Powerpoints hoofdstuk 13

Management
negende editie
STEPHEN P. ROBBINS
Hoofdstuk
13
MARY COULTER
Gedrag in
organisaties
Overzicht
Waarom individueel gedrag observeren?
• Leg uit waarom de metafoor van een organisatie als een
ijsberg belangrijk is om organisatiegedrag te begrijpen.
• Beschrijf het aandachtsgebied en de doelen van
organisatiegedrag.
• Definieer de zes belangrijke gedragingen van
medewerkers die managers willen verklaren, voorspellen
en beïnvloeden.
Attitudes
• Beschrijf de drie kenmerken van een attitude.
• Bespreek de drie werkgerelateerde attitudes.
• Beschrijf het effect dat arbeidstevredenheid heeft op
werknemersgedrag.
13–2
Overzicht (vervolg)
Attitudes (vervolg)
• Leg uit hoe individuen inconsistenties tussen attitudes
en gedrag met elkaar in overeenstemming brengen.
•Persoonlijkheid
• Vergelijk de MBTI en het Big Five-model van
persoonlijkheid.
• Beschrijf de vijf persoonlijkheidskenmerken die bewezen
hebben het krachtigst te zijn voor de verklaring van
individueel gedrag in organisaties.
• Leg uit hoe emoties en emotionele intelligentie gedrag
beïnvloeden.
13–3
Overzicht (vervolg)
Waarneming
• Leg uit hoe begrip van waarneming managers kan helpen
individueel gedrag te begrijpen.
• Beschrijf de belangrijkste elementen van de
attributietheorie.
• Bespreek hoe de fundamentele attributiefout en selfserving bias attributies kunnen verstoren.
• Noem drie snelle manieren om anderen te beoordelen.
Leren
• Verklaar hoe operante conditionering managers helpt
gedrag te begrijpen, voorspellen en beïnvloeden.
• Beschrijf de gevolgen van de sociaal-lerentheorie voor
het leiden van mensen op het werk.
• Bespreek hoe managers gedrag kunnen vormen.
13–4
Overzicht (vervolg)
Actuele kwesties in organisatiegedrag
• Beschrijf de uitdagingen waarmee managers te maken
hebben bij het leiden van Gen Ywerknemers.
• Leg uit wat managers kunnen doen om met wangedrag
op de werkvloer om te gaan.
13–5
Waarom individueel gedrag bestuderen?
• Organisatiegedrag
 De handelingen die mensen op het werk uitvoeren.
• Gedrag
 Individueel gedrag

Attitudes, persoonlijkheden, zienswijzen, leerprocessen en
motivering.
 Groepsgedrag

Normen, teambuilding, leiderschap en conflicten.
• Doelstellingen van organisatiegedrag
 Verklaren, voorspellen en beïnvloeden van gedrag.
13–6
13–7
Belangrijke gedragingen van
werknemers
• Arbeidsproductiviteit
 Een prestatiemaatstaf voor zowel efficiëntie
effectiviteit.
• Verzuim
 Niet op het werk verschijnen.
• Verloop
 Het vrijwillige en onvrijwillige permanente vertrek uit
een organisatie.
13–8
Belangrijke gedragingen van
werknemers (vervolg)
• Burgerschapsgedrag binnen organisaties
(BBO)
 Gedrag dat geen onderdeel uitmaakt van de
formele functie-eisen van een werknemer, maar dat
het effectief functioneren van de organisatie
bevordert.
• Arbeidstevredenheid
 De algehele houding van iemand jegens zijn werk.
13–9
Belangrijke gedragingen van
werknemers (vervolg)
• Wangedrag op het werk
 Opzettelijk gedrag door een werknemer dat
negatieve gevolgen heeft voor de organisatie of
individuen binnen de organisatie.
 Vormen van wangedrag:

Afwijkend gedrag

Aggressie

Antisociaal gedrag

Geweld
13–10
Psychologische factoren die van invloed
zijn op gedrag van werknemers
• Attitudes
• Persoonlijkheid
• Perceptie
• Leren
• Productiviteit
• Afwezigheid
• Verloop
• Burgerschap
• Arbeidstevredenheid
• Wangedrag
13–11
Psychologische factoren
• Attitudes
 Evaluerende uitspraken, positieve of negatieve, over
zaken, mensen of gebeurtenissen.
• Componenten van attitudes :
 Cognitieve component: overtuigingen, meningen,
kennis of informatie.
 Affectieve component: het emotionele of
gevoelsgedeelte.
 Gedragscomponent: de intentie om op een
bepaalde manier te handelen ten opzichte van
iemand of iets.
13–12
Psychologische factoren (vervolg)
• Arbeidstevredenheid
 De hoogte van het inkomen en het soort werk is van
invloed op de mate van arbeidstevredenheid.
• Arbeidstevredenheid en productiviteit
 Productiviteit lijkt te leiden tot arbeidstevredenheid.
 Organisaties met meer tevreden werknemers zijn
effectiever zijn dan organisaties met minder tevreden
medewerkers.
13–13
Psychologische factoren (vervolg)
• Arbeidstevredenheid en verzuim
 Hoewel onderzoek laat zien dat tevreden personeel
minder verzuim vertoont dat ontevreden werknemers,
is de samenhang niet sterk.
• Arbeidstevredenheid en verloop
 Tevreden medewerkers vertonen lagere niveaus van
verloop terwijl ontevreden werknemers hogere
verloopniveaus hebben.
 Het prestatieniveau van de medewerker is van
invloed op het verloop.

De organisatie stelt normaal gesproken alles in het werk om
toppresteerders te behouden: ze krijgen salarisverhogingen,
lof, erkenning, meer promotiekansen enzovoort.
13–14
Psychologische factoren (vervolg)
• Arbeidstevredenheid en klanttevredenheid
 De mate van arbeidstevredenheid onder werknemers
in de frontlinie is gerelateerd aan de tevredenheid en
loyaliteit van de klant.
 Ontevreden klanten kunnen de ontevredenheid van
de werknemer met zijn werk verhogen.
 Manieren om arbeidstevredenheid te verhogen:
Enthousiaste en vriendelijke mensen aannemen.
 Personeel trainen in het belang van klantenservice en
belonen klantenservice.
 Een positief arbeidsklimaat bieden.
 De tevredenheid van werknemers volgen via
attitudeonderzoek.

13–15
Psychologische factoren (vervolg)
• Arbeidstevredenheid en wangedrag op het werk
 Werknemers die ontevreden zijn met hun werk, zullen
op een of andere manier reageren.
 Het is niet eenvoudig te voorspellen hoe ze precies
zullen reageren.
13–16
Psychologische factoren (vervolg)
• Betrokkenheid bij het werk
 De mate waarin een werknemer zich met zijn werk
identificeert, inzet toont en werkprestaties belangrijk
vindt voor zijn gevoel van eigenwaarde.

Hoge niveaus blijken samen te hangen met minder verzuim,
lagere percentages van ontslag nemen en hogere
betrokkenheid bij het werk.
13–17
Psychologische factoren (vervolg)
• Betrokkenheid bij de organisatie
 De attitude van de werknemer ten opzichte van de
organisatie, wat betreft loyaliteit, identificatie en inzet.
 Leidt tot minder verzuim en verloop.
 Een betere indicator voor verloop dan tevredenheid
met het werk.
13–18
Psychologische factoren (vervolg)
• Waargenomen organisatiesteun
 De algemene overtuiging van werknemers dat hun
organisatie hun bijdrage waardeert en bezorgd is
over hun welzijn.
 Geeft de betrokkenheid van de organisatie bij de
werknemer weer.
 Leidt tot meer tevredenheid met het werk en minder
verloop.
13–19
Attitudes en consistentie
• Twee manieren van consistentie zoeken:
 Mensen proberen hun attitudes consistent te houden.
 Mensen proberen hun attitudes en gedrag op elkaar
af te stemmen.
• Als er een ongerijmdheid is, proberen mensen
die weg te werken door:
 hun houding aan te passen
of
 hun gedrag aan te passen
of
 de ongerijmdheid rationeel te verklaren.
13–20
Cognitieve dissonantie
• Cognitieve dissonantie
 Een inconsistentie tussen of onverenigbaarheid van
verschillende attitudes onderling of tussen attitudes
en gedrag.

Elke vorm van inconsistentie kan een gevoel van ongemak
geven en mensen willen het gevoel van ongemak en dus ook
die dissonantie verminderen.
 De wens om dissonantie te verminderen wordt
bepaald door:

Het belang van de factoren die de dissonantie creëren.

De invloed die mensen op die factoren denken te hebben.

