Inleiding management 7-S-model: In het 7S model zijn `harde` en

Inleiding management
7-S-model:
In het 7S model zijn ‘harde’ en
‘zachte’ S en te onderscheiden:
Een harde S: is tastbaar/zichtbaar, is te
beschrijven of in een schema te zetten:
strategie, structuur, systemen
Een zachte S: laat de menselijke kant van de
organisatie zien:
staf, stijl, sleutelvaardigheden,
significante waarden
Blok 1: strategie, structuur , staf
Blok 2: significante waarden, structuur (2), sleutelvaardigheden, systemen, stijl
Significante waarden:
Waarom staan de significante waarden in het midden? De S van significante waarden is het sterkste
en meest bepalende punt uit het 7S-model. Je kunt het vergelijken met het hart van een lichaam.
(zachte S)
Wat zijn de significante waarden? Dat zijn de normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld
worden door de leden van een organisatie ; de ‘sociale lijm’ die de leden aan elkaar en aan de
organisatie bindt. We hebben het dan dus over de cultuur in een organisatie.
Organisatiecultuur = een verzameling opvattingen over het werk, over elkaar, over jezelf en over de
organisatie. De organisatiecultuur levert regels op in de organisatie. Cultuur geeft aan hoe personen
binnen een organisatie functioneren en welke verwachtingen van individuele organisatieleden
redelijk zijn. Cultuur kan zich op verschillende manieren uiten. Vb. tijd, ruimte, taal, (= symboliek)
Verschillende benaderingen of typologieën, die de organisatiecultuur omschrijven:
- Groepsprocessen en organisatiecultuur = beïnvloeding van gedrag van individuele
organisatieleden wordt bekeken vanuit een groepsoriëntatie. Zestal aspecten:
o Affectiviteit = is er een zakelijke of emotionele band tussen organisatieleden?
o Oorzakelijkheid = zijn mensen/systemen in staat om problemen te veroorzaken?
o Hiërarchie = gedrag van organisatieleden t.a.v. positie, rol, verantwoordelijkheid
o Verandering = is er een zelfde reactie van organisatieleden op bedreigingen of
kansen in de omgeving?
o Samenwerking = wat voor een sfeer hangt er? Samenwerking of individueel?
o Oriëntatie t.o.v. groepen met andere belangen = is er sprake van antipathie of
sympathie t.o.v. andere groepen in de organisatie?
Door het beschrijven van deze aspecten krijgt men inzicht in het groepsproces.
Pagina | 1
-
Typologie van Handy = werkt met twee dimensies:
o Samenwerkingsgraad = mate waarin wordt samengewerkt. Is deze hoog dan is er
een grote saamhorigheid tussen de leden van de organisatie.
o Machtsspreiding = mate waarin beslissingsbevoegdheid gecentraliseerd of
gedecentraliseerd is. Is deze hoog dan is er een hoge mate van delegatie.
Als men deze dimensies combineert krijg je het volgende schema:
Rollencultuur = organisatie gebaseerd op regels en procedures ; stabiliteit en zekerheid.
Machtscultuur = organisatie draait om topfiguur ; weinig regels en procedures opgesteld.
Personencultuur = prioriteit is individu ; manager is gelijk aan medewerker.
Taakcultuur = taakgerichtheid en professionaliteit ; centrale vraagstuk behalen van resultaat.
-
Typologie van G. Sanders en B. Neuijen = een zestal dimensies van een bedrijfscultuur:
Procesgericht
Risico’s vermijdend.
Zo weinig mogelijk inspannen.
Elke dag zo’n beetje hetzelfde.
Resultaatgericht
Op gemak in risicovolle situaties.
Uiterste best doen.
Elke dag een nieuwe uitdaging.
Mensgericht
Rekening houden met persoonlijke problemen.
Verantwoordelijkheid nemen voor welzijn van
werknemers.
Nemen van beslissingen door groepen.
Werkgericht
Sterke druk uitoefenen om werk af te krijgen.
Uitsluitend interesse in het werk dat wordt
afgeleverd.
Nemen van beslissingen door individuen.
Organisatiegebonden
Zich identificeren van werknemers met hun
organisatie.
Aantrekken van mensen uit juiste familie, sociale
klasse en schoolachtergrond.
