Exploring Strategy
advertisement
Technische Universiteit Eindhoven Exploring Strategy Gerry Johnson, Richard Wittington, Kevan Scholes Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 5/10/2012 Samenvatting van Strategie, Organisatie en Verandering Gemaakt door TBG lichting 2010 1. Introducting strategy ............................................................................................................................ 2 2. The environment................................................................................................................................... 7 3. Strategic capabilities ........................................................................................................................... 12 4. Strategic purpose ................................................................................................................................ 18 5. Culture and strategy ........................................................................................................................... 24 6. Business strategy ................................................................................................................................ 33 7. Corporate strategy and diversification ............................................................................................... 37 8. International strategy ......................................................................................................................... 45 9. Innovation and entrepreneurship ....................................................................................................... 51 10. Mergers, acquisitions and alliances ................................................................................................ 60 11. Evaluating strategies ....................................................................................................................... 66 12. Strategy development processes .................................................................................................... 72 13. Organizing for success..................................................................................................................... 77 14 Leadership and strategic change ........................................................................................................... 83 Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 1 1. Introducting strategy 1.2 – What is strategy? Strategie is de lange termijn richting van een organisatie. 1.2.1 – Defining strategy Er zijn verschillende definities van strategie. Elke definitie verwijst naar belangrijke maar verschillende elementen van strategie. Het voordeel van de definitie van dit boek is dat (1) de lange termijn richting van een organisatie kan zowel gerichte en logische als meer onverwachte patronen van strategie omvatten. (2) Lange termijn richting kan zowel strategieën omvatten die de nadruk leggen op verschil en competitie als strategieën die de rollen van de organisatie herkennen en nadoen. Drie elementen van deze definitie kunnen verder uitgewerkt worden: 1. Lange termijn – Strategieën worden typisch gemeten over meerdere jaren. Het belang hiervan kan weergegeven worden met de ‘three horizon framework’. Three horizon framework = Suggereert dat elke organisatie na moet denken over zichzelf als bestaand uit drie typen van bedrijfsactiviteiten. Deze worden gedefinieerd door de ‘horizons’ in jaren. - Horizon 1: Bedrijven zijn de huidige kern activiteiten. - Horizon 2: Bedrijven voeren activiteiten uit die moeten leiden tot een bron van winst. - Horizon 3: Mogelijkheden waarvoor niks zeker is (met name R&D projecten). 2. Strategic direction – Over de jaren volgen strategieën een soort van lange termijn richting of traject. Dit heeft te maken met een lange termijn visie. In de privé sector komt dit vaak neer op het maximaliseren van de winst voor aandeelhouders. Toch is dit niet altijd een strategische richting. 3. Organisation – In dit boek worden organisaties gezien als een complexe relatie, zowel intern als extern. Dit komt vaak door de interne en externe aandeelhouders. Erg belangrijk is hierbij ook de external boundary, namelijk wat hoort bij de organisatie en wat niet? 1.2.2 – Levels of strategy Strategieën kunnen er zijn op drie niveau’s: 1. Corporate-level strategy – De algemene visie van een organisatie en hoe waarde wordt toegevoegd aan de verschillende bedrijven van de gehele organisatie. Bijvoorbeeld geografische scope, diversiteit producten/services. Het bepalen van het bereik van bedrijven is de basis voor andere strategische beslissingen. 2. Business-level strategy – Hoe de individuele bedrijven moeten concurreren binnen hun markt. Gaat vaak om innovatie, geschikte schaal en de reacties op de competitie 3. Operational strategies – Hoe de componenten van een organisatie effectief de business en corporate strategy afleveren in termen van bronnen, processen en mensen. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 2 Dit gaat vaak om beslissigen en activiteiten die plaatsvinden. Strategy statements = Strategie zou samengevat moeten kunnen worden in een strategy statement. Deze moet drie hoofdonderwerpen hebben: (1) Fundamentele doelen die een organisatie zoekt (leidt typisch tot de missie, visie en doelstellingen) (2) Scope of domein van de organisaties activiteiten (3) De typische voordelen of mogelijkheden die er zijn om al deze waar te maken. Missie = Gerelateerd aan het doel en refereert naar het overheersende doel van de organisatie. De volgende vraag kan gesteld worden: “Wat voor bedrijf zitten we in?” De missie helpt de managers focussen op wat centraal staat in hun strategie. Visie = Dit is ook gerelateerd aan doelen en refereert naar een gewenste toekomstige staat van de organisatie. “What do we want to achieve?” Objectives = Preciezer en kwantificeerbare statements van de organisaties doelen over een langere periode. “What do we have to achieve in the coming period?” Scope = Refereert naar drie dimensies: klant, geografische locatie en interne activiteiten. Voordeel = Hoe de organisatie de objectives gaat bereiken die hij voor zichzelf gezet heeft. Dit refereert naar competitief voordeel. 1.3 – Working with strategy Managers moeten hun strategie doorgeven aan de teams en de resultaten worden beter als ze dit goed doen. Veel grote organisaties hebben strategisten binnen het bedrijf. 1.4 – Studying strategy In dit boek worden drie hoofdstromen van strategie besproken, namelijk strategie context, strategie content en strategie proces. Alle drie zijn ze belangrijk voor een effectieve vorm van strategie vorming. [Zie figuur 1.3 pagina 11] Context Onderzoek: Industry analysis (sinds vroeg 1980’s), cultural analysis, resource-based view (unieke karakteristieken van een organisatie) - Gaat zowel om de interne als externe context van een organisatie. Door alle bedrijven moeten zowel kansen als bedreigingen in de omgeving overwogen worden. Content Onderzoek: Choice and performance - Kijkt naar de content van verschillende strategieën en hun successen. Process Onderzoek: Strategic planning, choice and change, strategy-as-practice - Kijkt hoe strategieën zijn ontwikkeld en hoe ze uitgevoerd worden. 1.5 – The exploring strategy model The exploring strategy model = bevat het begrijpen van de strategische positie van een organisatie, Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 3 beoordelen van de strategische keuzes en het managen van strategie in actie (context, content, proces). De drie onderdelen uit het model zouden in een lineaire volgorde geplaatst kunnen worden, maar zo verloopt het proces echter niet altijd, daarom zijn de verschillende onderdelen in cirkels tegen elkaar aan geplaatst. De drie onderdelen zijn alle drie even belangrijk. 1.5.1 – Strategic position Strategische positie = gaat om de impact van een strategie van de externe omgeving, de organisaties strategische mogelijkheden, de doelen en de cultuur. 1. Omgeving De omgevingen van bedrijven verschillen nogal in dynamiek en attractiviteit. Belangrijk zijn vooral de kansen en bedreigingen voor de organisatie in een veranderende omgeving. 2. Strategische mogelijkheden Elke organisatie creëert eigen strategische mogelijkheden gebaseerd op bronnen en competenties. Hier komen vooral de sterkten en zwakten uit voort. 3. Strategische doelen Elk bedrijf heeft doel vastgelegd in een visie, missie en doelstellingen. Dit is voornamelijk een criterium aan de hand waarvan de strategie beoordeeld moet worden. Vooral belangrijk zijn corporate government (welke aandeelhouders) en corporate social responsibilities (is het doel geschikt). 4. Cultuur Cultuur kan de strategie beïnvloeden. Strategic drift, een faal moment is nodig om dingen te veranderen. 1.5.2. – Strategic choices Strategische keuzes = opties voor strategie zowel met betrekking tot richtingen waar de strategie op kan gaan en de methode waarop de strategie wordt uitgevoerd. 1. Business strategy Hoe de organisatie wil concurreren op bedrijfsniveau. Met name beslissingen met betrekking tot kosten en de manier van onderscheiden. 2. Corporate strategy and diversification Met name het hoogste niveau binnen een organisatie is hier mee bezig. Welke bedrijven opgenomen moeten worden in het portfolio. ‘Diversification’. 3. International strategy Een manier van diversification, maar dan in een nieuwe geografische markt. 4. Innovation and entrepreneurship 5. Acquisitions and alliances Manier van groeien en ontwikkelen (uit eigen bronnen of juist niet ). 1.5.3 – Strategy in action Managing strategy in action = hoe strategieën gevormd worden en geïmplementeerd. 1. 2. 3. 4. Strategie evaluatie Strategie ontwikkelingsproces Organiseren Leiderschap en strategische verandering Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 4 5. Strategie practice 1.5.4 – Exploring strategy in different contexts Kleine bedrijven zullen dichter bij de omgeving moeten staan, omdat ze gevoelig zijn voor verandering. De belangrijkste manier van positioneren is meestal met een strategisch doel. Niet slechts winst, maar kan ook bedrijfsvoortzetting zijn. Voor internationale bedrijven is het erg belangrijk zichzelf goed te positioneren. Verschillende omgevingen vragen om een verschillende aanpak. De publieke sector en non-profit heb ook te maken met positioneren. De concurrentie gaat hier voornamelijk om donaties. 1.6 – The strategy lenses Strategy lenses = verschillende manieren van kijken naar strategische problemen om zo verschillende inzichten te genereren. Er zijn vier lenzen: 1. Strategie als ontwerp (Strategy as design) Een strategie kan abstract ontwikkeld worden. Het houdt in dat men vooral systematisch, analytisch en logisch moeten zijn. 2. Strategie als ervaring (Strategy as experience) Herkent dat de toekomstige strategie sterk beïnvloed wordt door de ervaringen en die van de managers. Hier worden ze voornamelijk gezien als geaccepteerde annames. Vooral ervaring is hier erg belangrijk. 3. Strategie als verscheidenheid (Strategy as variety) Benadrukt het belang van verschil binnen en rond de organisatie om zoveel mogelijk nieuwe ideeën te krijgen als mogelijk. Binnen deze lens wordt gekeken onderaan de organisatie en ze zijn klaar voor verrassingen. 4. Strategie als redevoering (Strategy as discourse) Hoe taal strategische problemen formuleert. Kijkt onder het oppervlak van de strategie om persoonlijke interesses te vinden binnen de organisatie. Commentary Strategy as design Deze lens is gebaseerd op twee premissen, namelijk dat managers rationele beslissingen moeten nemen en dat ze beslissingen nemen die moeten gaan over het optimaliseren van de economische prestatie van het bedrijf. De lens doet aannames over hoe strategische besluiten worden genomen: 1. 2. 3. 4. Systematische analyse Stategisch positioneren Analytisch denken gaat vooraf aan en zorgt voor actie Doelstellingen zijn duidelijk en expliciet Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 5 En over de vorm en natuur van de organisatie: 1. Organisaties zijn hiërarchisch 2. Organisaties zijn rationele systemen 3. Organisaties zijn mechanismen Stategy as experience Rationele modellen zijn onrealistisch. Het is niet mogelijk om de benodigde informatie te verkrijgen. Er zijn kosten- en tijdslimieten en men kan de toekomst niet voorspellen. Er zijn drie belangrijke punten bij deze lens: 1. Congnitieve vooroordelen zijn overmijdelijk 2. De toekomst kan gebaseerd worden op dat wat in het verleden gebeurd is 3. Ervaring kan zorgen voor dat men gelijk heeft en macht Strategie als verscheidenheid Deze lens helpt in het omschrijven van innovatie strategieën, processen en producten. Ook houdt het rekening met hoe organisaties die te maken hebben met snel veranderende omgevingen en korte horizonnen moeten omgaan met deze snelheid. Deze lens bouwt op de complexiteitstheorie en de evolutie theorie. In het kader van de evolutie theorie gaat het om variatie, selectie en behoud. In het kader van de complexiteitstheorie moet men denken aan hoe men omgaat met onzekerheid in systemen. Strategie als redevoering Binnen bedrijven wordt veel overlegd en men praat over strategieën etc. Het gaat er dan ook om hoe managers elkaar overtuigen door het gebruik van taal, hierdoor macht krijgen en invloed. [Table C.ii pagina 41 geeft een goede samenvatting van alle lenzen] Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 6 2. The environment De omgeving geeft aan waar kansen en bedreigingen van een bedrijf zitten. Om je omgeving te kunnen analyseren wordt gebruik gemaakt van een systeem met lagen; het Layers of business eviroment model. Deze bestaat uit 4 lagen. De macro omgeving: in deze laag zitten alle omgevingsfactoren die inpact hebben op alle bedrijven en organisaties. Er kan hier gebruik gemaakt worden van de PESTEL analyse (political, economic, social, technological, envirionmental, Legal) om te bepalen welke invloed elke factor heeft op de organisatie. Aan de hand van deze analyse kunnen de key drivers of change bepaald worden, waardoor scenario’s ontwikkeld kunnen worden voor alternatieven in de toekomst. Industrie (sector): deze laag van het model gaat over organisaties die dezelfde producten of services aanbieden. Hier wordt het vijf krachten model (five forces) gebruikt om te onderzoeken wat de aantrekkelijkheid van bepaalde industrieën of sectoren is. Ook kan met potentiele bedreigingen van buiten de gevestigde bedrijven bepalen. Competitors: hier vallen de bedrijven in die directe concurrentie vormen voor een bedrijf. Het concept van ‘strategic groups’ wordt hier bepaald om je verschillende soorten concurrenten te bepalen. Ook kan men hier het marktsegment en de kritieke succes factoren (critical succes factors) bepalen om zo de vraag van de klant duidelijk te krijgen. Nu zullen alle lagen grondig besproken worden. De macro omgeving: Het belangrijkste in de macro omgeving zijn de PESTEL analyse, de key drivers en de scenario’s. Deze zullen nu uitgelegd worden. PESTEL framework In het PESTEL frame worden omgevingsfactoren onderverdeeld in de 6 belangrijkste groepen. Politiek: de rol van de overheid Economie: refereert naar de macro economie (bijv groeicijfers, exchange rates, enz) Social: gaan over de verandering in culturen en demografische veranderingen Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 7 Technological: gaan over nieuwe ontwikkelingen op gebied van techniek, nano-techniek en materialen Enviromental: gaat vooral over ‘groene’ zaken Legal: gaat over wetten en regels en de verandering daarvan Veel van deze factoren hebben invloed op elkaar, dus is kunnen er soms lange lijsten van mogelijke risico’s komen. Om alles gestructureerd te houden moet een bedrijf zijn key driver for change bepalen. Deze key drivers for change bepalen welke factoren de hoogste invloed hebben op het succes of falen van de organisatie. De key drivers zijn per sector totaal verschillend, maar daarom zijn organisaties ook meer geïnteresseerd in wat een klant doet kiezen voor een ander product dan dat van hun. Ook sociale veranderingen en politieke veranderingen spelen hierbij een grote rol. Als deze key drivers goed bepaald zijn kan met beginnen met het maken van een scenario. Het maken van een scenario Het is onmogelijk om met 1 goed scenario te komen, omdat je als bedrijf nooit weet wat bepaalde factoren buiten je bedrijf om gaan doen. Daarom is een goede strategie er een met verschillende mogelijkheden. Een scenario analyse wordt als volgt uitgevoerd: - Identify the scope: gaat over het onderwerp van het scenario en de daarvan tijdsduur - Identify key drivers for change: uitvoeren van de PESTEL analyse - Selecting opposing key drivers: Industrie en sectoren (specifieke omgeving): Industrie: een groep bedrijven die producten/diensten aanbieden die in de kern hetzelfde kunnen/zijn. Markt: een groep klanten voor specifieke producten/diensten die in de kern hetzelfde kunnen/zijn. Om de dynamiek van de industrie te kunnen analyseren wordt gebruik gemaakt van het five forces framework van Porter. Dit framework helpt om de activiteiten in de sector te bepalen aan de hand van verschillende competitieve krachten. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 8 Deze krachten zijn: - Potentiële toetreders (threath of new entrants) Hoe makkelijker het is om in een bepaalde markt binnen te komen hoe groter de concurrentie. Daarom hebben veel industrieën barrières om hun sector te beschermen (barriers to entry). De meest voorkomende barrières zijn: - Scale and experience (schaal en ervaring) De schaal houdt in dat er een bepaalde hoeveelheid geproduceerd moet worden voordat men echt tot de concurrentie behoord (vb in autobranche). Bedrijven die al lang in een sector opereren hebben meer ervaring en zullen hierdoor efficiënter werken waardoor men kosten kan besparen. - Acces to supply or distribution channels (toegang tot producten en distributiepunten) In veel sectoren zijn de verkooppunten in handen van de grote bedrijven of zijn door jarenlange goede contacten banden ontstaan. Deze kunnen als groot obstakel dienen voor nieuwe toetreders. Deze kunnen dit ontwijken door bijv op internet hun spullen aan te bieden. - Expected retaliation (verwachte wraakgevoelens) Als er in het verleden dingen zijn voorgevallen waardoor bedrijven jou niet in hun sector willen hebben kunnen ze je proberen te boycotten. Dit kan door een prijzenoorlog waardoor je niet van de grond kunt komen, of een bedrijf moet zo veel kosten maken door de slechte naam die ze hebben gekregen dat ze al afgeschrikt worden om de sector te betreden. - Legislation or government action (regelgeving of acties vanuit de overheid) Hieronder vallen patenten en regelgevingen binnen markten. Als de overheid bedrijven niet zou beschermen zouden markten totaal kunnen instorten. - Differentation (differentiatie) Men moet een product op de markt brengen met een hogere waarde voor de klant. Dit kan door andere aspecten in je product te stoppen (vb. wel camera in telefoon vs. Geen camera in telefoon) om door merk populariteit. - Betere substituten (Threat of substitute products) Substituten: producten die hetzelfde aanbieden, maar op een andere manier (camers/telefoons) Er zijn twee belangrijke punten die in de gaten gehouden moeten worden als men het over substituten heeft: - Prijs/kwaltiteit verhouding Een product kan wel hetzelfde doen ong, maar als het 500 euro duurder is is het voor veel mensen geen substituut meer. Ze kunnen/willen dat geld niet extra uitgeven. - Extra-industrie effecten Bijvoorbeeld een telefoon met een fotocamera is geen substituut voor een camera, maar mensen kunnen er wel door beslissen om geen camera meer te kopen. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 9 - Kracht van de kopers (power of buyers) Kopers: directe klanten van een organisatie (niet perse de eindconsument) Als de volgende punten voorkomen is de macht van de koper erg groot: - Concentrated buyers Een aantal grote kopers zorgen voor het grootste deel van de verkoop van een product. Bijvoorbeeld in de melk en groente markt. - Low switching cost Als er bijna geen kosten verbonden zijn aan het wisselen tussen verschillende aanbieders (producten ong even duur) hebben klanten veel macht, omdat overstappen makkelijk en (bijna) kosteloos is. - Buyer competition threat Als de klant ook zelf aan de producten kan komen, of deze erg makkelijk via een andere weg kan verwerven is de macht van de klant ook erg groot. Het is erg belangrijk om te onthouden dat de kopers ook andere bedrijven kunnen zijn, niet alleen de eindconsumenten. - Kracht van de leveranciers (power of suppliers) Leveranciers: leveren de grondstoffen die een bedrijf nodig heeft om zijn producten te maken De kracht van de leveranciers is erg groot als de volgende punten voorkomen: - Concentrated supliers Als er maar een beperkt aantal leveranciers zijn hebben deze veel macht. - High switching cost Het is erg duur om naar een andere leverancier over te stappen door contracten en/of afspraken. - Supplier competition threat Door tussenpersonen uit de onderhandelingen te halen wordt je macht groter omdat je dan zelf met het bedrijf kunt onderhandelen. - Competitieve rivaliteit (rivalary among existing companies) Rivalen zijn bedrijven die hetzelfde soort product willen verkopen aan eenzelfde groep klanten. Een bedrijf kan ook je compementor zijn. Nu waarderen mensen jouw product meer als ze ook een ander product al hebben. (telefoon met een oplader) Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 10 Industrie levenscyclus Strategische groepen Door te bepalen wat voor kenmerken je concurrenten hebben, kan er bepaald worden welke markt men het beste kan aanspreken. Er wordt vooral gekeken naar - Scope of activitie - Resource commitment Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 11 Marktsegment Klanten met vergelijkbare behoeften die verschillende van klantbehoeften in andere delen van de markt. - Groep klanten klein, niche markt - Richt je op behoeften die uniek en onderscheidend zijn (critical succes factors) - Evaluatie van je markt is noodzakelijk Blue Ocean thinking Gaat over het herkennen van kansen - Ontwikkellen van markten met weinig concurrentie - Vinden van een niche - Schaalvoordelen als en veel (groot volume) klanten is Met behulp van een strategie canvas kun je concurrenten verglijken aan de hand van critical succes factoren. Hierdoor kan er een blue ocean gevonde 3. Strategic capabilities 3.1 Introduction Er moet niet alleen gekeken worden naar de omgeving maar ook naar de eigen krachten en bronnen van een bedrijf (resources and competences). Deze worden bij elkaar de strategic capabilities genoemd. Op deze manier kijken naar een bedrijf wordt de resource-based view (RBV) genoemd. Resource-based view: het concurrentievoordeel en de superieure prestatie van een organisatie wordt verklaard door het onderscheidend vermogen van haar bekwaamheden. 