3 Een verzuimmodel in de sociale werkvoorziening

Een verzuimmodel in de sociale werkvoorziening
3
Een verzuimmodel in de sociale werkvoorziening
De bevorderende taak bij ziektepreventie aan de hand van zes knoppen
Harry Hartmann en Peter van Dinther
3.1Onderzoek en een verzuimmodel
Sociale werkbedrijven (SW) kennen een hoog ziekteverzuim onder de medewerkers. In 2010 was er een gemiddeld verzuimpercentage van 13,3 procent. Dit ondanks het Arbo-convenant van 2002, waar verlaging van
het ziekteverzuim één van de speerpunten was. De werknemers uit de sector hebben een bepaalde kwetsbaarheid door hun arbeidsbeperking. Echter, hoe is het te verklaren dat de percentages tussen de sociale werkbedrijven onderling enorm verschillen? Het verschil kan in extreme gevallen oplopen tot tien procent.
SBCM, het A&O-fonds en kenniscentrum voor de SW, heeft in het voorjaar van 2011 een uitgebreid onderzoek
laten uitvoeren naar de achtergronden van het hoge verzuim, om te bekijken of er concrete maatregelen op te
stellen zijn om dit te verlagen. Dit onderzoek is uitgevoerd door AStri Beleidsonderzoek en –advies. Belangrijke partijen als directies, managers, bedrijfsartsen, werkleiders en or’s zijn hierin meegenomen.
Nadat de resultaten met directies in de SW zijn doorgesproken heeft SBCM trainers Peter van Dinther en
Harry Hartmann van het CAOP gevraagd om de resultaten van het rapport in een aantal landelijke sessies te
bespreken met zoveel mogelijk ondernemingsraden van de sociale werkvoorziening. Doel van de sessies: een
verdere impuls op gang te brengen vanuit de medezeggenschap. Immers vanuit WOR artikel 28 heeft de or
een taak om de geldende voorschriften op het gebied van de arbeidsomstandigheden te bevorderen.
Zes knoppen om aan te draaien
Een belangrijke beïnvloedingskans volgens het onderzoeksrapport Achtergrond en aanpak ziekteverzuim in de
sociale werkvoorziening is te gaan werken met het verzuimmodel. Dit model bestaat uit zes ‘knoppen’ die een
organisatie kan instellen om het verzuim te laten dalen. Samen met de ondernemingsraden hebben we het
model behandeld en telkens stilgestaan bij de vraag: wat kan je hier als or concreet mee doen?
35
papieren_tijger_V3.2.indd 35
16-12-2016 12:52:46
Papieren tijger met potentie
Figuur 1 Het verzuimmodel
3.2Verzuimnoodzaak
De eerste twee knoppen vormen samen de verzuimnoodzaak: de medewerker is door deze factoren niet meer
in staat om te werken. Knop 1 gaat over de belastende factoren in het werk zelf. Het gaat hier om de klassieke
A’s van het sociaal beleid (kwaliteit van de arbeid), die samen bepalen of het takenpakket draaglijk is voor het
personeel. Knop 2 richt zich op de belastbaarheid van de medewerker zelf.
De pijltjes tussen knop 1 en 2 veronderstellen een balans tussen deze twee waardoor de verzuimbehoefte in
beginsel kleiner zal zijn. Het betreft hier preventieve maatregelen: wat kunnen we als organisatie doen om er
voor te zorgen dat verzuim zoveel mogelijk bij de bron wordt aangepakt, voor zover het gaat om arbeidsgerelateerde oorzaken? Uit de verschillende sessies met ondernemingsraden is gebleken dat er nog veel kansen
liggen voor een preventieve verzuimaanpak.
Knop 1:
–– de arbeidsinhoud: is het werk boeiend en afwisselend genoeg, betreft het een volledige functie met voorbereidende, uitvoerende en controlerende taken?
–– de arbeidsomstandigheden: is het werk gezond en veilig, met aandacht voor psychosociale arbeidsrisico’s?
–– de arbeidsverhoudingen: hebben de medewerkers invloed, gaat men respectvol en gelijkwaardig met elkaar om, is er een goede werksfeer?
–– de arbeidsvoorwaarden: is men tevreden over het loon en de overige arbeidsvoorwaarden?
