competentieprofiel leidend ambtenaar
advertisement
Profiel functies topmanagement (departement en agentschap) gevalideerd op de Vlaamse regering 25 februari 2005 Inhoud en structuur van het profiel Het profiel bestaat uit een aantal competenties die generiek zijn voor de functie. Deze kunnen eventueel aangevuld worden met een functiespecifiek luik. Het profiel bevat de volgende rubrieken : 1. Waardegebonden competenties (generiek voor alle functies in de Vlaamse overheid) 2. Gedragscompetenties voor de functiegroep’ topmanagement’ (generiek voor alle functies van het topmanagement) 3. Vaktechnische competenties 3a. Kennis van management in een overheidscontext (generiek voor alle functies van het topmanagement) 3b. Functiespecifieke vaktechnische competenties (niet generiek, enkel voor de betrokken specifieke functie) De waardegebonden en gedragscompetenties In het competentiewoordenboek voor de Vlaamse overheid wordt gewerkt met 4 waardegebonden competenties en 28 andere gedragscompetenties. De 4 waardegebonden competenties zijn de vertaling van gemeenschappelijke waarden voor de Vlaamse overheid naar individuele competenties. De waardegebonden competenties zijn van toepassing op alle functies, dus ook op het topmanagement. Het gaat hier meer bepaald over de competenties “klantgerichtheid”, “betrouwbaarheid”, “samenwerken” en “voortdurend verbeteren”. Van de 28 andere gedragscompetenties in het competentiewoordenboek werden er 7 (de meest kritieke voor de functie) opgenomen in het generieke profiel voor het topmanagement. In het competentiewoordenboek worden voor alle competenties 3 niveaus onderscheiden, behalve bij de waardegebonden competenties waar er 4 niveaus zijn. Elke competentie wordt gedefinieerd. De niveaus worden getypeerd met een omschrijving en gedragsindicatoren. De gedragsindicatoren illustreren en concretiseren het gedrag dat men op een bepaald niveau van een competentie demonstreert. De competenties zijn cumulatief opgebouwd; Dit betekent dat bvb. niveau 3 impliceert dat niveau 1 en 2 ook aanwezig zijn. 1 Competentieprofiel topmanagement februari 2005 De vaktechnische competenties worden gesplitst in enerzijds vaktechnische competenties die generiek zijn voor de functiegroep “topmanagement” (3.a) en anderzijds functiespecifieke vaktechnische competenties (3.b) die specifiek zijn voor één bepaalde functie. De generieke vaktechnische competenties voor de functiegroep zijn typisch voor het managen in een overheidscontext. Zij worden gevraagd van alle functies van het topmanagement. Daarnaast is er ook ruimte voor het eventueel formuleren van vaktechnische competenties die enkel gelden voor de betrokken specifieke functie. Het is niet noodzakelijk dat voor elke functie bovenop het generieke gedeelte nog functiespecifieke competenties worden geformuleerd. Het is de opdrachtgever ( de betrokken functionele minister /raad van bestuur) die beslist om al dan niet functiespecifieke vaktechnische competenties toe te voegen. In het voorliggend profiel worden een aantal aanbevelingen gegeven om deze functiespecifieke competenties te bepalen. 2 Competentieprofiel topmanagement februari 2005 Profiel functies topmanagement Leeswijzer : Elke gedragscompetentie (inclusief de waardegebonden competenties) wordt gedefinieerd. Het vereiste niveau wordt telkens in vetjes weergegeven en de gedragsindicatoren worden vermeld. Van de andere niveaus wordt enkel de omschrijving vermeld. 1. Waardegebonden competenties Voortdurend verbeteren Voortdurend verbeteren van het eigen functioneren en van de werking van de entiteit, door de bereidheid om te leren en mee te groeien met veranderingen. IV. Anticipeert via structurele maatregelen om aan toekomstige uitdagingen te beantwoorden en stimuleert het voortdurend verbeteren bij anderen - Blijft zichzelf voortdurend verder bekwamen en ontwikkelen op alle mogelijke relevante terreinen - Vergaart proactief kennis om accuraat te kunnen antwoorden op toekomstige probleemstellingen - Wijzigt processen, procedures en structuren om te kunnen beantwoorden aan nieuwe tendensen en toekomstige probleemstellingen - Voorziet in mogelijkheden tot permanente vorming en bijscholing van anderen en stimuleert het gebruik daarvan - Leert anderen alert zijn voor toekomstige uitdagingen en voor wat ze voor de eigen werking kunnen betekenen - Stimuleert anderen om kritisch te kijken naar de huidige werking en om voorstellen tot verbetering