Spiritualiteit en organisatiecultur

Management
negende editie
STEPHEN P. ROBBINS
Hoofdstuk
3
MARY COULTER
Organisatiecultuur
en de internationale
omgeving
HOOFDSTUKOVERZICHT
De manager: omnipotent of symbolisch
• Stel de activiteiten van managers volgens de omnipotente en
symbolische opvatting tegenover elkaar.
De cultuur binnen een organisatie
• Beschrijf de zeven dimensies van organisatiecultuur.
• Bespreek de gevolgen van een sterke cultuur voor organisaties
en managers.
• Leg uit wat de bron van de cultuur van een organisatie is.
• Beschrijf hoe cultuur wordt overgedragen op medewerkers.
• Beschrijf hoe cultuur managers beïnvloedt.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–2
HOOFDSTUKOVERZICHT
Actuele organisatiecultuurkwesties voor managers
• Beschrijf de kenmerken van een ethische cultuur, een
innovatieve cultuur en een klantvriendelijke cultuur.
• Leg uit waarom spiritualiteit op de werkplek een belangrijke
kwestie lijkt te zijn.
• Beschrijf de kenmerken van een spirituele organisatie.
Management in een wereldwijde omgeving
• Leg uit hoe de mondiale wettelijke-politieke en economische
omgevingen managers beïnvloeden.
• Bespreek Hofstedes vijf dimensies om nationale culturen te
beoordelen.
• Leg de negen GLOBE-dimensies om nationale culturen te
beoordelen uit.
• Bespreek de uitdagingen om in de wereld van vandaag
wereldwijd zaken te doen.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–3
De manager: omnipotent of symbolisch?
• De omnipotente opvatting
 Managers zijn direct verantwoordelijk
voor het succes of mislukken van een
organisastie.
 De kwaliteit van de organisatie wordt
bepaald door de kwaliteit van haar
managers.
 Managers kunnen worden afgerekend
op de prestaties van een organisatie
maar het is moielijk om goede of sleche
prestaties direct toe te schrijven aan
hun invloed op de organisatie.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–4
De manager: omnipotent of symbolisch?
• De symbolische opvatting
 Veel van het succes van een organisatie is toe
te schrijven aan externe krachten die buiten
het bereik van de manager liggen.
 De mogelijkheid van managers om uitkomsten
te beinvloeden wordt bepaald en beperkt door
externe factoren.

De economie, klanten, overheidsbeleid,
concurrenten, omstandigheden in de branche,
technologie en de handelingen van voorgaande
managers
 Managers symboliseren gezag en
invloed door hun acties
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–5
De organisatiecultuur
• Organisatiecultuur
 Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen
binnen een organisatie dat in hoge mate bepalend is
voor hoe werknemers handelen.
 “De manier waarop we de dingen hier doen.”

Waarden, symbolen, rituelen, mythen en gebruiken
 Implicaties:

Cultuur is een waarneming.

Cultuur is gedeeld.

Cultuur is beschrijvend.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–6
FIguur 3–1 Dimensies van organisatiecultur
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–7
Figuur 3–2 Organisatieculturen vergeleken
Dimensie
Organisatie A
Organisatie B
Hoog
Laag
Laag
Laag
Hoog
Hoog
Stabiliteit
Laag
Laag
Hoog
Hoog
Hoog
Laag
Innovatie en risiconemend
Laag
Hoog
Aandacht voor detail
Gericht op uitkomst
Gericht op mensen
Teamgericht
Agressiviteit
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–8
Sterke versus zwakke culturen
• Sterke culturen
 Culturen waarin belangrijke waarden diep en breed
worden gedeeld.
 Hehben een sterke invloed op leden van de
organsisatie.
• Factoren die van invloed zijn op de sterkte van
de cultuur
 Omvang van de organisatie
 Leeftijd van de organisatie
 Personeelsverloop
 Sterkte van de oorspronkelijke cultuur
 Helderheid van culturele waarden
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–9
Voordelen van een sterke cultuur
• Creëert een sterkere betrokkenheid van het
personeel
• Helpt bij het werven en de socialisatie van
nieuwe werknemers.
• Voedt betere organisatieprestaties
door initiatief van personeel
aan te moedigen.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–10
Organisatiecultuur
• Bronnen van organisatiecultuur
 De oprichter van de organisatie