De beloning die uit die dissonantie kan voortvloeien.
13–21
Personeelsenquêtes
• Personeelsenquêtes
 Onderzoeken waarin werknemers vragen uitspraken
over hun werk, werkgroepen, hun meerderen en
bedrijf als geheel krijgen voorgeschoteld.
 Door een enquête af te nemen kunnen managers
waardevolle feedback krijgen over hoe werknemers
hun werkomstandigheden waarnemen.
13–22
13–23
Belang van attitudes
• De gevolgen voor managers
 Attitudes waarschuwen voor mogelijke problemen:

Managers moeten dingen doen die zorgen voor positieve houdingen
tegenover het werk, wat leidt tot minder verloop en verzuim.
 Attitudes beïnvloeden het gedrag van werknemers:

Managers moeten zich richten op factoren die bevorderlijk zijn voor
hoge niveaus van werknemerstevredenheid: mentaal uitdagend
werk, rechtvaardige beloning, en ondersteunende
werkomstandigheden en collega’s.
 Werknemers proberen dissonantie te verminderen, behalve als:

Managers werknemers laten inzien dat de dissonantie een externe
oorzaak heeft.

De beloningen in vergelijking met de dissonantie groot zijn.
13–24
Persoonlijkheid
• Persoonlijkheid
 De unieke combinatie van psychologische kenmerken
waarmee we een persoon beschrijven.
13–25
Persoonlijkheidskenmerken
• Myers-Briggs Type Indicator (MBTI®)
 Een algemene persoonlijkheidstest die vier
dimensies kent:

Sociale interactie: extravert of introvert (E of I)

Voorkeur voor het verzamelen van gegevens: aftastend of
intuïtief (S of N)

Voorkeur voor het beslissingsproces: gevoelig of rationeel
(F of T)

Stijl van beslissingen nemen: opmerkzaam of oordelend (P
of J)
13–26
Figuur 13.3
Voorbeelden van MBTI-persoonlijkheden
Type
Beschrijving
INFJ (introvert, intuïtief,
gevoelig, beoordelend)
Redelijk sterk in de schoenen, consciëntieus en begaan met
anderen. Hebben doorzettingsvermogen, zijn origineel en willen
doen wat nodig of gewenst is. Ze worden gerespecteerd
vanwege hun sterke principes.
ESTP (extravert,
aftastend, rationeel,
opmerkzaam)
Kortaf en soms kil. Zijn droogjes, haasten zich niet en zijn
zorgeloos. Genieten van datgene wat op hun pad komt. Werken
het beste met tastbare producten die in en uit elkaar kunnen
worden gehaald.
ISFP (introvert,
aftastend, gevoelig,
opmerkzaam)
Gevoelig, aardig, bescheiden, verlegen en vriendelijk. Hebben
een hekel aan conflicten en zullen deze vermijden. Loyale
volgers die rustig blijven wanneer iets af moet.
ENTJ (extravert, intuïtief,
rationeel, beoordelend)
Warm, vriendelijk, eerlijk en gedecideerd. Zijn goed in zaken
waarbij men goed en intelligent moet redeneren, maar schatten
hun capaciteiten vaak te hoog in.
Bron: gebaseerd op I. Briggs-Myers, Introduction to Type (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1980), pp. 7–8.
13–27
Het Big Five-model
• Extraversie
 Sociaal, praatgraag en
assertief
• Inschikkelijkheid
 Opgeruimd, coöperatief
en goed van vertrouwen
• Plichtsgetrouwheid
 Verantwoordelijk,
betrouwbaar, volhardend
en resultaatgericht
• Emotionele stabiliteit
 Kalm, enthousiast en
zelfverzekerd (positief) of
gespannen, nerveus,
depressief en onzeker
(negatief)
• Openheid voor
ervaringen
 Fantasierijk, artistiek en
intellectueel
13–28
Gedrag voorspellen op basis van
persoonlijkheid
• Locus of Control
 Interne locus: de mate waarin mensen denken dat
ze hun eigen lot in handen hebben.
 Externe locus: de mate waarin mensen menen dat
ze door externe krachten worden gestuurd.
• Machiavellisme
 De mate waarin mensen pragmatisch zijn, emotionele
afstand bewaren en menen dat het doel de middelen
heiligt.
13–29
Gedrag voorspellen op basis van
persoonlijkheid (vervolg)
• Eigenwaarde
 De mate waarin iemand waardering voor zichzelf heeft.
 Veel eigenwaarde

Direct gerelateerd aan verwacht succes.
Mensen nemen meer risico’s bij kiezen van werk en kiezen vaker
voor onconventioneel werk.