te formuleren III. Leert over andere vakgebieden, methodes, technieken en werkt actief mee aan het verbeteren van de werking van de entiteit II. Ontwikkelt zich binnen de eigen functie en werkt actief mee aan het verbeteren van de uitvoering van taken I. Toont zich leer- en aanpassingsbereid met betrekking tot de eigen functie en situatie 3 Competentieprofiel topmanagement februari 2005 Samenwerken Met het oog op het algemeen belang een bijdrage leveren aan een gezamenlijk resultaat op het niveau van een team, entiteit of de organisatie, ook als dat niet onmiddellijk van persoonlijk belang is IV Creëert gedragen samenwerkingsverbanden met en tussen andere entiteiten - Creëert structuren om de samenwerking met andere entiteiten te verbeteren Neemt informele initiatieven om de samenwerking met en tussen andere entiteiten te verstevigen Draagt samenwerking uit als belangrijke waarde in de entiteit en daarbuiten en spreekt anderen daarop aan Creëert een draagvlak voor problemen, beslissingen en acties die de eigen entiteit overstijgen Creëert en benut de gepaste communicatiekanalen en stimuleert het overleg rond aangelegenheden die de eigen entiteit overstijgen Werkt actief aan het scheppen van een goede vertrouwensband met andere entiteiten III. Stimuleert de samenwerking binnen de eigen entiteit, werkgroepen of projectgroepen II. Helpt anderen en pleegt overleg I. Werkt mee en informeert anderen Klantgerichtheid Met het oog op het dienen van het algemeen belang, de legitieme behoeften van verschillende soorten (interne en externe) klanten onderkennen en er adequaat op reageren. IV. Onderneemt structurele acties om de dienstverlening van de organisatie ten aanzien van klanten te optimaliseren - Legt voor de eigen entiteit meetbare doelstellingen vast op het vlak van klantgerichtheid en klantentevredenheid - Past binnen de entiteit de diensten, procedures , doelstellingen aan om beter aan toekomstige behoeften en verwachtingen van klanten te beantwoorden - Zet systemen op om een kwaliteitsvolle aanpak te garanderen - Voorziet voor de eigen entiteit in een systematische enquête rond klantentevredenheid (procedures) - Stimuleert anderen om de klantgerichtheid van hun aanpak voortdurend in vraag te stellen en te verbeteren III. Onderneemt, binnen de mogelijkheden van de eigen functie, acties om de dienstverlening aan klanten te optimaliseren II. Onderneemt acties om voor de klant de meest geschikte oplossing te bieden bij vragen en problemen die minder voor de hand liggen I. Reageert vriendelijk, adequaat en correct op de voor de hand liggende vragen van klanten 4 Competentieprofiel topmanagement februari 2005 Betrouwbaarheid “consequent en correct handelen” Handelen vanuit de codes van integriteit, zorgvuldigheid, objectiviteit, gelijke behandeling, correctheid en transparantie uitgaande van de basisregels, sociale en ethische normen (diversiteit, milieuzorg…). Afspraken nakomen en zijn verantwoordelijkheid opnemen. IV. Handelt integer in een veelheid aan situaties, ook in die waar geen eenduidige regelgeving voor bestaat - Blijft correct en integer handelen rond basisregels, sociale en ethische normen, in situaties van grote externe druk - Blijft correct en integer handelen in situaties waar geen eenduidige regelgeving voor bestaat - Houdt in zijn rol als lobbyist, promotor, onderhandelaar, facilitator, … het algemeen belang duidelijk voor ogen en gedraagt zich daar ook naar - Weet op een flexibele, maar zorgvuldige, objectieve en correcte wijze om te gaan met bestaande regels en procedures als de situatie dat vereist - Durft op een verantwoorde en onderbouwde wijze een uitzondering maken op de strikte regel, als dat het belang van de Vlaamse Overheid dient III. Schept randvoorwaarden zodat de deontologische code in de praktijk gebracht kan worden II. Brengt sociale en ethische normen in de praktijk I. Handelt correct en respectvol ten aanzien van zijn omgeving en van de bestaande regels en afspraken 5 Competentieprofiel topmanagement februari 2005 2. Gedragscompetenties Visie (conceptueel De dagelijkse praktijk overstijgen en eigen ideeën uitwerken voor de toekomst, feiten bekijk vanop een afstand, ze in een ruimere context en denken) langetermijnperspectief plaatsen III. Brengt een eigen beleid naar voren dat de entiteit of organisatie op lange termijn beïnvloedt - Anticipeert op maatschappelijke ontwikkelingen en de toekomst, evenals op de manier om