3.2 Foundations of strategic capability Strategic capabilites: de bekwaamheden van een organisatie die bijdragen aan het concurrentie voordeel en de overleving van de organisatie op lange termijn. 3.2.1 Resources and competences Resourecs: de activa die organisaties hebben of waar ze een beroep op kunnen doen (partners) dat wil zeggen, wat we hebben. Competences: de manier waarop deze activa worden gebruikt of effectief worden ingezet, dat wil zeggen, wat we goed doen. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 12 3.2.2 Dynamic capabilities Dynamic capabilities: het vermogen van een bedrijf om zijn resources en competences te vernieuwen, om te zorgen dan het blijft voldoen aan de veranderende omgeving. Er zijn drie soorten dynamic capabilities (onder de lijst verder uitgewerkt per onderdeel) Model van Teece: 1. Waarnemen en vormen van kansen en bedreigingen 2. Grijpen van kansen 3. Behouden van het concurrentie voordeel dor het vergroten, combineren, beschermen en indien nodig, herconfigureren van de tastbare en ontastbare activa. 1. Volgens Porter is coping with competition de essentie binnen een marktstructuur die exogeen is. Maar de marktstructuur is ook een endogeen resultaat van innovatie en leren. Bedrijven die dus met succes innoveren beïnvloeden zichzelf en andere wat zorgt voor veranderingen in de marktstructuur. Door de dynamische omgeving met wereldwijde concurrentie is het belangrijk dat men blijft waarnemen. Kansen zijn namelijk beschikbaar voor zowel nieuwkomers als bestaande concurrenten. Het waarnemen en vormen van kansen kan gedaan worden doormiddel van de eigen R&D afdeling, onderzoeksoutput van andere en luisteren naar de consumenten. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 13 2. Let op men moet flexibel blijven totdat de acceptatie van de markt helder is, elke strategie is beladen met risico’s en wanneer/waar/hoeveel je moet investeren. Ook moet er gekeken worden naar de besluitvormingsprocessen deze kunnen de drang naar innovatie inperken. Zekerheidseffect: besluitvorming benadeeld uitkomsten die minder waarschijnlijk zijn. Isolatie-effect: elk alternatief wordt als uniek gezien waardoor de mogelijkheden voor risk pooling worden onderschat. Grijpen van kansen: A. Selecteer het juiste productontwerp en het juiste business model(len). (Bepaald; waarde voor de klant, wat de klant er voor wil betalen, hoeveel winst er gemaakt wordt) B. Selecteer de grenzen van een organisatie. C. Manage complements en platforms. Platform: verzameling van noodzakelijk componenten die verenigbaar moeten zijn om de algehele prestatie te verhogen. D. Vermijd vooroordelen, waanideeën, deceptie en overmoed. 3. A. Decentralisatie en ‘near decomposability’. Afdelingen binnen een bedrijf moeten voldoende autonomie hebben maar dienen ook in contact met elkaar te staan. De balans hierin heet ‘near decomposability’. B. Managen van cospecialisatie. Innovaties hoeven niet perse subsituten te zijn het kunne ook complementen zijn. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 14 C. Leren, kennismanagment. De combinatie van kennis binnen het bedrijf en tussen het bedrijf en externe. D. Corporate governance. Het monitoren van het ‘lekken van kennis’. 3.2.3 Treshold and distinctive capabilities. Threshold capabilities: de bekwaamheden die een bedrijf sowieso nodig heeft om in een bepaalde markt mee te kunnen doen. Distinctive capabilities: de bekwaamheden die nodig zijn voor bedrijf om zich te onderscheiden van de concurrentie. 3.3 “VRIN”strategic capabilities as a basis of competitive advantage. Vier criteria die de basis vormen voor model dat aangeeft waar je capabilities aan moeten voldoen om een voorsprong op de concurentie te krijgen. 3.3.1 V-Value of strategic capabilities. Strategic capabilities zijn van waarde als ze mogelijke voordelen in de markt bieden tegenover kosten die de organisatie de mogelijkheid geven een acceptabele winst te maken. Er zijn vier componenten: - Benutten van mogelijkheden of het tegen gaan van bedreigingen. - Waarde voor de consument (deze vergeten veel bedrijven vaak). Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 15 - Voordeel op de concurrent bieden. - Kosten, deze moeten lager zijn dan de inkomsten. 3.3.2 R-Rarity Rare capabilities: zijn de bekwaamheden die in bezit zijn van één bedrijf of enkele andere. Er moeten wel met twee zaken rekening gehouden worden, het moet nog steeds voldoen aan de eisen van de consument en het moet duurzaam zijn. Als je een heel slim persoon in dienst hebt kan deze zomaar bij de concurrent gaan werken. 3.3.3 I-Inimitablility Inimitable capabilities: welke concurrenten moeilijk te imiteren vinden. Als aan de volgende condities wordt voldaan is het nog moeilijker voor de concurrenten om het te imiteren. - Superior performance, de bekwaamheid zorgt voor een hoog level van het product of service. - Linked competences, de bekwaamheden zijn aan elkaar verbonden, waardoor moeilijk te onderscheiden is waar ze uit bestaan. (er staat nog meer in het boek maar dit heeft ze niet uitgelegd tijdens college) 3.3.4 N-non-substitutability Als de bekwaamheden niet te kopiëren maar ook niet door andere zaken te vervangen zijn door de concurrenten. Dit kan toch op twee manieren gebeuren. - Product of service vervanging, bijv post door email. - Vaardigheden vervanging, bijv machines nemen het werk van mensen over. 3.3.5 Organizational knowledge as a basis of competitive advantage Organisational knowledge: is de collectieve intelligentie, specifiek voor één bedrijf , gevormd door formele systemen en gedeelde ervaringen. Dit kan leiden tot een voorsprong op de concurrent omdat het vaak ook aan de eisen van het VRINmodel voldoet. 3.4 Diagnosing strategic capabilities Hoe kunnen strategic capbilities begrepen en gemeten worden? 3.4.1 Benchmarking Niet besproken in college gaat over hoe het bedrijf/merk in de markt ligt. Er kan gekeken worden naar de sector of naar de gehele markt. Er wordt o.a. gekeken naar service en kwaliteit. 3.4.2 The value chain and value network Value chain: beschrijft de bedrijfsprocessen die nodig zijn om resources om te zetten in een product of dienst en deze bij de finale klant te brengen. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 16 Value network: meerdere waardeketen achter elkaar. 3.4.4 SWOT (3.4.3 is niet genoemd in college) De OT (oppertunities/threats) is vooral genoemd in h2 dit zijn namelijk de externe factoren. De strenghts en weaknesses komen naar voren in de bovengenoemde modellen. De SWOT analyse is vooral een overzicht van alle gevonden bijzonderheden. Er moet bij een SWOT analyse goed gelet worden op het feit dat het niet een lange lijst wordt. Er moet gekeken worden naar de belangrijkste zeken. Ook is het een samenvatting van meerdere modellen het moet niet een vervanging worden van alle bovengenoemde methodes en modellen. 3.5 Managing strategic capability Is niet genoemd in college. Het gaat er om dat je met de bovengenoemde analyses kan bedenken hoe je je werknemers moet aansturen. Op welke zakken je daar bij moet letten zodat je kan verkomen dat je bedrijf geen voorsprong krijgt op de concurrentie. Dus kijk naar het hele plaatje!! Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 17 4. Strategic purpose 4.1 - Introduction Aandeelhouders = die individuen of groepen die afhankelijk zijn van een organisatie om hun doelen te verwezenlijken en waar op zijn beurt de organisatie van afhankelijk is. Er zijn verschillende invloeden op de strategic purpose (strategisch doel), namelijk sociale verantwoordelijkheid en ethiek, aandeelhouder verwachtingen en bestuursstructuur. [Zie figuur 4.1 pagina 119] 4.2 – Organisational purpose: Values, mission, vision and objectives Het is de uitvoerende macht binnen een bedrijf die beeld hebben over de doelstellingen van de organisatie. Soms bepalen de managers dat een strategisch doel belangrijk is en soms wordt van aandeelhouders verwacht dat zij hier mee komen. 4.2.1 – Statements of mission, vision and value Eén van de kerncompetenties van een strategist is het schrijven en expliciet maken van doelstellingen, anders zal het nooit goed overkomen bij de werknemers. Volgens Montgomery hebben mensen strategische doelstellingen nodig die makkelijk te visualiseren zijn. De uitvoerende macht kan dit op drie manieren doen: 1. Mission statement = de werknemers en aandeelhouders voorzien van duidelijkheid over het overkoepelende doel van de organisatie. De vraag die soms gesteld kan worden is: “Wat voor bedrijf zitten we in?” De bedoeling dat dit weergegeven wordt als een lange termijn doel. Twee vragen die hieraan gelinkt zijn: “Wat zou er verloren gaan als de organisatie niet bestond” en “Hoe maken we een verschil?”. De beste manier om dit te bereiken is dat managers beginnen met weergeven wat de organisatie doet. 2. Vision statement = draait om de gewenste toekomstige staat van de organisatie. Het moet een aspiratie zijn die zorgt voor enthousiasme, toewijding en zorgt voor betere performance. De vraag hierbij is: “Wat willen we bereiken?”. 3. Statements of corporate values = communiceren van de onderliggende en voortdurende kern principes die de organisaties strategie leiden. Daarnaast definiëren ze de manier waarop de organisatie moet werken. Een vraag die hierbij beantwoord kan worden is: “Zouden deze waarden veranderen afhankelijk van de omstandigheden?”. Er is veel kritiek geweest op deze statements, ze zouden te breed en te weinig zeggend zijn. Toch worden ze veel gebruikt. 4.2.2 - Objectives Doelstellingen (objectives) = stellingen met een bepaalde uitkomst die behaald moeten worden. Vaak Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 18 worden ze uitgedrukt in financiële termen. Tegenwoordig komen er ook vaak doelstelling die genoemd worden ‘the triple bottom line’. Deze refereren niet alleen naar economische doelstellingen, maar ook naar omgevings- en sociale doelstellingen. Er zijn drie problemen waar managers rekening mee moeten houden met het vaststellen van doelstellingen: 1. Doelstellingen en meetbaarheid Sommige managers vinden dat doelstellingen alleen nuttig zijn als de uitkomst gemeten kan worden. In vele gevallen zal dit inderdaad noodzakelijk zijn, maar bijvoorbeeld in het geval van het vergroten van de aspiratie bij mensen binnen de organisatie moet er meer gekeken worden naar kwalitatieve stellingen (zoals visie en missie). 2. Bepalen kern doelstellingen De meeste doelstellingen zijn financieel van aard. Echter kunnen er ook andere belangrijke doelstellingen zijn die het voorbestaan van de organisatie beïnvloeden. Met name ook doelstellingen gericht op de competitie kunnen van grote invloed zijn. 3. Doelstellingen en controle Veel mensen die lager in de organisatie aan het werk zijn, zijn zich onbewust van hun bijdrage aan de hogere doelstellingen van de organisatie. Een manier om hier mee om te gaan is het definiëren van doelen voor verschillende niveaus binnen de organisatie. 4.3 – Corporate governance Bedrijfsbestuur (corporate governance) = houdt zich bezig met de structuren en controle systemen waarmee managers zich verantwoordelijk houden voor diegenen met een wettelijk aandeel in de organisatie, de aandeelhouders. Besturing is erg belangrijk geworden binnen organisaties om drie redenen: 1. De scheiding tussen het zijn van eigenaar en het management. De meeste bedrijven opereren op basis van een hiërarchie. 2. Het falen van bedrijven en schandalen heeft ervoor gezorgd dat er debat is ontstaan over hoe verschillende partijen moeten interacteren en elkaar moeten beïnvloeden. 3. Vergrootte verantwoordelijkheid ten opzichte van aandeelhouders. De verantwoordelijkheid moet zichtbaar zijn niet alleen voor aandeelhouders en managers, maar ook voor bredere sociale interesse. 4.3.1 – The governance chain Bestuursketen (governance chain) = Laat de rol en relaties zien tussen verschillende groepen die betrokken zijn bij het bestuur van een organisatie. Het moge duidelijk zijn dat deze keten in kleine bedrijven veel kleiner is dan in grote bedrijven. [ Zie figuur 4.2 pagina 124] Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 19 Het ‘principant-agent model’ verklaart de relatie in een bestuursketen. Het hoofd (principal) betaald een tussenpersoon (agent) om voor hun zaken te doen. In het figuur op pagina 124 zijn de beneficiaries het hoofd en de managers de tussenpersonen. Deze theorie neemt aan dat tussenpersonen niet zomaar het werk doen, maar alleen als alles heel duidelijk uitgelijnd is. In de praktijk gebeurt het echter nog wel dat men ver afraakt van datgene wat bereikt moet worden. Het resultaat kan dan worden dat de besluiten niet de beste zijn voor het bedrijf op dat moment. Twee gevaren komen hierbij kijken: 1. Eigen interesse Een tussenpersoon kan dingen uitvoeren op basis van eigen interesse, zoals promotie, bonussen etc. 2. Verkeerde opvatting van motieven en controle Verwachtingen worden lager in de keten minder goed doorgegeven. Bestuursketens helpen hierbij om belangrijke problemen aan te stippen die van invloed zijn op de management strategie: 1. Wie heeft de verantwoordelijkheid? 2. Wie zijn de aandeelhouders? 3. De rol van de institutionele beleggers. Een probleem hierbij is de mate waarin zij invloed hebben op de strategie. 4. De rol van het bestuur. Het idee is dat niet uitvoerend bestuur er is om een aandeelhouder te vertegenwoordigen of inzicht te krijgen in de strategie en uitvoering van het bedrijf. Het gevaar is echter dat niet uitvoerend bestuur teveel betrokken raakt met het uitvoerend bestuur. 5. Onderzoek en controle. De mate waarin informatie publiekelijk gemaakt mag worden. Als managers allemaal een ander beeld hebben over het strategische doel van de organisatie werkt de bestuursketen vaak niet volledig om ten minste vijf redenen: 1. 2. 3. 4. 5. Onduidelijkheid over wie er de begunstigden (beneficiaries) zijn. Ongelijke verdeling van macht tussen de verschillende ‘players’ in de keten. Verschillende niveaus van toegankelijkheid tot informatie. Mogelijke eigenbelang van tussenpersonen. Gebruik van maatstaven gericht op eigen interesse. 4.3.2 – Different governance structures Normaal gesproken is een raad van bestuur de body van een organisatie. Hun doel is het voldoen aan de wensen van de belangrijkste aandeelhouders. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 20 Op het meest algemene niveau zijn er twee bestuursstructuren: 1. ‘Shareholder model of governance’ Hierbij wordt er aangenomen dat de interesse van een aandeelhouder vooral financieel is. Hierbij zijn andere voordelen voor de aandeelhouder minder interessant, zoals rechten omtrent andere belanghebbenden. De handel in aandelen zorgt voor een mechanisme waarmee de waarde van de aandeelhouders stijgt. 2. ‘Stakeholder model of governance’ Dit is voorgekomen uit het feit dat rijkdom gecreëerd, behouden en verspreid wordt door verschillende belanghebbenden. Normaal gesproken zijn er twee grote groepen investeerders (Block holders) die vaak domineren. [Zie tabel 4.1 pagina 130] Voordelen en nadelen van beide modellen. 4.3.3. – Changes and reforms to governance structures Internationale druk en geschiedenis kunnen van invloed zijn op de verandering van bestuursstructuren. In verschillende landen wordt voorkeur gegeven aan verschillende van de bovengenoemde modellen. De overheid heeft ook aandeel in veranderingen aangebracht in bestuursstructuren. Dit bijvoorbeeld op basis van regelgeving, maar ook interne financiële controle. 4.3.4 – How boards of directors influence strategy Een centraal bestuursprobleem is dat van de rol van de raad van bestuur en van de directie zelf. In het geval van het ‘shareholder model’ is er typisch gezien sprake van een ‘single tier’ structuur, met een meerheid aan niet uitvoerende directie met als doel het verbeteren van de organisatie namens de aandeelhouders. In het geval van het ‘stakeholder model’ is er sprake van een ‘two tier’ structuur. Hierbij maken ze gebruik van een toezicht orgaan die de belangen van verschillende groepen representeert. Voor grote beslissingen moet er toestemming komen vanuit het toezicht orgaan. Twee problemen die hieruit voort komen zijn delegatie en betrokkenheid. Bij delegatie is het mogelijk dat het management alle beslissingen neemt en goedkeurt. Hierbij is het noodzakelijk dat niet alle beslissingen genomen worden ten koste van belanghebbenden. Betrokkenheid heeft te maken met het feit dat het bestuur betrokken kan zijn bij het strategisch management proces. Het probleem hierbij is de kennis en tijd van niet uitvoerende directie. Richtlijnen door overheid en commentatoren: 1. Het bestuur moet onafhankelijk opereren van het management. 2. Het bestuur moet competent genoeg zijn de activiteiten van het management te beoordelen. 3. De directie moet tijd hebben de taken goed uit te voeren. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 21 4. Het gedrag van het bestuur is het meest belangrijk. 4.4 – Social responsibility and ethics Bedrijfssociale verantwoordelijkheid (corporate social responsibility) = de toewijding van organisaties om zich ethisch te gedragen en bij te dragen aan economische ontwikkeling en onderwijl de kwaliteit van de werkdruk te verbeteren als mede de familie, de locale omgeving en de complete sociale omgeving. [Zie tabel 4.2 op pagina 135] Standpunten sociale verantwoordelijkheid: 1. Laissez-faire Mensen die vinden dat een bedrijf alleen is om winst te maken en te voorzien in het belang van de aandeelhouders. 2. Enlightened-self Herkenning van de lange termijn financiële voordelen richting de aandeelhouders, waarbij relaties met belanghebbenden goed onderhouden moeten worden. 3. Forum for stakeholder interaction Houdt rekening met interesses en verwachtingen van meerdere belanghebbenden, in plaats van alleen van aandeelhouders gebruiken om de doelen en strategieën te beïnvloeden. 4. Shapers of society Activisten die op zoek zijn naar veranderingen in de samenleving en de sociale normen. 4.4.2 – The ethics of individuals and managers De grootste uitdaging voor managers is zelfbewustzijn. Hierbij is het belangrijk dat ze op hun eigen gedrag kunnen reflecteren. 4.5 – Stakeholders expectations Beslissingen binnen een bedrijf worden beïnvloed door de belanghebbenden. Hiervoor is het belangrijk voor managers dat ze de volgende punten in overweging nemen: 1. Welke belanghebbenden hebben de grootste invloed? 2. Welke verwachtingen moet de meeste aandacht aan besteed worden? 3. In hoeverre verschillen de verwachtingen en invloed van belanghebbenden? 4.5.1 – Stakeholder groups Externe belanghebbenden kunnen onderverdeeld worden in vier groepen: 1. 2. 3. 4. Economische belanghebbenden Leveranciers, concurrentie, aandeelhouders. Sociale/politieke belanghebbenden Beleidsmakers, overheidsinstanties. Technische belanghebbenden eigenaar competitieve technologieën, standaard bemiddelaar. Gemeenschap belanghebbenden Degenen die beïnvloed worden door dat wat een bedrijf doet (bijvoorbeeld de mensen die dicht bij een fabriek wonen). [Zie tabel 4.4 op pagina 141] Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 22 Hierin staan typische situaties waarbij verschillende belanghebbenden verschillende verwachtingen hebben. 4.5.2 – Stakeholder mapping Het in kaart brengen van belanghebbenden (stakeholder mapping) = Identificeren van belanghebbenden en macht. Het helpt bij het bepalen van politieke prioriteiten. Twee problemen worden hierbij geïdentificeerd, namelijk dat van het belang dat belanghebbenden hebben bij de bedrijfsdoelen en keuzes en de macht die de belanghebbenden hebben om de strategie te veranderen. [Zie figuur 4.4 pagina 142] Power/interest matrix Classificeren van belanghebbenden en hun macht die ze hebben en de mate waarin ze interesse zullen tonen in het steunen of verwerpen van een bepaalde strategie. 4.5.3 - Power Macht (power) = De mogelijkheid die individuen of groepen hebben om een anderen in een bepaalde actie te beïnvloeden. Er zijn verschillende soorten macht, daarom kan het handig zijn te kijken naar indicatoren van macht. Dit zijn zichtbare tekenen dat belanghebbenden macht hebben kunnen uitoefenen. Deze indicatoren zijn bijvoorbeeld status, representatie en symbolen. Voor externe belanghebbenden kan dit ook afhankelijkheid van bronnen zijn. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 23 5. Culture and strategy 5.1 Introduction Wat in H2, 3 en 4 is besproken over de ontwikkeling van strategie is erg belangrijk. Maar de cultuur mag absoluut niet vergeten worden hier in mee te nemen. De invloed van cultuur en geschiedenis staat weergegeven in onderstaande afbeelding. Dit is tevens de opbouw van dit hoofdstuk. Figuur 5.1 the influence of history and culture 5.2 Strategic Drift Strategic drift = de neiging van strategieën om zich stapsgewijs te ontwikkelen op basis van historische en culturele invloeden, maar daarbij geen rekening houdt met de veranderende omgeving. Hoe de strategic change zich verhoudt tot de verandering van de omgeving als gevolg van strategic drift kun je vinden in onderstaande figuur. 5.2.1 Strategies change incrementally Fase 1 in figuur 5.2. In veel succesvolle bedrijven zijn er vaak lange periodes van continuïteit, waarin de gevestigde strategie grotendeels onveranderd blijft, of slechts kleine aanpassingen krijgt. Daar zijn drie redenen voor: - De omgeving verandert ook geleidelijk, nooit in één keerdus ook kleine veranderingen - Als de huidige strategie succesvol was en is kan die beter gehandhaafd blijven Figuur 5.2 Strategic drift Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 24 Blijf bij de basis van je bedrijf, experimenteer rondom deze basis 5.2.2. The tendency towards strategic drift Fase 2 in figuur 5.2. Redenen om niet mee te gaan met de veranderingen van de omgeving: - Op zoek naar stabilisatie, wat is het belang van veranderingen? - Voortbouwen op het vertrouwde, verminder onzekerheid - vanzelfsprekendheid, het zit er in gebakken en is moeilijk om te veranderen - de relaties die er zijn maken het moeilijk om veranderingen in te voeren, dan is er namelijk een kans dat ze verbroken worden - na een verandering duurt het vaak langer om je prestatie te zien Als de strategic drift door blijft zetten kan dit resulteren in een neerwaartse spiraal voor het bedrijf (zie figuur 5.2) en uiteindelijk in slechte resultaten en een faillissement. 