Meten is vergeten

Procesdenken
Als je vissen wil vangen moet je niet in een boom
klimmen
Eric Leltz
Augustus 2005
Pagina 1 van 9
Procesdenken
Inleiding
Procesdenken wordt als alternatief gezien voor de zogenaamde functionele
benadering. Het functionele denken is een samenhangende bedrijfskundige
benadering voor de wijze waarop de productie georganiseerd moet worden. Hierbij
staat arbeidsdeling voorop en efficiëntie centraal. Al het handelen is vastgelegd in
standaarden. Het functionele denken stamt uit het industriële tijdperk en een bekende
vertegenwoordiger van deze stroming is Frederick Taylor.
In het procesdenken staan de producten centraal. In deze benadering wordt het hele
productieproces rondom een product georganiseerd. De verschillende deelstappen
worden zo goed mogelijk op elkaar afgestemd. Medewerkers voeren meerdere
deelstappen uit in zelfsturende teams waarbinnen eenieder wordt aangesproken op
de specifieke persoonlijke kwaliteiten. Zo plannen ze hun eigen werk, voeren zelf
kwaliteitsmetingen uit en verrichten klein onderhoud. Een groep medewerkers is op
deze wijze verantwoordelijk voor een heel product. De medewerkers kennen de klant
en ze zijn op de hoogte van zijn of haar eisen. Het procesdenken draagt de belofte in
zich van motivatie en betrokkenheid van de medewerkers en een vermindering van
de informatie uitwisseling en dus de registratielast.
Rationalisatie
Bij de functionele benadering wordt het bedrijfsproces opgedeeld in kleinere
eenheden en controleert het management op basis van 'objectieve' meetbare
gegevens. Men probeert het toeval zoveel mogelijk uit te sluiten en alles vast te
leggen in regels en procedures. Door een toename van de regels is er ook een
toename van de controle of deze regels worden nageleefd. Dit leidt tot een
hoeveelheid handboeken, normen, procedures en regels zodat de vrouw of man in
bijvoorbeeld het onderwijs of de zorg minder beslissingsruimte heeft dan ooit. Het is
een beleid gebaseerd op angst, wantrouwen en beheersingsdrift. Door het woud aan
regels groeit de overhead. Daar komt bij dat de hulpmiddelen zoals ICT nog
onvoldoende zijn ontwikkeld, zodat de administratieve last sterk toeneemt met als
gevolg dat het werk duurder wordt.
De vraag is of in een kenniseconomie, waar niet de productie maar de diensten
centraal staan, de aard van het verrichte werk zich wel in een set van meetbare
factoren laat ontleden en zich zo van bovenaf laat aansturen. Menselijke activiteiten
zijn vaak bijzonder complex, zeker waar het gaat om handelen binnen organisaties.
Het gaat dan niet alleen om economische ontwikkeling maar ook om creatieve,
spirituele, communicatieve en emotionele ontplooiing. De complexiteit wordt groter
wanneer de managers in kwestie niet of nauwelijks vertrouwd zijn met het soort werk
dat wordt verricht door de medewerkers. Er worden dan zogenaamde objectieve
controlemechanismen in het leven geroepen die in feite te kennen geven dat de
werknemer wordt gewantrouwd. De manager begrijpt weinig van het primaire proces,
laat staan van de klant omdat hij hier te ver vanaf staat. Daarnaast is de manager
vooral eenzijdig gericht op aandeelhouderswaarde.
Dienstensectoren als bijvoorbeeld gezondheidszorg en onderwijs worden gekenmerkt
door een uitdijend management, dat niet alleen een steeds groter deel van het budget
voor zichzelf opeist, maar ook in toenemende mate een stempel drukt op de manier
waarop het werk in deze sectoren vorm wordt gegeven. Het groeiende protest
Pagina 2 van 9
Procesdenken
hiertegen wordt gevoed door openlijke twijfels over de effectiviteit. Onder veel
werknemers bestaat dan ook onvrede over de manier waarop hun werk
georganiseerd en beoordeeld wordt door het management. Deze beoordeling is
ogenschijnlijk objectief, op basis van meetbare gegevens. Maar juist bij gebrek aan
gemeenschappelijk erkende standaarden voor goed werk op basis waarvan de
manager mensen zou moeten aansturen en beoordelen, groeit het risico dat niet
zozeer de daadwerkelijke kwaliteit van iemands werk de doorslag geeft bij de
manager, maar zijn subjectieve indruk van de betrokken werknemer, of zijn affiniteit
met de medewerker.