Normen van het werk gelden ook thuis.
Niet ver vooruit denken.
Professioneel
Zich identificeren van werknemers met hun
beroep.
Aantrekken van mensen vanwege geschiktheid
voor het werk.
Privé-leven is ieders eigen zaak.
Jaren vooruit denken.
Open
Openheid tegenover nieuwkomers en
buitenstaanders.
Haast iedereen pas in organisatie.
Nieuwe medewerkers voelen zich snel thuis.
Gesloten
Geslotenheid en geheimzinnigheid, zelfs voor
eigen medewerkers.
Alleen bijzondere mensen passen in organisatie.
Nieuwe medewerkers voelen zich niet snel thuis.
Strakke controle
Zich bewust van kosten.
Zich strikt houden aan vergadertijden.
Serieus praten over bedrijf en werk.
Losse controle
Zich niet bewust van kosten.
Zich bij benadering houden aan vergadertijden.
Grappen maken over het bedrijf en werk.
Pagina | 2
Pragmatisch
Tegemoet komen aan wensen van de klant.
Resultaten belangrijker dan procedures.
Pragmatische houding tegenover ethiek.
Nauwelijks nuttige bijdrage aan samenleving.
-
Normatief
Correct toepassen van procedures.
Procedures belangrijker dan resultaten.
Hoge normen inzake ethiek.
Nuttige bijdrage aan samenleving.
Typologie volgens beroepscultuur = viertal beroepsculturen aan de hand van (centrale)
metaforen of mythen:
o Bureaucratische cultuur = gebaseerd op rationaliteit. Organisatieleden kunnen
doelgericht hun werk doen en er zijn veel regels en procedures. De taken onderling
zijn afgebakend.
o Ambtelijke cultuur = het uitoefenen van een maatschappelijke functie. Deze houdt
in: het ordenen en sturen van gewenste maatschappelijke ontwikkelingen en
processen. De ambtelijke cultuur heeft zijn eigen mythen zoals bijvoorbeeld:
beheersbaarheid van de samenleving, superioriteitsgevoel t.o.v. de samenleving, etc.
o Professionele cultuur = individuele organisatieleden zijn het middelpunt. Zij hebben
ook de macht in handen. Er is geen tegenstelling tussen uitvoering en leiding en de
cultuur is opgebouwd vanuit mythen zoals de superioriteit van kennis en autonomie.
o Commerciële cultuur = alles draait om de klant / markt. Er is veel onderlinge
concurrentie en de ‘man’ staat centraal.
De organisatiecultuur moet aansluiten bij het effectiviteitsstreven van de organisatie, maar er
bestaat niet één cultuurtype dat optimaal voldoet aan deze eis en in de omgeving van organisaties
vinden veel veranderingen plaats. De organisatiecultuur heeft een (sterke) relatie met het resultaat
van de organisatie. Daarom wil men invloed uitoefenen op de organisatiecultuur. Hoe? :
Boegbeeld van organisatie:
Nieuwe wind door organisatie, bijvoorbeeld
door nieuw topmanagement.
Ceremonies en rituelen:
Door het instellen van ceremonies en rituelen
worden de normen en waarden
formeel benadrukt en zichtbaar.
Socialisatie:
Door samenwerken leer je cultuuruitingen
van je organisatie kennen.
Verhalen en taal:
Verhalen over het verleden of
taalgebruik onthullen veel over de cultuur
van een organisatie.
Pagina | 3
Structuur (2):
Organisatiestelsels = beschrijving van een organisatie aan de hand van kenmerken zoals de
structuur, de taakverdeling, de bevoegdheden en verantwoordelijkheden, macht, gezag, en
besluitvorming. Men onderscheidt twee organisatiestelsels:
Organisatiestructuur
Mechanistische organisatiestelsel
Hiërarchisch van aard
Taakverdeling
Ieder organisatielid heeft eigen
taak ; individueel prestatiegedrag
staat voorop
Bevoegdheden en
verantwoordelijkheden
Zijn duidelijk vastgelegd en moeten
worden gerespecteerd.
Gezag
Wordt ontleent aan hiërarchische
verhoudingen
Er is sprake van gecentraliseerde
besluitvorming in de top van de
organisatie.
Eenrichtingsverkeer ; top-down.
