Powerpoints hoofdstuk 6

Management
negende editie
STEPHEN P. ROBBINS
Hoofdstuk
6
Planning
MARY COULTER
Overzicht
Wat is planning?
•
•
•
•
Definieer planning.
Maak onderscheid tussen formele en informele planning.
Beschrijf het doel van planning.
Bespreek de conclusies uit onderzoek naar de relatie
tussen planning en prestatie.
Hoe plannen managers?
• Definieer doelen en plannen.
• Beschrijf het soort doelen die organisaties kunnen
hebben.
• Leg uit waarom het belangrijk is om de geformuleerde en
werkelijke doelen van een organisatie te kennen.
• Beschrijf elk soort plan.
7–2
Overzicht (vervolg)
Doelen formuleren en plannen ontwikkelen
• Bespreek hoe traditionele doelen worden gesteld.
• Leg het concept van de middel-doelketen uit.
• Beschrijf de management by objective (MBO)-benadering.
• Beschrijf de kenmerken van goed opgestelde
doelstellingen.
• Leg de stappen van doelstellingen formuleren uit.
• Bespreek de contigentiefactoren die planning
beïnvloeden.
• Beschrijf de benaderingen van planning.
7–3
Overzicht (vervolg)
Actuele vraagstukken over planning
• Verklaar de kritiek op planning en leg uit of deze valide is.
• Beschrijf hoe managers effectief kunnen plannen in een
dynamische omgeving.
7–4
Wat is planning?
• Planning
 Een proces dat bestaat uit:
Het formuleren van de doelen voor het bedrijf.
 Het opzetten van een algemene strategie voor het bereiken
van die doelen.
 Opstellen van uitgebreide plannen om het werk in de
organisatie te integreren en coördineren.

 Soorten planning
Informeel: er wordt niets opgeschreven, doelen worden niet
of nauwelijks met anderen gedeeld, het is algemeen en er is
geen continuïteit.
 Formeel: het vastleggen van specifieke doelen voor het
komende jaar.

7–5
Waarom plannen managers?
• Doelen van planning
 Geeft richting
 Vermindert onzekerheid
 Vermindert overbodige en elkaar overlappende
activiteiten
 Resulteert in standaarden om te controleren of doelen
zijn bereikt
7–6
Planning en prestaties
• De relatie tussen planning en prestaties
 Formele planning wordt in verband gebracht met:
Hogere winsten en waardestijging.
 Positieve financiële resultaten.

 De kwaliteit van de planning en juiste implementatie
dragen meer bij aan betere prestaties dan de omvang
van de plannen.
 Externe factoren kunnen de invloed van planning op
de bedrijfsprestaties verminderen.
 Bedrijven hebben ten minste vier jaar van formele
planning nodig voordat dit invloed heeft op de
bedrijfsprestaties.
7–7
Hoe plannen managers?
• Elementen van planning
 Doelen

Gewenste uitkomsten voor individuen, groepen of hele
organisaties.

Geven richting en de criteria waaraan de werkprestaties
worden getoetst.
 Plannen

Documenten waarin wordt beschreven hoe de doelen moeten
worden behaald.

Bevatten de toewijzing van middelen, roosters en andere
gegevens die nodig zijn om de doelen te behalen.
7–8
Soorten doelen
• Financiële doelen
 Hebben te maken met de financiële prestaties van het
bedrijf.
• Strategische doelen
 Hebben te maken met andere aspecten van de
bedrijfsprestaties.
• Geformuleerde doelen versus werkelijke doelen
 Vastgelegde uitspraken over wat een bedrijf wil
zeggen en wat het stakeholders wil laten geloven.
Deze doelen kunnen met elkaar in tegenspraak zijn.
7–9
7–10
Figuur 6.2
Soorten plannen
7–11
Soorten plannen
• Strategische plannen
 Van toepassing op het hele bedrijf.
 Bevatten de algemene doelen van het bedrijf.
 Positioneren het bedrijf in de omgeving.
 Langere termijn.
• Operationele plannen
 Specificeren hoe de algemene doelstellingen precies
moeten worden bereikt.
 Korte termijn.
7–12
Soorten plannen (vervolg)
• Langetermijnplannen
 Plannen voor een tijdsperiode van 3 jaar of langer.
• Kortetermijnplannen
 Plannen voor een tijdsperiode van een jaar of korter.
• Specifieke plannen
 Plannen die helder geformuleerd zijn en weinig ruimte
voor interpretatie overlaten.
• Richtinggevende plannen
 Plannen die flexibel zijn en waarin algemene
richtlijnen worden geformuleerd.
7–13
Figuur 6.3
Specifieke en richtinggevende plannen
7–14
Soorten plannen (vervolg)
• Eenmalige plannen
 Plannen met richtlijnen voor een eenmalige en unieke
situatie.
• Permanente plannen
 Plannen met richtlijnen voor activiteiten die regelmatig
of voortdurend moeten worden uitgevoerd.
7–15
Doelstellingen formuleren en
plannen ontwikkelen
• Conventionele doelbepaling
 Opstellen van hoofddoelen in de top van het bedrijf.
 Onderverdelen van hoofddoelen in specifiekere
doelstellingen voor elk organisatieniveau.
 Topmanagers kunnen de beste keuzes maken, omdat
zij het overzicht hebben.
 De doelen sturen het personeel in hun activiteiten, en
bakenen die ook af.
 De doelen verliezen vaak helderheid en eenheid als
managers op een lager niveau de doelen specifieker
formuleren en er een eigen interpretatie aan geven.
7–16
Figuur 6.4
De conventionele doelbepaling
7–17
Doelstellingen formuleren en plannen
ontwikkelen (vervolg)
• De hiërarchie van doelen in stand houden
 Middel–doelketen