de eigen organisatie of entiteit hierop voor te bereiden - Komt met plannen en ideeën met een looptijd van enkele jaren - Houdt vast aan de langetermijnvisie, niettegenstaande de dagelijkse gebeurtenissen - Brengt een eigen beleid naar voren dat gebaseerd is op een duidelijke visie op de missie en de doelstellingen van de organisatie of entiteit II. Betrekt bredere (maatschappelijke, technische, …) factoren bij zijn aanpak I. Plaatst operationele taken en problemen in een ruimere context Overtuigingskracht Instemming verkrijgen voor een mening, aanpak of visie door goed onderbouwde argumenten te gebruiken, door dialoog en overleg aan te gaan, autoriteit (bevoegdheid en deskundigheid) gepast aan te wenden en door gepaste strategieën uit te bouwen III. Hanteert aangepaste beïnvloedingsstrategieën II. Trekt tijd uit om in te gaan op signalen van weerstand ook al betreft het inhoudelijke details Legt voorafgaandelijk contacten met anderen om problemen te kunnen detecteren en om tot afspraken te komen Vergroot de impact van zijn boodschap door een gepaste communicatiemix te gebruiken (bv.beeldmateriaal gebruiken, interactieve momenten inlassen) Weet tegenargumenten om te buigen en aan te wenden in de eigen argumentatie Denkt (vooraf) aan de impact die de eigen argumentatie kan hebben op anderen; durft hiervoor een speciale, ongewone actie te gebruiken Overtuigt door inhoud en aanpak I. Argumenteert met valabele argumenten Beslissen Zich op onderbouwde wijze eenduidig uitspreken over welk standpunt wordt ingenomen of welke actie wordt ondernomen III. Neemt beslissingen in situaties waarin het risico niet eenduidig in te schatten is - Neemt cruciale beslissingen die impact hebben op lange termijn - Neemt beslissingen waarvan de uitkomst niet eenduidig in te schatten is - Neemt zo nodig onpopulaire beslissingen, waartegen weerstand of verzet verwacht kan worden - Neemt zelfstandig beslissingen en draagt hiervoor de eindverantwoordelijkheid II. Neemt beslissingen die duidelijk afbreukrisico inhouden, ondanks weerstand en tegendruk van anderen Neemt beslissingen in situaties waarin het risico duidelijk in te schatten is I. Neemt beslissingen met een beperkt risico na afweging van alle relevante aspecten 6 Competentieprofiel topmanagement februari 2005 360°- Het vermogen om uitgesproken en onuitgesproken informatie op te pikken en adequaat daarop te reageren ten aanzien van medewerkers, collega’s, inlevingsvermogen klanten, hiërarchie… III. Reageert (via houding en handelen) adequaat op impliciete, onuitgesproken gedachten, gevoelens, behoeften en verwachtingen van anderen - Blijft efficiënt functioneren in een omgeving met onuitgesproken agenda’s en weerstanden - Geeft er blijk van de gevoeligheden en de (te verwachten) reacties van het veld goed in te schatten - Speelt gepast in op impliciete en onuitgesproken gevoelens van anderen - Is gevoelig voor de behoeften van de andere entiteiten die in het beleidsdomein verantwoordelijkheid dragen II. Voelt aan wat belangrijk is voor de (politieke) opdrachtgever en speelt daarop in Reageert (via houding en handelen) adequaat op door anderen geuite gedachten, gevoelens, behoeften en verwachtingen. I. Ziet en begrijpt evidente gevoeligheden Richting geven Aansturen, ontwikkelen en motiveren van medewerkers zodat ze hun doelstellingen en die van de entiteit op een correcte manier kunnen realiseren, zowel individueel als in teamverband III. Geeft richting zowel via processen en structuren als via het bepalen en uitdragen van een visie - Is een stuwende kracht in het team of de entiteit (inspireert, neemt initiatief, is dynamisch) - Communiceert op regelmatige momenten over de opdracht van de entiteit of de organisatie en over het belang daarvan (de visie van de entiteit of organisatie) - Geeft richting of sturing aan een team of entiteit door een duidelijk en inspirerend beeld uit te dragen (geeft aan waar de organisatie naartoe wil) - Bepaalt haalbare maar uitdagende doelstellingen voor eigen team of entiteit - Stuurt het functioneren van individu en team bij, met het oog op het bereiken van de doelstellingen - Introduceert nieuwe structuren, processen en procedures om het beleid te realiseren - Inspireert de medewerkers door zijn voorbeeldgedrag - Heeft bij zijn leidinggeven oog voor culturele aspecten en onderneemt, indien nodig, acties om die te borgen, rekening houdend met de waarden en doelstellingen van de Vlaamse