
•
Bied expliciet extra incentives (beloningsprikkels) om de internationale aanstelling te accepteren. Incentives kunnen verschillende vormen aannemen, bijvoorbeeld
een eenmalige bonus voor vertrek, of een procentuele verhoging van het thuissalaris.56
Een andere incentive is een eenmalig bedrag achteraf, nadat de buitenlandse aanstelling
succesvol is afgesloten. Sommige bedrijven bieden een combinatie van zulke incentives.
Doorgaans blijven de grootste incentives voorbehouden aan de minst wenselijke locaties. Oost-Europa bijvoorbeeld is onaantrekkelijk door de slechte luchtkwaliteit en een
tekort aan hoogwaardige huisvesting. Multinationals proberen bedrijven hierheen te lokken met een pakket van betaalde huisvesting, gesubsidieerde zending van schaarse consumentengoederen, maar liefst vier reizen naar huis per jaar en weekenduitstapjes naar WestEuropa.57 Oliemaatschappijen in Colombia en Nigeria zijn verwikkeld in burgeroorlogen
en hebben voortdurend te maken met dreigingen van terrorisme. Er zijn expats ontvoerd
en vermoord. In deze situatie krijgen de meeste expats een ongemakkentoeslag, waardoor
hun salaris drie- tot vijfmaal zo hoog ligt als het thuissalaris.
16.4.5 De rol van de HR-afdeling
Een enquête van een internationaal HR-adviesbureau wijst uit dat de meeste expats ontevreden zijn over de service die hun HR-afdeling biedt. De respondenten vonden dat HR
slecht was voorbereid op de behoeften van een mondiaal personeelsbestand. Voor de HR-
477
478
Deel 6 Bestuur
afdelingen van multinationale bedrijven is het dus de komende jaren een prioriteit om besef
en gevoel voor de behoeften van de internationale werkplek te ontwikkelen.58 Hiertoe moet
zij niet alleen de dienstverlening aan expats verbeteren, maar ook de HR-trends in het buitenland volgen. De wetten inzake basissalaris zijn in het buitenland mogelijk heel anders.59
Als HR-professional kun je de onzekerheid voor de expat verminderen door logistieke
steun (vervoer, administratie voor visumaanvraag, werkvergunning), accurate informatie
over de buitenlandse locatie (bijvoorbeeld over scholen, huisvesting, benodigde kleding) en
door een duidelijke taakomschrijving met specifieke doelen.
16.4.6 Vrouwen en internationale aanstellingen
Zowel in West-Europa als in de Verenigde Staten worden er maar weinig vrouwelijke
managers uitgezonden. Volgens een onderzoek van Catalyst, een internationaal adviesbureau, zijn vrouwen zo slecht vertegenwoordigd vanwege de volgende drie misvattingen:
1. Bedrijven gaan ervan uit dat vrouwen niet zo internationaal mobiel zijn als mannen, terwijl 80 procent van de vrouwen nooit een aangeboden expataanstelling heeft afgewezen.
Voor mannen is dit percentage 71 procent.
2. Bedrijven gaan ervan uit dat vrouwen meer confl ict tussen werk en privéleven tegenkomen als ze mondiaal werken, terwijl de helft van zowel mannen als vrouwen melden
dat ze hier moeite mee hebben.
3. De meeste bedrijven geloven dat cliënten buiten westerse landen zich met vrouwen
minder op hun gemak voelen dan met mannen. In feite meldde 76 procent van de expatvrouwen dat het effect op hun effectiviteit in het buitenland positief of neutraal was.60
16.5 HRM-beleid ontwikkelen in een mondiale context
Bedrijven die actief zijn in meerdere landen, moeten niet alleen voorzien in de speciale
behoeften van de expats, maar ook HRM-programma’s ontwerpen en implementeren die
passen bij de andere cultuur. In veel landen zullen Amerikaanse of West-Europese managementpraktijken botsen met de heersende normen en waarden.61 In Europa of Amerika kennen bedrijven bijvoorbeeld vaak een ‘open deur’-cultuur, waar gezag mag worden aangevochten. Maar dit werkt niet in China, waar dergelijk gedrag niet acceptabel is.62 Het is
belangrijk dat je de HRM-praktijken van het thuisland niet letterlijk overneemt, maar ze
aanpast aan de cultuur van de betreffende vestiging.63 Als de kloof tussen de nationale cultuur en de HRM-praktijken van het bedrijf te groot is, zullen de praktijken niet worden
nageleefd, of zelfs vijandig worden bekeken.
16.5.1 Nationale cultuur, organisatiekenmerken en HRM-praktijken
Cultuur is een belangrijk onderwerp voor de internationale HRM-praktijk. Dit lijkt voor
de hand liggend, maar in sommige westerse landen zoals de Verenigde Staten komt dit nauwelijks aan de orde. Geert Hofstede, een Nederlandse hoogleraar, heeft het grootste deel
van zijn werkende bestaan besteed aan de studie van overeenkomsten en verschillen tussen
culturen. Hij concludeerde dat cultuur vijf belangrijke dimensies heeft:
1. Machtsafstand. De mate waarin mensen een hiërarchische structuur verwachten
waarin de statusverschillen tussen ondergeschikten en superieuren worden benadrukt.
2. Individualiteit. De mate waarin een samenleving persoonlijke doelen, autonomie en
privacy waardeert boven loyaliteit aan de groep, naleving van groepsnormen, betrokkenheid bij collectieve activiteiten, sociale cohesie en intense socialisering.
3. Vermijding van onzekerheid. De waarde die individuen hechten aan vermindering
van risico en instabiliteit.
Hoofdstuk 16 Internationaal HRM
4. Mannelijkheid/vrouwelijkheid. In hoeverre een samenleving assertief of mannelijk
gedrag belangrijk acht voor succes en vaste stereotype sekserollen bevordert.
5. Lange-/kortetermijngerichtheid. In hoeverre de waarden gericht zijn op de toekomst (sparen, volharding) of op het verleden of heden (respect voor traditie, vervulling
van sociale verplichtingen).64
In een lezing in 2010 noemde Geert Hofstede een zesde dimensie, namelijk ‘indulgent’versus ‘restraint’-culturen. In een ‘indulgent’-maatschappij is men relatief vrij om toe te
geven aan genot, gevoelens en plezier. Het tegenovergestelde is het geval in de ‘restraint’maatschappij. Dat is een maatschappij met een sterke controle over genot. Dit is een cultuur
waarin mensen minder in staat zijn om te genieten van het leven.
Er is kritiek op het onderzoek van Hofstede, omdat het grotendeels berust op de ervaring van werknemers van één bedrijf (IBM), én omdat er weinig aandacht is voor het belang
van culturele verschillen. Maar er zijn ook tekenen die erop wijzen dat de vijf aspecten een
redelijk overzicht geven van de culturele verschillen.65 Deze aspecten zijn nuttig gebleken
voor onderzoek naar hoe culturele factoren van invloed zijn op organisaties. Ze geven een
aanwijzing voor de HRM-strategieën die naar alle waarschijnlijkheid corresponderen met
de waarden van een bepaalde cultuur. In figuur 16.4 vind je een schets van culturen die
hoog of laag scoren in de aspecten van Hofstede, landen als voorbeelden van beide uitersten,
en welke HRM-praktijken het beste werken aan de uiteinden van de schaal.