Knop 2 handelt in feite over de veerkracht van de medewerker. Zaken die hier meespelen zijn:
–– motivatie;
–– gekwalificeerd zijn;
–– gezondheid;
–– de privésituatie.
36
papieren_tijger_V3.2.indd 36
16-12-2016 12:52:46
Een verzuimmodel in de sociale werkvoorziening
De ondernemingsraden SW uit de sessies gaven aan dat de onderdelen arbeidsvoorwaarden en arbeidsinhoud
voor een or complex zijn om invloed op uit te kunnen oefenen. Wanneer er zich vanuit de markt een grote
opdracht aandient die aan veel SW-personeel werk gaat bieden, hoeveel gesprekken ga je dan organiseren voor
de kwaliteit van de inhoud van het werk? Als dat al anders te organiseren valt? De or stimuleert natuurlijk bij
de toewijzing van werk om rekening te houden met interesse van werknemers. Sleutelen aan arbeidsverhoudingen bleek wel mogelijkheden te bieden: het werken aan een moderne, meer gelijkwaardige leiderschapsstijl op de werkvloer kan veel positieve energie losmaken bij zowel leidinggevenden – ook als die gewend zijn
nog op een klassieke hiërarchische wijze aan te sturen – als bij werknemers die niet gewend zijn om gelijkwaardig mee te denken.
Daarnaast sloeg bij knop 2 het onderwerp ‘motivatie’ bij veel ondernemingsraden aan. Motivatie is goed beïnvloedbaar door waardering, aandacht en goede werksfeer. Hier liggen kansen voor de leiding. Leidinggevenden hoeven het omvormen van een meer zakelijke omgang met het personeel naar een motiverender stijl niet
zelf uit te gaan vinden. Als or kan je je ook hard maken voor het opzetten van scholingstrajecten voor een
motiverende en coachende leiderschapsstijl. Dat motivatie een belangrijke rol in ziekteverzuim speelt, blijkt
ook uit het onderzoek van SBCM: motivatie van medewerkers in een bedrijf met laag verzuim is hoger dan in
bedrijven met een gemiddeld of hoog verzuim.
3.3Verzuimdrempel
Knop 3 en 4 hebben te maken met de verzuimdrempel: hoe gemakkelijk of moeilijk trekt het individu zich uit
het arbeidsproces terug door zich ziek te melden? Het gaat hier vooral over situaties waar men zich te snel
ziek meldt. Dat kan te maken hebben met het ontbreken van een goede binding van de werknemer aan de
organisatie (knop 3), wat vervolgens kan leiden tot een cultuur of mentaliteit in een organisatie waarbij men
zich -sneller dan noodzakelijk- ziek meldt.
Daarnaast is het van belang dat een organisatie helder communiceert wat de regels en opvattingen over verzuim en de mogelijkheden voor preventie zijn (knop 4). Het gaat daarbij bijvoorbeeld over het helder voor het
voetlicht brengen over wat wel en wat vooral niet gewenst is voor de onderlinge omgang op de werkvloer. Ook
kan de organisatie meer bewustwording stimuleren met betrekking tot de kosten (geld en energie) van niet
noodzakelijk verzuim.
Wat betreft knop 3: de or’s gaven hier aan dat voor binding wederom de leidinggevenden belangrijk zijn.
Waardering en aandacht spelen hier een belangrijke rol. Lastig is hier dat de werkleiders mogelijk minder
aandacht aan hun personeel kunnen geven doordat ze naast het reguliere werk, tijd moeten investeren in de
veranderingen in de sector SW ten gevolge van de Participatiewet. Steun en facilitering door de directies van
de werkleiders is hierbij dus essentieel.
Wat betreft knop 4: één SW bedrijf organiseerde een ‘bewustzijnsessie’ met het hele personeel. Hier werd
letterlijk inzichtelijk gemaakt wat 10 procent ziekteverzuim betekent door 10 procent van het personeel apart
in de ruimte neer te zetten en de betekenis daarvan door te spreken. Daarnaast hebben zij een inzichtelijk
scorebord met de wekelijkse percentages van het ziekteverzuim opgehangen.
De ondernemingsraden maakten wel goed duidelijk dat er ook aandacht moet zijn voor het omgekeerde: dit
soort acties moeten er niet toe leiden dat werknemers gestimuleerd worden te lang door te lopen bij ziekte.