5.2.3 A period of flux Fase 3 in figuur 5.3. Een periode van flux kan ontstaan, getriggerd door een dalende prestatie. Strategieën kunnen veranderen, maar zonder duidelijke richting. Veranderen in het bestuur, interne rivaliteit en discussies over de te volgen strategie kunnen ontstaan. Dit kan resulteren in slechtere resultaten, verlies van klanten, verlies van vertrouwen in de organisatie en moeilijkheden om nieuw hoog gekwalificeerd personeel te vinden. 5.2.4 Transformational change or death Fase 4 in afbeelding 5.2. Als het slechter gaat zijn er drie mogelijke uitkomsten: i) De organisatie komt te overlijden, gaat failliet ii) De organisatie wordt overgenomen door een ander bedrijf iii) De organisatie gaat door een periode van transformational change. Transformational change is vaak het gevolg van een sterke daling in de prestaties van een organisatie. Wanneer men besluit een transformational change te gaan uitvoeren is het vaak al te laat. Een verandering maakt het meeste verschil in de tweede fase, omdat er dan begonnen wordt met driften. Het is echter in die fase nog niet makkelijk om te zien dat er een verandering uitgevoerd moet worden. 5.3 Why is history important? Deze paragraaf wordt in de slides maar heel kort behandeld. Daarom zal ik er ook niet te diep op ingaan. De redenen voor strategische drift komen vaak voort uit historie. Hier zijn managers vaak zelf bij betrokken. Willen ze historie goed in beschouwing kunnen nemen, zullen ze wel alles van een afstandje kunnen bekijken wat vaak erg lastig is. De geschiedenis van een organisatie serieus nemen heeft ten minste vier voordelen: 1) Vermijden van vertekeningen van recente gebeurtenissen door de invloeden van eerdere gebeurtenissen mee te nemen. 2) ‘wat als’ vragen kunnen worden gebruikt. Daardoor zijn er meer mogelijkheden voor veranderingen in de toekomst. 3) Het kan gebruikt worden als bron om toekomstige strategieën of strategische veranderingen te Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 25 legitimeren. 4) Er kunnen innovaties gedaan worden die (gedeeltelijk) gebaseerd zijn op mogelijkheden uit de geschiedenis van de organisatie. 5.3.1 Path dependency Path dependency = vroegere gebeurtenissen en beslissingen ontwikkelen zich in ‘beleidspaden’ die blijvende effecten hebben op latere gebeurtenissen en beslissingen. Path dependency gaat over beslissingen die in het verleden gemaakt zijn die er voor zorgden dat je en bepaalde weg volgt waarmoeilijk van af te wijken is. Cultuur en historie zijn redenen waarom managers een bepaald pad volgend en daar amper van afwijken. De huidige cultuur van een organisatie is de erfenis van haar historie. In het boek kun je nog wat vinden over lock-in (blz. 165) maar heb dit niet verder uitgewerkt omdat het ook niet wordt behandeld in de slides. Historische gebeurtenissen kunnen op een goede of slechte manier, op drie manieren invloed hebben op de organisatie: - Neiging om de strategie rond de path dependent capabilities te bouwen. - Managers willen loskomen van path dependency met path creation. Hierbij kijken ze naar wat relevant kan zijn voor de toekomst en wat niet nodig is voor de toekomst uit het verleden. Je wilt een nieuwe weg inslaan en een open blik houden. - De managementstijl van een organisatie heeft ook zijn wortels in de geschiedenis, kan zijn vastgeroest in de geschiedenis. 5.3.2 Historical analysis Dit staat niet in de slides maar zal ik toch benoemen. Er zijn vier manieren om een historische strategische analyse voor organisatie uit te voeren: - - - - Een chronologische analyse. De belangrijkste gebeurtenissen in een organisatie in chronologische volgorde weergeven, waarbij de veranderingen in de omgeving van een organisatie, hoe de strategie van de organisatie veranderde en met welke consequenties worden weergegeven. Cyclische invloeden. Begrijpen wanneer bepaalde cycli (economisch, industry activity) optreden en hoe de markt en industrie veranderen gedurende een cyclus en of je beslissingen betreffende een strategie kunt aanpassen aan de hand van deze cycli. Ankerpunten. Bepaalde gebeurtenissen (punten) in de geschiedenis die belangrijk waren voor een organisatie. Deze kunnen hun effect op de strategie van de organisatie al bewezen hebben (positief of negatief) of bepaalde beperkingen op de toekomstige strategie uitoefenen. Historische verhalen. Een nieuwe chef executive probeert de grondslagen van de strategie van een organisatie te begrijpen door te praten met mensen en hun persoonlijke verhalen te begrijpen. Hieruit halen wat eventuele implicaties zijn voor de ontwikkeling voor een strategie in de toekomst. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 26 5.4 What is culture and why is it important? Organisational culture = vanzelfsprekende aannames en gedragingen die zin geven aan de organisatie context en bijdragen aan de wijze waarop mensen reageren en zich gedragen in relatie tot datgene waarmee ze geconfronteerd worden. Cultuur (volgens Hofstede) = de collectieve mentale programmering (patronen van denken, voelen en handelen) die de leden van één groep of categorie mensen onderscheidt van die van de andere groep. Een individu kan beïnvloedt worden door verschilden culturele contexten, zoals te zien is in figuur 5.3. De Figuur 5.3 Cultural frames of reference verschillende contexten die zijn weergegeven zullen in het vervolg verder uitgelegd worden. Deze verschillende contexten hebben allemaal interacties met elkaar. 5.4.1 National and regional cultures Voor organisaties is het belangrijk om rekening te houden met de nationale cultuur. Hofstede heeft een raamwerk gemaakt om de cultuur te ‘meten’. 1. Machtsafstand (groot in Frankrijk) 2. Individualisme/collectivisme (Japan heel erg collectivistisch) 3. Masculiniteit/feminisme 4. Onzekerheidsvermijding (zwak vs. sterk) 5. Lange- of kortetermijn denken. (verschil tussen oosten en westen) Het kan ook belangrijk zijn om de regionale cultuurverschillen in beeld te brengen. Dit kan zijn binnen nationale grenzen, maar ook tussen nationale grenzen (denk hierbij aan bv Vlaams en NL Limburg). 5.4.2 The organisational field Organisational field = verzameling van organisaties die vaker interacties met elkaar hebben dan degenen buiten het field en die een gezamenlijke mening hebben ontwikkeld. Recipe = eens reeks van aannames, normen en routines die gerelateerd worden aan het organisational field over de passende doelen en strategieën van leden van het field. Ook wel shared wisdom genoemd. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 27 Deze verschillen per field. (bv in field gerechtigheid: rechters, politie, rechtbanken, gevangenissen en de reclassering, verschillende opleidingen, streven naar hetzelfde). Bij een beroepscultuur (organizational field) worden de groepen bepaald door verschil in opleiding, verschil in gedrag en verschil in waarden in normen. Legitimacy = voldoen aan de verwachtingen binnen een beroepscultuur in termen van aannames, gedrag en strategieën. Interactie van beroepscultuur met nationale cultuur: De nationale cultuur beïnvloedt welke beroepen worden gewaardeerd boven anderen. 5.4.3 Organisational culture Verschillen in een organisatiecultuur worden veroorzaakt door de rol van de oprichters, de rol van de leider, de administratieve erfenis (structuren en routines bv) en de stadia van ontwikkeling. Een organisatie is opgebouwd uit verschillende lagen. Zo is er de cultuur welke waarneembaar is aan de oppervlakte en de diepere aannames en gedeeld begrip onder de leden van de organisatie. Volgens het boek kan de organisatie worden opgedeeld in vier lagen, zoals weergegeven in figuur 5.4. Figuur 5.4 cultuur in vier lagen - - Values is de buitenste laag, die is vaak erg oppervlakkig. Zijn vaak formeel en soms expliciet en zelfs opgeschreven. Geldt voor de gehele organisatie, zijn collectief. Beliefs gaat ook over het collectief, over de gehele organisatie. Zijn meer specifiek, gaat over de manier waarop mensen praten over de onderwerpen waar de organisatie mee te maken heeft. Behaviours gaat over het gedrag, wat is de dagelijkse routine van de organisatie. Kan gezien worden door iedereen binnen en buiten de organisatie. Kunnen uiteindelijk zo erg worden dat er gezegd wordt: ‘zo doen we het hier’ . Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 28 - Taken-for-granted assumptions zijn de kern van een organisatiecultuur. Zijn de aspecten die mensen lastig vinden om te identificeren en uitleggen. In het boek verwijzen ze naar het paradigma = verzameling van aannames die algemeen en als vanzelfsprekend worden beschouwd. Dit is belangrijk om collectivisme te creëren binnen een organisatie, maar geeft juist weerstand als je een grote verandering in de strategie wilt doorvoeren. Hofstede heeft zes dimensies opgesteld voor een organisatiecultuur: 1. Procesgericht tegenover resultaatgericht 2. Mensgericht tegenover werkgericht 3. Organisatiegebonden tegenover professioneel 4. Open tegenover gesloten 5. Los tegenover strak (bijvoorbeeld over de begintijd) 6. Normatief tegenover pragmatisch 5.4.4 Organisational subcultures Naast de cultuur van de gehele organisatie kan het ook belangrijk zijn om eventuele sub-culturen in kaart te brengen. Deze kunnen namelijk direct relateren aan de structuur van een organisatie. Denk hierbij aan verschillen in afdelingen, functies of geografische afdelingen. Reden voor verschil heeft te maken met de externe omgeving, zoals de eisen van de stakeholders en de aard van de taak (of routine). Interactie nationale – en funtionele cultuur: Nationale cultuur beïnvloedt de mate waarin bepaalde functies worden gewaardeerd (zoals bv salaris) 5.4.5 Culture’s influence on strategy De organisatie en de omgeving zijn subjectieve zaken die verschillend gepercipieerd worden door managers. Verschillende interpretaties van en reacties op dezelfde situaties zijn aannemelijk. Strategie kan gezien worden door verschillende lenzen en deze lenzen worden gevormd door culturele aannames. Drie redenen waarom de relatie tussen cultuur en strategie zo belangrijk is: - Cultural ‘glue’. Als alle medewerkers de manier waarom de organisatie haar zaakjes regelt als vanzelfsprekend beschouwd hoeft er minder toezicht gehouden te worden. - Captured by culture. Cultuur is een onbedoelde drijfveer voor strategie. Als de omgeving verandert proberen managers dat op te lossen door iets te zoeken wat ze kennen en kunnen toepassen binnen de bestaande cultuur van de organisatie. - Managing culture. Het is lastig om te zien, identificeren en toezicht houden wat nu precies als vanzelfsprekend wordt genomen, daarom is het ook lastig om dat te managen. Daarom is het belangrijk om de cultuur te kunnen analyseren. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 29 Figuur 5.5 De invloed van cultuur op de ontwikkeling van een strategie In figuur 5.5 zie je de invloed van cultuur op de ontwikkeling van een strategie. Als er iets moet gebeuren vanwege dalende prestaties zal een manager als eerste proberen om de implementatie van de huidige strategie te verbeteren. Als dit niet lukt kan er een verandering van de strategie komen die in lijn is met de huidige strategie. Als dit ook niet werkt zullen er grotere veranderingen moeten komen. Dit is echter vaak heel erg moeilijk, omdat een manager of organisatie dan te maken krijgt met pathdependent routines en aannames of politiek processen. Iedereen zal overtuigd moeten worden dat een nieuwe strategie nodig is. De mogelijkheid van de manager om de richting van de organisatie te beheersen wordt beperkt door de organisatiecultuur. Elke topmanager die de richting van de organisatie drastisch wil wijzigen zal ondervinden dat de onderliggende waarden, gedrag en aannamen zeer moeilijk te veranderen zijn, als het al niet onmogelijk is. Daarnaast zijn er veel topmanagers die opklimmen in hun eigen organisatie en dus zelf een product zijn van de bestaande cultuur. Nog een andere belangrijke bron met betrekking tot de interactie tussen cultuur en strategie is weergegeven in figuur 5.6. Deze is afkomstig uit de slides. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 30 Figuur 5.6 interactie tussen cultuur en strategie 5.4.6 Analysing culture: the cultural web Om een bestaande cultuur en zijn effecten te kunnen begrijpen is het belangrijk om er een goede analyse van te kunnen maken. Dit kan met behulp van het culturele web, weergegeven in figuur 5.7. Culturele web = laat de gedrags-, psychologische en symbolische manifestaties van een cultuur zien die informeren en worden geïnformeerd door de aannames die als vanzelfsprekend worden beschouwd of het paradigma van een organisatie. Figuur 5.7 het culturele web van een organisatie Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 31 De elementen van het culturele web zijn: - Paradigma. De kern van figuur 5.7. Lastig om op te stellen voor mensen die deel uit maken van de organisatie. Het gaat namelijk om de aannames die de organisatie als vanzelfsprekend beschouwd. - Routine is ‘de manier waarop het hier gedaan wordt’ op dagelijkse basis. Heeft vaak een lange historie. Kan laten zien hoe mensen reageren op onderwerpen en dat het moeilijk is om dit te veranderen. - Rituals zijn alle activiteiten of speciale gebeurtenissen die benadrukken, highlighten of versterken wat belangrijk is in een cultuur. Denk hierbij aan training, interview panels, promoties enzovoorts. - Stories die verteld worden door leden van een organisatie weergeven de huidige gebeurtenissen in een organisatie en laten belangrijke gebeurtenissen en persoonlijkheden zien. - Symbols zijn objecten, gebeurtenissen, handelingen of mensen die een mening overbrengen, voort laten bestaan of creëren over en boven hun functionele doel. Denk hierbij aan beroeps titels, kantoren en zelfs de taal binnen een organisatie. Ook al is het apart in het web, veel onderdelen zijn ook symbolisch, zoals routines. - Power is het vermogen van individuen of groepen om anderen te overtuigen, bewegen of dwingen om een bepaalde aanpak te volgen. De meest invloedrijke individuen binnen een organisatie zijn zeer waarschijnlijk het meest betrokken bij het paradigma van de organisatie. - Organisational structures zijn de rollen, verantwoordelijkheden en rapporterende relaties in organisaties. Weergeven welke rollen en relaties echt van belang zijn binnen een organisatie. Als er minder rapporterende relaties zijn binnen een organisatie wordt er goed samengewerkt. Organisaties met weinig relaties zullen zeggen dat samenwerken minder belangrijk is en competitie belangrijker. - Control systems zijn de formele en informele manieren om mensen binnen en rondom een organisatie in de gaten te houden en aan te moedigen. Zij zouden kunnen aangeven wat als belangrijk gezien wordt binnen een organisatie. Hier horen metingen en beloningssystemen bij. Individuele bonussen horen bij organisaties die samenwerking niet aanmoedigen en competitie juist wel aanmoedigen. 5.4.7 Undertaking cultural analysis Belangrijke dingen die meegenomen moeten worden bij het analyseren van een cultuur: 1. Stel de juiste vragen om de cultuur te begrijpen (vb’en in figuur 5.8 in boek blz180) 2. Publieke verklaring van values & beliefs, is vaak maar gedeeltelijk waar of misleidend omdat het soms enkel de gedachten van één persoon weergeeft. 3. Pulling it together, houdt in dat er wordt geprobeert om de analyse van het culturele web om te zetten in een heldere karakterisatie van de organisatiecultuur. Hofstede geeft de volgende tips: 1. Bewustwording: besef dat je een bepaalde mentale software bezit door de manier waarop je bent opgevoed en dat mensen die in een andere omgeving zijn opgegroeid een andere mentale software hebben die gelijkwaardig is aan de jouwe. 2. Kennis: om mensen uit een andere cultuur te begrijpen moet je iets leren over hun symbolen, hun helden en hun rituelen. Ook als je hun aannames nooit zult delen, is het belangrijk te weten waar hun aannames verschillen van de jouwe. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 32 6. Business strategy 6.1 Introduction Figure 1: Business strategie 6.2 Identifying strategic business units SBU (Strategic Business Unit) levert goederen of diensten voor een bepaald domein of bepaalde activiteit bijv. klein bedrijf dat zich focust op één markt of een onderdeel van een aantal samenwerkende bedrijven (‘profit centres’) 3 effecten binnen grote organisaties 1. decentralisatie van initiatieven (elke unit maakt eigen beslissingen) 2. aanpassing business strategieën op eigen markt 3. verhoogt verantwoordelijkheidsgevoel (manager verantwoordelijk voor eigen SBU) Identificeren van de grenzen is vaak complex 2 criteria om SBU’s te identificeren 1. gebaseerd op de markt (type consument en vergelijkbare concurrent) 2. karakteristieken van strategische bekwaamheid 6.3 Generic competitive strategies concurrentie strategie hoe een SBU een concurrentievoordeel behaalt in het desbetreffende domein concurrentie voordeel hoe een SBU waarde creëert voor de gebruikers (bijv. klanten) die groter is dan de leveringskosten en superieur is aan rivaliserende SBU’s bereiken van concurrentievoordeel door (Porter): 1. lower cost: SBU heeft lagere kosten dan bij de concurrent 2. differantiation: het hebben van uitzonderlijk waardevolle producten of services waardoor consumenten bereid zijn een hogere prijs te betalen Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 33 3e dimensie: concurrentie scope (keuze van doelgroep) Figure 2: Drie algemene strategieën (hieronder toegelicht) kostenleiderschap – strategie 1 de laagste kosten per eenheid product hebben gevolg: laagste markt kan gevraagd worden en de prijsverlagingen van concurrenten kunnen overtroffen worden 4 cost drivers die tot kostenleiderschap kunnen lijden: 1. reduceren van inkoopkosten (productie in lage-loon landen) 2. schaalvoordelen (belangrijk bij hoge fixed costs) 3. ervaring (meer efficiëntie, learning curve effect) 4. product/proces ontwerp 2 vereisten voor cost-based strategieën (Porter): 1. laagste kosten (lager dan alle concurrenten, anders heb je er niks aan) 2. Voldoen aan marktstandaard (kwaliteit) differentiatiestrategie – strategie 2 de onderneming tracht een duurzaam concurrentievoordeel te behalen door zich te onderscheiden van haar concurrenten door differentiële voordelen (uniekheid) te bieden 2 basisfactoren voor differentiatiestrategieën: 1. strategische klant (op welk soort consument is de differentiatie gebaseerd) 2. belangrijkste concurrenten differentiële voordelen zijn gebaseerd op een uitmuntende prestatie op een of meer kritische succesfactoren (KSF’s) in de markt, bijv.: relatief hoge kwaliteit uitstekende leverbetrouwbaarheid hoge graad van customer service compleetheid van het assortiment innovatief vermogen focusstrategie – strategie 3 de onderneming kiest ervoor slechts 1 specifiek segment van afnemers te bedienen focusstrategie is dus eigenlijk een segmentatiestrategie Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 34 cost focusers en differentiation focusers succes hangt af van: 1. onderscheid in behoeften van markt segmenten 2. onderscheid in de waardeketen van markt segmenten 3. marktsegment moet levensvatbaar zijn (niet te klein) ‘stuck in the middle’ geen enkele strategie wordt goed utigevoerd omstandigheden waarin strategieën gecombineerd kunnen worden (Porter): 1. organizatorische scheidingen (verschillende SBU’s kunnen verschillende ‘generic strategies’ uitvoeren) 2. technologische of management innovatie (verbetering in kosten en kwaliteit) 3. falende concurrenten strategische klok andere benadering van de 3 algemene strategieën meer focus op de markt het cirkeldesign maakt het maken van combinaties mogelijk 4 strategieën: 1. differentiatie zone (met meerprijs 12 uur, zonder meerprijs 2 uur) 2. lage prijs zone 3. hybride strategie zone (mix van lage kosten en differentiatie) 4. nonconcurrentie strategie (weinig voordelen, hoge prijzen) Figure 3: Strategy clock 6.4 Interactive strategies interactie tussen keuze 'business strategy' en concurrentie hypercompetition: houdbaar concurrentievoordeel moeilijk te bereiken Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 35 cooperative strategy: de voor- en nadelen in de vorm van Porter’s 5 krachten in onderstaand figuur Figure 4: Cooperating with rivals game theory: Prisoner’s dilemma stimuleert een organisatie om waarschijnlijke acties van concurrenten en de implicaties van deze acties voor hun eigen strategie te overwegen door game theory managers aangemoedigd om: 1. in de gedachten van concurrenten komen 2. vooruit denken en achteruit redeneren Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 36 7. Corporate strategy and diversification 7.1 Introduction Dit hoofdstuk gaat over de keuzes voor organisaties om toe te treden tot producten en markten of deze juist te verlaten. Organisaties kiezen er vaak voor om nieuwe producten te produceren en nieuwe markten te ontdekken, maar hun strategie gaat daardoor niet langer alleen over het business-level (divisies, bedrijfsonderdelen), maar ook over keuzes op corporate-level (bedrijfsniveau). Scope: gaat over in welke mate een organisatie zou moeten variëren in termen van producten en markten. Er zijn verschillende manieren om de scope in kaart te brengen: corparate parenting en portfolio matrices. Om de scope van een organisatie te verbreden kan verticale integratie worden gebruikt (= de organisatie fungeert als interne leverancier. Vb een olie company die benzine levert aan zijn eigen benzine stations). Het tegenovergestelde hiervan is outsourcing(uitbesteding), ook wel desintegreren genoemd, ofwel een interne activiteit uitbesteden aan een externe leverancier. Dit hoofdstuk is niet alleen toepasbaar op grote commerciële bedrijven, maar ook op kleine bedrijven en bedrijven uit de publieke en private sector. Ook deze organisaties bestaan immers uit een aantal business units (bedrijfsonderdelen). 