De informatie uit figuur 16.4 heeft gevolgen voor internationale bedrijven. Wanneer
bedrijven over de grens actief zijn en mensen aanstellen met potentieel zeer verschillende
culturele waarden, moeten ze rekening houden met de onvermijdelijke botsing tussen geëxporteerde HRM-praktijken en de nationale cultuur.
In het algemeen geldt: hoe meer een HRM-praktijk in strijd is met de heersende sociale
normen, des te groter de kans dat deze mislukt.66 Hofstede beschrijft bijvoorbeeld management by objectives (MBO) als ‘wellicht de populairste managementtechniek made in de
USA’.67 Deze techniek gaat uit van: 1) onderhandeling tussen baas en werknemers, kortom
een niet te groot onderling machtsverschil; 2) bij beide partijen een bereidheid om risico’s
te nemen, of een geringe neiging om onzekerheid te vermijden, en 3) dat zowel leidinggevenden als ondergeschikten prestatie en navenante beloning belangrijk vinden. Omdat
bovenstaande drie veronderstellingen belangrijke eigenschappen van de Amerikaanse cultuur zijn, past MBO bij de Verenigde Staten. Maar in andere landen, zoals Frankrijk, stuit
MBO op problemen vanwege culturele onverenigbaarheid.
16.5.2 Gelijke behandeling in de internationale context
Zaken rond gelijke behandeling zijn veelal in het Nederlandse en Europese recht geregeld.
De volgende principes zijn duidelijk:
• Nederlandse bedrijven mogen de selectie van hun personeel niet baseren op ras,
sekse en leeftijd. Dit verbod geldt ook voor internationale aanstellingen, met als enige
uitzondering dat van bedrijven niet wordt verwacht dat ze handelen in strijd met de wet
van het gastland. Als het in een land verboden is dat vrouwen in een bepaalde context
werken, mag een Nederlands bedrijf voor deze bepaalde aanstelling de functie uitsluitend
aanbieden aan mannen. Bedenk wel dat de meeste landen die zelf vrouwen discrimineren,
vrij flexibel omgaan met de vrouwelijke werknemers van Nederlandse bedrijven. Bedrijven moeten vrouwen dus niet automatisch uitsluiten als expat.
• Buitenlandse werknemers van Nederlandse bedrijven die in hun eigen land of
een ander land werken, vallen niet onder het Nederlandse arbeidsrecht.
479
480
Deel 6 Bestuur
Machtsafstand: organisatiekenmerken en geselecteerde HR-praktijken
Dominante waarden
Voorbeeldlanden
Organisatiekenmerken
Beloningspraktijken
Personeelsbezetting/
beoordelingspraktijken
Machtsafstand
Groot
• Top-downcommunicatie
• Maleisië
• Centralisatie en
sterk gelaagde
organisatiestructuur
• Hiërarchisch
beloningssysteem
• Klasseverschillen worden
normaal gevonden
• Filippijnen
• Traditionele
rapportagelijnen
• Verschil in beloning
• Weinig formele
en secundaire
selectiemechanismen
arbeidsvoorwaarden
afspiegeling van verschil
in functie en status; groot
verschil in hogere en lagere
functies
• Autoritaire houding
• Mexico
• Zichtbare beloningen die
macht uitstralen, zoals
een groot kantoor of
bedrijfsauto
• Beperkte zoekmethoden in
werving; de nadruk ligt op
connecties en mensen die je kent
• Superieur maakt selectie voor zijn
invloedssfeer
• Persoonlijke loyaliteit aan superieur
is cruciaal om vooruit te komen
• Sociale klasse en familie
spelen mogelijk een rol in
personeelsbeslissingen
• Nepotisme (vriendjespolitiek) is
niet ongebruikelijk
• Geen formele beoordeling: meer
mondelinge of psychologische
contracten tussen leidinggevende
en ondergeschikte
Klein
• Egalitarisme
• Nederland
• Vlakkere
organisatiestructuur
• Egalitaire
beloningssystemen
• Meerdere zoekmethoden:
uitgebreid adverteren
• Status gebaseerd op
prestaties
• Australië
• Gedecentraliseerde
zeggenschap
• Kleine verschillen in
• Formele selectiemethoden, zodat
salaris en secundaire
iedereen een kans krijgt
arbeidsvoorwaarden tussen
hogere en lagere functies
• Medezeggenschap sterk
gewaardeerd
• Zwitserland
• Sterke betrokkenheid van
werknemers
• Meer groepsbeloningsstrategieën
(zoals gainsharing)
• Superieur heeft beperkte invloed
op selectie
• Selectie berust op verdienste niet
op loyaliteit aan superieuren
• Nepotisme wordt gezien als
belangenconflict of zelfs als
onfatsoenlijk
• Formele beoordeling op basis
van gezamenlijke planning,
tweerichtingsfeedback en
prestatiedocumentatie
Figuur 16.4 Culturele eigenschappen en dominante waarden68
16.5.3 Belangrijke aandachtspunten
De effectiviteit van HRM-praktijken in het buitenland hangt af van hoe goed het aansluit
op de cultuur van het andere land. Toch moet je altijd rekening houden met de volgende
zaken:
• Nationale cultuur is een ongrijpbaar begrip. Daarom moeten werkgevers zich niet
laten leiden door stereotypen waar wellicht enige waarheid in schuilt, maar die voor veel
mensen in die cultuur mogelijk niet gelden. Stereotypen vormen een groot gevaar, zeker
in grote heterogene landen zoals de Verenigde Staten en Rusland, waar culturele verschil-
Hoofdstuk 16 Internationaal HRM
481
Individualiteit: organisatiekenmerken en geselecteerde HR-praktijken
Dominante waarden
Voorbeeldlanden
Organisatiekenmerken
Beloningspraktijken
Personeelsbezetting/
beoordelingspraktijken
Individualiteit
Sterk
• Persoonlijke prestaties
• Verenigde Staten
• Organisaties niet
verantwoordelijk voor
welzijn werknemer
• Prestatiebeloning
• Nadruk ligt op kwalificaties en
zichtbare resultaten die zijn toe te
schrijven aan de prestaties van het
individu
• Geloof in individuele
zeggenschap en
verantwoordelijkheid
• Groot-Brittannië
• Werknemers behartigen
hun eigen belangen
• Individuele prestaties
worden beloond
• Sterk verloop; carrière is de binding
met de organisatie
• Geloof dat je je eigen lot
in handen hebt
• Canada
• Expliciete
• Externe evenredigheid
zeggenschapssystemen
wordt benadrukt
nodig om te zorgen
dat de regels worden
nageleefd en dat niet te
zeer wordt afgeweken van
de organisatienormen
• Niet anciënniteit, maar prestaties
criterium voor vooruitgang
• Extrinsieke beloning is
belangrijke indicator van
persoonlijk succes
• Pogingen om individuele
bijdragen te isoleren
(wie deed wat?)