Scorebord management
Managers rekenen medewerkers graag af op hun resultaten. Het meten van output is
gemakkelijker (kwantiteit) dan het meten van het proces (kwaliteit). “Meer” is
gemakkelijker te meten dan “beter”. Maar het gevaar op “spreadsheet of scorebord
management” loert om de hoek. Voor 'erkenning' zijn objectief gedeelde standaarden
en vormen nodig waaraan iemand dient te voldoen. Deze standaarden voor goed
werk, en de bijbehorende vormen waarin het werk moet gebeuren, komen tot stand in
een bepaalde beroepspraktijk. Als deze standaard niet tot stand komt loert
vervreemding om de hoek. Complete beroepsgroepen kunnen dan de zin in hun werk
verliezen. Medewerkers voelen zich dan niet meer een met de organisatie. In het
ergste geval komt de medewerker te werken onder richtlijnen, procedures en
willekeurige beslissingen waarvan hij de zin niet inziet. Hij moet zich verantwoorden
aan de hand van meetbare output die wordt verwerkt in een verrekenmodel waarmee
hij het niet eens is. Kwaliteit kent twee vormen: werkelijke kwaliteit en nominale
kwaliteit. Bij de werkelijke kwaliteit gaat het om beleving, smaak voldoening. Dit is
subjectief en lastig te meten. Bij nominale kwaliteit gaat het om hoeveelheden,
afmetingen, uiterlijk. Dit is objectief en eenvoudiger te meten. Bij gebrek aan
vakmanschap, dat immers moeilijk te meten is, worden harde meetcriteria vastgelegd
in SLA's en prestatiecontracten zoals bijvoorbeeld bij de politie.
Meten is vergeten
Omdat de manager doorgaans niet echt kan overtuigen op basis van inhoudelijk
kennis van het werk, zal hij andere tactieken en strategieën moeten aanwenden.
Daarom worden pseudo objectieve technieken als benchmarking, outsourcing en
efficiency verbeteringsprogamma’s met key performance indicatoren in een model
gegoten. Een model is een afbeelding van (een deel van) de werkelijkheid. Vergelijk
het met een landkaart. Datgene wat van belang is gezien vanuit een bepaalde context
wordt meegenomen. Naar al het andere wordt niet gekeken. Het punt is dat een
dergelijk model een volstrekt transparant productieproces veronderstelt. Dit impliceert
dat de taken waaruit dat proces bestaat verregaand zijn gestandaardiseerd, maar dit
is in een diensteneconomie helemaal niet het geval. Om de volgende redenen wordt
dit niet gezien:

In de eerste plaats worden organisaties vaak bestuurd door financieeleconomische technocraten. Alles wordt daardoor in termen van geld gezien:
Pagina 3 van 9


Procesdenken
het aantal studenten dat met een diploma de school verlaat is belangrijker dan
de kwaliteit van het diploma.
In de tweede plaats is er een onwrikbaar geloof in planning: er is niets mis met
planning, maar je moet geen dingen willen plannen die niet te plannen zijn:
ideeën, vriendschap, trots, goedheid, ondernemerschap.
In de derde plaats is er de politiek. Politici geloven in toenemende mate in het
gelijk van de econoom en de planner. Ze leggen aan publieke organisaties
daarom vaak even krampachtige als absurde resultaatverplichtingen op. De
idiotie van politici die denken dat je de wereld kunt besturen via kengetallen.
De wereld volgens een checklist.