7.2 Strategy directions figuur 7.2, pagina 232: Ansoff product/market growth matrix Dit is de Ansoff product/market growth matrix, waarin de vier basis richtingen voor corporate strategy (bedrijfsstrategie) zichtbaar zijn. Een bedrijf start meestal met bestaande producten in bestaande markten en heeft dan verschillende mogelijkheden: Diversification: betekent het toenemen van de reeks van producten of het aantal markten dat de organisatie bedient. Related diversification: betekend het toenemen van de diversiteit in producten of services die in relatie Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 37 staan met de bestaande business. Conglomeratie (unrelated) diversification: betekent het toenemen van de diversiteit in producten of services die niet gerelateerd zijn aan de huidige business. 7.2.1 Market penetration Market penetration: impliceert het toenemen van het marktaandeel in de huidige markten met de huidige product reeks. De scope van de organisatie blijft hiermee exact gelijk. Er zijn echter twee beperkingen: Retaliation from competitors (vergelding van concurrenten): Het vergroten van het eigen marktaandeel vergroot waarschijnlijk ook de rivaliteit, omdat concurrenten hun eigen markt aandeel willen beschermen. Vooral in markten met lage groei of afname zal dit effect sterk zijn. Legal constraints (juridische beperkingen): Vrijwel alle landen hebben toezichthouders die voorkomen dat bedrijven buitensporig veel macht krijgen. 7.2.2 Product development Product development: het leveren van gewijzigde of nieuwe producten (of diensten) aan de bestaande markten. Strategieën hiervoor worden in hoofdstuk 9 besproken. Product development kan een dure activiteit zijn met hoog risico om tenminste twee redenen: New strategic capabilities: typisch voor product development strategieën is dat ze nieuwe processen en/of technologieën met zich meebrengen waarmee de organisatie nog niet bekend is. Dit vraagt vaak grote investeringen en een hoog risico op project mislukkingen. Project management risk: door de complexiteit en veranderingen van specificaties van een project is het erg gevoelig voor vertragingen en extra kosten. Voorbeeld: latere oplevering kan zorgen voor annuleringen van bestellingen = kosten. 7.2.3 Market development Market development: bestaande producten aanbieden op nieuwe markten. Het heeft twee basis vormen: het aanspreken van nieuwe gebruikers of het aanspreken van nieuwe regio’s. Belangrijk is dat de producten of diensten voldoen aan de critical succes factors uit hoofdstuk 2. De problemen bij market development zijn vergelijkbaar met die van product development: markt ontwikkelaars moeten strategic capabilities hebben om in te spelen op de klanten waarmee ze nog niet bekend zijn. Ook hebben ze de management uitdaging van het coördineren tussen verschillende gebruikers en regio’s. 7.2.4 Conglomerate diversification Conglomerate diversification betekent dat een organisatie zowel afwijkt van de bestaande markten als van de bestaande producten. De scope van een organisatie wordt hiermee sterk vergroot. 7.3 Diversification drivers Diversificatie kan verschillende redenen hebben. Alleen ‘groei van de organisatie’ is zelden een goede Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 38 reden, er moeten ook waarde creërende drijfveren zijn: Exploiting economies of scope: economies of scope refereert naar de efficiëntiewinst die behaald kan worden door de bestaande bronnen en competenties van een organisatie toe te passen op nieuwe markten of diensten. Als een organisatie niet volledig benutte bronnen of competenties heeft en ze kunnen deze ook niet verkopen aan andere gebruikers, dan is het efficiënt om deze te gebruiken voor diversificatie. Dit kan zowel met tastbare bronnen (vb in de vakantie verhuren van collegezalen) als voor niet-tastbare bronnen (vb vaardigheden van personeel) Stretching corporate management competences (‘dominant logics’): speciaal geval van de vorige: het breed inzetten op bedrijfsniveau van getalenteerde managers. Dominant logic is de verzameling van competenties op bedrijfsniveau toepassen door de hele organisatie. Het is hiervoor niet nodig dat de bedrijfsonderdelen op productie niveau bronnen delen. Exploiting superior internal processes: interne processen in een gediversifieerde organisatie zijn vaak efficiënter dan externe processen in een open markt. Vooral in ontwikkelende economieën werken de externe kapitaal- en arbeidsmarkten nog niet goed. Increasing market power: de macht van een organisatie t.o.v. concurrenten kan op twee manieren vergroot worden. Ten eerste leidt een breed product aanbod tot wederzijdse verdraagzaamheid. Doordat de organisatie op veel verschillende vlakken kan terugslaan zullen concurrenten minder geneigd zijn om agressieve stappen te zetten. Ten tweede is er de mogelijkheid tot kruissubsidiëring, oftewel de winst van de ene zaak investeren in een andere. Synergy is de waarde creatie van diversificatie. Synergy verwijst naar de gewonnen voordelen van activiteiten of activa die elkaar aanvullen zo dat ze gecombineerd meer effect hebben dan elk deel afzonderlijk (de beroemde 2+2=5 vergelijking). Naast waarde creatie zijn er ook verschillende drijfveren voor waarde vernietiging: Responding to market decline: in plaats van managers van een afnemende handel vrije middelen te laten investeren in nieuwe handel, suggereert de conventionele financieringstheorie dat aandeelhouders beter zelf investeringskansen kunnen zoeken. Spreading risk: risico spreiding wordt vaak genoemd als rechtvaardiging van diversificatie. Volgens de conventionele financieringstheorie hebben aandeelhouders hier echter geen baad bij. Als zij risico willen spreiden kunnen ze zelf investeren in verschillende organisaties. Managerial ambition: buitensporige groei en diversificatie naar nieuwe markten levert op de korte termijn bonussen op voor de managers. Later blijkt echter dat ze buiten hun expertise gebied zijn getreden en leidt het tot een financiële ramp. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 39 7.4 Diversification and performance Uit onderzoek naar de relatie tussen diversificatie en prestatie is gebleken dat over het algemeen gerelateerde diversificatie betere resultaten geeft dan ongerelateerde. Bij elke diversificatie strategie moet echter goed gekeken worden wat de bijzondere voordelen ervan kunnen zijn. 7.5 Vertical integration Net als diversificatie is verticale integratie een bedrijfsstrategie. Verticale integratie is het invoeren van activiteiten waarvan de organisatie zijn eigen leverancier of gebruiker van is. (zie figuur 7.4) In deze figuur is ook te zien dat diversificatie als horizontale integratie gezien kan worden. 7.5.1 Forward and backward integration Er zijn twee richtingen verticale integratie (zie ook fig 7.4): Backward integration is het invoeren van activiteiten die een input vormen voor het huidige proces. Forward integration is het invoeren van activiteiten die een output vormen voor het huidige proces. Verticale integratie krijgt vaak de voorkeur boven horizontale integratie, maar er zijn twee belangrijke gevaren om rekening mee te houden. Ten eerste dat verticale integratie investeringen vereist in bepaalde activiteiten. Als deze activiteiten minder winstgevend zijn dan de huidige set van activiteiten gaat het gemiddelde rendement omlaag. Dit is onaantrekkelijk voor aandeelhouders. Ten tweede kan het zijn dat er aanspraak gedaan moet worden op hele andere strategische bekwaamheden (strategic capabilities). Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 40 7.5.2 To integrate or to oustource? Outsourcing is het proces waarbij activiteiten die eerst intern door de organisatie zelf werden gedaan uitbesteed worden aan externe leveranciers. De beslissing om uit te besteden of juist te integreren rust op de balans tussen de twee factoren: Relative strategic capabilities: Heeft het bedrijf waaraan je uitbesteed de mogelijkheid om het werk significant beter te doen? Risk of opportunism: Is het waarschijnlijk dat de onderaannemer jou op den duur benadeelt om er zelf meer voordeel uit te halen? Dit laatste is afhankelijk van de alternatieven die een onderaannemer heeft, de complexiteit en veranderlijkheid van het product of de service en hoe hoog de investeringen van de onderaannemer in de voor dit project specifieke activa zijn. 7.6 Value creation and the corporate parent 7.6.1 Value-adding and value-destroying activities of corporate parents Er zijn vier types activiteiten waarmee een ‘parent’ waarde kan toevoegen: Envisioning: bepaald een duidelijke visie of strategische richting voor de bedrijfsonderdelen. Dit leidt de strategische top en motiveert managers om de resultaten van de gehele organisatie te maximaliseren. Daarnaast geeft het een duidelijk extern signaal aan de aandeelhouders. Coaching and facilitating: de ‘parent’ kan managers helpen bij de ontwikkeling van strategische capabilities en kan daarnaast synergie creëren tussen bedrijfsonderdelen. Providing central services and resources: de parent voorziet in inversteringen van kapitaal en kennis. Intervening: tot slot kan de parent de resultaten van bedrijfsonderdelen goed monitoren en prestaties verbeteren door in te grijpen waar nodig. Er zijn daarnaast ook drie manieren waarmee een ‘parent’ waarde kan vernietigen: Toevoegen van additionele managementkosten. Meer managers = meer kosten. Toevoegen van bureaucratische complexiteit. Verduisteren van financiële resultaten. Aandeelhouders en financieel analisten hebben geen transparant beeld van de organisatie. Types of parents In de figuur hieronder zijn verschillende manieren te zien waarop de ‘parent’ zich kan verhouden tot de bedrijfsonderdelen. De portfolio manager handelt als een actieve belleger op een manier die aandeelhouders op de beurs niet kunnen doordat ze te versnipperd zijn of te ondeskundig. De synergy manager is een ‘parent’ die ernaar streeft om de waarde van de bedrijfsonderdelen te vergroten door de synergie-effecten tussen de onderdelen te managen. De parental developer wil zijn eigen centrale capabilities gebruiken om waarde toe te voegen aan het bedrijf. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 41 Figure 7.5 portfolio managers, synergy managers and parental developers 7.7 Portfolio matrices Er zijn verschillende modellen waarmee managers kunnen bepalen in welke delen van hun zakenportfolio’s zij willen investeren of desinvesteren. Er zijn drie criteria: De balans van het portfolio, bijvoorbeeld in verhouding tot de markten of de behoeften van de organisatie. De aantrekkelijkheid van de bedrijfsonderdelen wat betreft de individuele sterkte en hoe winstgevend hun markten en industrieën zijn. De ‘fit’ van de bedrijfsonderdelen onderling in termen van potentiële synergies of de mate waarin de ‘parent’ hiervoor kan zorgen. Figure 7.6 The growth share (or BCG) matrix 7.7.1 BCG (or growth/share) matrix Een BCG matrix (Boston Consulting Group) gebruikt marktaandeel- en marktgroeicriteria om de aantrekkelijkheid en balans van een zakenportfolio te bepalen. (hoog aandeel en hoge groei zijn aantrekkelijk) Er zijn vier soorten business te onderscheiden: Een Star is een bedrijfsonderdeel in het portfolio dat een hoog marktaandeel heeft in een groeiende markt. Een question mark or problem child is een Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 42 bedrijfsonderdeel in het portfolio dat in een groeiende markt zit, maar nog geen hoog marktaandeel heeft. Het kost veel investeringen om er een star van te maken. Een cash cow is een bedrijfsonderdeel in het portfolio dat een hoog markt aandeel heeft in een gerijpte markt. Door de lage groei zijn er weinig investeringen nodig en door het hoge marktaandeel geeft dit bedrijfsonderdeel wel veel winst. Een dog is een bedrijfsonderdeel in het portfolio dat een laag marktaandeel heeft in een statische of afnemende markt. De slechtste combinatie! Het kan buitenproportioneel veel tijd van managers en bedrijfsmiddelen kosten. Voor bedrijfsonderdelen in dit deel van de BCG wordt desinvestering en sluiting aangeraden. De BCG matrix heeft verschillende voordelen. Het is bijvoorbeeld een goede visualisering van de verschillende behoeften en de mogelijkheden van de verschillende bedrijfsonderdelen in een portfolio. Het heeft echter ook drie potentiële problemen: vaagheid in de definities; kapitaalmarkt aannames en onvriendelijkheid tegen de dieren (de koe wordt uitgemolken: dit kan zorgen voor demotivatie bij de managers van die onderdelen. En de hond wordt eruit gezet, dit impliceert dat dat bedrijfsonderdeel geen relatie heeft met de rest van het portfolio, en makkelijk afgestoten kan worden). 7.7.2 The directional policy (GE-McKinsey) matrix Met de directional policy matrix (zie fig 7.7) categoriseert de bedrijfsonderdelen in die met goede vooruitzichten en die met minder goede vooruitzichten. De bedrijfsonderdelen worden beoordeelt op de aantrekkelijkheid de markt is waarop ze opereren (bepaald door PESTEL- of five forces-analyse) en de sterkte ten opzichte van concurrentie (bepaald door concurrentie analyse). In fig 7.8 is te zien wat men het beste kan doen met bedrijfsonderdelen in bepaalde gebieden van de directional policy matrix. 7.7.3 The parenting matrix Bij deze theorie draait het om de ‘parental fit’: als een parent geen waarde toe kan voegen moet hij voorzichtig zijn met het opnemen van het betreffende bedrijfsonderdeel in zijn portfolio. De matrix kent twee dimensies: ‘feel’ (de fit tussen de critical success factors (zie H2) en de capabilities van de parent) en ‘benefit’ (de fit tussen de voordelen die een bedrijfsonderdeel kan hebben bij parenting en de mogelijkheden die een parent het betreffende bedrijfsonderdeel kan bieden). Er ontstaan nu vier Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 43 soorten business: Heartland: de ‘parent’ begrijpt ze en kan er waarde toevoegen. Belangrijk om mee door te gaan. Ballast: de ‘parent’ begrijpt ze, maar kan er weinig waarde toevoegen. Weinig mee doen. Value-trap: er zijn mogelijkheden om waarde toe te voegen, maar de ‘parent’ beschikt niet over de juiste capabilities (er is geen feel). Het is beter om hier dan niet in te investeren, omdat er meer fout dan goed zal gaan door het gebrek aan feeling. Alien: geen feeling en geen mogelijkheid om waarde toe te voegen. Een duidelijke misfit waarbij afscheiden duidelijk de beste strategie is. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 44 8. International strategy 8.1 Introduction International framework Internationalisation drivers Geographic Advantages International Strategy Market selection Mode of entry International strategy: refers to a range of options for operating outside an organisation’s country of origin. Global strategy: is only one kind of international strategy. It involves high coordination of extensive activities dispersed geographically in many countries around the world. 8.2 Internationalisation drivers Internationalisation drivers: Drivers include the market demand, the potential for cost advantages, government pressures and inducements and the need to respond to competitor moves. Managers need to beware ‘global baloney’ by which economic integration into a single homogenised and competitive world is wildly exaggerated. As in the Chinese retail market, international drivers are usually a lot more complicated than that: Chinese markets are not only very different from the Western ones, but vary widely within China itself. Given internationalisation’s complexity, international strategy should be underpinned by a careful assessment of trends in each particular market. Yip’s gelobalisation framework: sees international strategy potential as determined by market drivers, cost drivers, government drivers and competitive drivers. International strategies Market drivers: - Similar customers needs and tastes: in de meeste gemeenschappen hebben de mensen dezelfde behoeften, een voorbeeld hiervan is een betaalpas, een eenvoudige manier om snel te betalen. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 45 - Global customers: de bedrijven worden internationaler omdat de mensen dat ook worden., bedrijven gaan met de behoeften van de klanten mee. - Transferable marketing: zorgt voor het promoten van market globalisation. Cost drivers: - Scale economies: zijn vooral belangrijk voor industrieën met hoge product ontwikkelingskosten. - country- specific differences: kleding laten maken in landen als Afrika en China omdat prijs daar lager ligt, maar het design werk in steden als New York en Parijs houden. - Favourable logistics: een micro chip is makkelijk internationaal te verkopen, maar bij bulk materialen zoals meubels gaat dat veel moeilijker. Governement drivers: - Trade policies - Technical standards - Host government policies Competitive drivers: - Interdependence between country operations increases the pressure for global coordination: Dit heeft te maken met een bedrijf die in een land een bepaald iets heeft (plant) en vanuit dat land andere landen voor ziet van dat bepaalde iets. Het bedrijf moet zorgvuldig coördineren tussen de verschillende locaties. - Globalised competitors: increases the pressure to adopt a global strategy in response because competitors may use one country’s profits to cross- subsidise their operations in another. 8.3 Geographic sources of advantage Firm strategy, structure and rivalry Factor conditions Demand conditions Related and supporting industries Bovenstaand figuur is Porter’s Diamond- the determants of national advantages. Factor conditionsfactors of productionadvantages at a national level can translate into general competitive advantages for national firms in international markets. Home demand conditionsThe domestic customers can become a source of competitive advantage dealing with sophisticated and demanding customers at home helps train a company to be effective Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 46 overseas. Related supporting industries Local clusters of related an mutually supporting industries can be an important source of competitive advantage. These are often regionally based, making personal interaction easier. Firm strategy, industry structure and rivaly A competitive local industry structure is helpful: if too dominant in their home territory, local organizations can become complacent and lose advantage overseas. Some domestic rivalry can actually be an advantage therefore. The international value network Global sourcing: Purchasing services and components from the most suppliers around the world, regardless of their location. Locational advantages: Cost advantages: include labour costs, transportation and communications costs and taxation and investment incentives. Unique local capabilities: may allow an organization to enhance its competitive advantage. Internationalization, therefore, is increasingly not only about exploiting an organization’s existing capabilities in new national markets, but about developing strategic capabilities by drawing on capabilities found elsewhere the world. National market characteristics: can enable organizations to develop differentiated product offerings aimed at different market segments. 8.4 International strategies The global- local dilemma relates to the extent to which products and services may be standardized across national boundaries or need to be adapted to meet the requirements of specific national markets. Simple export: Dit is een strategie die zijn activiteiten in een land heeft zitten, vaak het land van oorsprong. De marketing van het product dat geëxporteerd wordt is niet goed geregeld, waarschijnlijk geregeld door onafhankelijke sales agents in verschillende markten. Pricing, packaging, distribution and even branding policies may be determined locally. Deze strategie wordt meestal gekozen door organisaties met een sterk locational advantage. Agricultural commodities Multidomestic: Deze strategie is aantrekkelijk voor professionele diensten, waar locale relaties kritiek zijn, maar riskeert de risico’s ten opzicht van brand en reputatie als nationale partijen te divers worden. Deze strategie is ook slecht gecoördineerd internationaal. Goederen en diensten worden locaal in iedere markt geproduceerd (export). Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 47 Complex export: Meer gecoördineerde marketing. Branding en pricing opportunities zijn meer systematisch gemanaged. This is common stage for companies from emerging economies, as they retain some locational advantages from their home country, buts eek to build a stronger brand and network overseas with growing organizational maturity. Global strategy: This strategy describes the most mature international strategy, with highly coordinated activities dispersed geographically around the world. Using international value networks to the full, geographical location is chosen according to the specific locational advantage for each activity, so that product development, manufacturing, marketing and headquarters functions might all be located in different countries. 