Communicatie is gestructureerd en
eenzijdig. Er is een beperkte
informatie-stroom.
Uniform en beperkt
Vasthouden aan beproefde en
betrouwbare managementprincipes, ondanks veranderingen.
Stabiele omgeving
Besluitvorming
Samenwerking en
communicatie
Wijze van opereren
Aanpassingsgezindheid
Omgeving
Organistisch organisatiestelsel
Geen hiërarchische structuur, maar
horizontaal werkende groepen
(platte org. structuur)
Individuen hebben
gespecialiseerde taken, maar
voeren deze uit in groepsverband.
Prestaties van groep staat centraal.
Bevoegdheden zijn ruim
geformuleerd en
verantwoordelijkheden liggen
zowel bij de groep als de individu.
Wordt ontleed aan kennis en
vaardigheden van het individu
Er is sprake van gedecentraliseerde
besluitvorming die bij de
organisatieleden ligt.
Intensieve samenwerking tussen
groepen en afdelingen. Communicatiekanalen zijn open en er wordt
meerzijdig gecommuniceerd.
Men mag waar nodig afwijken.
Organisatie past zich aan indien ze
met veranderde omstandigheden
te maken krijgen.
Dynamische omgeving
Belangrijkste typen organisatiestelsels:
- Lijnorganisatie = basisvorm. Kenmerk: bevelvoering vindt uitsluitend plaats langs verticale
weg en er is sprake van strikt hiërarchische verhoudingen tussen de leider en
ondergeschikte. Er is eenheid van bevel en er zijn geen bijkomende functies langs de lijnen.
Voor voordelen en nadelen zie boek pag. 428 
- Lijn-staforganisatie = wanneer een leidinggevende wordt bijgestaan door medewerkers met
specialistische kennis en deskundigheid, zogenoemde staffunctionarissen. Functie: adviseren
en informeren. Voor voordelen en nadelen zie boek pag. 429 
- Lijn- en functionele staforganisatie = wanneer de adviezen zo specialistisch worden dat
staffunctionarissen het niet meer aankunnen, krijgen de adviezen het karakter van een
dwingende aanwijzing of opdracht. Ook wel functioneel karakter. Deze bevoegdheden
worden toegekend aan personen en afdelingen. Kenmerk: verrichten deel van de uitvoering
van het werk. Voor voordelen en nadelen zie boek pag. 430 
- Lijn-staf-commissieorganisatie = samenwerking tussen medewerkers en afdelingen en de
coördinatie van activiteiten kan worden bevorderd door het instellen van commissies of
overleggroepen. Commissies dienen uitsluitend voor overleg en zijn een aanvulling op de
andere organisaties. Ze worden in een organogram apart aangegeven. Voor voordelen en
nadelen zie boek pag. 231 
- Matrixorganisatie = een organisatievorm waarbij mensen (vakspecialisten) van verschillende
afdelingen veelal tijdelijk op een specifiek omschreven project worden ingezet. Reden:
Pagina | 4
bepaalde zaken of problemen zijn niet binnen één afdeling op te lossen, maar kunnen alleen
door een projectgroep worden opgelost. Als het project is geëindigd keren de medewerkers
weer terug op de eigen afdeling. Naast afdelingshoofden zijn er nu ook projectleiders. Er is
sprake van meerhoofdige zeggenschap. Voor voordelen en nadelen zie boek pag. 232 
Sleutelvaardigheden:
Sleutelvaardigheden staan voor datgene wat de organisatie onderscheidt van andere organisaties.
Tweedeling in:
- Kernbekwaamheden/competenties van de organisatie als geheel (= organisatieniveau)
- Kernbekwaamheden/competenties van de individuele medewerkers (= medewerkersniveau)
We bedoelen met de sleutelvaardigheden nu vooral de kernbekwaamheden (competenties) van de
hele organisatie. Waar blinkt de organisatie in uit? Waarin doet de organisatie het beter dan de
concurrent? Wat zijn de strategisch sterke punten van de organisatie?
Een kernbekwaamheid is een unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, processen en
technologieën in de onderneming die het mogelijk maken om producten of diensten te leveren die
geen enkele andere onderneming op dezelfde manier op hetzelfde moment kan produceren.
