Inleiding - Vlaanderen.be

Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap
Administratie Personeelsontwikeling
Boudewijnlaan 30, 1000 Brussel
Tel. 02-553 50 30 – Fax. 02-553 50 28
E-mail: [email protected]
MEDELING AAN DE VLAAMSE REGERING
Betreft : Ontwerp mededeling Vlaamse regering: competentiemanagement
Inleiding
Het huidige landschap van de Vlaamse overheid met een ministerie
van de Vlaamse gemeenschap en diverse Vlaamse openbare instellingen
wordt hertekend.
In een context van verzelfstandiging , responsabilisering en
grotere autonomie is het risico op versnippering van het beleid
niet denkbeeldig. Er zal dus moeten samengewerkt worden om een
inclusief beleid te kunnen realiseren. Het zal nodig zijn om de
krachten te bundelen om toekomstige uitdagingen aan te kunnen. Er
zal moeten gewerkt worden aan de corporate identity, aan een gevoel
van behoren tot één geheel met gemeenschappelijke doelstellingen
waarin iedereen een bijdrage te leveren heeft.
Competentiemanagement kan daarbij een strategische rol vervullen.
Op het vlak van personeelsbeleid kan het gebruiken van competenties
als referentiekader voor alle human resources activiteiten fungeren
als bindende factor. Dat is bijvoorbeeld nodig in het kader van de
interne mobiliteit.
1.
Een gemeenschappelijk competentieraamwerk voor de Vlaamse
overheid op middellange termijn
Om competentiemanagement als referentiekader te laten fungeren moet
een gemeenschappelijk competentieraamwerk worden opgebouwd.
De uitdaging daarbij bestaat er grotendeels in om te komen tot een
gemeenschappelijk taalgebruik dat toelaat met elkaar te
communiceren op het vlak van competenties - een gemeenschappelijke
stam - en anderzijds toch ruimte te laten voor de eigenheid van de
aparte entiteiten.
Bij het opbouwen van een gemeenschappelijke stam wordt vertrokken
vanuit de gemeenschappelijke waarden, datgene wat de entiteiten
bindt.
Bovendien moet dergelijk raamwerk eenvoudig, transparant en
gemakkelijk bruikbaar zijn door de verschillende entiteiten.
2
Het opbouwen van een gemeenschappelijk competentieraamwerk
impliceert dat de toekomstige vereiste competenties om de
uitdagingen aan te kunnen worden geïdentificeerd. Dit is een eerste
stap in het competentiemanagement. Hiermee wordt op korte termijn
gestart. Latere stappen in het competentiemanagement zullen zijn :
het identificeren en registreren van aanwezige competenties en het
overbruggen van eventuele kloven tussen de vereiste competenties en
de aanwezige competenties.
Uiteraard zal het competentiemanagement - van zodra er voldoende
duidelijkheid is - moeten ondersteund worden door geïnformatiseerde
systemen (cfr. VLIMPERS in het Ministerie van de Vlaamse
gemeenschap).
De opbouw van een competentieraamwerk voor de Vlaamse overheid zal
gefaseerd verlopen. De scope (kerndepartementen, intern
verzelfstandigde agentschappen, extern verzelfstandigde
agentschappen) zal bepaald worden door het kaderdecreet bestuurlijk
beleid.
Er zal in eerste instantie vertrokken worden van de
functiecategorieën die in de blauwdruk voor het nieuwe
beloningsbeleid werden gedefinieerd. De afstemming met de blauwdruk
voor het nieuwe beloningsbeleid - reeds eerder goedgekeurd door de
Vlaamse regering - moet immers strikt worden bewaakt, zowel
inhoudelijk als qua timing.
Voor de eerste categorie nl. die van het strategisch management
(topmanagement) zal op korte termijn een project worden opgestart.
2.
Op korte termijn een nieuw profiel voor het topmanagement
Naar aanleiding van de reorganisatie is het nodig om op korte
termijn - vertrekkend vanuit de missie, visie en waarden van de
nieuwe organisatie - de inhoud en het vereiste profiel van de
functies voor het topmanagement opnieuw te onderzoeken en te
expliciteren. Contractmanagement, mandaten, responsabilisering,
verzelfstandiging …zullen ongetwijfeld een fundamentele wijziging
van de verantwoordelijkheden en het vereiste profiel voor deze
groep meebrengen. De groep van het topmanagement zal dan ook als
eerste aan bod komen in het traject van competentiemanagement. Vrij
snel daarna wordt dezelfde oefening gemaakt voor het middenkader.