Visie en missie
 Gebruiken van de organisatie in het verleden

De manier waarop de dingen werden gedaan
 Het gedrag van het topmanagement
• Voortbestaan van de organisatiecultuur
 Werving van werknemers die hetzelfde denken en die
‘passen’
 Socialisatie van nieuwe werknemers om hen te
helpen zich aan te passen
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–11
FIguur 3–3 Sterke en zwakke organisatieculturen
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–12
Hoe werknemers de cultuur leren kennen
• Verhalen
 Beschrijvingen van belangrijke gebeurtenissen of mensen die de
geest van de organisatie weerspiegelen
• Rituelen
 Herhaalde activiteiten die de waarden van de organisatie
uitdrukken en versterken
• Materiële symbolen
 Fysieke goederen die de organisatie onderscheiden
• Taal
 Acroniemen en jargon, uitdrukkingen en betekenissen van
woorden die typisch voor een organisatie zijn
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–13
Hoe cultuur managers beïnvloedt
• Culturele beperkingen voor managers
 De managementtaken die de organisatie beschouwt
als correct of incorrect
 De organisationele activiteiten die de organisatie
waardeert en aanmoedigt
 De algehele sterkte of zwakte van de
organisatiecultuur
Een eenvoudige regel om vooruit te komen binnen een
organisatie:
Kom erachter wat de organisatie beloont en doe die dingen
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–14
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–15
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–16
Organisatiecultuurkwesties
• Een ethische cultuur
creëren
 Hoge risicotolerantie
 Lage tot matige
agressiviteit
 Focus op betekenis en
uitkomsten
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
• Een innovatieve
cultuur creëren
 Uitdagingen en
betrokkenheid
 Vrijheid
 Vertrouwen en
openheid
 Tijd voor ideeën
 Speelsheid, humor
 Conflictoplossing
 Debatten
 Risiconemend
3–17
Figuur 3–6 Suggesties voor managers: een ethischer cultuur creeren
•Wees een zichtbaar rolmodel.
•Communiceer ethische verwachtingen.
•Geeft onderricht in ethiek.
•Beloon ethische handelingen en straf
onethische op een zichtbare manier.
•Zorg voor beschermingsmechanismen,
zodat medewerkers zonder angst ethische
dilemma’s kunnen bespreken en onethisch
gedrag kunnen melden.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–18
Organisatiecultuurkwesties
• Een klantgerichte cultuur creëren
 Het juiste personeel aannemen (mensen die gericht
zijn op het bedienen van klanten)
 Weinig rigide regels en procedures
 Zelfwerkzaamheid van personeel
 Goede luistervaardigheden met betrekking tot
berichten van klanten
 Duidelijkheid over rol om conflicten en onzekerheid te
voorkomen en werktevredenheid te vergroten
 Werknemers die een drang hebben om de klant te
plezieren en bereid zijn initiatief te nemen
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–19
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–20
Spiritualiteit en organisatiecultur
•Spiritualiteit op het werk
 De onderkenning van een innerlijk leven dat zin geeft
aan en ondersteund wordt door betekenisvol werk in
een gemeenschap.
•Kenmerken van een spirituele organisatie
 Sterk gevoel van doelgerichtheid
 Gericht op individuele ontwikkeling
 Vertrouwen en openheid
 Empowerment van werknemers
 Tolerantie voor uitingen van werknemers
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–21
Voordelen van spiritualiteit
• Verbeterde productiviteit
• Minder personeelsverloop
• Meer creativiteit
• Meer werktevredenheid
• Betere teamprestaties
• Sterkere organisatieprestaties
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–22
Managen in een wereldwijde omgeving
• De wettelijke en politieke omgeving
 Stabiliteit van wettelijke en politieke systemen

Wettelijke procedures worden ingesteld en gevolgd

Eerlijke verkiezingen
 Verschillen in de wetten van verschillende landen

Effecten op de activiteiten van ondernemingen

Effecten op de levering van producten en diensten
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–23
De economische omgeving
• Economische systemen
 Markteconomie

Middelen zijn in eerste instantie eigendom van de particuliere
sector en deze heeft er de controle over.
 Planeconomie

De economische beslissingen genomen door een centrale
regering
• Monetaire en financiële factoren
 Wisselkoersen
 Inflatie
 Belastingen
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–24
De culturele omgeving
• Nationale cultuur
 De waarden en normen die door de inwoners van een
bepaald land worden gedeeld en die hun gedrag en
hun mening over wat belangrijk is, hebben gevormd.
 Kan meer invloed hebben op een organisatie dan de
organisatiecultuur
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–25
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–26
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–27
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–28
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–29
Mondiaal management in de moderne wereld
• Uitdagingen
 Openheid die samenhangt met globalisering
 Significante culturele verschillen
 Leiderschapsstijlen en managementbenaderingen
aanpassen
• Risico’s
 Verlies van investeringen in onstabiele landen
 Terrorisme
 Economische afhankelijkheid
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–30