Kennismanagement:
kennis is een belangrijke productiefactor. Kennis is het vermogen dat iemand in staat stelt een
bepaalde taak uit te voeren m.b.v. informatie, ervaring, vaardigheid en houding. De taak van het
management is om kennis aan te wenden en systematisch in te zetten. Succesvolle
kennisondernemingen zijn lerende organisaties. Het kennismanagement is gericht op het realiseren
van een hoog rendement van de productiefactor kennis:
o Leerrendement = als de medewerker in staat is het geleerde succesvol toe te passen
o Financieel rendement = als deze investering ook betaalbaar is en iets oplevert.
Centraal in het managen van kennis staat de kenniswaardeketen:
Centrale vraag: hoe kunnen we kennis verwerven, vernieuwen, distribueren en benutten ten
behoeve van het scheppen van een nieuw concurrentievoordeel? Twaalf richtlijnen:
- Kennis is chaotisch
- Kennis is zelforganiserend
- Kennis behoeft een sociale context
- Taal is het transportmiddel voor kennis
- Hoe meer kennis je probeert vast te leggen, des te meer glipt ze weg
- Losser is waarschijnlijk beter
- Er bestaat geen enkele, definitieve oplossing
- Kennis neemt niet onbeperkt toe
Pagina | 5
-
Niemand heeft de leiding
Je kunt geen regels en systemen opleggen
Er is geen hefboom of beste praktijk om kennis te bevorderen
Kennismanagement hangt af van de wijze waarop je kennis definieert
Rol van internet binnen kennismanagement: web 2.0 = webapplicaties die internet-gebruikers in
staat stellen om op eenvoudige manier samen te werken (collaboration) en informatie te delen
(sharing). Web 2.0 = social software. Het internet wordt nu het platform van communicatie,
samenwerking, communities en het delen van kennis.
Opleidingsbeleid als onderdeel van kennismanagement: belangrijk onderdeel. Dit bepaalt tenslotte
het hele proces van selectie, promotie, beloning, vorming en opleiding van de werknemers. Steeds
meer wordt er gebruik gemaakt van E-learning: elke leervorm die gebruikmaakt van een netwerk
voor distributie, interactie en facilitering (op internet dus). Kenmerken voor E-learning:
- Any-time = leerstof altijd toegankelijk
- Any-path = leerpad bepaald door cursist
- Any-pace = leertempo bepaald door cursist
- Any-place = cursist kan vanaf elke netwerklocatie cursus volgen
Kwaliteit van opleidingen: mate waarin een opleiding als succesvol wordt gekwalificeerd, hangt af
van de toepasbaarheid van het geleerde in de werksituatie van de medewerker. Het mogen volgen
van een opleiding wordt vaak afhankelijk gesteld van de opleidingsbehoefte (opleidingen die niet
direct verband houden met het uitoefenen van functie van werknemer) of opleidingsnoodzaak
(directe functioneren geeft noodzaak tot het volgen van een opleiding).
Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO):
organisaties gaan steeds meer rekening houden met de wensen van de maatschappij. Hiervoor
richten zei zich op duurzaam ondernemen = maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Er zijn 5 maatschappelijke thema’s:
- Sociaal-maatschappelijk
- Cultureel
- Politiek
-
Ethisch
Milieu
Hierbij horen verschillende aspecten:
- Klimaatverandering
- Biodiversiteit
- Werkgelegenheid
- Economische groei
- Mensenrechten
-
Milieu en economie
Voorkomen van kinderarbeid
Armoedebestrijding
Gelijke verdeling welvaart
Winstmaximalisatie is dus niet meer het enige doel. Het creëren van waarde staat tegenwoordig
meer centraal. Dit noemen we de stakeholderbenadering.
Er zijn drie dimensies waar organisaties rekening mee houden:
- People = prestaties van onderneming op sociaal-ethisch gebied
- Planet = prestaties van onderneming gerekend op gebied van milieu in ruime zin
- Profit = als het gaat om economische zaken
Hoe neemt een organisatie goede beslissingen op het gebied van duurzaam ondernemen? D.m.v.
een vierstappenplan: analyse, beleid, uitvoering, evaluatie. Economische ontwikkelingen moeten
gepaard gaan met een rechtvaardige verdeling van de welvaart en bescherming van het milieu.