• Nadruk op
kortetermijndoelstellingen
Zwak
• Teamprestatie
• Singapore
• Organisaties zijn
betrokken bij het privéleven van de werknemers
• Groepsprestatie belangrijk
criterium voor beloning
• Waarde van kwalificaties en
zichtbare resultaten hangen af van
inbreng in teamwerk
• Opofferingsgezindheid
• Zuid-Korea
• Loyaliteit aan het bedrijf
is cruciaal
• Salaris berust op
anciënniteit
• Laag verloop; binding met de
organisatie als met ‘familie’
• Geloof in
groepszeggenschap en
-verantwoordelijkheid
• Indonesië
• Normatieve, minder
• Intrinsieke beloning cruciaal • Seniorwerknemers spelen een
formele controlesystemen
belangrijke rol in personele
om naleving van de regels
beslissing
te garanderen
• Geloof in de hand van
het lot
• Interne evenredigheid
leidraad salarisbeleid
• Persoonlijke behoeften
(zoals het aantal kinderen)
zijn van invloed op het
salaris
Figuur 16.4 (vervolg)
•
len vaak groot zijn. Zelfs in betrekkelijk homogene landen kunnen stereotypen negatieve
gevolgen hebben. West-Duitse bedrijven ontdekten dat werknemers uit het voormalige
Oost-Duitsland vaak negatief reageerden op incentivesystemen (beloningsprikkels) die bij
hun collega’s uit West-Duitsland goed werkten. De voormalige Oost-Duitsers wantrouwden de incentivesystemen, ze voelden zich gemanipuleerd door de werkgever en meden
collega’s die beter presteerden dan de rest.69
Het hoofdkantoor van een bedrijf wijt internationale personeelsproblemen vaak
aan culturele factoren zonder het probleem zorgvuldig te onderzoeken. Vaak
hebben personeelsproblemen weinig te maken met culturele waarden. De oorzaak ligt
eerder in slecht management. Een Amerikaans bedrijf introduceerde individuele incentives
voor medewerkers in een Engels filiaal. Heftige conflicten, slechte samenwerking en afnemende prestaties waren het gevolg. Topmanagers weten deze teleurstellende resultaten aan
482
Deel 6 Bestuur
Mijding van onzekerheid: organisatiekenmerken en geselecteerde HR-praktijken
Dominante waarden
Voorbeeldlanden
Organisatiekenmerken
Beloningspraktijken
Personeelsbezetting/
beoordelingspraktijken
Mijding van onzekerheid
Sterk
• Angst voor willekeurige
gebeurtenissen en het
onbekende
• Griekenland
• Mechanistische structuren
• Bureaucratisch salarisbeleid • Bureaucratische regels/procedures
voor aanstelling en promotie
• Stabiliteit en routine sterk
gewaardeerd
• Portugal
• Schriftelijke regels en
beleid als leidraad
• Beloningsprogramma’s
doorgaans gecentraliseerd
• Lage tolerantie voor
ambiguïteit
• Italië
• Organisaties streven naar
voorspelbaarheid
• Vast salaris belangrijker dan • Overheids- of vakbondsregels
variabel salaris
beperken vrijheid werkgever bij
werving, promotie en ontslag
• Het onverwachte wordt
gezien als uitdagend en
spannend
• Singapore
• Minder gestructureerde
activiteiten
• Variabel salaris
belangrijke component in
salarisprogramma’s
• Minder bureaucratische regels/
procedures voor aanstelling en
promotie
• Stabiliteit en routine
gelden als vervelend
• Denemarken
• Minder schriftelijke regels
voor de omgang met de
veranderende omgeving
• Nadruk op externe
evenredigheid
• Anciënniteit minder belangrijk in
personeelsbeslissingen
• Ambiguïteit wordt
gezien als bron van
mogelijkheden
• Zweden
• Managers passen zich
gemakkelijker aan
en nemen riskantere
beslissingen
• Gedecentraliseerd
salarisprogramma is de
norm
• Werkgever heeft meer speelruimte
bij werving, promotie en ontslag
• Anciënniteit belangrijke factor bij
aanstelling en promotie
Zwak
Mannelijkheid/vrouwelijkheid: organisatiekenmerken en geselecteerde HR-praktijken
Dominante waarden
Voorbeeldlanden
Organisatiekenmerken
Beloningspraktijken
Personeelsbezetting/
prestatiebeoordelingspraktijken
Mannelijkheid/
vrouwelijkheid
Sterk
• Materieel bezit belangrijk
• Mexico
• Sommige beroepen
gelden als mannelijk
andere als vrouwelijk
• Mannen hebben meer
macht en status dan
vrouwen
• Duitsland
• Minder vrouwen in hogere • Traditie aanvaardbare basis
functies
voor salarisbeslissingen
• Starre seksestereotypen
• Verenigde Staten
• Salarisbeleid staat
sekseverschillen toe
• Mannelijke trekjes
beloond bij promoties en
personeelsbeslissingen
• Voorkeursbehandeling voor
mannen bij aanstellings- of
promotiebeslissingen voor hogere
functies (ook al is dit illegaal).
• Glazen plafond voor vrouwen
• Scheiding van beroepen
Zwak
• Levenskwaliteit meer
gewaardeerd dan
materieel gewin
• Nederland
• Meer flexibiliteit in
carrièrekeuzes voor
mannen en vrouwen
• Functies beoordeeld
• Sekse speelt nauwelijks
zonder rekening te houden
een rol bij aanstellings- of
met sekse
promotiebeslissingen voor elke
willekeurige functie
• Mannen niet inherent
superieur
• Noorwegen
• Meer vrouwen in
hogere functies
• Waarde van verschillende
taken wordt vooral
beoordeeld op inhoud en
niet op traditie
• Meer vrouwen in hogere functies
• Weinig seksestereotypen
• Zweden
• Goed ontwikkelde
evenredigheidsdoelen om
salaris te bepalen
• Beroepsintegratie tussen de seksen
• Finland
Figuur 16.4 (vervolg)
•
de sterke rol van de vakbonden in Engeland. Maar individuele incentives zijn ook contraproductief als de taak uitgebreid teamwerk vereist, zoals hier het geval was. In dit geval had
het resultaat dus niets te maken met nationale cultuur.70
Er zijn bijna geen harde gegevens over succes of mislukken van verschillende
HRM-praktijken door de nationale cultuur. Daarom moet je in internationaal HR-
Hoofdstuk 16 Internationaal HRM
483
Lange-/kortetermijngerichtheid: organisatiekenmerken en geselecteerde HR-praktijken
Dominante waarden
Voorbeeldlanden
Kenmerken van de
organisatie
Beloningspraktijken
Personeelsbezetting/
beoordelingspraktijken
Lange-/
kortetermijngerichtheid
Sterk
• Toekomstgericht
• Japan
• Stabiele organisaties
• Langetermijnbeloning
• Langzame promotie
• Uitgestelde bevrediging
• Hongkong
• Weinig personeelsverloop
• Anciënniteit als basis voor
beloning
• Promotie van binnenuit
• Langetermijndoelen
• China
• Sterke bedrijfscultuur
• Managers beloond voor
prestaties van meerdere
jaren
• Hoge arbeidszekerheid
• Geen verwachting
van frequente
salarisaanpassingen
• Minimale feedback
• Sterke nadruk op voorkomen van
gezichtsverlies
• Sterke nadruk op coaching
tegenover evaluatie
• Grote investering in training en
ontwikkeling van werknemers
Zwak
• Gericht op verleden of
heden
• Verenigde Staten
• Veranderende organisatie
• Kortetermijnbeloning
• Snelle promotie
• Onmiddellijke bevrediging
• Indonesië
• Sterk personeelsverloop
• Recente prestatie is basis
voor salaris
• Interne en externe aanstellingen
• Zwakke bedrijfscultuur
• Managers worden beloond
voor jaarprestaties
• Weinig arbeidszekerheid
• Sterke verwachting
van frequente
salarisaanpassingen
• Weinig nadruk op voorkomen van
gezichtsverlies
• Kortetermijndoelen
• Sterke nadruk op beoordeling
tegenover coaching
• Weinig investering in training en
ontwikkeling van werknemers
Figuur 16.4 (vervolg)
•
•
management afgaan op gezond verstand en met vallen en opstaan een steeds beter gevoel
en grotere openheid ontwikkelen.