Op middellange termijn komen ook de andere functiecategorieën aan
bod.
2.1 Functiedesign
Vooraleer de vereiste kritische competenties voor de topmanagers
kunnen worden vastgesteld is het nodig om te verduidelijken wat van
de topmanagers in de nieuwe context wordt verwacht (functiedesign).
De toekomstige verantwoordelijkheden van de topfuncties moeten dus
worden geëxpliciteerd. Naar aanleiding hiervan zal ook de discussie
komen over de mate van responsabilisering of m.a.w. de bevoegdheden
3
voor de topambtenaren in de nieuwe context. Het functiedesign moet
hierover helderheid bieden.
Er moet over gewaakt worden dat het functiedesign de nodig
informatie biedt om functieweging mogelijk te maken.
Er wordt zo veel mogelijk gestreefd naar één gemeenschappelijke
beschrijving. Er is wel ruimte voor eventuele varianten of
aanvullingen voor bepaalde types leidinggevende ambtenaren.
2.2 Competentieprofiel
In het kader van de introductie van competentiemanagement en in het
kader van de reorganisatie zal een gemeenschappelijk
competentieprofiel voor het topmanagement worden gedefinieerd. Het
gewenste profiel expliciteert de vereiste competenties, nodig om de
toekomstige functie van topleidinggevende te kunnen waarmaken.
De eerste toepassing van het profiel voor het topmanagement op
korte termijn situeert zich op het vlak van selectie en aanduiding
van de leidend ambtenaren van de toekomstige kerndepartementen,
IVA’s en EVA’s. Later moet het competentieprofiel ook bruikbaar
zijn als ankerpunt voor werving, mobiliteit, beoordeling, beloning
en loopbaanontwikkeling van het topmanagement.
2.3 Voorbereidingsfase: expliciteren van de toekomstige
waarden van de Vlaamse overheid
Vereiste competenties zijn een uiting van de waarden van een
organisatie. Zij vertalen de waarden naar gewenst gedrag en maken
ze concreet.
Visie, missie, en waarden vormen het uitgangspunt voor
competentiemanagement. Het is dus essentieel een goed inzicht te
hebben in de weg die de nieuwe Vlaamse overheid wil inslaan en de
belangrijkste waarden die daarbij voorop zullen staan. Voor de
huidige entiteiten zijn die in vele gevallen bepaald. Voor de
nieuwe gereorganiseerde Vlaamse overheid als geheel is dat echter
niet het geval. De gemeenschappelijke missie, visie, en waarden
moeten een bindmiddel zijn tussen de
zelfstandige entiteiten en kunnen in die zin een bijdrage leveren
aan een beter bestuurlijk beleid.
Voorafgaand aan de bepaling van het competentieprofiel voor het
topmanagement zullen die nieuwe waarden moeten bepaald. Om dat te
kunnen zal met de relevante actoren een gesprek rond opdracht,
strategie, primaat van de politiek, responsabilisering, de visie,
de missie en de waarden van de nieuwe Vlaamse overheid worden
aangegaan. Relevante actoren zijn de leden van de Vlaamse regering,
de leidend ambtenaren, experten inzake overheidsmanagement en
ethiek.
De explicitering van de gedeelde waarden zal elementen leveren voor
het competentieraamwerk, het functiedesign (toekomstige
verantwoordelijkheden) en competentieprofiel top.
4
Zowel topdown als bottom up moet informatie worden verzameld over
de toekomstige waarden van de Vlaamse overheid. Dat kan uiteraard
op verschillende manieren worden aangepakt.
Naast de studie van een aantal documenten (bestaande missie-,
visie- en waarden’statements’, charters, .., relevante documenten
inzake beter bestuurlijk beleid, documenten inzake ethiek bij de
overheid) is een proces nodig waarin diverse actoren input leveren
en uiteindelijk de Vlaamse regering de finale versie valideert.
2.4 Voorstel stappenplan
De voorgestelde stappen zijn:
 Documentenstudie met aanvullende verduidelijkende gesprekken
indien nodig
 Top down input: er wordt voorgesteld om hiervoor minstens de
input van de stuurgroep beter bestuurlijk beleid te vragen.