De positie van een onderneming in de maatschappij is een combinatie van imago en identiteit.
Pagina | 6
Systemen:
Betekenis: alles wat ‘geregeld’ is. In iedere organisatie of op iedere afdeling zijn er een systemen
aanwezig. Niets gebeurt in feite zomaar!
Systemen bestaan dus voor het beheersen van een organisatie.
Beheersen van een organisatie = Alles loopt goed, is onder controle, de doelstellingen worden
behaald, etc. De beheersing van een organisatie is belangrijk. Waarom? De doelstellingen moeten
worden behaald.
Verlopen systemen (procedures, stappenplannen etc.) niet beheerst dan zal er moeten worden
ingegrepen. Dus er zal bijgestuurd moeten worden:
In het kader van het beheersen van bedrijfsprocessen wordt veel aandacht besteed aan
kwaliteitszorg = dat aspect van de totale managementfunctie dat het kwaliteitsbeleid bepaalt en ten
uitvoer brengt. Er zijn verschillende termen voor kwaliteitszorg. Vb. technologische kwaliteit
(product) of relatieve kwaliteit (marketingbenadering).
Iedere soort kwaliteit moet apart georganiseerd worden. Integrale kwaliteitszorg zorgt hiervoor.
Integrale kwaliteitszorg = een systeem dat tot doel heeft de processen in de organisatie die invloed
hebben op de kwaliteit van producten, zodanig te beheersen dat het product de gewenste
kwaliteit heeft tegen minimale kosten:
In plaats van integrale kwaliteitszorg wordt er ook
wel gesproken van Total Quality Management
(TQM). Vier belangrijke redenen voor
kwaliteitsbeheersing zijn:
1. Toenemende concurrentie o.a. door de
toenemende internationalisering van de markt.
2. Afnemer wordt kwaliteitsbewuster doordat
hij steeds beter geïnformeerd raakt over de
kenmerken van producten en hij steeds hogere
eisen stelt aan de kwaliteit ervan.
3. Omvang van kwaliteitskosten maken belangrijk
deel uit van kostprijs.
4. Verandering van wetgeving, want ondernemingen kunnen steeds vaker en voor grotere
bedragen wettelijk aansprakelijk worden gesteld voor het leveren van ondeugdelijke
producten.
Kwaliteitsprogramma’s moeten geformuleerd zijn in termen van klantgerichtheid. Daarom moeten
kwaliteitsprogramma’s aan klanten gekoppeld worden. hoe? D.m.v.
- Klantbehoeften te identificeren en te meten
- Klantenbevredigingsmaatstaven aan interne processen te koppelen.
Kwaliteit wordt bewaakt door:
- Certificering van kwaliteitssystemen
Als een kwaliteitssysteem van een organisatie voldoet aan door een externe instantie
Pagina | 7
-
bepaalde normen en eisen, kan een diploma of certificaat worden verstrekt. Het certificeren
van kwaliteitssystemen is belangrijk voor ondernemingen. Redenen:
o Steeds hoger wordende kwaliteitseisen van de afnemer  met certificaat word je
betrouwbaarder gezien.
o Europese eenwording met daardoor toegenomen concurrentie in verschillende
marktsegmenten  met certificaat verbeter je je concurrentiepositie.
o Nieuwe internationale en nationale wetgeving m.b.t. productaansprakelijkheid 
certificaat kan hoogte van eventueel schadeclaim beperken.
ISO – certificering
Staat voor International Organisation for Standardization. Dit is een organisatie die
internationale normen heeft vastgesteld en ingevoerd op het gebied van kwaliteit. Enkele
kwaliteitseisen hierbij zijn:
o Directie moet kwaliteitsbeleid hebben vastgesteld en hierbij doelstellingen hebben
omschreven.
o In de organisatiestructuur moeten TBV m.b.t. kwaliteitszorg zijn vastgelegd.
o Er moet worden zorggedragen voor geschoold personeel en aandacht moet worden
besteed aan de op kwaliteitzorg gerichte opleidingen
o Er moet sprake zijn van een systeem voor de beoordeling van de productkwaliteit in
alle fasen van het voortbrengingsproces.
o Het beoordelingssysteem moet zodanig zijn ingericht dat het corrigerend werkt en
fouten in de toekomst voorkomt.