3.4Interventies bij individu en organisatie
De laatste twee knoppen behandelen de mate waarin de organisatie achterhaalt waarom iemand verzuimt
(knop 5) en hoe vervolgens de begeleiding bij re-integratie georganiseerd is (knop 6).
De or’s geven aan dat vooral winst te behalen is bij kortdurend verzuim. Bijvoorbeeld door het goed organiseren van huisbezoek waarbij de focus ligt op werkelijke interesse in de situatie van de medewerker. Dit kan
motiverend werken om sneller terug te keren. De or’s gaven aan dat de inzet van werkleiders op dit gebied per
37
papieren_tijger_V3.2.indd 37
16-12-2016 12:52:46
Papieren tijger met potentie
persoon blijkt te verschillen. Eén organisatie heeft dit opgelost door een Coördinator Huisbezoek in te stellen,
om werkleiders hierin te ondersteunen. Verder moeten werkleiders scholing krijgen om een goed huisbezoek
te kunnen volbrengen. Een andere organisatie kiest ervoor de zieke werknemer op een prettige wijze op de
werkplek uit te nodigen, zodat de medewerker verbinding met de afdeling houdt.
Als het gaat om de begeleiding bij re-integratie dan speelt tijd een belangrijke rol. Langdurig verzuim maakt
terugkeer voor werknemers lastiger. Het is daarom belangrijk om het werk zo aan te kunnen bieden dat men
al in een vroeger stadium aangepast werk kan verrichten. In het geval van de SW gaat het bijvoorbeeld om het
creëren van prikkelarme werkplekken. In de discussie met de or’s op dit punt blijkt dat er een gevaar is bij een
situatie waarin er niet voldoende werk in portefeuille is voor het SW bedrijf. De organisatie vindt het dan niet
zo’n punt dat mensen wat langer thuis blijven. Het stimuleren van goede acquisitie door de or wordt dan net
zo belangrijk als het stimuleren van goed ziekteverzuimbeleid.
Het verzuimmodel is op deze manier goed bruikbaar voor de medezeggenschap als checklist voor de belangrijke fasen in de aanpak van ziekteverzuim. Het systematisch langslopen van de knoppen op de overlegvergadering werkt stimulerend. Er is inmiddels een tweede versie van het instrument met aanvullende tips en met
extra aandacht op de rol van het management. Deze is te vinden onder de naam ‘Denkkader’ op de site van
het SBCM (www.sbcm.nl). Tot slot kan het geen kwaad om een extra mogelijkheid te benoemen om het onderwerp hoog op de agenda te laten staan: de financiële prikkel. Volgens berekeningen levert een daling van
het ziekteverzuim met 1 procent jaarlijks alle Nederlandse bedrijven 2,6 miljard euro op, dat is 400 euro per
werknemer, naast een hogere productiviteit. Een extra overweging om gezamenlijk de schouders eronder te
zetten.
Literatuur
Artikel Harry Hartmann, Peter van Dinther, Kansen in de aanpak van ziekteverzuim. OR informatie 10, oktober 2016
38
papieren_tijger_V3.2.indd 38
16-12-2016 12:52:46
Een verzuimmodel in de sociale werkvoorziening
Bijlage
Checklists
Or’s hebben in verschillende sessies de volgende vier checklists besproken om de eerste knop van het verzuimmodel in de diepte te kunnen behandelen. Het gaat om:
1.
2.
3.
4.
Checklist arbeidsinhoud
Checklist beleid arbeidsomstandigheden
Checklist arbeidsverhoudingen
Checklist arbeidsvoorwaarden
1.
Checklist ter beoordeling van de arbeidsinhoud
Volledigheid (voorbereidende, uitvoerende en controlerende taken)
●●
Het materiaal waarmee men werkt zelf bestellen, gaan ophalen of op juistheid controleren.
●●
Het gereedschap of de machines waarmee men werkt zelf selecteren, instellen, aanvoeren.
●●
Zelf bedenken of meedenken over de manier waarop men het werk gaat aanpakken.
●●
Zelf het werk plannen of de volgorde vastleggen waarin men opdrachten gaat uitvoeren.
