Isis Case

VZW ISIS
PROCES GROEI EN
DOORONTWIKKELING
Ruth Claes
1
Kenmerken van de organisatie






Op 10 jaar tijd uitgegroeid tot organisatie met meer
dan 500 werknemers.
Vooral laatste jaren zeer sterke groei
5 regio’s en ondersteunende “centrale diensten”
1 algemene directeur, 1 directeur regio’s en 1
directeur centrale diensten
5 regioverantwoordelijke + verantwoordelijke
personeeldienst = MIDDENKADER
Interne doorgroei als principe omwille van specifieke
achtergrond en beperkte middelen.
2
Aanleiding van de
doorontwikkeling

Eind 2005, begin 2006

Behoefte aan teamdagen omwille van:
 Gevoel van afstand met beleid

Veel nieuwe medewerkers door groei

Gevoel “op zoek naar drive”
3
Ervaring van vorige teamdagen

Vorige 2-daagsen gewerkt rond
verschillende thema’s:




Wat bindt ons?
Waarin verschillen we?
Teambuilding
Positieve ervaringen voor herhaling vatbaar?
4
Organisatie Itineris wordt
ingeschakeld

Voorbereiding van een volgende teamdag / opleidingsdag

Eerste gesprek middenkader:



Tegelijkertijd had de directie een gelijklopende ervaring:




Nood aan meer diepgang
De hele organisatie werd in vraag gesteld.
Groei leek tot een bepaald moment (lijn van 500 werknemers) beheersbaar en kon
opgevangen worden door gerichte reorganisaties.
Na die lijn van 500 werknemers bereikt te hebben was er een gewaarwording van verlies
van overzicht, overal tegelijk problemen. De bestaande structuren waren letterlijk te
klein voor onze organisatie
Dringende noodzaak aan optimale werking financiële dienst
In overleg tussen directie, middenkader en Itineris werd besloten om een “gezamenlijk
verbeterscenario” op te zetten en eerst duidelijk te stellen.
5
Het verbeterscenario

Opstellen van een gezamenlijk
verbeterscenario



Welke stappen zetten we nu om dit op te
lossen?
Waarom zetten we die stappen?
Welk resultaat moet dit geven?
6
Welke stappen?

Enerzijds proces met Procura:




Anderzijds proces rond I.T.


analyse van de huidige werking financiële dienst
doorlichting administratieve processen
ontwikkeling functieprofiel financiële verantwoordelijke en aanwerving van
financiële verantwoordelijke
ontwikkeling van database op maat
Ten derde een participatief proces rond de brede doorontwikkeling van de
organisatie



oefening rond rollen en verwachtingen
scherp stellen van de missie en visie
van verbeterscenario naar doorontwikkeling
DEZE STAPPEN VORMEN SAMEN EEN OVERKOEPELEND GEHEEL
7
Oefeningen rond rollen en
verwachtingen

Wat verwacht ik van wie binnen de
organisatie?




Welke
Welke
Welke
Welke
rollen?
verwachtingen?
taken?
kwaliteiten?
Resultaat: ingrijpende verandering van iedere
leidinggevende functie
8
Scherp stellen van de missie en
visie

Formulering van missie en visie scherp stellen:

Staan we nog achter de zelfde principes?

Externe missie en interne missie
Wensen we te blijven:
Nabijheid Familiale cultuur / openheid Professioneel
/duidelijkheid Vrijheid van handelen Individuele benadering
Duidelijke missie en visie: hoe zit het met onze sociale kant?
Groei? Er samen voor gaan Begeestering: actie, sneller inspelen
op, …, vlot, dynamisch Communicatie, tijd voor reflectie
Kwaliteit van de arbeid Procesmatig veranderen Flexibiliteit

9
Van verbeterscenario naar
doorontwikkeling

Uit oefening rollen en missie




De doorontwikkeling





Er is meer aan de hand
Ongenoegen bij medewerkers en helpsters
Nood aan meer diepgang
Allesomvattend
De missie en visie voorgelegd en besproken aan staf en
raad van bestuur (participatie)
Communicatieplan in actie
Nieuw scenario
Instapgesprekken leidinggevenden

arbeidsvoorwaarden
10
SWOT-analyses

Ieder team maakt een swot-analyse


Scenario als hulpmiddel
Directie maakt een swot en werkt een
veranderingskader uit



Swot-analyse
Doelstellingenkader
Organisatiestructuur
11
Nieuwe organisatiestructuur

Reorganisatie van de basiswerking






Afstappen van vanzelfsprekendheden
Gebaseerd op missie en visie, eigenheid van vzw
ISIS
Met oog voor actualiteit en toekomst
Professionalisering van de staf: financiën,
personeelsbeleid, marketing
Rol van de directeur
Ondersteunend systeem vernieuwen
12
Tweedaagse beleidsdag

Inzicht in al de SWOTS (literatuur)



Verwerkt en samengevat
Omgevingsanalyse
Veranderingskader door de directie


Nieuwe organisatiestructuur
Doelstellingenkader
13
Resultaten

Gezamenlijke bepaling van de prioriteiten



Concretisatie van de veranderingen



12 prioriteitsdomeinen algemeen gedragen
Al de swots mee in rekening
Uitwerking basisactiviteiten
Uitwerking andere prioriteiten
Communicatieplan

Directeur gaat naar al de vestigingen


Communicatie naar de stafmedewerkers
Communicatie naar de helpsters
14