Verschillende culturen hebben vaak een heel ander idee van goed en fout. Kinderarbeid is in veel Aziatische en Afrikaanse landen gewoon. Je wilt zulke praktijken misschien
vermijden op ethische gronden, maar je moet beseffen dat plaatselijke bedrijven er geen
probleem mee hebben om kinderen in te zetten als ze daarmee de arbeidskosten kunnen
verlagen. Leden van de Wereldhandelsorganisatie en de Verenigde Naties zijn een aantal
kernarbeidsvoorwaarden overeengekomen, waarin discriminatie en uitbuitende vormen
van kinderarbeid worden verboden, alsmede dwangarbeid.Toch worden deze overeenkomsten in veel landen geschonden: er werken minstens 13 miljoen kinderen in exportsectoren
zoals de textiel.71
Bedrijven moeten hun praktijken vaak aanpassen aan de bedrijfswetgeving in
andere landen. Als je zaken wilt doen in een ander land, moet je soms plaatselijke regelgeving en praktijken accepteren, ook al verschillen deze soms aanzienlijk van die in het
thuisland.72 In Spanje zette Nike een joint venture op met een plaatselijk Spaans bedrijf.
Het werd een fiasco, omdat het management niet met elkaar overweg kon. De plaatselijke
firma spande een proces aan tegen Nike voor het recht om de sportartikelen onder het
Nikelabel te blijven verkopen in Spanje en enkele Latijns-Amerikaanse landen. De Spaanse
484
Deel 6 Bestuur
•
rechter was het eens met het Spaanse bedrijf dat beweerde het label Nike al dertig jaar
eerder te hebben gebruikt, dat ‘Nike’ een godin is in de Griekse literatuur en dat dat niet
gepatenteerd kan worden. De rechtbank besloot dat Nike het beeldlogo mocht gebruiken
als handelsmerk, maar niet het Nike-logo.
Multinationals moeten een evenwicht vinden tussen HR-beleid op maat voor
bepaalde culturen en mondiale uniformiteit met ruimte voor plaatselijke aanpassingen. De huidige trend in internationaal HR-beleid is een streven naar integratie in
plaats van segmentatie.Volgens een onderzoek is de reden achter deze trend dat 85 procent
van de mondiale bedrijven probeert op alle locaties een bedrijfscultuur te creëren die past
bij de doelen en visie van de organisatie. Toch meldt 88 procent dat de plaatselijke cultuur
en gewoonten een redelijke tot sterke invloed hebben op de bedrijfsvoering op bepaalde
locaties.73 Organisaties moeten dus een evenwicht zoeken tussen plaatselijke aanpassing en
de trend in de richting van internationaal uniform HR-beleid. De veelgehoorde uitdrukking ‘think global, act local’ past goed binnen bovenstaand kader.
Hoewel in dit hoofdstuk vooral de verschillen in HRM-praktijken in verschillende landen
worden besproken, zijn er sterke mondiale krachten die ervoor zorgen dat ze juist meer op
elkaar gaan lijken. Financiële beleggers en de aandelenmarkt in het algemeen lijken een
voorkeur te hebben voor bepaalde organisatiepraktijken (loon naar prestatie bijvoorbeeld,
promotie op basis van verdienste en herstructurering), ongeacht de nationaliteit. Bedrijven
over de hele wereld lijken zich daarnaar te richten zoals we zien in ‘In de praktijk: HRMpraktijken wereldwijd lijken steeds meer op elkaar’.
16.6 HR-management en exportactiviteiten
Tot nog toe hebben we ons beziggehouden met grotere bedrijven met internationale vestigingen (bedrijven in fase 3 tot 5 van de internationalisering). Maar de voorbeelden die we
besproken hebben, zijn ook relevant voor het midden- en kleinbedrijf. Steeds meer kleine
bedrijven zijn de laatste jaren gestart met het exporteren van hun producten. Daarnaast is
er een groot aantal bedrijven dat het potentieel heeft om concurrerend te exporteren, maar
het niet doet.
Een aantal onderzoeken heeft uitgewezen dat de belangrijkste obstakels zijn: 1) gebrek
aan kennis van internationale markten, de zakelijke praktijken en de concurrentie, en
2) gebrek aan managementinzet om internationale afzet te genereren. Deze obstakels kunnen grotendeels worden toegeschreven aan een slecht gebruik van het menselijk kapitaal
en niet – zoals vaak wordt gedacht – aan externe, culturele factoren. Het is mogelijk dat
bedrijven een grotere kans van slagen hebben in hun exportpogingen, als zij bewust internationale activiteiten in hun HRM-praktijken versterken. Dit houdt in:
• Bij promotie en werving uitdrukkelijk rekening houden met internationale ervaring,
vooral als het gaat om managementfuncties.
• Ontwikkelingsactiviteiten bieden om medewerkers de nodige kennis en vaardigheden te
geven om hun werk uit te voeren in een internationale context.
• Loopbanen creëren waarbij rekening wordt gehouden met internationale strategieën op
korte en lange termijn.
• Een beloningsstructuur opzetten waarmee belangrijke spelers in de organisatie worden
gemotiveerd om het exportpotentieel van het bedrijf te benutten. Door het gewenste
gedrag met betrekking tot export te versterken, zal de inzet voor buitenlandse afzet groter
worden. Managers zullen meer aandacht besteden aan het ontwikkelen van vaardigheden,
het verzamelen van informatie en het zoeken naar internationale kansen.
Hoofdstuk 16 Internationaal HRM
IN DE PRAKTIJK
HRM-praktijken wereldwijd lijken steeds meer op elkaar
Hopend op een hoger rendement op de effectenmarkt en in beleggingsfondsen nemen
bedrijven ongeacht nationale grenzen HRM-praktijken over die tot voor kort werden gezien
als Amerikaans. Kenmerken hiervan zijn een geringe arbeidszekerheid, loon naar prestaties,
‘plattere’ organisaties, veelvuldige prestatiebeoordelingen, promotie op basis van verdienste,
mondiale werving, wetenschappelijke selectieprogramma’s en samenwerkingsverbanden
met bedrijven over de grens om toegang te krijgen tot een ruimer bestand aan personeel en
expertise. Bijvoorbeeld:
• Veel Europese bedrijven zoals Shell en Volkswagen belonen hun werknemers met aandelen,
een praktijk die enkele jaren eerder nog ongehoord was. Bedrijven als Toshiba en NEC
beoordelen het functioneren van hun personeel regelmatig, en werknemers die bepaalde
doelstellingen niet halen, krijgen een proefperiode of ontslag. Traditioneel zouden zulke
bedrijven ad-hocfuncties zoeken voor slechte presteerders, maar ze wel in dienst houden.