De leiding komt ver van de werkvloer af te staan en de medewerker neemt daar
steeds meer afstand van. In plaats van op (vak) kennis komt de nadruk te liggen op
economische en rationele principes als winstmaximalisatie (aandeelhouderswaarde),
kwantitatieve groei en kengetallen. Cynisme over de eigen organisatie is het wapen
waarmee de medewerker zich beschermd omdat niet de kwaliteit om klanten te
helpen belangrijk is maar de regels van het model. De onvrede leeft dan ook niet
alleen meer bij de cliënt, maar in toenemende mate ook bij de uitvoerende
professional: de docent (of zo u wilt coach), de arbeidsconsulent, de verpleegkundige,
de medisch specialist of de buurtwerker.
Meten is weten, maar tegelijkertijd is ieder meten ook vergeten, namelijk van al
datgene wat buiten de gekozen meetsystematiek valt. Maar als je vissen wil vangen
moet je niet in een boom klimmen. Daarom hoort centraal de vraag te staan in wat
voor samenleving wij eigenlijk willen werken en wat voor wijze van besturen daarbij
past. Meten is weten maar het leidt wel tot aangepast gedrag. Want er wordt
gefixeerd op datgene dat wordt gemeten en waar je dus op wordt afgerekend. De
gevolgen hiervan zijn de laatste jaren breed uitgemeten in de pers: fraude en
corruptie bij bijvoorbeeld Enron, Worldcom, Ahold en Baan.
Vakinhoudelijke kennis
De gedachte dat het personeel het belangrijkste kapitaal is lijkt ver weg. Het
vakinhoudelijk verdwijnt:




de boer achter de computer,
fastfood restaurants zonder kok,
garages zonder automonteurs
onderwijsinstellingen zonder docenten maar met coaches
Vakmanschap maakt plaats voor techniek. Zie bijvoorbeeld ook in de sport waar
wielrenners met "oortjes" zijn verbonden met de ploegleider. Rijden op eigen
koersinzicht of laat staan op intuïtie verdwijnt. Het persoonlijke karakter van het
beroep, dat met aandacht voor individuele mensen te maken heeft, wordt
procesmatig ontleed en reduceert de vakman tot pion of processor die abstracte
richtlijnen en modellen ten uitvoer moeten brengen om output te genereren. Het is als
een café zonder bier. Zo wordt in fastfood restaurants het toeval zoveel mogelijk
uitgesloten maar wordt wel strikt gewerkt volgens protocollen om bijvoorbeeld eten te
maken. Bij bepaalde activiteiten is het inderdaad goed om het toeval uit te sluiten. Zo
Pagina 4 van 9
Procesdenken
wil je in de bediening niet afhankelijk zijn van de grillen van de ober. Hetzelfde geldt
bij een operatie voor de luimen van de chirurg van dienst. Maar soms brengt het
toeval je juist bij innovaties. Veel bedrijven zijn nog gericht op voorspelbaarheid en
controleerbaarheid, want dan werkt men efficiënt. Dit werken volgens een protocol
wordt bijvoorbeeld gedaan bij telefonische enquêtes. Zolang de ondervraagde binnen
het format blijft gaat het goed. Stelt deze echter vragen daarbuiten dan gaat het mis
want de medewerker is bij gebrek aan vakmanschap niet meer in staat om in te
spelen op afwijkende situaties. Voor een deel kunnen vragen op bijvoorbeeld juridisch
gebied, gezondheidzorg en wellicht ook onderwijs best door mensen zonder
vakinhoudelijke kennis worden beantwoord. Denk aan de 80/20 regel van Pareto.
Daarom moet er ook onderscheid worden gemaakt in activiteiten waarbij volgens
protocollen kan en wellicht moet worden gewerkt en activiteiten waarbij de innovatie
ruimte moet krijgen. In plaats van dogma’s, voorschriften en vaste uitgangspunten
komt er dan ruimte voor de ideeën, talenten, emoties en creatieve invallen van
individuen waarbij de vakkennis de basis vormt.