●●
Schoonhouden of bijstellen van machines, vervangen van onderdelen.
●●
Storing in het productieproces verhelpen door de arbeidsmiddelen te herstellen.
●●
Informatie verzamelen over de kwaliteit van het werk dat men heeft verricht.
●●
Bijhouden van de hoeveelheid die men geproduceerd heeft, van de tijd die aan een opdracht werd besteed.
●●
Nieuwe werknemers in de eigen afdeling begeleiden om zich in te werken.
Autonomie
●●
De snelheid van werken kunnen variëren.
●●
Het werk kunnen onderbreken als men dit zelf nodig vindt.
●●
Het tijdstip waarop iets klaar moet zijn zelf kunnen uitstellen.
●●
De werkplaats makkelijk even kunnen verlaten.
●●
Het tijdstip waarop een bepaalde taak wordt uitgevoerd zelf kunnen aanpassen.
●●
De volgorde van de werkzaamheden of orders kunnen aanpassen.
●●
De werkmethode kunnen aanpassen.
●●
Tijdens het werk niet voortdurend op de vingers gekeken worden.
●●
Geen machines of computers die alles wat de werknemer doet, registreren.
Contact en samenwerking
●●
Tijdens het werk is men niet voortdurend op zichzelf aangewezen.
●●
Een collega kan het werk overnemen als iemand er niet uitkomt.
●●
Met collega’s kunnen spreken over het werk.
●●
Het werk laat toe om een praatje te maken met collega’s.
●●
Vaste collega’s hebben.
●●
Niet op een geïsoleerde werkplek staan.
●●
Er zijn mogelijkheden tot contacten binnen en buiten de afdeling om het werk goed te laten verlopen.
Organiserende taken
●●
Invloed hebben op de beslissingen van de afdeling.
●●
Met collega’s problemen in het werk kunnen bespreken.
●●
Met collega’s kunnen bespreken hoe de taken worden verdeeld (‘wie doet wat’).
●●
Deelnemen aan regelmatig werkoverleg.
39
papieren_tijger_V3.2.indd 39
16-12-2016 12:52:46
Papieren tijger met potentie
●●
●●
Bij problemen in het werk staffuncties kunnen inschakelen uit de eigen afdeling of uit andere afdelingen.
Bij problemen in het werk de leidinggevende kunnen inschakelen.
Afwisselende taken
●●
Het werk vereist voortdurend intensief nadenken of juist niet.
●●
Informatie moet voortdurend gedurende lange tijd onthouden worden of juist niet.
●●
Tijdens het werk kan voortdurend aan andere dingen gedacht worden of juist niet.
●●
Het werk vereist voortdurend een grote nauwkeurigheid of juist niet.
●●
Het werk vereist voortdurend oplettendheid of juist niet.
●●
In het werk moeten voortdurend meerdere dingen tegelijk in de gaten gehouden worden of juist niet.
●●
Het werk kan voortdurend op routine gedaan worden of juist niet.
●●
In het werk kunnen voortdurend onverwachte gebeurtenissen optreden of juist niet.
●●
Het werk moet voortdurend in wisselende omstandigheden worden uitgevoerd of juist niet.
Informatievoorziening
●●
Van de klant/afnemer informatie verkrijgen over het resultaat van het werk.
●●
Van de leidinggevende informatie verkrijgen over het resultaat van het werk.
●●
Informatie verkrijgen over de prestaties van de organisatie.
●●
Informatie verkrijgen over het doel van het werk.
●●
Informatie verkrijgen over wat men moet doen, hoe men een opdracht moet uitvoeren en hoeveel men
moet doen.
●●
De benodigde informatie om te werken komt op tijd, is volledig en duidelijk.
●●
Op de hoogte zijn van wat anderen van uw werk verwachten.
●●
Er worden geen tegenstrijdige opdrachten gegeven.
Geen of beperkte kort cyclische taken
De scoring van dit aspect van de arbeidsinhoud verloopt enigszins afwijkend van de voorgaande.
In eerste instantie moet een inventaris worden opgesteld van alle uitvoerende taken van de functie.
Daarna kan men noteren welke activiteiten hiervan een cyclustijd hebben van minder dan 90 seconden. Ten
slotte kan men het aandeel van deze kort cyclische taken in het totaal van de uitvoerende taken berekenen.