• In Mexico heeft Grupo Televisa, het grootste Spaanstalige mediabedrijf ter wereld, allerlei
selectietechnieken gebruikt bij het aannemen van werknemers. Ze houden zich verre van
de traditionele ‘amigismo’-praktijken (je vrienden in dienst nemen) die in veel LatijnsAmerikaanse landen schering en inslag zijn.
• Europese conglomeraten, van het Duitse Veba tot de Franse Lagardère Groep, halen nieuw
talent uit de hele wereld.
Als een bedrijf besluit te gaan exporteren, dan moeten de CEO en de marketingtop eropuit, bijvoorbeeld naar vakbeurzen, en relaties opbouwen met distributeurs en bedrijven in
het buitenland. Vooral in kleine bedrijven betekent dit dat de medewerkers die het kantoor
bemannen, het gezag moeten hebben om dagelijkse beslissingen te nemen. Per telefoon,
Skype of mail kunnen ze contact onderhouden met de CEO’s en topmanagers die op reis
zijn.
Het leggen van de juiste exportcontacten en het opbouwen van de juiste relaties is een
langdurig proces, maar dankzij internet komt hier verandering in. Export wordt mogelijk
voor bedrijven van elke omvang. Willen bedrijven online internationaal succes boeken,
dan moeten ze rekening houden met de selectie en training van personeel. Met behulp van
deze HR-activiteiten kunnen ze taal- en cultuurbarrières overwinnen. Met de nieuwste
technologie kan men producten afstemmen op de smaak en voorkeur van de consument
en het vertrouwen van de consument winnen. Veel van deze thema’s gelden ook voor de
thuismarkt, maar de uitdaging is groter in het buitenland, waar de markt heterogener is en
sterker gesegmenteerd.
16.7 Ethiek en maatschappelijke verantwoordelijkheid
Globalisering vergroot de kans dat managers geconfronteerd worden met ethische dilemma’s, vooral als ze worden uitgezonden naar gebieden die erg verschillen van hun eigen
land. Wat in de VS en West-Europa gezien wordt als omkoping, wordt in veel landen
beschouwd als een commissie of een geschenk en is onderdeel van het zakendoen. Veel
expats krijgen hiermee te maken. De verleiding is groot om steekpenningen te betalen
om zich te verzekeren van lokale contracten (zie ‘Tips van de manager: De verleiding tot
omkoping’). Wat ethisch verantwoord en legaal is, verschilt dus per cultuur. Zo zijn kinderarbeid en discriminatie van werkende vrouwen in veel landen niet illegaal en heel normaal.
485
486
Deel 6 Bestuur
Vandaar dat een multinationaal bedrijf en met name de expats die in het buitenland vaak
een toppositie bekleden, geconfronteerd worden met moeilijke ethische keuzes, ongeacht
of het een legale of illegale kwestie is. Zo ontstond er een aantal jaren geleden veel ophef
omdat de voormalige basketbalspeler Michael Jordan 20 miljoen dollar per jaar verdiende
met het aanprijzen van Nikes. Dat is meer dan wat de duizenden Indonesiërs die de schoenen maken, samen per jaar verdienen. Het veroordelen van beroemdheden als Jordan maakt
het makkelijk om te missen waar het echt om gaat. De volgende tekst is van een ethicus:
Jarenlang zijn kinderen als slaven verkocht, blind gemaakt of verminkt omdat ze huilden of in
opstand kwamen of naar huis probeerden te gaan. Ze waren ondervoed, totaal uitgeput en stierven
jong. Zij vijlen de scharen, mengen het buskruit voor het vuurwerk, knopen de tapijten en stikken
de voetballen met naalden die langer zijn dan hun vingers. Mensenrechtengroeperingen schatten
dat er wereldwijd, van China tot Zuid-Amerika, 200 miljoen kinderen fulltime werken – niks
spelen, niks school, geen kansen. En als dat nieuws op de voorpagina belandt, volgt onvermijdelijk
de vraag: in hoeverre zijn we bereid de kinderen in andere landen op te offeren om onze eigen
kinderen te geven wat ze willen? Wij zijn altijd op zoek naar koopjes, maar het is moeilijk die
te vinden zonder dat ergens de vingerafdrukken van kinderen op zitten. Als wetgeving op het
gebied van kinderarbeid en veiligheid echt werd nageleefd, zeggen de deskundigen, dan zouden
hele industrieën in veel landen onderuitgaan, ten koste van zowel ontwikkelings- als ontwikkelde
landen.74
Deze kwesties spelen nog steeds, hoewel internationale bedrijven zich steeds meer bezighouden met zelfregulering om het ergste misbruik te voorkomen. Zo heeft Nike al veel
gedaan om het negatieve imago van een paar jaar geleden wegens het uitbuiten van jonge
kinderen in Indonesië (vaak nog geen tien jaar oud) die maar 10 eurocent per uur verdienden, te veranderen. Er werd beweerd dat veel van deze kinderen blijvend gehandicapt raakten, nadat ze in de Nikefabrieken hadden gewerkt. Vele bedrijven en industrieën hebben
vrijwillig een eigen gedragscode voor bedrijfsvoering in het buitenland ontwikkeld of zijn
daarmee bezig. Zie ‘Tips van de manager: H&M zit in zijn maag met fout katoen’.
TIPS VAN DE MANAGER
De verleiding tot omkoping
Ondanks het feit dat omkoping door veel Europese landen in de ban is gedaan, blijkt de
praktijk van het omkopen nog steeds springlevend te zijn, getuige de volgende, uitgebreid in
de pers beschreven gevallen van pakweg de afgelopen vijf jaar:
• Hewlett-Packard is ervan beschuldigd ettelijke miljoenen dollars aan steekpenningen betaald
te hebben voor de levering en installatie van een informatietechnologienetwerk in Rusland.
• Siemens AG betaalde miljoenen dollars om een contract in de wacht te slepen voor
het installeren van een verkeerscontrolesysteem in Moskou. Gedurende het afgelopen
decennium heeft Siemens meer dan 1 miljard dollar aan boetes betaald in de Verenigde
Staten en Duitsland, voor het betalen van steekpenningen om contracten in Rusland,
Argentinië, China en Israël te verwerven.
• Daimler betaalde meer dan 100 miljoen dollar aan boetes nadat het betrapt was op het
doen van onbehoorlijke betalingen in Zuid-Amerika, Afrika, Azië en Oost-Europa.
• Halliburton, een Amerikaans aannemersbedrijf, betaalde een boete van bijna 560 miljoen
dollar omdat een voormalig dochterbedrijf smeergeld had betaald aan Nigeriaanse
functionarissen.
Hoofdstuk 16 Internationaal HRM
Bovenstaande voorbeelden vormen slechts het topje van de ijsberg. Veel kleinere bedrijven
betalen waarschijnlijk betrekkelijk routinematig smeergeld. In andere landen kan smeergeld
schuil gaan achter legitieme zakelijke termen als ‘commissies’, ‘transactiekosten’ en ‘speciaal
honorarium.’
TIPS VAN DE MANAGER
H&M zit in zijn maag met fout katoen
Modeketen H&M gebruikt voor de vervaardiging van kleding katoen uit Oezbekistan. Van
de vervaardiging van dit katoen is bekend dat er niet zelden kinderarbeid aan te pas komt.