ISO – normen zijn sterk procedureel van karakter en de nadruk ligt met name op de
werkwijze binnen een organisatie. Wanneer een bedrijf besluit dat het een ISO – certificaat
gaat halen, moet zij eerst haar kwaliteitssysteem beschrijven in een kwaliteitshandboek.
Fasen bij de ontwikkeling van een kwaliteitssysteem zijn:
In het kort: vastleggen specificaties, bepalen van bedrijfsprocessen, kwaliteitsbeheersing,
kwaliteitsborging, meten van klanttevredenheid, aanbrengen van verbeteringen.
Wanneer een bedrijf haar kwaliteitssysteem heeft vastgesteld en gedocumenteerd, wordt er
een audit afgenomen. Audit = examen waarbij gekeken wordt of de organisatie voldoet aan
alle eisen die de ISO – normen stellen.
(Management)Stijl:
Manager = een persoon die het handelen van andere mensen in een organisatie op gang brengt en
stuurt, veelal verantwoordelijk voor het (financiële) resultaat van een divisie of afdeling en geeft
leiding aan een groep medewerkers. Managers zijn meestal echte workaholics.
Pagina | 8
Het management / managementteam = organisatieleiding die tot taak heeft de onderneming te
besturen. Vaak tref je in een organisatie managers met verschillende deskundigheden aan.
Managers in een organisatie  splitsing tussen:
- Niveau van de werkzaamheden = bij een groei van een organisatie ontstaat er een behoefte
om een scheiding aan te brengen tussen uitvoerende werkzaamheden en leidinggeven. Er
ontstaan hiërarchische niveaus – managementlagen, drie soorten: topmanagement
(algehele leiding), middenmanagement (stuurt lager management aan) en lager
management (stuurt medewerkers aan)
-
Beleidsuitvoerende (constituerende) taken = taken op het terrein van vooruitzien,
voorspellen, plannen en organiseren
Beleidsformulerende (dirigerende) taken = taken die vooral te maken hebben met het
delegeren van werkzaamheden en het controleren en motiveren van medewerkers
Activiteiten van het management = twee typen managers:
o Functionele manager = verantwoordelijk voor één activiteit binnen een organisatie
o Algemene manager = verantwoordelijk voor alle activiteiten binnen een organisatie
Opvallende ontwikkelingen binnen het management: organisaties worden steeds meer afgeplat
(minder organisatieniveaus), taak van manager veranderd steeds meer in coachen van werknemers
i.p.v. leidinggeven en in organisaties zie je een verschuiving van functionele managers naar algemene
managers.
Topmanagers = belangrijkste inspirator en initiator van de huidige moderne onderneming. Hij heeft
een symboolfuncitie en zal een great communicator moeten zijn.
Middenmanagement = grootste groep managers. Ze moeten uitvoering geven aan het algemeen
beleid en veelal direct leiding geven aan de uitvoerenden. Ze krijgen steeds meer
beleidsformulerende taken en middenmanagers hebben een sleutelpositie in organisaties.
Managers bij de overheid = andere eisen. Het leiderschap bij de overheid kan onderverdeeld worden
in: bestuur (verantwoordelijk voor beleid) en ambtelijke top (uitvoering van beleid). Verschillen
gewone manager en manager bij de overheid:
- De overheid kent geen marktgerichte organisatie
- Er is een grotere onduidelijkheid over de te leveren producten bij de overheid
- De bijdrage van het management aan het financiële eindresultaat is bij de overheid minder
goed aan te geven dan in de marktsector
- De overheid wordt aan een aantal eisen gesteld m.b.t. de wijze van inrichting en uitvoering
van het werk, die niet in de marktsector worden gesteld
Pagina | 9
Taken van een manager bestaan over het algemeen genomen uit drie rollen:
- Interpersoonlijke rollen = in het onderhouden van relaties zal de manager de processen op
een zo goed mogelijke wijze moeten besturen en de belangen van de groep behartigen.
Voornaamste rollen: boegbeeld ; leider ; liaisonofficer ; contacten buiten de eigen
organisatorische eenheid.
- Informationele rollen = managers dienen te beschikken over voldoende informatie om de
organisatie te kunnen besturen. Informatie wordt steeds belangrijker om adequaat te
kunnen ingrijpen in een voortdurend veranderende omgeving. Voornaamste rollen:
waarnemer ; verspreider ; woordvoerder.