2.
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
Checklist beleid arbeidsomstandigheden
De organisatie heeft een duidelijke visie op arbeidsomstandigheden en heeft deze verwoord in een arbobeleidsverklaring.
Er worden voldoende financiële middelen beschikbaar gesteld voor arbobeleid.
Er is voldoende arbokennis in de organisatie (een preventiemedewerker, of andere deskundigen) die
naar tevredenheid werkt. Er is voldoende externe deskundigheid beschikbaar (arbodienst- of arbodienstverlener en/of kerndeskundigen).
De 'lijn' (leiding van de afdelingen, regio's, objecten, vestigingen) en de staf hebben een duidelijk omschreven taak in de arbozorg en voeren die naar tevredenheid uit (KPI’s en evaluatie in beoordelingsgesprekken).
Arboproblemen worden in principe bij de bron aangepakt (arbeidshygiënische strategie). Als dat op enig
moment nog niet mogelijk is worden plannen gemaakt om dat op termijn wel te doen.
Alle werknemers hebben doeltreffende voorlichting en onderricht gehad over risico's in het werk en
verantwoordelijkheden inzake arbo. Voorlichting en onderricht is gebaseerd op de risico-inventarisatie
en -evaluatie en wordt van tijd tot tijd herhaald.
In werkoverleggen wordt regelmatig overlegd over arboknelpunten en –oplossingen en over bedrijfsgebonden oorzaken van ziekteverzuim.
De bedrijfshulpverlening (BHV) is goed georganiseerd en functioneert naar tevredenheid.
Op regelmatige basis worden inspecties of audits gehouden om te controleren of voorzieningen worden
gebruikt, procedures worden nageleefd en verbeterplannen worden uitgevoerd.
40
papieren_tijger_V3.2.indd 40
16-12-2016 12:52:46
Een verzuimmodel in de sociale werkvoorziening
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
De ondernemingsraad of VGW(M)-commissie wordt serieus genomen, er is regelmatig overleg tussen
de MZ en de bedrijfsleiding.
Het arbobeleid en de risico-inventarisatie en -evaluatie (en plan van aanpak) wordt regelmatig geëvalueerd tussen de MZ en de bestuurder.
Er wordt gewerkt met een risico-inventarisatie en -evaluatie , die volledig, actueel en voldoende diepgang
heeft.
In de risico-inventarisatie en –evaluatie zijn essentiële adviezen opgenomen (PAGO, voorlichting en
onderricht, preventietaken, BHV en is er aandacht voor bijzondere groepen.
Er wordt gewerkt met een concreet plan van aanpak (gebaseerd op de risico-inventarisatie en -evaluatie,
eventueel opgeknipt in jaarplannen) ondersteund door de lijnorganisatie, gecheckt en gemonitord door
de or.
De arbodienst verricht naast de wettelijke taken (begeleiding en re-integratie) ook werkzaamheden die
verband houden met het leggen van verbanden tussen ziekte en werk. De arbodienst(verlener) meldt
beroepsziekten aan het NCvB.
Het verzuimbeleid is gebaseerd op preventie en ziekteverzuimbegeleiding. De or heeft instemming verleend aan dit verzuimbeleid. Iedere werknemer is op de hoogte van het verzuimbeleid en het bijbehorende verzuimprotocol.
Het bedrijfsbeleid is gericht op Duurzame Inzetbaarheid.
3.
Checklist ter beoordeling van de arbeidsverhoudingen
Verhouding tussen de werknemers en de leidinggevenden
●●
Geeft de leidinggevende regelmatig uitleg, suggesties en informatie over het werk aan de werknemers?
●●
Geeft de leidinggevende regelmatig blijk van waardering wanneer het werk goed is geleverd?
●●
Houdt de leidinggevende rekening met de opmerkingen van de werknemers?
●●
Vraagt de leidinggevende naar de mening of suggesties van werknemers?
●●
Bepaalt de leidinggevende in overleg met de werknemers de verdeling van het werk?
●●
Is de leidinggevende beschikbaar als de werknemers ondersteuning nodig hebben?
●●
Is de leidinggevende voldoende toegerust voor de taak? (competenties)
●●
Worden werknemers door de leidinggevende op gelijke voet en zonder discriminatie behandeld?