Verantwoordelijk manager voor milieuzaken van H&M, Henrik Lampa, gaf in een Zweeds
televisieprogramma toe dat het miljoenenconcern ervan op de hoogte was dat ze katoen
uit dit Centraal-Aziatische land gebruiken, en dat er in het land veel kinderarbeid voorkomt.
Kristina Stenvinkel, communicatiemanager van H&M in Zweden, laat weten dat het niet
acceptabel is dat H&M katoen uit Oezbekistan gebruikt en dat het bedrijf zich er absoluut niet
bij neerlegt.
De mogelijkheden om het katoen te traceren zijn volgens haar echter beperkt. De keten
zegt maar weinig invloed te hebben op de totale uitbanning van ‘besmet’ katoen. ‘Net als
voor andere retailbedrijven is het ook voor ons moeilijk om het katoen te traceren, omdat het
in verschillende stadia wordt verhandeld. We kopen het katoen niet zelf en vaak wordt het
gemixt, nog voordat we het kopen. Wij voelen ons zeker verantwoordelijk en wij overwegen nu
wat voor actie we gaan ondernemen om dit probleem op te lossen. Een boycot heeft geen zin.
We moeten dit tot het politieke niveau verheffen,’ aldus Stenvinkel.
Het bedrijf wil nu af van haar ‘besmette’ imago. Daartoe heeft het concern de hulp
ingeroepen van Unicef en Better Cotton Initiative, een internationale organisatie die zich
bezighoudt met duurzame handel. Tot die tijd raadt het modebedrijf consumenten aan
producten van biologisch katoen te kopen (bij H&M), omdat die wel volledig te traceren zijn.75
e-HRM
Met Employee Self Services kunnen werknemers, via intranet of internet, een aantal taken
zelf doen. Dit spaart tijd en kosten. Voorbeelden van deze taken zijn:
• aanvragen van verlof
• verlofsaldo inzien
• doorgeven van declaraties
• zelf wijzigen van persoonsgegevens
• het melden van ziekte en beter zijn
• aanvragen van bijzonder verlof
• het invullen van de eigen wensen binnen een systeem van flexibele arbeidsvoorwaarden
• het personeelsdossier inzien
• aanvragen van een opleiding
Dit kan op ieder gewenst tijdstip en op welke plaats dan ook. ESS leent zich daarom bij uitstek ook voor organisaties die over de grenzen heen activiteiten ontplooien en medewerkers
in het buitenland werkzaamheden laten verrichten.
Dankzij ESS kan worden volstaan met de centrale personeelsadministratie en hoeven
geen decentrale administratieafdelingen in het leven te worden geroepen. Niettemin is het
invoeren van ESS bij internationaal opererende concerns niet vanzelfsprekend. Er worden
487
488
Deel 6 Bestuur
bezwaren geopperd die implementatie van ESS blokkeren. Het betreft dan veelal bezwaren
als:
• De bedrijfsvoering wordt uit handen gegeven, want medewerkers voeren zelf gegevens in
en dit is een potentieel bedrijfsrisico.
• Managers hebben moeite met het feit dat werknemers zelf beslissingen kunnen doorvoeren, bijvoorbeeld om verlofdagen te verkopen of te kopen.
Niet zelden menen organisaties dat ESS niet past in de cultuur van de onderneming.
Toch zal ESS gezien de voordelen daarvan in de toekomst steeds meer terrein winnen,
zeker ook in internationaal opzicht.76
Hoofdstuk 16 Internationaal HRM
Samenvatting
De fasen van internationalisering
Bedrijven doorlopen vijf fasen als ze hun activiteiten internationaliseren: 1) uitsluitend binnenlandse activiteiten; 2) exportactiviteiten; 3) filialen of joint ventures; 4) multinationale activiteiten, en 5) transnationale activiteiten. Hoe later de fase, des te meer moeten HR-praktijken
worden aangepast aan de diverse culturele, economische, politieke en juridische omgevingen.
De mix van expats en werknemers uit het gastland
Bij het management van de buitenlandse filialen kan een bedrijf kiezen tussen een etnocentrische, policentrische of geocentrische aanpak. Bedrijven zetten meer expats in als onvoldoende
plaatselijk talent beschikbaar is, ze een bedrijfsbrede mondiale visie willen creëren, internationale en binnenlandse units sterk onderling afhankelijk zijn, de politieke situatie instabiel is en
de culturele verschillen tussen het gastland en het thuisland aanzienlijk zijn.
De uitdagingen van het aanstellen van expats
Een belangrijk deel van internationaal HRM is het management van expatwerknemers, in hun
internationale aanstelling en bij terugkeer. Internationale aanstellingen mislukken vanwege
carrièrestagnatie, cultuurshock, gebrek aan crossculturele training vooraf, een sterke nadruk op
technische kwalificaties, problematische werknemers die op deze manier worden geloosd en
gezinsproblemen. Na terugkeer genieten expats weinig respect voor de vaardigheden die ze
hebben verworven en ze krijgen te maken met statusverlies, slecht geplande functies en een
omgekeerde cultuurshock.
De effectiviteit van expataanstellingen verbeteren
Een doordacht HR-beleid kan problemen in de internationale arena voorkomen. Bij de selectie van mensen voor internationale aanstellingen moeten werkgevers de nadruk leggen op
gevoel voor cultuur, zo mogelijk een selectiecommissie vormen van expats met internationale
ervaring, onderzoeken of het mogelijk is om buitenlanders te werven die later kunnen werken
als expats en de partners en gezinnen van kandidaten screenen. Met crossculturele trainingsprogramma’s van uiteenlopende duur en niveau kunnen werknemers worden voorbereid op
hun taken. Wat betreft de carrièreontwikkeling van hun expats moeten bedrijven een internationale aanstelling positioneren als een stap in de richting van vooruitgang binnen het bedrijf,
en expats ondersteuning bieden. Problemen met beloning kunnen worden voorkomen door
expats voldoende besteedbaar inkomen en incentives te geven, en te zorgen dat ze niet gelijke
of lagere functies vervullen dan de plaatselijke medewerkers.
HRM-beleid ontwikkelen in een mondiale context
Werkgevers moeten de HRM-praktijken die berusten op de sociale en culturele normen van
het thuisland niet letterlijk overnemen in het buitenland. Ze moeten deze praktijken afstemmen op de culturele omgeving van de betreffende internationale vestiging. In het algemeen
geldt: hoe meer een HRM-praktijk indruist tegen heersende normen van de maatschappij, des
te groter de kans op mislukking.
De effectiviteit van HRM-praktijken wordt bepaald door de overeenkomst tussen het
waardestelsel van de culturen. Toch moeten managers een paar aandachtspunten voor ogen
houden:
• Nationale cultuur is een ongrijpbaar begrip.
• Het hoofdkantoor van een bedrijf wijt internationale personeelsproblemen vaak aan culturele factoren zonder het probleem zorgvuldig te onderzoeken.
489
490
Deel 6 Bestuur
•
•
•
•
Er zijn bijna geen harde gegevens over succes of mislukken van verschillende HRMpraktijken door de nationale cultuur.
Verschillende culturen hebben vaak een heel ander idee van goed en fout.
Bedrijven moeten hun praktijken vaak aanpassen aan de bedrijfswetgeving in andere landen.