Een geïntegreerd netwerk van doelen waarbij het bereiken
van doelen in het ene niveau het middel vormt om doelen in
het hoger liggende niveau te bereiken.
7–18
Doelstellingen formuleren en plannen
ontwikkelen (vervolg)
• Management by objectives (MBO)
 Specifieke prestatiedoelstellingen worden vastgesteld
door werknemers en managers samen.
 Periodieke meting van de voortgang.
 Uitdelen van beloningen op basis van deze
voortgang.
 MBO kent vier elementen:

Specifieke doelen, participerend beslissen, een expliciet
tijdpad, feedback
7–19
Figuur 6.5
Stappen in een MBO-programma
1. De algemene doelen en strategieën van het bedrijf worden
opgesteld.
2. De voornaamste doelen worden verdeeld over divisies en
afdelingen.
3. Divisie- en afdelingsmanagers stellen samen met lagere
managers specifieke doelstellingen voor hun eigen eenheid op.
4. Specifieke doelstellingen worden samen met de
afdelingsmedewerkers opgesteld.
5. Actieplannen, waarin wordt gespecificeerd hoe de doelstellingen
moeten worden behaald, worden door managers en medewerkers
opgesteld en goedgekeurd.
6. De actieplannen worden geïmplementeerd.
7. De voortgang wordt periodiek gemeten, zodat feedback kan
worden gegeven.
8. Het bereiken van de doelstellingen wordt ondersteund door
beloning op basis van prestaties.
7–20
Werken MBO-programma’s?
• Voordeel van MBO-programma’s
 Onderzoek toont aan dat MBO de prestaties van
werknemers en de productiviteit verbetert.
• Nadelen van MBO-programma’s
 Nutteloos in tijden dat de omgeving sterk verandert.
 Veel druk bij werknemer om doelstellingen te
behalen. Dit kan ervoor zorgen dat mensen langs
elkaar heen werken.
 Een MBO-programma kan worden gezien als een
jaarlijkse exercitie in het invullen van papiertjes.
7–21
Figuur 6.6
Kenmerken van goed opgestelde doelstellingen
• Opgesteld met de
uitkomsten in het
achterhoofd, en niet de
activiteiten
• Uitdagend, maar haalbaar
• Verspreid onder alle
organisatieleden op wie
ze van toepassing zijn
• Meetbaar en
kwantificeerbaar
• Duidelijke tijdsduur
7–22
Stappen bij formuleren doelstellingen
1. Bekijk de missie van het bedrijf.
Weerspiegelen de doelstellingen de missie?
2. Maak een inschatting van de beschikbare middelen.
Zijn de middelen voldoende om de missie te realiseren?
3. Formuleer de doelstellingen in je eentje of met medewerking
van anderen.
Zijn de doelen specifiek, meetbaar en hebben ze een bepaald
tijdsbestek?
4. Schrijf de doelstellingen op en geef die door aan iedereen die
ervan moet weten.
Is iedereen op de hoogte?
5. Evalueer de uitkomsten om te kijken of de doelstellingen zijn
behaald.
Moet de werkwijze of doelstellingen worden aangepast?
7–23
Plannen ontwikkelen
• Contingentiefactoren in een planning
 Niveau van de managers in het bedrijf

Strategische planning op hogere niveaus

Operationele planning op lagere niveaus
 Onzekerheid in de omgeving

Stabiele omgeving: specifieke plannen

Dynamische omgeving: specifieke maar flexibele plannen
 Duur van toekomstige verbintenis

Commitmentconcept: plannen moeten een dusdanig
tijdsbestek hebben, dat de verbintenis (commitment) die in de
planning is toegezegd ook kan worden waargemaakt.
7–24
Figuur 6.7
Planning in de organisatiehiërarchie
7–25
Methoden voor planning
• Oprichten van een formele planningsafdeling
 Een groep van planningsspecialisten die zich alleen
met het uitschrijven van de diverse bedrijfsplannen
bezighoudt.
 Het management is verantwoordelijk voor een
bruikbaar en werkbaar plan; dit moet niet aan de
planners alleen worden overgelaten.
• Organisatieleden betrekken bij het proces
 Plannen worden ontwikkeld door organisatieleden op
alle niveaus en afdelingen, zodat de plannen beter
zijn afgestemd op specifieke benodigheden.
7–26
Actuele vraagstukken over planning
• Kritiek op planning
 Planning kan leiden tot rigiditeit.
 Men kan geen plannen ontwikkelen voor een
dynamische omgeving.
 Formele plannen kunnen intuïtie en creativiteit niet
vervangen.
 Door plannen gaan managers zich richten op de
toestand van vandaag, en niet op die van morgen.
 Formele planning versterkt successen, en dit kan ook
tot mislukking leiden.
7–27
Actuele vraagstukken over planning
(vervolg)
• Effectief plannen in een dynamische omgeving
 Maak specifieke maar flexibele plannen.
 Onderken dat plannen maken een voortdurend
proces is.
 Wijzig plannen als dat door veranderde
omstandigheden nodig blijkt te zijn.
 Volhouden verbetert de kwaliteit van planning.
 De organisatiehiërarchie moet platter worden omdat
de ontwikkeling van plannen naar lagere
organisatieniveaus wordt doorgeschoven.
7–28