- Besluitvormende rollen = managers moeten richting geven aan het uit te voeren beleid. Ze
moeten kansen en bedreigingen en sterke en zwakke kanten vertalen in beslissingen.
Voornaamste rollen: ondernemer ; oplosser van strubbelingen ; toewijzer van middelen ;
onderhandelaar.
Belangrijkste deel van de tijd van een manager bestaat uit communiceren. Het werk van een
manager omvat meestal verschillende soorten werkzaamheden:
Manager als leidinggevende:
Aantal bestuurlijke taken zoals vooruitzien, organiseren,
bevel voeren, coördineren, controleren.
Manager en macht:
Macht = het vermogen om invloed uit te oefenen op
medewerkers. Gezag ontleent een manager aan de wijze
waarop hij omgaat met zijn macht. Gezag is gebaseerd op
erkenning of rechtmatigheid om invloed uit te oefenen.
Twee belangrijke onderdelen bij macht zijn:
1. Machtsbronnen – vijftal machtsbronnen / machtsbases:
- Beloningsmacht – gedrag via beloning beïnvloeden
- Afgedwongen macht – gedrag via straf beïnvloeden
- Legitieme macht – medewerker erkent macht van manager
- Expertise macht – gedrag via kennis beïnvloeden
- Referentie macht – gedrag beïnvloeden via prestige of bewondering (charisma)
De hiervoor genoemde machtsbronnen zijn of aan de positie van de manager gebonden of aan de
persoon van de manager:
- Positiegebonden machtsmiddelen – bij het realiseren van een taak heeft de manager
positiegebonden middelen tot zijn beschikking zoals bv. fysieke, economische of informatie
middelen.
Pagina | 10
-
Persoonsgebonden machtsmiddelen – gebonden aan persoon zelf. Twee middelen:
expertise of deskundigheid en relationele middelen.
Macht kan, mits het positief wordt aangewend, tot succesvol management leiden. Beslissingsmacht
is nodig om de organisatie te sturen naar de gewenste doelstellingen. twee machtstheorieën zijn
hierbij belangrijk:
- Harmoniemodel – in een organisatie zijn medewerker en/of afdelingen aanwezig die
dezelfde belangen hebben, waardoor er een machtsevenwicht aanwezig is en de manager
maar zelden zijn macht hoeft te gebruiken om te komen tot een bepaalde afstemming.
- Partijenmodel – in een organisatie hebben medewerkers en afdelingen conflicterende
belangen. De manager heeft macht nodig om de conflicterende belangen zo te sturen dat de
ondernemingsdoelstellingen worden gerealiseerd.
2. Machtsrelaties – …
Leiderschap = de leider bezit macht om in samenwerking met zijn medewerkers de ontwikkelingen
van de organisatie bepalen. Een leider moet over bepaalde kwaliteiten beschikken. Het gaat hierbij
om een combinatie van aanleg, opleiding en ervaring.
Een leider moet over loyaliteit beschikken. Dit is een grondslag voor een succesvolle samenwerking.
Er zijn verschillende leiderschapsstijlen. Bijvoorbeeld de leiderschapsindeling op basis van inspraak
en beslissingsbevoegdheid van de medewerker. Deze vorm heeft weer drie basisstijlen:
1. Autoritair leiderschap – leider geeft ‘bevelen’ aan medewerkers over het te verrichten werk
en de wijze waarop zij zich dienen te gedragen. Er zijn strikt hiërarchische verhoudingen.
Ruimte voor inspraak en discussie is er niet en er is sprake van persoonlijke controle en het
behalen van resultaat.
2. Democratisch leiderschap – veel inspraak bij leiderschap, waardoor het leidinggeven een
groepsfunctie is geworden. Rol van leidinggevende is die van begeleider en coördinator.
3. Participerend leiderschap – leiderschap die tussen autoritair en democratisch leiderschap in
zit. In schema:
Welke vorm van leiderschap is nu beter? Over het algemeen de participerende of democratische
vorm, maar als men in crisissituaties zit ook ooit de autoritaire vorm. Er is dus geen beste
leiderschapsstijl. Deze hangt namelijk af van de situatie en andere dingen.
Pagina | 11