Multinationals moeten een evenwicht vinden tussen HR-beleid op maat voor bepaalde
culturen en mondiale uniformiteit met ruimte voor plaatselijke aanpassingen.
Ethiek en maatschappelijke verantwoordelijkheid
Globalisering vergroot de kans dat managers geconfronteerd worden met ethische dilemma’s,
vooral als ze worden uitgezonden naar gebieden die erg verschillen van hun eigen land. Het
verschilt per cultuur wat ethisch en legaal is.
Belangrijke begrippen
cultuurshock
p. xx
etnocentrische aanpak
p. xx
expat
p. xx
geocentrische aanpak
p. xx
joint venture
p. xx
multinational
p. xx
outsourcing
p. xx
policentrische aanpak
p. xx
transnationaal concern
p. xx
Hoofdstuk 16 Internationaal HRM
Discussievragen
1. Nederlandse bedrijven liggen nog wel eens onder vuur, omdat ze banen naar het buitenland verplaatsen. Vooral de voormalige Oostbloklanden zijn op dit moment populair.
In Ede zijn een paar jaar geleden veel Marokkaanse en Turkse werknemers werkloos
geworden, omdat AKZO de vezeldivisie naar Polen verplaatste. Wat vind je van de
opvatting dat bedrijven hun vestiging alleen maar mogen sluiten wanneer aantoonbaar
bewezen is dat de vestiging niet winstgevend draait vanwege de hoge loonkosten?
2. Velen zijn geschokt hoe gemakkelijk multinationals hun buitenlandse medewerkers
kunnen ontslaan, vooral als andere banen moeilijk te vinden zijn in een arbeidsmarkt
waar ontslagen weinig voorkomen. Moeten bedrijven volgens jou werknemers ontzien,
wanneer deze door de plaatselijke omstandigheden moeilijk ander werk kunnen vinden?
3. Waardoor boekt een internationaal bedrijf dat zijn HRM-praktijken gewoon exporteert, slechtere resultaten dan wanneer het zijn HRM-praktijken aanpast aan de plaatselijke cultuur?
4. In welke specifieke omstandigheden zou je een etnocentrische, een policentrische en
een geocentrische aanpak van internationale personeelsbezetting aanbevelen?
5. Europese expats doen het beter dan Amerikaanse. Bij Amerikaanse multinationals keren
veel meer expats voortijdig terug dan in Europese of in Japanse multinationals. Waaruit
valt dit verschil te verklaren?
6. Er zijn mensen die vinden dat interculturele scholing stereotypen vaak versterkt, doordat aspecten van een cultuur worden besproken (bijvoorbeeld: ‘Italianen uit het zuiden
zijn niet zo stipt. Een halfuur te laat komen voor een afspraak is acceptabel’) die misschien wel van toepassing zijn op bepaalde leden uit die cultuur, maar niet op iedereen.
Ben je het daarmee eens? Hoe kun je interculturele scholing zo inrichten dat je dit
probleem vermijdt? Leg je antwoord uit.
7. Veel Europeanen vinden HR-praktijken in de Verenigde Staten hard: werknemers dragen een groot risico met hun loon en baan, hebben lange werkdagen, kennen een ziektekostenbetaling naar gebruik, een zwakke buffer tussen werk en privéleven, een gering
commitment tussen werknemer en bedrijf en een voortdurend verloop. Een Europese
commentator meent: ‘HR-praktijken in de Verenigde Staten zijn vaak een afspiegeling van het onmenselijke harde kapitalisme dat ten grondslag ligt aan de Amerikaanse
samenleving.’ Europeanen laten zich voorstaan op hun hogere levenskwaliteit en het
feit dat ze de stress van de Amerikaanse werkomgeving vermijden. Amerikanen vinden
Europese HR-praktijken te star en paternalistisch, en door de regelgeving van de overheid ongunstig voor de productiviteit, de concurrentie en het ondernemerschap. Wat is
jouw oordeel over deze twee sterk uiteenlopende meningen? Leg dit uit.
8. Ben je het ermee eens dat mensen (en dus ook werknemers) uit verschillende culturen
meer op elkaar gaan lijken ten gevolge van de mondialisering? Welke gevolgen heeft dat
voor het HR-beleid in de praktijk?
9. Lees paragraaf 16.7 nog eens door. Vind je het eerlijk dat een bedrijf bijvoorbeeld profiteert van minder strenge milieueisen in andere landen? Moet een multinational (ook al is
het duurder) meer investeren in het beschermen van de gezondheid van de werknemers?
Als werknemers en hun gezinnen zich bewust zijn van de risico’s die ze lopen als ze in
een bepaalde fabriek werken, is het dan ethisch als het bedrijf mensen laat werken onder
onveilige omstandigheden? Leg je antwoord uit.
10. Veel bedrijven gebruiken als argument om kinderarbeid in arme landen toe te staan, dat
ze daarmee de levensstandaard van veel gezinnen verhogen. Door kinderarbeid te verbieden, belanden veel gezinnen in bittere armoede. Ben je het eens met deze opvatting?
491
492
Deel 6 Bestuur
Case: Is cultuurspecifiek HR-beleid een goed idee?
De laatste tien jaar is metaalbedrijf MEBRO uitgegroeid van een binnenlands bedrijf in Breda tot een
multinational met assemblagevestigingen op vier buitenlandse locaties. De directie van het bedrijf heeft
zojuist een nieuwe taakgroep aangewezen om te onderzoeken in hoeverre het bestaande personeelsbeleid in Breda kan worden geëxporteerd naar de nieuwe internationale locaties. De essentiële elementen van dit beleid zijn:
•
Alle vacatures worden aangekondigd, zodat werknemers kunnen solliciteren naar de functie.
•
Nepotisme (vriendjespolitiek, bevoordelen van familieleden) is uitdrukkelijk verboden.
•
Promotie van binnenuit is de norm, mits haalbaar.
•
Gelijke behandeling geldt voor iedereen, ongeacht sekse, ras, herkomst of godsdienst.
•
Het salaris voor diverse functies wordt bepaald in een rationeel proces met functiewaardering en
marktonderzoeksgegevens.
•
Gelijk werk wordt gelijk beloond, ongeacht sekse, ras, herkomst of godsdienst.
•
De doelen worden door de leidinggevende en ondergeschikte samen geformuleerd, met een jaarlijks functioneringsgesprek waarin beide partijen de gelegenheid krijgen vorderingen in de richting
van het doel te bespreken. Het functioneringsgesprek dient als feedback op de prestaties en als basis
voor beslissingen over prestatiebeloning.
Als eerste stap in de beoordeling van dit beleid rubriceerde de HRM-manager de vestigingslanden volgens de aspecten van Hofstede. Hij kwam tot de volgende matrix.
Vestigingsplaats
Machtsafstand
Mijding van Mannelijk- LangetermijnIndividualiteit onzekerheid heid
gerichtheid
Australië
Zwak
Sterk
Middelmatig
Middelmatig Zwak
Turkije
Sterk
Zwak
Sterk
Middelmatig Middelmatig
(schatting)
Engeland
Zwak
Sterk
Zwak
Sterk
Zwak
Noorwegen
Zwak
Middelmatig
Middelmatig
Zwak
Sterk
Jij bent door MEBRO aangesteld om een personeelsbeleid te helpen ontwikkelen voor de vier internationale vestigingen. Om de uniformiteit binnen alle vestigingen te vergroten (om administratieve problemen te voorkomen) wil jij overal het liefst hetzelfde beleid hanteren als in Nederland. De HRM-manager
bepleit echter een personeelsbeleid op maat, toegesneden op de verschillende culturele omgevingen.