8.5 Market selection and entry Market characteristics At least four elements of the PESTEL framework are particularly important in comparing countries for entry. Political: Politieke omgevingen verschillen erg tussen landen en veranderen snel. Regeringen kunnen significant kansen creëren voor organisaties. Het is belangrijk voor je een land binnengaat na te gaan wat het level van politiek risico is. Economic: Bedrijven moeten zich bewust zijn van de stabiliteit van de valuta van een land, welke de inkomstenstroom kan beïnvloeden. Social: Goed opgeleide werkkrachten, ook de grootte van de demografische markt segmenten is belangrijk, dus oud-jong, allemaal relevant voor de stategie. Legal: Landen verschillen erg op het gebied van Legal regime, dus het is belangrijk to determine the extent to which business can enforce contracts, protect intellectual property or avoid corruption. Policing will be important for the security of employees. CAGE framework: measures the match between countries and companies according to four dimensions of distance. It emphasizes the importance of cultural, administrative, geographical and economic distance. Cultural distance: De afstand dimensie hier heeft te maken met het verschil in taal, etniciteit, geloof en sociale normen. Cultureel verschil is niet zo maar een gelijknis in de gebruikers smaak, het gaat om belangrijke vaardigheden in termen van management gedrag. Administrative and political distance: Here distance is in terms of incompatible administrative political or Legal traditions. Colonial ties can diminish difference. Geographical distance: This is not just a matter of the kilometres separating one country from another, but involves other geographical characteristics of the country such as size, sea-access and the quality of Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 48 communications infrastructure. Economic: Wealth distance. Competitive characteristics Country markets can be assessed according to three criteria: Market attractiveness: To the new entrant based on PESTEL. Defender’s attractiveness: Likely to be influenced by the market’s attractiveness to the defender but also by the extent to which the defender is working with globally integrated, rather than domestic, strategy. Defender’s clout: The power that the defender is able to muster in order to fight back. Clout is typically a function of share in the particular market, but might be influenced by connections to other powerful local players, such as retailers or government. Entry modes The staged international expansion model: proposes a sequential process whereby companies gradually increase their commitment to newly entered markets, as they build market knowledge and capabilities. Born global firms: in other words new small firms that internationalize rapidly at early stages in their development. New technologies now help small firms link up to international sources of expertise, supply and customers worldwide. For such firms, waiting till they have enough international experience is not an option: International strategy is a condition of existence. Emerging- country multinationals: Companies that develop unique capabilities in their home market that then need to be rolled out quickly worldwide before competitors catch up. Where the demands and pace of international competition rule out more gradualist staged expansion, two fundamental principles can help quide choice of market entry mode: The breadth of competitive advantage in the target market: This determines whether entry into the market can be done relying upon the company’s own capabilities, or whether it must draw on the capabilities of local partners, for instance to access distribution channels or to manufacture locally. Tradability: in other words the ability to rely on trading relationships, rather than the firm’s own presence. Tradability is determined by two factors: ease of transport from home country to target country, and the quality of legal protection in the target country. The two principles of competitive advantage and tradability do suggest the following broad guidelines for entry mode. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 49 Export: is the baseline option and is suitable where the product or services are easily transported from country to country and where the home-based competitive advantages are sufficiently broad to minimize reliance on local companies. License or franchise: the product or service where competitive advantages are too narrow to go it alone, but the legal environment is such that licensees and franchises can be relied on not to abuse their contracts under –perform on standards or steal the intellectual property. Joint ventures: work where competitive advantages are narrow, but local licensees or franchisees cannot be trusted with intellectual property or long-term performance. A joint venture involving shared ownership gives the foreign company more direct control and ensures that the local partner has an interest in maximizing the value of the common enterprise rather than solely their own stand-alone interests. Wholly owned subsidiary: is an attractive route where competitive advantages are sufficiently broad not to depend on local partners, but where nonetheless transport difficulties rule out simple transport. 8.6 Internationalization and performance An inverted U-curve: While the potential performance benefits of internationalization are substantial, in that it allows firms to realize economies of scale and scope and benefit from the locational advantages available in countries around the globe, the combination of complexity. Service-sector disadvantages: Internationalization may not lead to improved performance for servicesector firms. 1. The operations of foreign service firms in some sectors remain tightly regulated and restricted in many countries. 2. Due to the intangible nature of services, they are often more sensitive to cultural differences and require greater adaption than manufactured products which may lead to higher initial learning costs. 3. The services typically require a significant local presence and reduces the scope for the exploitation of economies of scale in production compared to manufacturing firms. Internationalization and product diversity: Compared to single business firms it has been suggested that product diversity firms are likely to do better from international expansion because they have already developed the necessary skills and structures for managing internal diversity, At het other end of the spectrum there is general consensus that firms that are highly diversified both in terms of product and international markets are likely to face excessive costs of coordination and control leading to poor performance. 8.7 Roles in an international portfolio Subsidiary roles in multinational firms Strategic leaders: are subsidiaries that not only hold valuable resources and capabilities but are also located in countries that are crucial for competitive success. Contributors: are subsidiaries located in countries of lesser strategic significance, but with sufficiently Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 50 valuable internal capabilities to nevertheless play key roles in a multinational organization’s competitive success. Implementers: though not contributing substantially to the enhancement of a firm’s competitive advantage, are important in the sense that they help generate vital financial resources. Black holes: are subsidiaries located in countries that are crucial for competitive success but with lowlevel resources or capabilities. 9. Innovation and entrepreneurship 9.1 introductie Dit hoofdstuk gaat over nieuw – zowel nieuwe producten of diensten als nieuwe organisaties. En, om de keuzes die belangrijk zijn bij innovatie en ondernemerschap. Twee thema’s die innovatie en ondernemerschap linken zijn ‘timing en relationships’. Bij timing hoort wanneer de eerst zijn, of de snelste tweede, wanneer de innovatie zijn toppunt bereikt etc. Bij relationships hoort dat innovaties bijna nooit alleen gedaan worden: succesvol innovatie en ondernemerschap ontstaan door relationships. Voorbeelden van relationships zijn relaties tussen organisatie en klant, en relatie tussen grote bedrijven en kleine startende bedrijven. Innovatie en creativiteit Creativiteit: ideeën die verder gaan dan de bestaande grenzen, ongeacht of deze grenzen gebaseerd zijn op technologie, kennis, sociale normen of opvattingen Innovatie: definitie Innovation involves the conversion of new knowledge into a new product, process or service and the putting of this product, process or service into actual use. Oftewel: Innovatie bevat de technologische ontwikkeling van een uitvinden (inventie) en de marktintroductie van de uitvinding. Innovatie: typologieën 1. nieuwheid van de technologie die is opgenomen in de innovatie Quantum technologische verandering: een fundamentele verandering in technologie die zorgt voor een revolutie in producten of de manier waarom ze worden geproduceerd (bv. biotechnologie) Incrementele technoloische verandering: een technologische verandering die een verfijning aanbrengt in een bepaalde basis technologie (bv. verbeteringen van de originele 4004 microprocessor van Intel zoals de 8088, 8086, 286, 386, 486 en pentium Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 51 chips) 2. toenemende waarde propositie voor de consument als gevolg van de innovatie 9.2 innovatie dilemma’s 9.2.1 technology push of market pull Technology push: het is de nieuwe kennis gecreëerd door de technologen of wetenschappers dat het innovatieproces ‘aanduwt’. Regie ligt dus bij de R&D afdeling Market pull: dit gaat verder dan alleen de uitvinding en ziet dat het echte gebruik belangrijk is. Leadusers gaan vaak als eerste een nieuwe product gebruiken. Bij lead-users moet je bijvoorbeeld topsporters of topchirurgen voorstellen, deze introduceren het dan voor de rest van de wereld. Dus managers moeten goede relationships met lead-users creeëren. De regie ligt bij deze theorie dus bij de gebruiker/klant, de lead-users. De kunst is nu een balans (=compromise) te zoeken tussen technology push en market pull. Teveel hangen op market pull, kan ervoor zorgen dat een bedrijf te conservatief blijft. Vb: Henry ford, van auto’s: als ik had gevraagd aan mensen wat ze wilden, zouden ze hebben gezegd dat ze snellere paarden wilden. 9.2.2 product of proces innovatie Product innovatie: eindproduct of –dienst Process innovatie: manier waarop het product wordt gefabriceerd en verspreid (vooral verbeteringen in kosten en kwaliteit) Sommige bedrijven specialiseren meer in product innovatie en anderen meer in proces innovatie. Voorbeeld is bij computers: Apple heeft een MacBook gemaakt door aantrekkelijke productkarakteristieken te designen. Dell heeft daarentegen een efficiënt proces gemaakt, met directe verkoop, zelf computer modelleren (modularity??) en build-to-order. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 52 In de grafiek hierboven is te zien dat als een bedrijf opstart product innovatie het meest belangrijk is. De grafiek laat de relatie tussen product en process innovatie zien over de tijd. 9.2.3 open of gesloten innovatie Open innovatie: opzettelijke import en export van kennis door een organisatie om innovatie te versnellen en verbeteren. - Zoektocht naar nieuwe ideeën buiten de grenzen van de organisatie Zeer belangrijke activiteit, de reden hiervoor is de toenemende complexiteit van producten en de opkomst van disruptive technologieën (9.4.3) Outside-in: extern ontwikkelde technologieën gebruiken om interne innovatieprocessen te versnellen. Inside-out: eigen technologie verkopen voor extern gebruik door andere bedrijven (licenties, allianties (H10), spin-offs (9.5.2) Voorbeeld van open innovatie: High Tech Campus Eindhoven Open innovatie combineert interne en externe ideeën en interne en externe wegen naar de markt Externe ideeën komen van: - Bestaande bedrijven Universiteiten / kennisinstellingen Start- ups Je krijgt de ideeën door - Strategische allianties - Fusies - Overnames en CVC Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 53 Figuur: stage-gate development funnel Figuur: Het gesloten innovatie model Figuur: het open innovatie model Figuur: Het gesloten innovatie model Figuur: het open innovatie model Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 54 Figuur: open innovatie Figuur: open innovatie Dus open innovatie in de praktijk: Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 55 9.2.4 Technologische innovatie of business-model innovatie Veel successvolle innovaties berusten niet simple op nieuwe wetenschap of technologie, maar betrekken ook het reorganiseren van nieuwe combinaties bij alle elementen van business. Hier is de innovatie hele nieuwe business models, klanten, produceerders, en leveranciers samenbrengen op een nieuwe manier met of zonder nieuwe technologieën. Business model: beschrijft hoe een organisatie haar inkomsten en kosten beheert via de structurele inrichting van haar activiteiten Het nieuwe business model kan op basis van: - Het product: herdefiniëren wat het product of dienst is en het productieprocess aanpassen: technlogy development, prodcurement, inbound logistics, operations. - De verkoop: de manier veranderen waarop het bedrijf winst maakt. Outbound logistics, marketing sales and service. Vb: Hierboven zie je het verschil dat gemaakt is door een nieuw business model. Voorheen kostte bijvoorbeeld het landen op een vliegveld de maatschappij geld. Ryanair heeft zijn business model zo gemaakt, dat het nu geld oplevert. 9.3 innovatie diffusie Tot nu toe ging het hoofdstuk over bronnen en types van innovatie. In deze paragraaf gaat het over de diffusie van innovaties nadat ze zijn geïntroduceerd. Diffusie: het proces waarbij innovaties worden verspreid onder de gebruikers. Tempo van diffusie (determinanten van verspreiding): aanbodkant - Degree of improvement: vergeleken met andere producten Compatibility: met andere factoren Complexity: van het product zelf of in de marketing methoden die gebruikt zijn Experimentation: de mogelijkheid om producten te testen als klant, vb: trial period Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 56 - Relationship management: hoe gemakkelijk is het om informatie te krijgen, orders te plaatsen en ondersteuning te krijgen Tempo van diffusie (determinanten van verspreiding): vraagkant - Market awareness - Network effects: vraaggroei versnelt wanneer meer mensen met het product of dient werken. Wanneer meer mensen het product hebben, is het meer nodig of zelfs noodzakelijk voor anderen om het ook te gebruiken. - Customer innovativeness: managers en ondernemers moeten hun innovatie in eerste instantie richten op ‘early-adopters’. Het is belangrijk te weten wat de verdeling is in de doelgroep van erly-adopters (mensen die snel een innovatie kopen, meestal de jongeren en rijken) en laggard (mensen die vrij ongevoelig zijn voor nieuwe innovaties, meestal de armen en ouderen) 9.3.2 Figuur: de verspreiding van innovatie: s-curve - Timing of the tipping point: waar de vraag van het product of dienst plotseling van start gaat, met explosieve groei Timing of the plateau: een uiteindelijke vermindering in vraaggroei Extent of diffusion: je haalt niet 100% diffusie onder potentiële gebruikers. Dit is de waarde tot waar het wel gaat. Timing of the ‘tripping point’: tegenovergestelde van tipping point, vraag stort plotseling in. 9.4 innovators and followers 9.4.1 First-mover advantages and disadvantages First-mover advantage: wanneer een organisatie beter af is dan haar concurrenten als gevolg van het als eerste betreden van de markt met een nieuw product, proces of dienst. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 57 Voordelen voor First-mover 1. Voorsprong evaringscurve 2. Schaalvoordelen, noodzakelijk volume 3. Voorkeursrecht met betrekking tot schaarse middelen 4. Reputatie 5. Switching-costs, gebruikers laten ‘lock-in’ zodat het geld kost om naar een andere, latere aanbieder te gaan Voordelen van een Late-mover 1. Free-riding (imitatiekosten 65% van innovatiekosten) 2. Leren (observeren wat wel en niet werkt) Fast-second bedrijven doen het goed! 9.4.2 First or second? Wil een bedrijf dus de eerste of de tweede zijn. Hieronder de contextuele factoren die de keuze tussen innovatie en imitatie beïnvloeden: 1.Toe-eigenen van de winst van de innovatie Is de innovatie makkelijk te kopiëren? Expliciete versus taciete (stille) kennis Embedded in een product -> reverse engineering IP rechten zijn zwak. 2.Complementaire activa Bezitten van de activa die nodig zijn om productie en marketing op te schalen (bv. biotech). 3.Snel veranderende arena’s Markt of technologie is erg dynamisch duurzaam concurrentie voordeel is lastig te behalen. 9.4.3 the incumbent’s response Innovatie als dreiging, bestaande bedrijven in een markt: Te gehecht aan bestaande activa en vaardigheden Relaties met bestaande klanten kunnen te hecht worden (incrementele verbeteringen) Disruptive innovatie of technologie: een technologische innovatie, product of dienst welke uiteindelijk de bestaande dominante technlogie of het status quo product in de markt omverwerpt Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 58 Om responsief te blijven kan een bedrijf twee policies volgen. 1. Ontwikkel een portfolio van real options Real options zijn gelimiteerde inverstereing die mogelijkheden open houden voor de toekomst. Positioning options: een bedrijf wil een paar van deze, om verzekerd te zijn van een bepaalde positie in een belangrijke markt Scouting options: om te kijken welke markten het beste zijn Stepping Stone options: onwaarschijnlijk dat ze werken, maar misschien in de toekomst. Als ze geen winst tonene, geeft de stepping Stone waardevolle leerpunten. 2. Ontwikkel nieuwe ‘venture units’ a. Corporate venturing: cv units die inversteren in externe nieuwe ventures b. Spin-offs / spin-outs c. Ecosystemen 9.5 entrepreneurship and relationships 9.5.1 stages of entrepreneurial growth entrepreneurial life cycle: bestaat uit start-up, growth, maturity en exit. 9.5.2 entrepreneurial relationships Uitleg over al genoemde hierboven a. Corporate venturing: cv units die inversteren in externe nieuwe ventures b. Spin-offs / spin-outs: gaan de andere kant op vergeleken met corporate venturing. Nu Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 59 raakt het bedrijf betrokken bij kleine innovatieve unit van grotere organisaties. c. Ecosystemen: volgens de open innovatie theorie, high-technology bedrijven, koesteren ecosystemen van kleinere bedrijven. Deze ecosystemen zijn gemeenschappen van leveranciers, agents, distributeurs etc. Vb: Apple met iPod er zijn meer dan 100 bedrijven die accessoires ervoor maken, zoals docking station of een hoesje. 9.5.3 social entrepreneurship Social entrepreneurs: zijn individuen en groupen die onafhankelijke organisaties creeëren om ideeën en bronnen te mobiliseren om sociale problemen te bekijken, meestal ontvangen ze winst maar op een not-for-profit basis. 10. Mergers, acquisitions and alliances Acquisitions (overnames), mergers (fusies) en alliances (verbintenissen) tussen verschillende bedrijven zijn bekende methoden voor het uitvoeren van strategieën. Diversification, internationalisatie en innovatie kunnen allemaal verkregen worden door mergers, acquisitions, alliances en organic development. Organic development Organic development is als naar een strategie gestreefd wordt door het bouwen en ontwikkelen van een organisatie haar eigen capabilities. Er zijn vier voordelen van organic development : 1. Kennis en leren: organisatorische kennis wordt versterkt en er wordt geleerd. 2. Het verspreiden van investeringen over een langere tijdsperiode 3. Geen beschikbaarheid beperkingen 4. Strategische onafhankelijkheid Corporate entrepreneurship: verwijst naar radicale veranderingen in de organisatie haar business, die gedreven wordt door de eigen capabilities van de organisatie. Mergers and acquisitions Mergers en acquisitions komen de laatste tijd vaak voor, ze bevatten veel geld en veel publieke competities voor de steun van aandeelhouders (shareholders). Een acquisition wil zeggen dat een firma het eigendom van een andere frima overneemt, een alternatieve term is ‘takeover’ (overname). Een merger is een combinatie van twee vroegere aparte organisaties, die meer of minder gelijke partners zijn. Merger geeft beter dan reorganisatie de schaal van de taak aan. Er zijn een aantal strategische motieven voor mergers en acquisitions namelijk: 1. Uitbreiding: de uitbreiding van een firma met betrekking tot de geografie, producten of markten. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 60 2. Versterking: Mergers en acquisitions kunnen gebruikt worden om competitie te versterken in een industrie. Als twee concurrenten samen gebracht worden kan dit minstens 3 voordelen hebben. Het vergroot de markt kracht door het reduceren van competitie. Ook kan de combinatie van twee concurrenten efficiency verhogen door het verlagen van overschot capaciteit of het delen van resources. Als laatste als de schaal van gecombineerde operaties groter is kan dit de productie efficiency verhogen en het kan de onderhandelings kracht bij leveranciers verhogen, door hen te dwingen tot prijsreductie. 3. Capabilities (mogelijkheden): een derde strategisch motief voor mergers en acquisitions is om de capabilities van een bedrijf te verhogen. Ook zijn er drie financiële motieven voor merger en acquisition: 1. Financiële efficiëntie: het is vaak efficiënt om bedrijven met een sterke balans samen te brengen met een bedrijf met een lage balans. Door een sterk bedrijf te gebruiken kunnen schulden van het zwakkere bedrijf worden afbetaald, ook kan het zwakkere bedrijf investeringen krijgen van het bedrijf met een sterkere balans. 2. Belasting efficiëntie: een bedrijf werkt misschien in een land met lage belastingen en winsten van een bedrijf uit een lang met hoge belastingen kunnen hiernaar verplaatst worden. Of een bedrijf dat hoge winsten maak koopt een bedrijf dat verlies heeft om hun eigen belasting nadeel te verlagen. 3. Bezit stripping (afisoleren) of unbundling (ontvlechten): Sommige bedrijfen zijn effectief in het spotten van andere bedrijven waarbij de onderliggende middelen meer waard zijn dan de prijs van het bedrijf als een geheel. Dit maakt het mogelijk om bedrijven te kopen en snel verschillende business units te verkopen aan verschillende kopers voor een totaal prijs die hoger is dan dat men voor het geheel betaald heeft. Tenslotte zijn er managerial (leidinggevende) motieven voor mergers and acquisitions: 1. Persoonlijke ambitie: Er zijn drie manieren waarop een acquisitie de persoonlijke ambitie van senior managers kan tevredenstellen, ongeacht de echte waarde die gecreëerd wordt. Allereerst de persoonlijke financiële prikkels kunnen gebonden zijn aan korte-termijn groei doelen of aandeelprijs doelen die makkelijker behaald worden door grote acquisitions. Als tweede punt kunnen grote acquisities media aantrekken die kansen bieden voor persoonlijke reputaties. Als laatste kunnen acquisities kansen geven voor vrienden en collega’s om individuele carrières te creëren. 