Heimwee naar het familie gevoel
Vroeger was alles beter hoor je vaak op verjaardagen. Dat was de tijd dat de
Nederlandse Spoorwegen (NS) nog een grote familie was waarin men er gezamenlijk
naar streefde het vervoer per spoor zo goed mogelijk te laten verlopen. En daarin was
men ook geslaagd: algemeen bestond de opvatting dat de NS tot de beste ter wereld
behoorden. Ook de oude huisarts, leraar of verpleegster spreekt niet zelden over zijn
of haar beroep op een manier die inmiddels uit de tijd lijkt. Vaak valt op hoezeer zij
nog steeds een zekere eer leggen in het beroep dat ze hebben uitgeoefend. Zij
ontlenen hun zelfrespect en voldoening in het werk mede aan het voldoen aan
bepaalde standaarden voor het goed verrichten van dat werk. Er werd voldaan aan
collectief erkende standaarden.
Tegenwoordig spreekt men eerder over werk als iets dat men al dan niet 'leuk vindt' of
dat 'goed betaalt'. Dat is een veel subjectievere aangelegenheid, en het past in de
cultuur verandering die zich vanaf de jaren zestig heeft voltrokken. Die stelt het
individu en zijn voorkeuren centraal. Arbeid werd onderdeel van een project van
zelfontplooiing, waarin de eigen mening, de wensen en het geluk van het individu een
steeds belangrijker plaats gingen innemen.
Er is geen klasse: wil de echte professional opstaan.
De scheiding tussen goed en kwaad is niet dezelfde als tussen medewerker en
manager. Dit is te eenvoudig. Het probleem ligt natuurlijk niet alleen bij de managers.
Het procesdenken leidt vaak tot een betere kwaliteit van de producten en tot een
toename in de efficiency van de organisatie. En als het procesdenken dan ook nog
gepaard gaat met een participatieve stijl van leidinggeven ontstaat er een grote
betrokkenheid en tevredenheid van de medewerkers. Voorwaarde is wel dat we te
maken hebben met professionals. Dit is echter een teer punt. Het gebrek aan
zelfcorrigerend vermogen onder medewerkers, de reflectie, is een van de redenen
waarom we nu zoveel managers hebben. De medewerkers tonen zich te weinig
professional. Een professional kan een brug slaan tussen twee dilemma's: persoonlijk
versus samenwerking en kennisgericht versus pragmatisch. In het kennisgerichte zit de
Pagina 5 van 9
Procesdenken
lange termijn, in het pragmatische zit de korte termijn. In de samenwerking zit
kennisdelen en werken aan gezamenlijke methoden die goed toegankelijk zijn. De
medewerker moet hier aan werken om op deze wijze stap voor stap tot een
professional uit te groeien. Een professional is dan een medewerker die creatief en
situationeel omgaat met impliciete kennis. Deze kan omgaan met complexiteit en met
veranderende omstandigheden. In de impliciete kennis van de vakman zit wijsheid
verborgen. Het management moet dit faciliteren. Dit kan door een organisatie te
creëren met de volgende kenmerken:
 geringe machtsafstand tussen organisatieleden (platte organisatie)
 flexibele structuur
 platte structuur
 multidisciplinaire teams
 procesgericht
 ruimte voor experimenten
 veilige omgeving (fouten niet afstraffen)
 open omgeving (elkaar aanspreken en mogen vragen)
In een dergelijke organisatie zijn ook veel minder regels, normen en procedures nodig.
Omdat professionals de standaarden kennen en erkennen zijn deze expliciete
uitingen overbodig. Wat in de handboeken staat weten ze al en wat er niet in staat
wordt experimenterend ontdekt. Medewerkers zetten liever vraagtekens dan
uitroeptekens!
Aan de andere kant dienen managers te beseffen dat je een morele relatie niet kunt
'managen'. Wel kun je in een goede dialoog met professionals moderne
managementtechnieken zo gebruiken dat ze dienstbaar zijn aan het primaire proces.
Het managen van de menselijke factor als bron van concurrentievoordeel betekent
niet slechts inspirerend zijn, ruimte bieden en altijd de professionele autonomie laten
domineren. Het bewustzijn dat organisaties ergens voor (moeten) staan, moet daarbij
het uitgangspunt zijn. Om organisaties te laten functioneren, moet er een balans zijn
tussen ratio en emotie waarbij de organisatie permanent langs de vier perspectieven
innovatie, klanten, intern en financieel van de Balanced Scorecard kan worden
gelegd. Dit betekent dat het management een brug moet slaan tussen rationeel en
emotioneel leidinggeven in het besef dat uiteindelijk op de werkvloer, in de interactie
met de basis zoals leerlingen, zieken, studenten, kiezers dus kortom consumenten,
de kwaliteit van de dienst wordt gemaakt. De kracht ligt in deze verbinding.