Ik wil bovendien graag de leden van de Vlaamse regering de
gelegenheid geven om via een interview hun input te geven inzake
de waarden voor de nieuwe organisatie, de nieuwe
verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de topambtenaren en de
betekenis hiervan voor de vereiste competenties. De leden van de
Vlaamse regering die hier een input willen geven wil ik vragen
mij dit te signaleren.
 Interviews met een aantal leidend ambtenaren van het ministerie
van de Vlaamse gemeenschap, de Vlaamse openbare instellingen en
de wetenschappelijke instellingen.
 Bottom up input: op het seminarie voor de afdelingshoofden op 7
oktober werd reeds input verzameld bij de afdelingshoofden via
diverse discussiegroepen
 Eerste voorstel waarden, functiedesign en competentieprofiel
 Toetsing van het voorstel bij de leidend ambtenaren (seminarie
van 26 november 2001)
 Validering van de waarden, het functiedesign en het
competentieprofiel door de Vlaamse regering.
3.
Uitwerken van competentiemanagement in ‘lokale’
vraaggestuurde projecten
Op sommige plaatsen in de organisatie is er een behoefte om te
werken rond competentiemanagement bvb. naar aanleiding van een
geplande reorganisatie, een gewijzigde opdracht, hertekende
processen… In deze lokale projecten kan men verder gaan dan het
louter bepalen van vereiste competenties en eventueel ook reeds de
volgende stappen in het competentiemanagement zetten zoals bvb
screenen van aanwezige competenties, de kloof analyseren met
gewenste competenties, activiteiten ontplooien om die kloof te
overbruggen. …
De oprichting van een Vlaams Planbureau is een dergelijk project
dat op dit moment wordt opgestart.
5
4.
Samenwerkingverband met externe partners
Ik zal zeer binnenkort een raamovereenkomst inzake
competentiemanagement afgesloten met twee externe partners: de
HAYgroep en Quintessence. De gunning van de opdracht geschiedt
volgens de onderhandelingsprocedure na voorafgaande bekendmaking in
het publicatieblad van de Europese Gemeenschap en het Belgisch
staatsblad.
Beide partners zullen bijkomend onderling een protocol van
samenwerking afsluiten.
De opdracht van de externe partners is om ondersteuning te bieden
zowel bij het geheel van het competentiemanagement
(competentieraamwerk opbouwen) als bij lokale competentiemanagement
projecten. Voor wat betreft de lokale competentiegerelateerde
projecten doe ik een oproep om gebruik te maken van het
raamakkoord. Als we de geformuleerde ambities inzake
competentiemanagement ook willen realiseren moeten we zorgen voor
een coherente aanpak. Lokale projecten kunnen bovendien ook het
competentieraamwerk voeden. Dat heeft als onmiskenbaar voordeel dat
het opgebouwd wordt vanuit de praktijk en het risico op een al te
theoretische en dus minder bruikbare benadering wordt vermeden.
De eerste projectovereenkomsten met de externe partners betreffen :
- ondersteunen bij het expliciteren van de waarden voor de nieuwe
Vlaamse overheid als basis voor competentiemanagement
- ondersteunen bij het uitwerken van het functiedesign en het
competentieprofiel topmanagement
- ondersteunen bij het bepalen van de grammatica en de structuur
van een competentieraamwerk voor de Vlaamse overheid
- ondersteunen van het competentiemanagement bij de oprichting van
het Vlaams planbureau
Deze opdracht zal uitgevoerd worden volgens de modaliteiten van een
bestellingsopdracht. Dit betekent dat het opdrachtgevend bestuur
afhankelijk van zijn behoeften en overeenkomstig de bepalingen van
de ontwerpovereenkomst bestellingen kan plaatsen. Per bestelling
wordt een vastlegging genomen (aanrekening op de basisallocatie
12.09).
Meer concreet zal een eerste bestelling betrekking hebben op het
uittekenen en opstellen van 'Functiedesign en competentieprofielen
voor het strategisch management'. Op basis van de ingediende
prijzen in het kader van deze onderhandelingsprocedure (zie case 1)
kan de kostprijs hiervan op ongeveer 3 miljoen BEF (BTW inclusief)
worden geraamd. De totale kostprijs voor de uitvoering van de
gehele opdracht (looptijd tot einde 2003) wordt geraamd op 20 à 25
miljoen BEF.