2. Bandwagon effecten: Er zijn drie soorten druk voor senior managers om een acquisitie bandwagon bij te wonen. Allereerst als veel andere firma’s aan acquisities doen, kunnen financiële analisten en business media voorzichtige managers bekritiseren voor behoudzucht. Als tweede kunnen aandeelhouders (shareholders) bang zijn dat hun bedrijf achter ligt, ze zien kansen dat hun bedrijf wordt gegrepen door rivalen. Als laatste kunnen werknemers bang zijn dat als hun bedrijf niet aan acquiring doet, dat er op hun eigen bedrijf geboden wordt. Acquisities hebben tijd nodig. Eerst moet er een zoektocht zijn om een acquisitie doel te vinden die het beste past. Daarna moet er een process zijn van onderhandeling over de juiste prijs. En als laatste moeten managers de nieuwe en oude bedrijven samen integreren, om het realiseren van een volledig Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 61 profijt van hun aankoop. Doel keuzes in merger and acquisitions: 1. Strategic fit: verwijst naar de mate waarin de doel firma de strategie van het bedrijf dat de acquiring doet versterkt of aanvult. 2. Organisational fit: verwijst naar de match tussen management praktijken, culturele praktijken en staff karakteristieken tussen het doel en de firma’s die aan acquiring doen. Taxatie (valuation) in merger and acquisition: Onderhandelen voor de goede prijs voor een acquisitie doel is kritiek. Als men het doel te weinig zou aanbieden is de bieding niet succesvol, senior managers kunnen geloofwaardigheid verliezen en het bedrijf heeft veel management tijd verspilt. Als er te veel betaald wordt zal de acquisitie niet meer winst maken dan dat men ervoor betaald heeft. Enkele valuatie methoden zijn financiële analyse technieken zoals een terugbetaal periode, discounted cash flow en een aandeelhouden waarde analyse. Hoe dan ook acquirers betalen vaak niet de huidige markt waarde van een doel, maar moeten een premium for control betalen. Deze premie is een extra aantal dat de acquirer moet betalen om totale controle te krijgen vergeleken met de gewone waarde van de van de target’s aandelen als onafhankelijk bedrijf. Afhankelijk van de staat van de financiële markten is de premie meestal 30% meer voor de aandelen dan de eigenlijke waarde. De vicious circle of overvaluatie wil zeggen dat over-betaalde firma’s makkelijk de originele motivering van de acquisitie kunnen vergeten, door indrukwekkende besparingen te doen op de middelen die de strategische waarde van het doel in de eerste plaats bepaalde. Integratie in merger en acquisitie De mogelijkheid om waarde van een organisatie te krijgen hangt fa van de benadering om de nieuwe business in de oude te integreren. Integratie kan voor een uitdaging zorgen omdat er vaak problemen zijn met de organisational fit. De meest gepaste benadering voor integratie hangt af van twee criteria: - De mate van strategische onderlinge afhankelijkheid: als er geen strategische onderlinge afhankelijkheid is wil dit zeggen dat er weinig behoefte is voor integratie tussen financiële systemen. - Het nodig hebben van een organisatorische autonomie: het is het beste om te leren van een andere cultuur dan risico te nemen voor een onhandige integratie. Figuur 10.2 p 335: Absorptie: lage organisatorische autonomie, hoge strategische onderlinge afhankelijkheid Preservation: hoge organisatorische autonomie , lage strategische onderlinge afhankelijkheid Symbiosis: hoge organisatorische autonomie, hoge strategische onderlinge afhankelijkheid Holding: lage organisatorische autonomie, lage strategische onderlinge afhankelijkheid Organisational justice: verwijst naar de verkregen eerlijkheid van leidinggevende acties, in termen van verdeling, procedure en informatie. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 62 - Distributive justice: verwijst naar de verdeling van beloningen en posts - Procedural justice: verwijst naar de procedures waarmee de beslissingen genomen worden - Informational justice: gaat over hoe informatie gebruikt wordt en gecommuniceerd wordt in de integratie Merger and acquisition strategy over time Organisaties maken vaak vele acquisities als hun strategie ontwikkelt, ze worden serial acquirers. Na een tijdje kunnen sommige acquired units onderhevig zijn om hun gepastheid met de strategie van de organisatie te verliezen: deze units worden kandidaten voor divesture (afstoting). - Serial acquirers zijn bedrijven die vele acquisities maken vaak parallel. Als er gewerkt wordt aan tegelijktijdige acquisities vraagt die veel tijd van de leidinggevende en skills. Het zorgt wel ervoor dat het bedrijf ervaring op doet om acquisities of mergers uit te voeren. - Divesture is het process voor het verkopen van een bedrijf dat niet meer bij de organisatie strategie past. De hoofd determinant hiervoor is ‘parenting advantage’. Een corporate parent die geen parenting advantage heeft moet de business afstoten voor de beste prijs dat het kan krijgen hiervoor. Strategic alliances Strategic alliances: twee of meer organisaties delen resources en activiteiten om een strategie na te leven. Collective strategy: hoe het hele netwerk van alliances (verbintennissen) waarvan een organisatie lid is concurreert tegen rivale netwerken van alliances. Collaborative advantage: hoe het beheren van alliances beter is dan de concurrenten. Typen strategische alliances: - Equity alliances: bevatten de creatie van een nieuw geheel dat appart bezit wordt door partners die hierbij betrokken zijn. De meest bekende vorm van equity alliance is joint venture, hierbij zetten twee organisaties die onafhankelijk zijn een nieuwe organisatie op die gedeeld eigendom is van de parents (ouders). - Non-equity alliances: zijn losser, zonder verplichting impliciet bij eigenaarschap, non-equity alliances zijn vaak gebaseerd op contracten. Een bekende vorm van crontactual alliance is franchising, waarbij een organisatie (de franchisor) een andere organisatie (the franchisee) het recht geeft om de producten of services van de franchisor in een bepaalde locatie te verkopen in ruil voor een salaris of royalty. Motieven voor alliances: - Scale alliances: hierbij combineren organisaties om een benodigde schaal te behalen, de capabilities van elke partner zijn ongeveer hetzelfde maar samen vormen ze voordelen. - Access alliances: organisaties doen vaak aan alliances om toegang te krijgen tot capabilities van een andere organistatie die ze nodig hebben om te produceren of producten en services te verkopen. - Complementary alliances: een vorm van access alliance, organisaties vullen elkaars zwaktes aan. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 63 - Collusive alliances: soms spannen organisaties in het geheim samen, dit is verboden. Strategic alliance processes Geen van de deelnemers heeft vaak conrole, terwijl alliances over de tijd moeten uitgevoerd worden. Dit duidt op de belangrijkheid van twee thema’s in de verschillende stages van het alliance process. 1. Co-evolution: dit benadrukt de manier waarin deelnemers, strategieën, capabilities en omgeving constant veranderen. Als deze veranderen hebben ze herschikking nodige zodat ze zich kunnen ontwikkelen in harmonie. Een co-evolutionair perspectief benadrukt flexibiliteit en verandering. 2. Vertrouwen (trust): Door de mogelijke co-evolutionaire aard van alliances en gebrek aan controle van de deelnemers over elkaar, wordt vertrouwen belangrijk voor het succes van alliances . Issues over vertrouwenen co-evolutie keren terug door: - Courtship (verkering): Allereerst is er het oorsprokkelijke process van de partners die een verbinding aan gaan, de belangrijkste bron hierbij is leidinggevende (managerial) tijd. Elke partner moet strategische fit en organisatie fit zien. - Negotiation (onderhandeling): Bij equity alliances, zullen de deelnemers ook onderhandelen over het deel van eigenaarschap dat beide hebben. Een roekeloze onderhandeling stijl kan vertrouwen beschaden bij het verder gaan. - Start-up: Start up is de volgende stap, met investeringen van materiaal en mensen. Zonder wederzijds vertrouwen om aanpassingen te maken en misverstanden, kan de alliance stuk lopen. Deze vroege periode in het proces heeft de meeste kans op mislukking. - Handhaving (maintenance): verwijst naar de voortdurende strategische alliance, met toenemende resources die toegewijd worden aan de alliance. Co-evolutie duidt erop dat alliance handhaving niet gewoon stabiliteit inhoudt. De dynamiek van de deelnemers groeit als de deelnemers ervaing opdoen. Competition for competence: als deelnemers samenwerken, kunnen ze leren van elkaars competenties. Dit leren kan zich ontwikkelen in een competitie voor competenties, de deelnemer die het meeste leert zal het sterkst worden. De sterkste deelnemer kan opnieuw onderhandelen om de alliance te stoppen en alleen verder te gaan. - Einde (Termination) : er zal een soort einde aan de alliance komen. Dit gaat over completering en niet over mislukking. De scheiding is vriendschappelijk. Soms was de alliance zo succesvol dat de deelnemers wensen om de alliance uit te breiden door het instemmen van een nieuwe alilance tussen henzelf, en meer resources toe te wijden. Soms is de alliance op een andere manier een succes, met een partner die wenst de anders aandeel te kopen om zich volledig op een markt te kunnen richten, terwijl de andere deelnemer blij is om zijn deel te verkopen. Vergelijke van acquisities (overnames) , alliances (verbintenissen) en organic development (organische ontwikkeling) Kopen (buy) , verbinden (ally) of DIY (do it yourself)? Acquisities en strategische alliances hebben een hoge kans op mislukking. Er zijn 4 factoren die helpen om te kiezen tussen acquisities, alliances en organic development (P 347, figuur 10.5): Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 64 1. Urgency : Buy snel, Ally snel, DIY traag 2. Uncertainty: Buy mislukkingen potetieel verkoopbaar, Ally Deel verliezen en behoudt koop optie, DIY Mislukkigen waarschijnlijk niet te verkopen 3. Type of capabilities: Buy cultuur en taxatie problemen, Ally cultuur en controle problemen, DIY culturele samenhang 4. Modularity (modulariteit) van capabilities: Buy probleem om het hele bedrijf te kopen, Ally verbindt alleen met relevante deelnemers, DIY ontwikkel een nieuw waagstuk Belangrijkste success factoren (p 349 figuur 10.6) M&A Alliances Hetzelfde Strategic fit Organisational fit Valuation (taxatie) Strategic fit Organisational fit Valuation (taxatie) Anders Hostile (vijandige) optie Integratie Divesture (afstoten) Courtship (verkering) Co-evolution Termination (einde) Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 65 11. Evaluating strategies Learning outcomes After reading this chapter, you should be able to: - Employ three success criteria for evaluating strategic options, the SAFe: o Suitability: whether a strategy addresses the key issues relating to the opportunities and constraints an organization faces o Acceptability: whether the expected performance outcomes of a proposed strategy meets the expectations of stakeholders. o Feasibility: whether a strategy could work in practice. Can an organization obtain the capabilities to deliver a strategy. - For each of these use a range of different techniques for evaluating strategic options, both financial and non-financial 11.1 Introduction In this chapter the focus is on systematic criteria and techniques that can be used to evaluate strategic options against those criteria. This chapter is structured around three key evaluation criteria, the SAFe. The SAFe criteria and techniques of evaluation: Suitability - Does a proposed strategy address the key opportunities and constraints an organization faces? Acceptability - Does a proposed strategy meet the expectations of stakeholders? - Is the level of risk acceptable? - Is the likely return acceptable? - Will stakeholders accept the strategy? Feasibility - Would a proposed strategy work in practice - Can the strategy be financed? - Do people and their skills exist or can they be obtained? - Can the required resources be obtained and integrated 11.2 Suitability 11.2-1 Ranking Here possible strategies are judged against key factors relating to the strategic position of the organization and a score (or ranking) established for each option. A couple of approaches to ranking. (1) It forces a debate about the implications and impacts of specific key factors on specific strategic proposals. (2) Ranking can assign weightings to factors in recognition that some will be of more importance in the evaluation than others. (3) A similar approach can be adopted in relation to examining proposed strategies in term of responses of competitors. In effect the key factors become the key competitors and each proposed strategy is then considered in term of the likely response of each competitor to that strategy. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 66 11.2-2 Screening through scenarios Here strategic options are considered against a range of future scenarios. This is especially useful where a high degree of uncertainty exists. Suitable options are ones that make sense in terms of the various scenarios. How to use: (1) to see which strategic options is useful in which scenarios and (2) to see which strategy is most suitable in the most of the different environmental contexts. 11.2-3 Screening for bases of competitive advantage One of the key issues in evaluating a strategy is whether it is likely to provide a basis of competitive advantage. Following chapter 3 and 6, the likely basis of competitive advantage are in the strategic capabilities of an organization. Screening for bases of competitive advantage therefore requires the following steps: - Identifying of the key strategic capabilities of the proposed strategy - The screening of these strategic capabilities in terms of their suitability to deliver either: (a) Cost leadership or (b) Differentiation benefits as valued by the customer It is these two critical requirements that are the foundation upon which competitive strategies might be build - Screening each of the strategic capabilities against the VRIN criteria (chapter 3) V value; To achieve competitive advantage at a cost that allows on organization to realize acceptable levels of return R rarity; The extent to which the strategic capability is distinctive or unique to the organization and, very important, cannot easily be obtained or acquired by competitors. I inimitability; How difficult it would be for competitors to imitate the strategic capability. N non-substitutability; In terms of products or services or competences. Analyses might conclude that much strategic capabilities are not too difficult to imitate. But care has to be taken here. As section 3.4.3 on activity systems made clear, it is likely that the linkages between the activities that make the capability matters. That is why imitation is difficult, because strategic capabilities are ambiguous or embedded in an organization’s culture. 11.2-4 Decision trees Decision trees can also be used to assess strategic options against a list of key factors. The elimination process is achieved by identifying a few key elements or criteria which possible strategies need to achieve. 11.2-5 Life cycle analysis A life cycle analysis judges whether a strategy is likely to be appropriate given the stage of the industry life cycle. Tabel 11.5 on page 370 of the Exploring Strategy book shows a matrix with two dimensions. The market situation (embryonic/developing, growth, mature, ageing/decline) and the competitive position (dominant, strong, favourable, tenable, weak). In this matrix are types of strategy given which are most likely to be suitable. 11.3 Acceptability Acceptability is concerned with whether the expected performance outcomes of a proposed strategy meet the expectations of stakeholders. These can be of three types, the “3 Rs”: risk, return and stakeholder reactions. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 67 11.3-1 Risk The first R is the risk an organization faces in pursuing a strategy. Risk concerns the extent to which the outcomes of a strategy can be predicted. Developing a good understanding of an organizations strategic position (part 1 of the book) is very important of good risk management. However, the following tools can also be helpful in a risk assessment. Sensitivity analysis Sometimes referred to as what-if analysis, sensitivity analysis allows each of the important assumptions underlying a particular strategy to be questioned and challenged. In particular, it tests how sensitive the predicted performance or outcome (e.g. profit) is to each of these assumptions. This can help develop a clearer picture of the risks of making particular strategic decisions and the degree of confidence managers might have in a given decision. Financial ratios The projection of how key financial ration might change if a strategy were adopted can provide useful insights into risk. At the broadest level, a review of how the capital structure of the company would change is a good general measure of risk. A consideration of the likely impact of a proposed strategy on an organizations liquidity is also important in assessing risk. Indeed many businesses fail, not because they are inherently unprofitable, but because of a lack of cash liquidity and an inability to raise capital. Break-even analysis This allows variations in assumptions about key variables in a strategy to be examined. It demonstrates at what point in terms of revenue the business will recover its fixed and variable costs and therefore break even. 11.3-2 Return The second R is returns. These are the financial benefits which stakeholders are expected to receive from a strategy. Measures of return are in common way of judging proposed new ventures or major projects within business. So an assessment of financial and non-financial returns likely to gain from specific strategic options could be a key criterion of acceptability of a strategy. There are different approaches to understanding return, three of these will follow. Financial analysis Traditional financial analyses are used extensively in assessing the acceptability of different strategic options. However, keep three considerations in mind when carrying out a financial analysis for the purpose of strategy evaluation: (1) The problem of uncertainty. Most financial analyses were developed for the purpose of investment estimates. Therefore, they focus on discrete projects where the additional cash inflows and outflows can be predicted with relative certainty. In many strategic contexts the outcomes are much less certain. (2) The problem of specificity. Financial estimates tend to focus on direct tangible costs and benefits rather than the strategy more widely. However, it is often not easy to identify such costs and benefits, of the cash flow specific to a proposed strategy. (3) Assumptions. If assumptions about sales levels or costs are misguided, for example, then the value of the analysis is reduced, even misleading. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 68 Three commonly used bases of financial analysis: (1) Forecasting the return on capital employed (ROCE) for a specific time period after a new strategy is in place. For example, a ROCE of 15 percent by year 3. The ROCE is a measure of the earning power of the resources used in implementing a particular strategic option. (2) Estimating the payback period is a cash flow measure. This is the length of time is takes before the cumulative cash flows for a strategic option become positive. It is often used where the difficulty of forecasting is high and therefore risk is high. In such circumstances this measure can be used to select projects or strategies that have the quickest payback. Payback of often used in combination with DCF. (3) Calculating discounted cash flows (DCF). This is a widely used investment appraisal technique using common cash-flow forecasting techniques with the purpose of identifying which proposed projects are likely to achieve the best cumulative cash flow. The resulting measure is the net present value (or NPV) of the project. The best NPV should be selected. Shareholder value analysis Shareholder value analysis (SVA) poses the question: which proposed strategies would increase or decrease shareholder value? Managing for shareholder value is concerned with maximizing shareholders’ return in terms of dividends plus stock appreciation. There are several measures of shareholder value, but two are common. (1) The external measure is referred to as total shareholder return (TSR). In any financial year, it is equal to the increase in the price of a share plus the dividends received per share actually received in that year. This is then divided by the share price at the start of the financial year. (2) The internal measure is called economic profit or economic value added (EVA). In the operating profit (after tax) is greater than the cost of the capital required to produce that profit then EVA is positive. The following question which appears is which proposed strategy would maximize shareholders’ returns? There are key value drivers which have the most influence on the cash generation capability. Some less obvious ones: (1) Capital expenditure. Keeping capital expenditure low improves shareholder value, but reduces ability to grow a business for the long term. (2) Cost of capital. It is important that the cash flows generated from a given strategy should taken into account the cost of capital. (3) The management of working capital. Such as stock, debtors and creditors will increase or decrease shareholder value. (4) Maintaining and extending competitive advantage over time. Cost-benefit The cost-benefit concept suggests that a money value can be put on all the costs and benefits of a strategy, including tangible and intangible returns to people and organizations other than the one “sponsoring” the project or strategy. Its major benefit is in forcing managers to be explicit about the various factors that influence strategic choice. Real options The previous approaches assume a reasonable degree of clarity about the outcomes of a strategic option. There are, however, situations where precise costs and benefits of strategies only become clear as implementation proceeds. So a strategy should be seen a series of “real” options (i.e. choices of Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 69 direction at points in time as the strategy takes shape) which should be evaluated as such. There are four main benefits of this approach: (1) Bringing strategic and financial evaluation closer together (2) Valuing emerging options (3) Deal with uncertainty (4) Offsetting conservatism. Financial analyses such as DCF mean that ambitious but uncertain projects (and strategies) tend not to receive support. The real options approach tends to value higher more ambitious strategies. A real options approach is only useful where a strategy is, or can be structured, in the form of options (when to do what). 