Meer tevreden met werk dan mensen met weinig eigenwaarde.

 Weinig eigenwaarde



Ontvankelijker voor externe invloeden.
Op zoek naar goedkeuring.
Mensen schikken zich eerder naar de mening van mensen die ze
respecteren.
13–30
Gedrag voorspellen op basis van
persoonlijkheid (vervolg)
• Zelfcontrole
 Iemands mogelijkheden om zijn gedrag aan te passen aan
externe factoren en verschillende situaties.
 Veel zelfcontrole

Gevoelig voor externe ontwikkelingen en in verschillende situaties
op verschillende manieren kunnen reageren.

Mensen kunnen hun gedrag goed aanpassen, en professionele en
privélevens hebben die met elkaar in strijd lijken te zijn.

Impressiemanagement: proberen om de indruk die ze op anderen
maken te beïnvloeden.
 Weinig zelfcontrole

Mensen kunnen hun gedrag niet aanpassen.

Hun gedrag is waar en wanneer dan ook hetzelfde.
13–31
Gedrag voorspellen op basis van
persoonlijkheid (vervolg)
• Risicobereidheid
 De mate waarin iemand bereid is om risico’s te
nemen.

Managers die graag risico’s nemen, hebben minder tijd en
informatie nodig om een beslissing te nemen dan meer
voorzichtige managers.
 Om de effectiviteit in het organisatiegedrag te
optimaliseren, moeten managers werknemers die
graag risico’s nemen geschikte functies geven.
13–32
Emoties
• Emoties
 Intense gevoelens die op iemand of iets anders zijn
gericht.
 Universele emoties:
Woede
 Angst
 Verdriet
 Geluk
 Afschuw
 Verrassing

13–33
Emotionele intelligentie
• Emotionele intelligentie (EI)
 Een verzameling van niet-cognitieve vaardigheden en
capaciteiten die invloed hebben op iemands vermogen om te
gaan met wat de omgeving vraagt.
 Vijf aspecten:

Zelfbewustzijn: je bewust zijn wat je voelt.

Zelfbeheersing: het vermogen om je emoties en impulsen onder
controle te houden.

Zelfmotivatie: het vermogen om vol te kunnen houden bij
tegenslagen of mislukking.

Empathie: je in het gevoelsleven van anderen in kunnen leven.

Sociale vaardigheden: het vermogen om met de emoties van
anderen om te gaan.
13–34
De gevolgen voor managers
• Selectie van werknemers
• Manager kan gedrag van werknemer beter
begrijpen
• Meer begrip leidt tot betere samenwerking
13–35
Verschillen tussen persoonlijkheden
begrjipen
• Theorie over persoonlijkheden en passende
functies (Holland)
 Voldoening in het werk is het hoogst en verloop het
laagst als de persoonlijkheid op de functie is
afgestemd.
 Kernpunten van de theorie:
Er zijn inherente verschillen tussen persoonlijkheden.
 Er zijn verschillende typen werk.
 Mensen die werkzaam zijn in een omgeving die bij hen past,
zijn meer tevreden en minder snel geneigd om ontslag te
nemen.

13–36
13–37
Waarneming
• Waarneming
 Het proces waarbij mensen betekenis geven aan hun
omgeving door hun zintuiglijke indrukken te
organiseren en interpreteren.
• Factoren die waarneming beïnvloeden:
 Persoonlijke eigenschappen beïnvloeden de
interpretatie (attitudes, persoonlijkheid, motieven,
interesses, ervaringen en verwachtingen).
 Kenmerken van datgene wat wordt waargenomen.
 Context waarin we objecten of gebeurtenissen zien
(locatie, licht, temperatuur, kleuren en andere
situationele factoren).
13–38
13–39
Waarneming van mensen
• De attributietheorie
 Een theorie waarin geprobeerd wordt te verklaren waarom we
mensen op een bepaalde manier beoordelen, afhankelijk van de
betekenis die we aan een bepaalde handelwijze geven.

Gedrag veroorzaakt door interne factoren: heeft de persoon zelf
invloed op.

Gedrag veroorzaakt door externe factoren: waar men door de
situatie toe wordt gedwongen.
 Bepalen van oorzaken voor gedrag:

Kenmerkendheid: de vraag of iemand bepaald gedrag in
verschillende situaties of alleen in een enkele situatie vertoont.