Relatie tussen de werknemers onderling
●●
Is de onderlinge verstandhouding op het werk goed?
●●
Biedt het werk mogelijkheden tot samenwerking van werknemers?
●●
Zijn er mogelijkheden tot contacten tussen werknemers buiten het werk?
●●
Zijn meningsverschillen of ruzies op het werk bespreekbaar?
Inspraak en medezeggenschap
●●
Worden er personeelsvergaderingen gehouden in de organisatie? (Een personeelsvergadering is een bijeenkomst van de werkgever met het personeel, waarin de ontwikkelingen van de organisatie worden
toegelicht en besproken.)
●●
Is er regelmatig werkoverleg aanwezig in de organisatie? (Werkoverleg is een regelmatige bijeenkomst
van de directe leidinggevende en de werknemers op de werkplaats, waarbij het werk en de werksituatie
aan bod komen.) Het houdt meer in dan het geven en krijgen van opdrachten en instructies. Ook de
meningen en opmerkingen van de werknemers over de werksituatie komen aan bod. Dit is dus wat anders dan de reguliere werkbesprekingen.
4.
Checklist arbeidsvoorwaarden
Welke arbeidsvoorwaarden zijn onderhandelbaar en bespreekbaar en welke niet?
Soort dienstverband:
●●
Vast dienstverband
●●
Tijdelijke arbeidsovereenkomst
41
papieren_tijger_V3.2.indd 41
16-12-2016 12:52:46
Papieren tijger met potentie
●●
●●
●●
●●
Flexibele arbeidsovereenkomst
Detachering buiten de organisatie
Minimale opzegtermijn
Geen concurrentiebeding
Werktijden:
●●
Parttime functie
●●
Fulltime functie
●●
Vaste werktijden
●●
Variabele werktijden
●●
Eigen werktijden bepalen
●●
Vrije schoolvakanties
●●
Arbeidstijdverkorting
●●
Verlofregelingen
Werkplek:
●●
Geen verhuisplicht
●●
Verhuisplicht en verhuiskostenvergoeding
●●
Thuiswerk (inrichting werkplek)
Arbeidsvoorwaarden:
●●
Concurrerend salaris
●●
Tantième of dertiende maand
●●
Bonusregeling
●●
Winstdelingsregeling
●●
Prestatiebeloning
●●
Aandelenopties
Vergoedingen:
●●
Werkkostenregeling, beperkte mogelijkheden
●●
Andere vergoedingen, emolumenten, zoals:
–– Vergoeding woon-werkverkeer
–– Autokostenvergoeding
–– Auto van de zaak
–– Fiets van de zaak
–– Telefoonkostenvergoeding
–– Onregelmatigheidstoeslagen
–– Vaste onkostenvergoeding
–– Vergoeding lidmaatschappen beroepsverenigingen
–– Computer van de zaak
–– Mobiele telefoon van de zaak
–– Spaarregelingen
Verzekeringen en pensioen
●●
Collectieve ziektekostenverzekering
●●
Aanvulling ziektekostenverzekering
●●
Volledige dekking arbeidsongeschiktheidsrisico
●●
Collectieve pensioenverzekering
●●
Bijdrage pensioenkosten
●●
Reparatie pensioenbreuk
●●
Regeling vervroegde uittreding
●●
Bijdrage kosten kinderopvang
42
papieren_tijger_V3.2.indd 42
16-12-2016 12:52:47
Een verzuimmodel in de sociale werkvoorziening
Voorzieningen
●●
Kinderopvang
●●
Recreatieve voorzieningen
●●
Bedrijfsfitness
Loopbaanbeleid:
●●
Functiewisseling/roulatie
●●
Loopbaanplanning en begeleiding
●●
Management Developmentprogramma
●●
Opleidingen, cursussen, congressen, seminars
●●
Studiekostenvergoeding (overname studiekosten)
●●
Studeren in werktijd
Literatuur
Gebruikte literatuur checklists:
Hootegem G. van, P. van Amelsvoort, G. Van Beek en R. Huys. Anders organiseren & beter werken. Handboek
sociale innovatie en verandermanagement. Leuven, Acco (2008)
43
papieren_tijger_V3.2.indd 43
16-12-2016 12:52:47