11-3.3 Reaction of stakeholders The third R is the likely reaction of stakeholders to a proposed strategy. Stakeholder mapping can be used to understand the political context and consider the political agenda in an organization. It also showed how stakeholder mapping can be used to consider the likely reactions of stakeholders to new strategies and thus evaluate the acceptability of a strategy. There are many situation where stakeholder reactions could be crucial: - Owners’ (e.g. shareholders, family owners, the state) financial expectations have to be taken into account and the extent to which these are met will influence the acceptability of a strategy. - Bankers and other providers of interest- bearing loans are concerned about the risk attached to their loans and the competence with which this is managed. - Regulators (such as telecommunications, financial services, power) - Employees and unions - The local community - Customers 11-4 Feasibility Feasibility is concerned with whether a strategy could work in practice: therefore whether an organization has the capabilities to deliver a strategy. Two questions are addressed to this: (a) do the resources and competences currently exist to implement a strategy effectively? And (b) if not, can they be obtained? Here the focus is on three areas: finance, people (and their skills) and the importance of resource integration. 11-4.1 Financial feasibility A central issue in considering a proposed strategy is the funding required for is, so the cash flow analysis and forecasting required for evaluating the acceptability of possible strategies is also relevant here. Managers need to be familiar with different sources of funds as well as the advantages and drawbacks of these. This not only for the feasibility but also for its acceptability to different stakeholders. A useful way of considering funding is in terms of which financial strategies might be needed for different phases of the development and life cycle of a business. Life cycle phase Development /launch Funding requirements Cost of capital Business risk Likely funding source(s) High High High Equity (venture Zero capital) Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering Dividends 70 Growth High Low/medium High Maturity Low/medium Medium Medium Decline Low/negative Medium/high Low Debentures and equity (growth investors Debt, equity and retained earnings Debt Nominal High High 11-4.2 People and skills Ultimately the success of a strategy will likely depend on how it is delivered by people in the organization. Three questions arise: do people in the organization currently have the competences to deliver a proposed strategy? Are the systems to support those people fit for the strategy? If not, can the competences be obtained or developed? The first step here is to identify the key strategic capabilities underpinning a proposed strategy, but specifically in terms of the people and skills required. The second step is to determine if these exist in the organization. Other topics that need to be considered include: - Work organization. Will changes in work content and priority-setting significantly alter the orientation of people’s jobs? - Rewards. How will people need to be incentivized? - Relationships. Will interactions between key people need to change? - Training and development. Are current training and mentoring systems appropriate? - People. Given these issues, will different people be required than currently and at what levels in the organization? 11-4.3 Integration resources The success of a strategy is likely to depend on the management of many resource areas; not only people and finance, but also physical resources, such as buildings, information, technology and the resources provided by suppliers and partners. It is possible, but no likely, that a proposed strategy builds only on existing resources. It is more likely that additional resources will be required. The feasibility of a strategy therefore needs be considered in terms of the ability to obtain and integrate such resources – both inside the organization and the wider value network. 11-5 Evaluation criteria: four qualifications There are four qualifications that need to be made to this chapter’s discussion of evaluation criteria: (1) Conflicting conclusions and management judgment. Conflicting conclusions can arise from the application of the criteria of suitability, acceptability and feasibility. (2) Consistency between the different elements of a strategy. Is should be clear that there are several element of a strategy, so an important question is whether the component parts work together as a “package”. (3) The implementation and development of strategies may throw up issues that might make organizations reconsider whether particular strategic options are, in fact, feasible or uncover factors that change views on the suitability or acceptability of a strategy. This may lead to a reshaping, or even abandoning, of strategic options. (4) Strategy development in practice. More generally, it should not be assumed that the careful and systematic evaluation of strategy is necessarily the norm in organizations. Strategies may develop in other ways. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 71 12. Strategy development processes 12.1 Introduction Figuur 12.1 geeft een samenvatting van de structuur van hoofdstuk 12. Het is opgebouwd rond twee visies: strategy as intended (ontworpen) and strategy as emergent (opkomend/spontaan). Intended strategy komt meestal van bovenaf van het top management, terwijl emergent strategy door de jaren heen binnen een bedrijf zich ontwikkeld. Deze twee vormen zullen besproken worden in dit hoofdstuk en dat ze niet mutually exclusive (elkaar uitsluiten) zijn. Inteded strategy development (komt van het top management) Strategic leadership, vision and command Strategic planning Externally imposed strategies Emergent strategy development (ontwikkeld door de tijd) Logical incrementalism Political processes Prior decisions Organisational systems Managing strategy development Multiple processes Different contexts Managing intended and emergent strategy 12.2 Intended strategy development Intended strategy is deliberately formulated or planned by managers. 12.2.1 Strategic leadership: the role of vision and command Een strategie kan voortvloeien uit de gedachtes van een centraal individu, zoals bijvoorbeeld bij kleine bedrijven of een CEO van een groot bedrijf. Door de personaliteit, positie of reputatie heeft deze persoon de macht over het strategy development process. Stategic leadership as command: de strategie van een bedrijf kan gedicteerd worden door een individu (voornamelijk bij kleine ondernemingen). + aanpassingssnelheid, moeilijk te imiteren door andere. – mogelijk risicovol, niet relevante strategieën. Strategic leadership as vision: Het kan zijn dat de strategisch leider een visie, missie of strategisch intent bepaald of ermee wordt geassocieerd, waardoor andere in beweging worden gezet, een samenwerkende effectieve werkvloer wordt gecreëerd of strategieën door andere in Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 72 het bedrijf ontwikkeld meer diepgang krijgen. Sommigen zien dit als dé taak van strategisch leiders. Strategic leadership as decision-making: Binnen een bedrijf kunnen meerdere strategieen (views) ontstaan. Die veelal gebaseerd zijn op incomplete bewijzen. In zo’n situatie heeft de leider een sleutelrol. Hij moet de ‘views’ dan kunnen wegen en beoordelen, om zo een juiste tijdige beslissing te kunnen maken en de rest te overtuigen van die gekozen view. Strategic leadership as symbolic: Soms is de strategisch leider niet meer dagelijks actief binnen het bedrijf, maar heeft hij/zij een figuurlijke rol binnen de organisatie. Voorbeeld Richard Branson van Virgin, hij leidt het niet meer, maar is wel nog vaker het publieke gezicht van Virgin. 12.2.2 Strategic planning systems Een andere belangrijke vorm waardoor een strategie ontworpen kan worden, is door geformaliseerde strategic planning systems. Bij grote bedrijven geldt ongeveer de volgende cyclus (pagina 400). 1. Start richtlijnen 2. Planning op bedrijvenniveau 3. Planning op concernniveau 4. Afgeleide financiele en strategische doelen Een strategisch planning systeem kan binnen een bedrijf meerdere rollen spelen. Vier typische voorbeelden (zie voor meer uitleg pag. 402): Formulating strategy by providing means by which managers can understand strategic issues Learning: het systeem moet niet gezien worden als antwoordmachine, maar een middel om te leren. Co-ordinating Communicating Mensen betrekken Vijf ‘main dangers’ bij het volgen van formele systemen of strategic planning: Confusing strategy with the strategic plan: Het management kan het idee krijgen dat ze de strategie beheersen als ze het plan volgen, maar het plan is niet hetzelfde als strategie. Een plan is maar een papieren document, terwijl de strategie de richting is die het bedrijf op de langetermijn bewandeld. (college: plan is nog geen actie) Detachment from reality: Managers die de strategie zouden moeten implementeren hebben het vaak druk genoeg met het dagelijks werk dat sowieso gedaan moet worden. Hierdoor wordt het implementeren vaker uitbesteed aan externe partijen. Deze extrene patrijen hebben vaak geen macht binnnen een bedrijf om iets klaar te spelen. Hierdoor blijft de strategie hangen als een ‘intellectual exercise removed frim the reality of operations’. Paralysis bij analysis: overgedetailleerd. Lack of ownership: de strategie is alleen bekend of wordt alleen uitgedragen door het management. De werkvloer snapt het geheel misschien niet. Dit kan leiden tot een verschil tussen de intended strategy and de business-level strategy. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 73 Dampening of innovation: geformaliseerde strategie planningen maken innovatie en creativeit moeilijker. Gevolg is een star en stug bedrijf. 12.2.3 Externally imposed strategy Het aan andere overlaten om tot een strategie te komen, bijvoorbeeld door aandeelhouders. 12.3 Emergent strategy development Emergent strategy: that strategies emerge on the basis of a series of decisions, a pattern in which becomes clear over time. Dus strategie komt niet tot stand als een groot plan, maar volgt uit een patroon van beslissingen. Op pagina 405 kan figuur 12.2 gevonden worden. Hieruit is op te maken dat er een indeling gemaakt kan worden op basis van ‘deliberate’ tussen de verschillende verklaringen hoe spontane strategie tot stand komt. Er zijn vier vormen van spontane strategie vorming: (1) logische incrementalisme, (2) politiek gedomineerde strategievorming, (3) pad afhankelijke strategieën en (4) door formele systemen gedomineerde strategieën. 12.3.1 Logical incrementalism Logical incrementalism = the development of strategy by experimentation and learning. Vier karakterestieken van logical icremenatlism: Environmental uncertainty: constant de omgeving scannen en aanpassen aan veranderingen General goals: grote doel is doorslaggevender dan specifieke doelen Experimentation Coordinating emergent strategies: Uit formele en informele processen een emerging patern of strategies maken. Hierdoor kan de strategie omgezet worden in coherente statements voor de verschillende belanghebbende (letterlijke vertaling). Learning oganistation = an organisation that is capable of continual regeneration from the variety of knowledge, experience and skills within a culture that encourages questioning and challenge. 12.3.2 Strategy as the outcome of political processes Political view of strategy development = strategies develop as the outcome of bargaining and negotiation among powerful interest groups. Als men kijkt naar strategische problemen kunnen mensen anders beïnvloed worden door bijvoorbeeld: Personal experience Cometiton for resources and influence The relatice influence of stakeholders Different acces to information Het boek maakt nog een side-note: “All of this suggests that pilitical activity has to be taken seriously as Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 74 an influence on strategy development. Whatever thinking goes into a strategy will need to go hand in hand with activity to address the political processes at work.” 12.3.3 Strategy informed by prior decisions Emergent strategy as managed continuity: Figuur 12.3 op pag. 410 geeft een weergave hoe een strategie in een ontwikkeling van een product kan ontstaan. Door het succesvol zijn van een product, kan een bedrijf opzoek gaan naar een nieuw product. Als deze vervolgens gelanceerd wordt, zal het bedrijf (deels) dezelfde strategie gebruiken als bij het succesvolle product. Zo zijn uiteindelijke alle strategieën op elkaar gebaseerd. (Niet behandeld in college) Path-dependent strategy development: Dit is van toepassing als voorgaande gebeurtenissen en beslissingen het ‘policy path’ beïnvloeden. Daardoor worden gekozen strategische beslissingen historisch verklaard. (Wel in college behandeld) Organisation culture and strategy development strategie valt binnen de cultuur van de organisatie. 12.3.4 Strategy as the product of organisational systems Duidelijkst als je dat even zelf leest in het boek. Is niet genoemd in college. 12.4 Implications and challengers for managing strategy development Amper genoemd op college.. 12.4.1 Multiple strategy development processes Ondanks dat er twee stromen zijn, de intended en emergent, zijn deze niet mutually exclusive. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat een organisatie werkt met een plannings systeem, maar ook invloeden krijgt vanuit de politiek. Organistational ambidexterity= need for exploitation and exploration. May be problematic because different processes associated with exploitation and exploration require different management styles, organizational systems and cultural contexts. Toch eventueel mogelijk door: Structural ambidexterity: het overgrote deel van het bedrijf is gewijd aan exploitatie, maar (tijdelijke) kleine gemaakte afdelingen zijn gewijd aan exploratie. Deze zijn veel meer gericht op leren en generen van nieuwe ideeën. Diversity rather than conformity: tegengestelde ideeën kunnen voordelig zijn. The role of leadership: Leiders binnen een organisatie moeten diversity steunen ipv streven naar uniformiteit. Tight and loose systems Perceptions of strategy= Het kan een groot verschil zijn, waar de nadruk ligt binnen het bedrijf. (duh..) Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 75 12.4.2 Strategy development and organisational context Plaatje 12.5 geeft een goeie samenvatting van de verhoudingen. Is ook met logische boerenverstand te beredeneren. Command: In kleine bedrijven zal bijvoorbeeld de eigenaar zijn ervaring over hoe je moet concurreren met de rest, gebruiken om een strategie te ontwikkelen en zorgen voor de implementatie. Bedenk waarom dit niet zou werken in grote organisaties?... Directive planning: Dit is pas mogelijk als een omgeving stabiel is en er sprake is van een groot bedrijf (wederom bedenk waarom?). Dan is het mogelijk voor het top management om een planning voor de strategie te maken. Omdat de organisatie niet complex is, kent het management haar divisies goed en door de stabiele omgeving is het mogelijk om hier een planning op aan te passen. Coordination planning Emergent stategy Leadership and learning Life cycle effects: 1. Life cycle stages: (hoe ouder het bedrijf, hoe meer ervaring, gevolg meer analytische strategy ontwikkeling. 2. Stategic inflection points: slaat terug op het schuiven van fundamentele industrie dynamics waarop het management moet handelen en moet herkennen. 12.4.3 Managing intended and emergent strategy Figuur 12.6 geeft een overzicht van hoe de gerealiseerde strategie kan afwijken van de beoogde strategie. Vier vormen die een strategy kan aannemen in de strategy development routes (figuur 12.6): Intended strategy Emergent strategy Realised strategy Unrealised strategy Verder zijn er minstens vier belangrijke implicaties voor strategen: Awareness: Managers moeten opletten of de strategie wordt geïmplementeerd The role of the strategic planning Managing emergent strategy: ondanks dat deze vorm van strategy ontstaat op spontane wijze is het niet onhandelbaar. The challenge of strategic drift Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 76 13. Organizing for success 13.1 Introduction Strategie wordt alleen goed uitgevoerd als mensen actie ondernemen. Hiervoor is organisatie vereist waarin zowel de structuren en de systemen in betrokken zijn. In dit hoofdstuk wordt er behandeld hoe succesvol de implementatie van strategie georganiseerd kan worden. Hierbij zijn twee aspecten van het organisatorische “design” betrokken, namelijk 1) organisatorische structuren (organisational structures) 2) organisatorische systemen (organisational systems) Structuur geeft mensen formeel gedefinieerde rollen, verantwoordelijkheden en regels met betrekking tot strategie. Systemen ondersteunen en controleren mensen door structureel gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden uit te voeren. Structuur, strategie en systemen zijn afhankelijk van elkaar. (zie figuur 13.1 in het boek) In een ideaal organisatorisch design moeten de drie elementen elkaar ondersteunen in een circulair proces van wederzijdse versterking. 13.2 Structural types Managers beschrijven vaak hun organisatie door gebruik te maken van een organisatie chart, hierin wordt de structuur weergegeven. In deze chart is weergegeven welke rollen er verantwoordelijk zijn voor bepaalde taken. In kaart brengen van structuur heeft voordelen: 1) communicatie en uitwisselen van kennis; in veel organisaties vindt er niet snel communicatie plaats tussen mensen van hoger en lager hiërarchie 2) structurele posities aan de top geven werknemers een idee van welke skills er vereist zijn om hogerop te kunnen komen Er zijn vijf basis types van structuur: 1) Functional 2) Multidivisional 3) Matrix 4) Transnational 5) Project Functional structure verdeeld verantwoordelijkheden volgens de primaire gespecialiseerde rollen in de organisatie zoals productie, research en sales. In figuur 13.2 staat een typisch organisatie chart die hoort bij een functionele organisatie. Hierin staan ook de voor- en nadelen van deze structuur. Deze structuur is relevant voor kleine of jonge organisaties, of grote organisaties die werken met een smalle product range in plaats van een divers product range. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 77 Functional structure kan ook gebruikt worden in een multidivisional structure. Voordelen: - senior managers zijn beter betrokken bij operations en het geeft een groter control bij de top - duidelijke definities van rollen, taken en verantwoordelijkheden - concentratie van expertise Nadelen: - in een snel veranderende wereld hebben senior managers snel de neiging om te veel te focussen op hun functionele verantwoordelijkheden - organisatie kan inflexibel worden en slecht aanpassen aan veranderingen - ontstaan van functionele silo’s waardoor het lastig wordt om kennis te integreren in de verschillende functionele specialismen - slecht kunnen omgaan met product of geografische diversiteiten Multidivisional structure is opgebouwd uit verschillende divisies op basis van producten, service of geografische locaties. Elk divisie kan voldoen aan specifieke requirements van de product/markt strategie door gebruik te maken van hun eigen set van functionele afdelingen. Bv. Service departments bestaat uit recreatie, social services en educatie. In figuur 13.3 staat een typisch organisatie chart die hoort bij een multidivisional structure. Hierin staan ook de voor- en nadelen van deze structuur. In een matrix structure worden verschillende structurele dimensies simultaan gecombineerd. Bv. Product divisies en geografische gebieden of product divisies en functionele specialisme. In figuur 13.4 worden voorbeelden gegeven. In deze figuur staan ook de voor- en nadelen van een matrix structure. Multinational/transnational structure Door internatonaal te opereren worden er extra dimensies in de structurele challenge toegevoegd. Er zijn 4 structurele designs beschikbaar voor multinationals. Drie hiervan zijn simpele uitbreidingen van de principes van de multidivisionele structuur. De ander, vierde, is de transnational structure en is iets complexer. Drie simpele multinational structures (uitbreidingen van de prinipes van de multidivisionele structuur) 1) international divisions Dit is een zelfstandige divisie die toegevoegd is naast de structuur van de hoofd home-based business. Deze structuur wordt vaak toegepast door organisaties met een groot binnenlandse markt waar een intrede naar overzeese markten relatief klein is en waarbij er geen structurele veranderingen nodig zijn in de home business. De internationale divisie wordt gerund vanuit hoofdkwartieren maar wordt niet geïntegreerd in de binnenlandse business. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 78 2) local subsidiaries (= locale dochterondernemingen/filialen) Deze dochterondernemingen/filialen hebben de meeste functies die vereist zijn om op hun eigen locale markt te kunnen opereren. Bv. design, production en marketing. Deze manier van structuur is dus een vorm van geografische division structure. 