Kritische vragen
1. Met welke problemen krijgt het bedrijf waarschijnlijk te maken, als het zijn binnenlands beleid uniform wil toepassen voor de overige vestigingen?
2. Hoe zou je het personeelsbeleid aanpassen aan de culturele omgeving van de verschillende vestigingen?
3. Welke aanbevelingen voor verandering, handhaving of aanpassing van het HR-beleid zou je geven
voor de landen Australië, Turkije, Engeland en Noorwegen? Vermeld in je aanbevelingen ook welke
mogelijke risico’s zijn verbonden aan de implementatie.
Teamoefening
Vorm groepjes van vijf. Doe een rollenspel waarbij iemand een adviseur speelt die mogelijke problemen
in de uniforme toepassing van het huidige beleid opspoort. De andere vier studenten pleiten voor een
Hoofdstuk 16 Internationaal HRM
van de vier internationale vestigingen. Elke pleitbezorger moet pleiten voor of tegen specifieke onderdelen van het huidige HR-beleid van MEBRO.
Teamoefening
Vorm groepjes van vier studenten, die elk pleiten voor één van de internationale organisaties. Nadat
ze hebben besloten welk beleid ze willen handhaven en welk beleid ze willen veranderen, presenteert
een vertegenwoordiger van elke groep de aanbevelingen aan de hele groep. Na deze korte presentaties
bespreekt de klas de kosten en voordelen van cultuurspecifiek HR-beleid.
493
494
Deel 6 Bestuur
Case: Twee kanten aan elk verhaal
Vier jaar geleden ging Pressman Company, een in de Verenigde Staten gevestigd bedrijf, een joint venture aan met een Pools bedrijf om diverse onderdelen voor sanitair te fabriceren. Deze waren zowel
voor de interne Poolse markt als voor export naar naburige landen bedoeld. Jonathan Smith, een expat
die van de Amerikaanse vestiging afkomstig was, heeft ontslag genomen bij Pressman. Hij was negen
maanden geleden aangesteld als algemeen directeur van de Poolse dochter, voor een periode van vier
jaar. In de 39 maanden daarvoor hadden twee andere expats, ook algemeen directeuren, eveneens
besloten dat het mooi geweest was, ook lang voor de duur van hun uitzending naar het buitenland
verstreken was. Daarbij kwam dat 13 van de 28 Amerikaanse technici die in de Poolse fabriek werkten, eerder dan gepland naar het thuisland terugkeerden. George Stevens, senior vicepresident op het
hoofdkantoor, schat dat het vertrek van deze expats het bedrijf ten minste 4 miljoen dollar aan directe
uitgaven heeft gekost, en waarschijnlijk drie maal zoveel aan verloren productie en vertragingen.
Toen Stevens geruchten opving over wijdverspreide ontevredenheid onder de werknemers en over
een dreigende staking, besloot hij naar de Poolse fabriek af te reizen om erachter te komen wat er aan
de hand was. Tijdens de gesprekken die hij met behulp van een tolk voerde met de vijf lokale chefs en
tien arbeiders, kwamen drie klachten steeds terug: in de eerste plaats vonden ze dat de Amerikaanse
managers en technici deden alsof ze het allemaal beter wisten en hun Poolse collega’s minachtten. In
de tweede plaats hadden de Amerikaanse werknemers onrealistische verwachtingen van wat er binnen
de door het hoofdkantoor vastgestelde deadlines te verwezenlijken was. In de derde plaats verdienden
de Amerikaanse werknemers drie maal zo veel als hun Poolse collega’s en gedroegen ze zich hautain
door in dure huizen te wonen, in dure auto’s te rijden en er een leger aan werksters en assistenten op
na te houden. Toen Stevens terug was in de Verenigde Staten, had hij ook een gesprek met John Smith
en de vijf technici die voortijdig waren teruggekeerd. Uit deze gesprekken kwamen enkele gemeenschappelijke redenen voor hun opzegging naar voren. Ze beschreven hun Poolse collega’s als lui, zich
minimaal inspannend en met steeds één oog op de klok om te zien of het al pauze, lunchtijd of het
eind van de werkdag was. Als ze werden aangespoord om harder te werken, werden ze alleen maar
kwaad. In de tweede plaats gaven ze aan dat Poolse arbeiders en managers zich heel wat verbeeldden
en weinig intrinsieke motivatie of initiatief toonden. In de derde plaats beklaagden ze zich erover dat ze
eenzaam waren en niet in het Pools konden communiceren. Ten slotte meldden de meesten dat hun
echtgenoten en kinderen heimwee hadden en er al na een maand naar verlangden terug te gaan naar
de Verenigde Staten. George Stevens zit in zijn kantoor en staart met een wezenloze blik uit het raam,
zich afvragend wat hij moet doen.
Kritische vragen
1. Wat denk je – gebaseerd op de dingen die je in dit hoofdstuk hebt geleerd – dat de onderliggende
problemen zijn in het Poolse dochterbedrijf van Pressman Company?
2. Hoe zou je de grote verschillen in de percepties van de Polen en de Amerikaanse expats verklaren?
3. Als je als consultant zou worden ingehuurd door Pressman Company, welke maatregelen zou je
Stevens dan adviseren?
Teamoefeningen
Oefening 1
Vorm tweetallen. Eén student speelt Stevens, de ander een HRM-consultant. Vertolk in een rollenspel
de eerste ontmoeting tussen deze twee, waarbij Stevens de problemen in de Poolse fabriek uitlegt en
de consultant nagaat welke aanvullende informatie nodig is om tot de kern van de problemen te komen en hoe hij of zij die informatie kan verkrijgen.
Hoofdstuk 16 Internationaal HRM
Oefening 2
Vorm groepen van vier of vijf. Elke groep heeft tot taak suggesties te doen voor een trainingsprogramma
voor de volgende groep werknemers die naar Polen wordt afgevaardigd. Gebruik voor het opzetten van
deze programma’s behalve de informatie in dit hoofdstuk de principes die je leerde kennen in hoofdstukken 4 en 8. Wanneer de taak na ongeveer 20 minuten afgerond is, moet één lid van elke groep de
aanbevelingen presenteren voor de klas. Vertonen de aanbevelingen van de verschillende groepen veel
overeenkomsten, of juist niet? Hoe komt dat? Welke aanbevelingen zullen waarschijnlijk het meeste
effect hebben?
Oefening 3
Vorm groepen van drie. Eén student speelt een Poolse werknemer en de ander een Amerikaanse expat.
Ieder presenteert zijn of haar zienswijze aan de personeelsmanager van Pressman Company (gespeeld
door de andere student). Het rollenspel moet minimaal 10 tot 15 minuten duren, en gevolgd worden
door een klassikale discussie onder leiding van de docent.
Individuele oefening
Je bent ingehuurd als Nederlandse managementconsultant om suggesties te doen voor de aanpak van
de situatie. Stel eerst de oorzaken vast, gebaseerd op wat je in dit hoofdstuk hebt geleerd. Formuleer
vervolgens een reeks aanbevelingen voor de beste oplossing.
495