overheid II. I. Geeft richting op het niveau van processen en structuren Geeft richting op het niveau van taken en de uitvoering daarvan 7 Competentieprofiel topmanagement februari 2005 Organisatie- Zich verbonden tonen met de organisatie, taak en beroep; de belangen ervan verdedigen bij anderen betrokkenheid III. Bewaakt en verdedigt op consequente wijze de belangen, de opdracht en de handelwijze van organisatie - Durft harde standpunten innemen die de gehele organisatie ten goede komen, zelfs als die minder populair zijn binnen de eigen entiteit - Praat over ‘wij’ in plaats van ‘zij’ als hij het over de eigen organisatie heeft - Onderkent de belangen van de organisatie en handelt zelf conform die belangen - Legt uit hoe hij tot belangrijke beslissingen is gekomen - Verdedigt de keuzes van de entiteit of organisatie bij collega’s, eigen medewerkers en derden - Identificeert zich bij eigen medewerkers en buitenstaanders met de standpunten of beslissingen van de eigen hiërarchie II. Houdt bij de eigen acties (pro) actief rekening met de belangen van de organisatie I. Handelt overeenkomstig de waarden en doelstellingen van de organisatie Delegeren Taken en verantwoordelijkheden doorgeven, rekening houdend met de interesse, ambitie, ontwikkelingsplan en competentie van medewerkers. De gedelegeerde taken opvolgen. III. - Delegeert ruime verantwoordelijkheidsgebieden Creëert betrokkenheid en verhoogt de eigenwaarde van de medewerkers door hen de volle verantwoordelijkheid te geven over bepaalde dossiers, processen, … en over de middelen om de vastgestelde output te bereiken - Weet waar de sterke kanten van de medewerkers liggen en durft daarop te vertrouwen - Initieert zelfsturing en empowerment bij de medewerkers - Geeft ruimte aan medewerkers om zaken op hun eigen manier te realiseren - Geeft medewerkers bevoegdheid om in complexe en onvoorspelbare situaties autonoom te handelen II. Delegeert ruimere taken en duidelijk afgebakende verantwoordelijkheidsdomeinen I. Delegeert duidelijke afgelijnde taken 8 Competentieprofiel topmanagement februari 2005 3. Vaktechnische competenties 3a. Kennis van Management in overheidscontext - inzicht in processen rond financiën en begroting en de relatie met managementinformatie - inzicht in personeelsmanagement als een instrument om bij te dragen aan de realisatie van de strategische opties. - algemeen inzicht in de strategische mogelijkheden en beperkingen van ICT, onder meer op basis van ervaring met projecten waarin ICT een belangrijke rol speelde - in staat zijn de regelgeving voor de eigen materie te managen en efficiënt in te zetten als instrument voor het realiseren van de doelen van de Vlaamse regering - inzicht hebben in besluitvormingsprocessen in de overheidscontext - in staat en bereid zijn een beleid te voeren waarin omgaan met diversiteit als een troef wordt beschouwd 9 Competentieprofiel topmanagement februari 2005 3b. Functiespecifieke, vaktechnische competenties De opdrachtgever (functionele minister / raad van bestuur) kan het generieke profiel aanvullen met één of meerdere vaktechnische competenties die specifiek zijn voor de functie. Aanbevelingen : - Het gaat om vaktechnische competenties die kritisch zijn voor de functie of m.a.w. het verschil tussen succesvol of niet succesvol zijn in de functie mee bepalen - Er kan een verschil zijn tussen wat van een functiehouder op kruissnelheid (na een tijdje in de functie gewerkt te hebben) verwacht kan worden en wat reeds bij de selectie moet aanwezig zijn om te kunnen beginnen in de functie. Indien men dus functiespecifieke vaktechnische competenties wenst te bepalen, vraagt men zich best af welke risico’s het met zich zou brengen indien de specifieke competentie niet of nog niet volledig zou aanwezig zijn bij het opnemen van de functie. Indien het risico beperkt is, hoeft men dit niet echt als te selecteren competentie mee te geven. - De mate waarin een vaktechnische competentie snel kan verworven worden is eveneens een argument dat best in overweging wordt genomen. Moeilijk verwerfbare competenties, zijn best reeds aanwezig bij de functiehouder - Gelet op de aard en het niveau van de functies (topmanagement), zal het niet gaan over technisch uitvoerende competenties maar wel over de strategische aspecten van bepaalde kennis en kunde. De competentie wordt dan ook best op dat strategische niveau geformuleerd. 10 Competentieprofiel topmanagement februari 2005