3) Global product divisions Deze structuur wordt vaak gebruikt als schaalvoordelen heel erg belangrijk zijn. Door design, productie en marketing toe te passen bij globale divisions wordt de kosten efficiëntie gemaximaliseerd. Transnational structure combineert locale responsiviteit met de hoge globale coördinatie. Volgens Bartlett en Ghoshal zijn transnational structures gelijk aan matrices maar ze onderscheiden zichzelf door te focussen op kennisoverdracht, specialisatie en netwerkmanagement. Het succes van een transnational onderneming is afhankelijk van de mogelijkheid om simultaan globale competenties te bereiken, locale responsiviteit en organisatie wijde innovatie en learning. Dit vereist duidelijkheid in grenzen, relaties en de rollen die de verschillende managers uit moeten voeren. Transnational combineert het beste van locale decentralisatie met het beste van globale centralisatie. Bij een project-based structure worden teams gecreëerd die belast worden met werkzaamheden (interne of externe opdrachten) die dan ontbonden zijn. Dit wordt vooral gewaardeerd door organisaties die grote en dure goederen en service leveren of waarbij de levering tijd gelimiteerd is. De teams worden continu samengesteld. Project-based structure kan erg flexibel zijn waarin projecten worden opgezet en worden opgelost. De verantwoordelijkheden en controle zijn goed geregeld omdat in project teams de taken erg duidelijk moeten zijn. Projecten zijn vaak tijdelijk. Choosing structure Alle bovengenoemde structuren hebben voor- en nadelen. Een bedrijf kiest de structuur die past bij de strategic challenges van de organisatie. Deze strategic challenges zijn: 1) need for control 2) speed of change 3) knowledge creation 4) internationalization In tabel 13.1 staat hoe de vijf basis structuren die eerder zijn behandeld voldoen aan deze challenges. Er moeten afwegingen gemaakt worden bij het kiezen van een structuur. In de werkelijkheid zijn er weinig organisaties die alleen één van de eerder genoemde structuur toepassen. Vaak is de gehanteerde structuur een combinatie van verschillende. Goold en Campbell hebben 9 design testen ontworpen voor de verschillende structuren. 1) market-advantage test 2) parenting advantage test Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 79 3) people test 4) feasibility test 5) specialized cultures test 6) difficult links test 7) redundant hierarchy test 8) accountability test 9) flexibility test Deze negen testen kunnen gebruikt worden om te kijken of de toegepaste structuur effectief is. Als de structuur goed scoort op deze testen, wil het niet meteen betekenen dat het goed is. De structuur moet ook nog goed passen bij het systeem van de organisatie. Systemen hebben namelijk invloed op structuur en strategie. 13.3 Systems Er kan onderscheid de volgende onderscheid gemaakt worden: 1) systemen hebben zowel controle over input als output 2) direct vs indirecte controle Directe supervisie is de directe controle over strategische beslissingen door een of enkele individuen, waarbij er vooral gefocust wordt op de moeite die werknemers stoppen in de business. De controleurs moeten weten wat het werk inhoudt die ze in de gaten houden. Ze moeten in staat zijn om fouten op te lossen. Cultural systems streven naar gedragsnormen te standaardiseren binnen een organisatie in overeenstemming met de specifieke doelstellingen. Dit is een indirect systeem waarbij er sprake is van self-control is bij de werknemers. Er zijn drie culturele systemen: 1) recruitement; selectie van werknemers 2) socialisation; aanpassen aan rol door bv. trainingen 3) reward; gewenst gedrag motiveren door bv. promotie De organisatiecultuur valt niet onder de controle van het management. Peformance targeting systems Peformance targets focust op de outputs van een organisatie ( of deel van een organisatie) zoals product kwalitiet, omzet en winst. Deze targets staan ook bekend om KPI’s. Deze benadering kan gebruikt worden in de volgende situaties: 1) binnen grote bedrijven 2) gereglementeerde markten (regulated markets) 3) openbare diensten Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 80 Veel managers vinden het lastig om bruikbare targets te ontwikkelen. Er zijn namelijk op z’n minst drie redenen met targets. 1) ongeschikte metingen; managers prefereren indicatoren die makkelijk te meten zijn 2) ongeschikte target levels; neiging om snel pessimistische vooruitzichten te geven 3) veel internet competentie; als er gefocust wordt op individuele of sub-unit prestaties Er zijn twee technieken ontworpen om target-setting meer balanst te kunnen laten verlopen. 1) balanced scorecards; vaststellen van prestatiedoelstellingen op basis van verschillende perspectieven, niet alleen financiële. 2) strategy maps; koppelen van verschillende prestatiedoelen in een wederzijds ondersteunende causal keten van strategische doelstellingen. Zie figuur 13.6. Market systems; hierbij zijn enkele formaliseerde systemen van aanbestedende middelen of inputs van andere delen van de organisatie en voor het leveren van outputs naar andere delen van de organisatie betrokken. Sprake van indirecte controle. Planning systems plannen en controleren de allocatie van resources en monitoren het gebruik ervan. Er wordt gefocust op directe controle van inputs. Goold en Campbell hebben drie strategy styles ontworpen die moeten helpen bij het bepalen van de voor- en nadelen van een planningsysteem tegenover andere methodes. Zie figuur 13.7. Strategy styles: 1) strategic planning style 2) Financial control 3) strategic control 13.4 Configurations Configuraties zijn een verzameling van organisatorische design elementen die samen gekoppeld zijn om de voorgenomen strategie te ondersteunen. McKinsey 7-S framwork laat het belang zien van een fit tussen strategie, structuur, systemen, staff, style, skills en bovenliggende doelen. De eerste drie elementen zijn al besproken. Hieronder worden de overige 4 besproken. - Style; leadership style van top managers in een organisatie. Bv. samenwerkend, participerend of gedwongen. - Staff; soort mensen dat in de organisatie werken en hoe zij zich hebben ontwikkeld (recruitment, socialisation en reward wat al eerder aan bod is gekomen) Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 81 - Skills; gaat over mogelijkheden in het bedrijf, dus niet alleen kijkend naar de staff - Superordinate goals (bovenliggende doelen); missie, visie en doelstellingen van het bedrijf Configuration dilemma’s In figuur 13.9 staan de configuration dilemma’s weergegeven. De dilemma’s kunnen op drie manieren verholpen worden: 1) verdeling van de organisatie in sub-untis 2) combineren van verschillende organisatorische principes op hetzelfde moment 3) regelmatig reorganiseren zodat een dilemma niet wordt dichtgeworteld Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 82 14 Leadership and strategic change (Illustraties van situaties zijn te vinden in het boek) Aan het eind van dit hoofdstuk dien je het volgende te weten: Identify Types of required strategic change Analyse how organizational context might affect the design of strategic change programmes Undertake a forcefield analysis to identify forces blocking and facilitating change Identify and assess the different styles of leading and managing strategic change Assess the value of different levers for strategic change Identify the pitfalls and problems of managing change programmes. 14.1 Introductie Strategische veranderingen zijn inherent aan een aantal andere hoofdstukken. Hoofdstuk 11 behandelt een aantal vragen over de uitvoerbaarheid van strategieën. Hoofdstuk 12 benoemt verschillende verklaringen van strategische ontwikkelingen. Hoofdstuk 13 schrijft issues die te maken hebben met het overdragen van strategieën tussen organisaties aan. Deze overwegingen hebben allen invloed op de strategische veranderingen die behandeld worden in dit hoofdstuk. Centraal voor verandering staat echter dat de mensen wie het betrekt er aan meewerken. Dit hoofdstuk gaat dan ook over hoe managers deze personen ertoe kan leiden om deze veranderingen te aanvaarden en eraan mee te werken. De (manager) rol die hier het beste bij past is de “chief executives”. Daarnaast moeten ook de managers in andere lagen meewerken om verandering te realiseren. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 83 Bovenstaande figuur (figuur 14.1 blz 463 in tekstboek) toont de structuur van dit hoofdstuk. Sectie 14.2 legt het blok “diagnosis” uit. Sectie 14.3 bevat het blok “leading and managing change”. Sectie 14.4 “levers for change” Sectie 14.5 “managing change programmes” Voor het behandelen van de volgende paragrafen is het belangrijk te weten dat dit hoofdstuk bouwt op 4 hoofdpunten. Strategy matters: Belangrijk duidelijk te zijn over: o Waarom is verandering nodig (behandeld in Hfst 2+5) o Basis van strategie in termen van strategisch plan, (perhaps encapsulated in a statement of vision or mission (sectie 4.2) and bases of competitive afventage (Hfst 6)) o Wat de strategie is in termen van strategische richting en methodes. (Hfst 7+10) Context matters: De aanpak om strategische verandering te managen heeft “context dependent” nodig. Om deze reden is er niet één methode. Managers moeten evenwicht vinden in verschillende aanpakken, in overeenstemming met de omstandigheden. Inertia and resistance (traagheid en verzet): Het grootste probleem in het managen van veranderingen is de neiging van het personeel om standvastig te zijn aan wat ze gewend zijn. Hoofdstuk 5 vertelt al waarom dit zo is. Leadership matters: Leiderschap voor verandering moet in verschillende lagen van de organisatie gehoor vinden en gebeuren. 14.2 Diagnosing the change context 14.2.1 Types of strategic change Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 84 Vaak is strategische ontwikkeling van toenemende aard (incremental). Het bouwt eerder verder dan dat er fundamentele veranderingen zijn. Dit in tegenstelling tot “Big Bang” waarbij er wel directe verandering nodig is. De nature of change heeft dus met de snelheid te maken. Aan de andere zijde is de Extent of change van belang, waarbij “Realignment” doorgaat met het huidige business model en met de huidige cultuur. “Transformation” vraagt op dit gebied verandering. 14.2.2 The importance of context Toonaangevende veranderingen moeten in elke situatie anders zijn. Balogun and Hope Hailey’s “Change Kaleidoscope” gaat op dit punt door om situatieve karakteristieken te identificeren. In Figuur 14.3 is dit opgesomd. Time: Kun je de nodige verandering al zien aankomen of komt het abrupt. Hoe snel is het nodig? Scope (bereik): Kunnen breedte en diepte veranderingen zijn. Breedte wil zeggen over veel onderdelen van een organisatie en Diepte neem culturele veranderingen met zich mee. Preservation (behoud): Sommige aspecten in een organisatie moeten behouden blijven. Een onafhankelijk expert heeft hier het meeste zicht op. Diversity: Diversiteit in ervaring is belangrijk omdat verschillende invalshoeken en meningen bekeken en gediscussieerd zullen worden. Capability: Aanbevolen is om managers te hebben die ervaring en bekwaamheid hebben bij het veranderen van een organisatie. Capacity: Zijn de bronnen benodigd voor veranderingen beschikbaar. Kosten, management tijd. Readiness: Zijn alle onderdelen in een bedrijf klaar voor veranderingen of alleen delen. Is iedereen bereidt tot verandering of werken er mensen tegen. Power: Zoals “readiness” al aangeeft heeft iedereen een stukje power die nodig is voor verandering. Alleen de power van de Chief executive is (vaak) niet genoeg. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 85 14.2.3 Forcefield analysis Een “Forcefiels”analyse is voorzien van een eerste indruk van de benodigde verandering/behoud. Onderstaande punten zijn sleutelvragen die gesteld kunnen worden om te toetsen: Welk aspect van de huidige situatie zal verandering tegengaan? En hoe kan dit voorkomen worden? Welk aspect van de huidige situatie heeft hulp in de goede richting nodig bij verandering? En hoe kan dit versterkt worden? Wat moet er gebeuren of ontwikkeld worden om deze hulp te kunnen bieden? 14.3 Leading strategic change 14.3.1 Strategic leadership roles Leiderschap is het proces van het beïnvloeden van inzet van een organisatie (of een groep ervan) om zo dichter bij een gesteld doel te komen. Zonder effectief leiderschap bestaat het risico dat er minder motivatie is. Om deze reden staat het centraal om strategische verandering teweeg te brengen. 3 sleutelrollen zijn hierin belangrijk: Envisioning future strategy (mikken op toekomstige strategieën): De visie die het topmanagement heeft moet uitgedragen worden. De visie moet voor iedereen duidelijk zijn en boeiend geacht worden. Zo niet dan kunnen deze goedbedoelde visies grote verwarring met Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 86 zich meebrengen. Aligning: De organisatie moet er als één lijn achterstaan. Personeel moet betrokken en gemotiveerd worden bij de strategie. Er moet een vertrouwensband en respect zijn over de gehele organisatie. Het veranderen van het management is nodig om de benodigde band te kunnen realiseren. Embodying change (vormgeven): Een strategisch leider wil niet alleen binnen de organisatie naamsbekendheid krijgen maar ook bij aandeelhouders. Een strategisch leider is erg belangrijk in het veranderingsproces en moet als rolmodel fungeren voor verdere strategieën. De drie bovengenoemde punten geven de nadruk op de individuen in de top van het management. De leiderschap nodig voor verandering heeft echter ook betrekking op anderen in en rond de organisatie. Middle managers Bij een top-down aanpak worden de middle-managers als uitvoerders gezien van de strategische plannen van de top. Desalniettemin hebben middle-managers verschillende rollen in relatie tot de management strategie. In de verandering van deze strategie zijn er nog 3 andere rollen die ze moeten vervullen: Sense making: Waar de top de richting van de strategie uitzet moeten de middle-managers het uitleggen en het gevoel overbrengen in de specifieke omgeving (regie, multinational, afdeling). Zij zijn de brug tussen de top en het personeel. En vervullen zogezegd de “locale leadership” rol. Reinterpretation and adjustment: Re-interpretatie en aanpassing van strategische responsen als er zich gebeurtenissen voordoen. (bv. in termen van Klantenrelaties, leveranciers, personeel). Dit is de noodzakelijke rol waardoor het een speciale functie betreft. Ze zijn dag in dag uit in contact met dergelijke aspecten van de organisatie en de omgeving ervan. Advisors: Adviseurs voor het oudere management voor wat de blokkades en de benodigdheden voor verandering zijn. Newcomers and outsiders Naast managers binnen de organisatie, kunnen “outsiders” ook een belangrijke rol spelen in strategische verandering. Voorbeelden zijn: A new chief executive: Een nieuwe chief executive van buiten de organisatie kan een frisse blik werpen op de situatie en is niet begrensd door de beperkingen uit het verleden. New management: New management kan de diversiteit van ideeën vergroten, culturele barrières wegnemen. Het gevolg kan zijn dat het draagvlak voor verandering toeneemt. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 87 Consultants: Er zijn drie hoofdredenen waarom een consultant een toegevoegde waarde kan zijn. Namelijk, hij kan een onpartijdige kijk op het proces werpen. Hij kan vragen stellen en analyses verrichten die de “taken-for-granted” (gedaan is gedaan) kijk kan veranderen. Derde punt is dat ze symbolisch het signaal kunnen afgeven over de noodzaak van de benodigde veranderingen. Other stakeholders: Zijn hoofdinvloeden (bv overheid, investeerders, klanten, leveranciers) omdat ze allemaal de mogelijkheid hebben om zich te gedragen als veranderingsbewaker in een organisatie. 14.3.2 Styles of strategic leadership Er is niet één bepaalde stijl voor strategisch leiderschap. Daarentegen is er wel bewijs dat succesvol strategische leiders bekwaam zijn om hun eigen stijl van leiderschap te implementeren in de omgeving. Dit wordt “situational leadership” genoemd. Theory E and theory O Theory E: Verandering gebaseerd op het analyseren van economische waardes. En is typisch geassocieerd met top-down. De nadruk ligt bij verandering van structuur en systemen, financiële motieven. Theory O: Verandering gebaseerd op de ontwikkeling van bekwaamheid binnen een organisatie. Waarbij de nadruk ligt op culturele verandering, leren en deelnemen aan veranderingscursussen en experimenten Echterargumenteren Beer en Nohria dat de combinatie van deze twee theorieën niet alleen benodigd zijn maar ook heilzaam. Dit betekent dat: Er begonnen moet worden met theorie E en aansluitend naar O Beide theorieën tegelijkertijd uitgevoerd moeten worden. En dit expliciet uitleggen aan het personeel binnen de organisatie en externe belanghebbenden. (dit lijkt in tegenstrijd met het vorige punt maar staat zo wel in tekstboek blz 473) Combineren van bestuur uit verschillende lagen Gebruik motieven om de verandering te versterken ipv verandering op te dringen Styles of change leadership Uitgaande van de twee algemene aanpakken voor verandering zijn er verschillende stylen van Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 88 veranderingsleiderschap. De onderstaande tabel (tabel 14.1) somt deze op: Different styles for different contexts Verschillende stijlen hebben verschillende managerpersoonlijkheden nodig. Time en Scope: scholing en samenwerking zijn het meest geschikt bij “incremental change” binnen organisaties. Maar wanneer “transformational change” benodigd is, is een organisatie meer gebaat bij een type die centrale controle of directe aanpakken hanteert. Capability and readiness for change: Onderzoek naar leiderschap heft aangetoond da leiderschap moet verschillen aan de hand van bekwaamheid en bereidheid van het personeel voor verandering. Onderstaande figuur (figuur 14.4) geeft het benodigde leiderschap weer. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 89 Power: In een organisatie met een hyrargische power structuur een leidende style is algemeen en moeilijk om van af te wijken, ook omdat het personeel dit verwacht. Aan de ander kant in ‘flatter’power structuren is het aanbevolen om samenwerkende en deelnemende stylen te hebben. Dit is in ieder geval wenselijk. Styles of managing change zijn niet eenduidig vast te leggen. Er zijn verschillende betrokkenen die soms baat hebben bij verschillende types. 14.4 Levers for managing strategic change 14.4.1 A compelling case for change Motiveren van het personeel op verschillende niveaus is nodig. Ze moeten enthousiast zijn/worden gemaakt door ze te betrekken. Het is meer dan alleen het overbrengen waarom verandering nodig is. De actie die benodigd is om het te bereiken is ook belangrijk. 14.4.2 Challenging the taken-for-granted Wat is dat blijft cultuur is moeilijk te veranderen maar is wel belangrijk. Een face-to-face gesprek vergroot het begrip van het oudere personeel die het huidige systeem niet wil laten veranderen. 14.4.3 Changing operational processes and routines Strategische verandering en dag-tot-dag processen en routines kunnen een competitief voordeel zijn. Desalniettemin kunnen ze ernstige schade teweegbrengen wanneer er veranderingen moeten komen. De relatie tussen de drie genoemde is belangrijk om in acht te nemen om tenminste de volgende vier redenen: Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 90 Planning operational change Challeging operational assumptions Operation-led change Bottom-up changes De concluderende les is dat verandering in routine alledaags lijkt te zijn, maar ze een groots effect kunnen hebben. 14.4.4 Symbolic changes Snelle veranderingen zijn niet altijd van zichtbare aard, ze kunnen ook symbolisch zijn. Symbolen zijn objecten, handelingen of mensen die meer dan hun innerlijke tevredenheid uitdrukken. Onderstaand een aantal voorbeelden: Rituals (tabel 14.2 blz 481 tekstboek geeft hier voorbeelden van) Physical aspects Behaviour of managers Language 14.4.5 Power and political systems Sectie 4.5 legde het belang van het begrijpen van de politieke omgeving uit in en rond een organisatie. Daarnaast moet er nog een verandering binnen de politieke omgeving overwogen worden. Tabel 14.3 laat een aantal mechanisme zien die geassocieerd zijn met management verandering vanuit een politiek perspectief. Al bij al, de politieke aspecten van management verandering zijn ook gewaagd. Tabel 14.3 geeft ook de problemen weer. In het tegenkomen van weerstand is het grootste probleem het tekort aan power voor het ondernemen van de activiteiten. Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 91 14.4.6 Change tactics Timing Het belang van timing wordt vaak genegeerd wanneer er aan strategische veranderingen wordt gedacht. Maar het juiste moment kiezen is noodzakelijk Bijvoorbeeld: Building on actual percieved crisis Windows of opportunity The symbolic signalling of time frames Visible short-term wins Identificeer zogenaamde “low-hanging fruit”. Dit zijn kleine veranderingen die gemakkelijk te maken zijn maar wel grote successen met zich mee zullen brengen. 14.5 Managing strategic change programmes 14.5.1 Turnaround strategy Er zijn omstandigheden waar de nadruk ligt op snelle reconstructie. In opzichten van snelheid in verandering, kosten reductie, omzet generalisatie. Dit wordt turnaround strategy genoemd. Typerend voor deze situatie is leidende aanpak. Een aantal hoofdelementen van deze strategie zijn: Crisis stabilisation Management changes Gaining stakeholder support Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 92 Clarifying the target market(s) and core products Financial restructuring 14.5.2 Managing revolutionary strategic change Revolutionary verschilt van de turnaround strategy in twee opzichten. Namelijk, het is niet alleen benodigd bij snelle veranderingen maar ook bij culturele omslagen. En de drang is niet zo duidelijk bij het personeel in de organisatie als bij turnaround. Managen in deze omstandigheden brengt het volgende met zich mee: Clear strategic direction Combining rational and symbolic levers Multiple styles of change management Working with the existing culture Monitoring change 14.5.3 Managing evolutionary strategic change Omgaan met veranderingen als evolutie betekent een “transformational change” maar “incrementally”. Om dit in praktijk te brengen is een moeilijke taak voor het management, tenminste omdat het het volgende nodig heeft: Empowering the organisation A clear strategic vision Continual change and a commitment to expermentation Een tweede manier om een strategische verandering als “evolution” plaats te doen vinden is om een één strategie naar een veranderde strategy te verplaatsen. Dit kan echter jaren duren. Er moet rekening gehouden worden met het volgende: Stages of transition Irreversible changes Substained top management commitment Winning hearts and minds 14.5.4 Why change programmes fail De zeven hoofdfalen (uitgebreid te vinden op pagina’s 489+491) Death by planning Loss of focus Reinterpretation Disconnectedness Behavioural compliance Misreading scrutiny and resistance Broken agreements and violation of trust Samenvatting Strategie, Organisatie en Verandering 93