6
5.
Structuur en werkwijze van het project competentiemanagement
De omvang en de impact van het project vereisen een goed
programmamanagement en een strakke aansturing.
Deze problematiek vraagt een specifieke aanpak die niet met de
traditionele hiërarchische structuren en werkvormen op te vangen
is. Een projectmatige aanpak waarbij het huidige ministerie van de
Vlaamse gemeenschap en de huidige Vlaamse openbare instellingen
samenwerken is noodzakelijk, dit met het oog op de toekomstige
scope van het project (kerndepartementen, IVA’s, eventueel EVA’s).
De voorgestelde structurering van het project is als volgt :
5.1 Stuurgroep
De stuurgroep heeft onder meer tot taak:
- het project goedkeuren, opvolgen en daar waar nodig bijsturen
- beslissen over keuzes en strategische opties
- het info- en communicatieplan bekrachtigen
- waken over de interne samenhang met de interfererende HR
gebieden . In het bijzonder moet de stuurgroep de afstemming
met het project beloningsbeleid bewaken
- beslissen over eventuele prioritisering van lokale projecten
- het overleg met het politieke niveau onderhouden
- …
Om de integratie met het beloningsbeleid te waarborgen zal de
stuurgroep competentiemanagement dezelfde zijn als de stuurgroep
beloningsbeleid. Deze is samengesteld uit vertegenwoordigers van
het Ministerie, de VOI’s en de WI’s en wordt voorgezeten door de
heer Leo Victor, bijzondere commissaris beter bestuurlijk beleid.
5.2 Projectgroep
De projectgroep heeft onder meer volgende taken :
- opstellen, uitwerken en opvolgen van de projectstappen
- contractbeheer, resultaten en kwaliteit van de externe partners
bewaken
- bewaken van de opbouw van het raamwerk
- opvolgen van de lokale vraaggestuurde projecten
- actief meewerken aan de uitvoering van de projecten
- rapporteren over de voortgang
- communicatie verzorgen naar de belanghebbende doelgroepen
- …
7
Als voorzitster van de projectgroep wordt Marleen Roggeman
(Afdeling HRM, Administratie personeelsontwikkeling) aangeduid,
hierin bijgestaan door Freddy Verbeke (Afdeling HRM, Administratie
personeelsontwikkeling, voorzitter projectgroep beloningsbeleid)
De projectgroep wordt samengesteld uit vertegenwoordigers van het
Ministerie van de Vlaamse gemeenschap, VOI’s en WI’s. Voor de
gunning van het contract werd ook reeds een gemengde
evaluatiecommissie samengesteld. Hierop wordt voortgebouwd voor een
representatieve samenstelling van de projectgroep.
Als leden worden de volgende interne HRM professionals voorgesteld:
Jan Willems (dep WVC)
Mario Naeye(dep AZF)
Joris Bouve (dep LIN)
Jan Willems (VDAB)
Fred Vanhoof(VIZO)
Koen Van Heule (Kind en Gezin)
Voor het uitvoeren van deelprojecten kunnen subwerkgroepen worden
opgericht met een gemengde samenstelling. In functie van de
evolutie en de behoeften kan er een uitbreiding zijn van het
projectgroep bvb voor wat betreft de aspecten vorming,
genderneutraliteit…
De projectleden worden door hun organisatie formeel aangesteld om
deel te nemen aan de projectgroep.
5.3 Human resources - netwerk
Om de VOI’s en de departementen die niet in de projectgroep
vertegenwoordigd zijn eveneens te betrekken zal de voortgang
regelmatig gerapporteerd worden en zullen bepaalde aspecten worden
afgetoetst in het HRM-netwerk ministerie-VOI’s-WI’s.
5.4 Klankbordgroep met internationale vertegenwoordigers
Gelijkaardige discussies en projecten vinden ook plaats in andere
landen. Het is daarom zinvol om regelmatig af te toetsen met de
visie, ervaringen, resultaten in het buitenland. Een internationaal
samengestelde klankbordgroep kan hierover regelmatig input geven.
Zo zal bvb het ontwerp van profiel voor het topmanagement aan deze
klankbordgroep worden voorgelegd.
Paul Van Grembergen
Vlaams minister van Binnenlandse Aangelegenheden,
Ambtenarenzaken en Buitenlands Beleid