Voorbeelden
In de gezondheidszorg gaat het om het geven van zorg, er is een morele relatie met
de patiënt. Het gaat niet primair om het geven van pillen of het geven van therapie.
Dat zijn slechts technieken. Het gevaar van allerlei moderne managementtechnieken
is dat zorg gereduceerd wordt tot techniek. In een dergelijke technische relatie wordt
de medemens gereduceerd tot object. Daarin gaat het niet meer om zorg maar om
het uitvoeren van een technische handeling. De medewerkers zijn allemaal specialist
geworden, afhankelijk van de gereedschappen en instrumenten. Ze weten niet hoe de
instrumenten werken maar alleen waarvoor ze worden gebruikt. Medewerkers zijn
gereedschapsgebruikers geworden en soms zijn ze zelf het gereedschap. Ze werken
Pagina 6 van 9
Procesdenken
voor een deel van een taak of project, met vaak niet meer dan een vermoeden van
het geheel.
In het onderwijs zie je steeds meer docenten die de rol van coach op zich nemen.
Het begeleiden van de procesgang van studenten krijgt dan de volle aandacht maar
het begeleiden op inhouden blijft hier ver bij achter. Dit is funest voor de inhoudelijke
kwaliteit omdat het bij onderwijs niet alleen gaat om het proces maar ook om het
product.
De landbouw is steeds meer een fabriek met de nadruk op kostenverlaging,
efficiency, specialisatie en schaalvergroting. De focus is gericht op productiviteit
(Profit) waar eigenlijk een balans moet worden gezocht tussen de drie P's: profit,
people en planet. De gevolgen van deze onbalans hebben de afgelopen jaren
uitgebreid op de voorpagina’s van de kranten gestaan: BSE koe, dioxinekip en vogelen varkenspest.
Hoe verder?
Het tot prestaties brengen van organisaties vergt een afgewogen beoordeling van het
'Europese' of ‘Rijnlands’ model en het 'Anglo- Amerikaanse' model. Het eerste is de
drager van productieve ideeën rond overleg, participatie en besluitvorming, maar
heeft ook bijgedragen aan bureaucratie en een gebrek aan resultaatgerichtheid,
ondernemerschap en innovatie. Het tweede is verbonden met schandalen en
zelfverrijking van topmanagers, maar heeft ook de condities geschapen voor groei,
innovatie en vruchtbare concurrentie.
Beide modellen laten zich als volgt beschrijven:
Europees of Rijnlandsmodel










Leidinggevende taken zijn gebaseerd op vakdeskundigheid
Meer een bottom-up benadering
Managers zijn vakmensen met affiniteit tot het product
Er wordt gestreefd naar tevreden klanten, tevreden medewerkers en tevreden
aandeelhouders
Focus op lange termijn continuïteit
Wie het weet mag het zeggen
Veel minder regels, procedures, handboeken
Veel overgelaten aan professionaliteit van de werkvloer (gevaar anarchie)
Niet alleen gericht op kwantiteit want niet alles wat van belang is kan worden
gekwantificeerd
Geschikt voor bedrijven van wetenschap zoals onderzoek, innovatie, onderwijs
Anglo Amerikaans model

Leidinggevenden zijn topdown agents die het rendement moeten optimaliseren
Pagina 7 van 9







Procesdenken
Managers zijn economisch geschoold en hebben geen affiniteit met het
product
Aandeelhouders staan op de eerste plaats
Focus op de korte termijn
Wie de baas is mag het zeggen
Veel gedetailleerde regels, procedures, handboeken (bureaucratie)
Gericht op kwantiteit: marktaandeel, rendement en omzet moeten steeds
toenemen
Geschikt voor technologieontwikkeling en massa fabricage
Het is de kunst om een balans te vinden tussen activiteiten die heel goed
voorspelbaar en dus planbaar zijn en activiteiten die zich minder laten plannen. In de
praktijk betekent dit dat gezocht moet worden naar een organisatiemix van de twee
modellen met navenant verschillende wijzen van aansturen. Voorwaar een flinke
uitdaging voor het management.