Conformiteit: als iedereen zich in een bepaalde situatie op dezelfde
wijze gedraagt.

Consistentie: hoe vaak een persoon op dezelfde wijze handelt.
13–40
13–41
Waarneming van mensen (vervolg)
• De attributietheorie – fouten en bias (vervolg)
 Fundamentele attributiefout

De neiging om bij het beoordelen van gedrag van anderen de
invloed van externe factoren te onderschatten en de invloed
van interne factoren te overschatten.
 Self-serving bias

De neiging van mensen om de oorzaken van hun successen
aan interne factoren toe te schrijven en de oorzaken van
mislukkingen aan externe factoren.
13–42
Anderen versneld beoordelen
• Aangenomen gelijkheid
 De overtuiging dat anderen op onszelf lijken.
• Stereotyperen
 Het beoordelen van iemand op basis van de groep
waartoe die persoon behoort.
• Halo-effect
 Een algemene indruk van iemand die gevormd is op
basis van een enkele karaktertrek.
13–43
Gevolgen voor managers
• Werknemers reageren op waarnemingen
• Let op de manier waarop werknemers hun werk
en de activiteiten van het management opvatten.
13–44
Leren
• Leren
 Een permanente verandering in gedrag als gevolg
van ervaring.

Bijna elk ingewikkeld gedragspatroon is aangeleerd.

Leren is een voortdurend proces.

Managers kunnen de principes van aanleren gebruiken om
het gedrag van werknemers te vormen.
• Theorieën van leren:
 Operante conditionering
 Sociaal leren
13–45
Leren (vervolg)
• Operante conditionering (B.F. Skinner)
 Een aanleerproces waarbij gewenst of vrijwillig
gedrag tot een beloning leidt of bestraffing voorkomt.
 Operante conditionering: vrijwillig of aangeleerd
gedrag

Mensen vertonen vaker bepaald gedrag als ze via beloningen
daartoe worden aangemoedigd.

Gedrag dat wordt bekrachtigd (beloond), zal sneller worden
herhaald.

Gedrag dat niet wordt beloond of dat wordt bestraft, zal
minder snel worden herhaald.
13–46
Leren (vervolg)
• Sociaal leren
 Een leertheorie die stelt dat mensen door observatie
en directe ervaring kunnen leren.
 Vier processen bepalen de invloed van rolmodellen:

Aandachtsprocessen: we leren het meest van mensen die
aantrekkelijk, beschikbaar of belangrijk zijn of op ons lijken.

Retentieprocessen: hoe goed iemand de handelwijze van
het rolmodel onthoudt.

Reproductieprocessen: hoe goed gedrag van een rolmodel
in daden kan worden omgezet.

Bekrachtigingprocessen: gedrag dat wordt beloond krijgt
meer aandacht, wordt beter aangeleerd en vaker herhaald.
13–47
Shaping van gedrag
• Shaping van gedrag
 Het systematisch bekrachtigen van elke stap in
iemands leerproces om hem in de richting van een
gewenst gedragspatroon te leiden.
 Vier manieren:

Positieve bekrachtiging: belonen van gewenst gedrag.

Negatieve bekrachtiging: gewenst gedrag wordt
aangemoedigd door een straf weg te nemen.

Straf: een straf uitdelen voor ongewenst gedrag.

Uitdoving: wegnemen van een bekrachtiging die een
bepaald gedrag in stand houdt.
13–48
Actuele kwesties in
organisatiegedrag
• Generatieverschillen op de werkplek
 Gen Y: degenen geboren na 1978
Brengen nieuwe attitudes naar de werkplek.
 Werken voor het geld, maar hechten ook sterk aan uitdaging,
sfeer en waardering.
 Vechten de status-quo aan.
 Zijn opgegroeid met technologie.

13–49
13–50
Actuele kwesties in
organisatiegedrag
• Omgaan met negatief gedrag op het werk
 Toestaan van negatief gedrag brengt werknemers in
verwarring over wat verwacht en acceptabel gedrag
is.
 Preventieve acties en reacties op negatief gedrag zijn
nodig:
Potentiële werknemers zorgvuldig doorlichten op
karaktertrekken
 Onmiddellijk en beslist reageren op onaanvaardbaar negatief
gedrag
 Aandacht besteden aan de houding van medewerkers

13–51