.
Daarnaast maken organisaties de volgende ontwikkeling door:
Fase
aandachtspunt
opmerking
1.
2.
3.
4.
effectiviteit
exploratie
efficiency
ethiek
de goede dingen doen
meer goede dingen doen
goede dingen goed doen
omgaan met paradoxen
Pionierstijdperk
Productie tijdperk
Productiviteit
Duurzaamheid
In de pioniersfase staan de korte termijn en sturen op output centraal. In de
duurzaamheidfase gaat het om het omgaan met paradoxen zoals de Balanced
Scorecard en de dilemma’s waar professionals voor staan en staat de lange termijn
en sturen op het proces centraal. In de duurzaamheidfase gaat het om:





een sociale economie in plaats van een economie met de nadruk op de financiën
context management in plaats van symptoom bestijding
vertrouwen in elkaar in plaats van angst en controle en beheersing
het gezonde verstand van de professional in plaats van opleveren wat het
systeem vraagt
de realiteit van de werkvloer in plaats van de virtuele realiteit van de kengetallen
Zitten organisaties al in de productiviteitsfase dan blijkt de stap naar duurzaamheid
helaas nog vaak een brug te ver. Omdat de organisaties nog alleen een economische
afweging kennen: rationeel en "objectief" zijn ze nog steeds gevoeliger voor stijgende
kosten dan voor welzijnsvraagstukken.
Tot slot mag van zowel de manager als de medewerker een soort van bezieling
worden verwacht.
De manager
Pagina 8 van 9
Procesdenken
Zodra de manager hoofdzakelijk op het eigen subjectieve geluksgevoel uit is, kan het
werk steeds meer in het teken komen te staan van uitwendige goederen die iemand
nodig meent te hebben voor zijn geluk: geld, macht en aanzien. We zien dat nu juist
binnen de wereld van het management de genoemde uitwendige goederen een
dominante rol spelen. Daarmee is natuurlijk niet gezegd dat er geen goede managers
zouden zijn, wel dat zij aan het risico blootstaan de oorspronkelijke zin van werk
geweld aan te doen. Dat is vooral het geval in die sectoren waar beroepseer en
autonomie van het handelen van oudsher een essentieel onderdeel zijn van de
beroepsuitoefening, zoals in het onderwijs en de zorg. Dat is anders bij de manager
als coach. In het moderne managerdom is de vorm (de kunst van het besturen van
een organisatie) in hoge mate losgemaakt van het soort organisatie en het
gemeenschappelijke werk dat daarbinnen wordt verricht.
De medewerker
Zodra werk vooral wordt gezien als iets dat op de eerste plaats leuk moet zijn en de
subjectieve zelfontplooiing moet dienen, bestaat het gevaar dat dergelijke vormen
hun bezieling kwijtraken. Op dat moment staat namelijk niet meer de beheersing van
objectief geldende vormen centraal, maar de subjectieve beleving van het werk, het
eigen welzijn. Men gaat niet meer echt op in het eigen werk, zodat men zich ook niet
identificeert met de werkwereld (de mensen en/of de organisatie met wie men dit werk
realiseert) en het resultaat dat daaruit voortvloeit (het product of de dienst). Evenmin
legt men eer in het eigen werk. Men kan nog steeds uit zijn op 'erkenning' van
collega's of bazen, maar men wil steeds minder de objectieve vormen leren die
daarvoor nodig zijn. Men eist 'respect' voor zijn bijzondere individualiteit, zonder zich
serieus af te vragen of wat men doet werkelijk iets voorstelt, en waarom een ander
daarvoor nu eigenlijk respect zou moeten opbrengen.
Eric Leltz, augustus 2005
Pagina 9 van 9