Strategieontwikkeling als succesfactor

Strategieontwikkeling
als succesfactor
De continuïteit van zorgorganisaties in de langdurige zorg is niet meer vanzelfsprekend.
Om succesvol te blijven zullen de juiste strategische keuzes moeten worden gemaakt
en uitgevoerd. Maar hoe kom je tot deze keuzes en zorg je er voor dat er ook echt iets
verandert?
Anne Dekker, adviseur
Johanneke Schilthuis, adviseur
Huub Raemakers, partner
Strategieontwikkeling als succesfactor
Aanleiding voor dit onderzoek is de sterk veranderende
Leeswijzer
langdurige zorg; de onzekerheden en risico’s nemen toe
In het document beschrijven wij verschillende onderdelen
waardoor de continuïteit van zorgorganisaties niet meer van-
van strategieontwikkeling. Wij starten met een overzicht van
zelfsprekend is. Het wordt hierdoor steeds belangrijker om
de thema’s die volgens de geïnterviewden de komende jaren
scherpe en gedragen strategische keuzes te maken en deze
de strategische agenda bepalen. Daarna komen achtereen-
succesvol te implementeren.
volgens de stip op de horizon, de duur van de strategie, de
rol van de bestuurder, de betrokkenheid van de omgeving,
Wij zien in de dagelijkse praktijk dat de aandacht met name
het interne draagvlak en de uitvoering van de strategie aan
gaat naar de inhoud van de strategie. Er wordt veel minder
de orde.
aandacht besteed aan de totstandkoming van de strategie.
Dat is een gemiste kans, want de kwaliteit van het proces
Bij verschillende onderdelen hebben wij instrumenten ge-
van strategieontwikkeling bepaalt in grote mate of er een
voegd. Met deze instrumenten willen wij enkele handvatten
werkende strategie ontstaat.
en inspiratie bieden om dit desbetreffende onderwerp vorm
te geven, als stap in het ontwikkelproces van de strategie.
Ons onderzoek
De instrumenten zijn weergegeven in kaders. Aan het einde
Over het thema strategieontwikkeling hebben wij 23 ge-
van dit document staat een overzicht van alle instrumenten
sprekken gevoerd met bestuurders en directeuren van zorg-
met een korte toelichting.
aanbieders in de langdurige zorg, zorgkantoren en het ministerie van VWS. Daarnaast hebben we een gezamenlijke
Toelichting bij de afbeelding op de omslag
afsluitende bijeenkomst georganiseerd.
In de gesprekken is door geïnterviewde personen regelmatig
de relatie gelegd tussen de nautiek en strategieontwikkeling.
In de gesprekken lag de focus op de wijze waarop bestuur-
Beiden hebben overeenkomstige begrippen en thematiek.
ders van zorgorganisaties omgaan met strategieontwikkeling. Ook was er in de gesprekken aandacht voor de thema’s
die de komende vijf tot tien jaar de strategische agenda van
de zorgaanbieder bepalen. Er is over deze strategische thema’s al veel gepubliceerd. Wij hebben daarom gekozen de focus te verleggen naar het proces van strategieontwikkeling.
Graag presenteren wij u onze bevindingen uit deze gespreksronde en de afsluitende bijeenkomst rondom het thema
strategieontwikkeling. De bevindingen betreffen uitsluitend
observaties en inzichten van Twynstra Gudde. De quotes zijn
illustratief en afkomstig van de geïnterviewde bestuurders.
2 | Strategieontwikkeling als succesfactor
Bron afbeelding: Yvan Zedda, www.zedda.com
De strategische agenda
Het zorglandschap verandert en de ontwikkelingen volgen el-
Andere thema’s die zijn genoemd door de bestuurders zijn:
kaar snel op. Vooral door de scheefgroei tussen middelen en
zorgvraag zal in de komende jaren in de langdurige zorg flink
- Maatschappelijke rol
op de kosten en uitgaven moeten worden gelet. In onze ge-
De maatschappelijke rol van de zorgorganisatie wordt steeds
sprekronde hebben wij gevraagd welke thema’s de komende
meer het uitgangspunt. De positie van de organisatie in de
vijf tot tien jaar de strategische agenda van de organisaties in
omgeving, de opbouw van een goede regionale zorginfra-
de langdurige zorg bepalen.
structuur, en een maatschappelijke legitimiteit. Van zorgorganisaties wordt steeds meer gevraag hun rol te pakken bij het
Ondanks de continue ontwikkelingen worden door de be-
realiseren van een regionale zorginfrastructuur. Hierbij is het
stuurders de onderstaande strategische thema’s gedeeld.
grotere doel ‘goede zorg in de regio’. Dit is belangrijker of in
De vier thema’s die het meest naar voren kwamen zijn:
ieder geval een even belangrijk doel als de continuïteit en
ontwikkeling van de eigen organisatie.
- Wet- en regelgeving
Onder andere de ontwikkelingen in de bekostiging: de ver-
- Positionering en profilering
schuiving tussen AWBZ, WMO en Zorgverzekeringswet.
Ontwikkelingen in de markt, zoals nieuwe toetreders, druk
Scheiden van wonen en zorg, en de bezuinigingen.
op financiële middelen, regionale opgave en gebruik van
nieuwe competenties zoals zorgmarketing, vragen om een
- Arbeidsmarkt en zorgprofessional
duidelijke strategische positionering van de zorgorganisatie.
Op dit moment is er in sommige zorgorganisaties al sprake
Dit kan leiden tot keuzes en specialisatie, en meer onderne-
van een tekort aan passende zorgprofessionals. Dit tekort zal
merschap.
in de toekomst naar verwachting alleen maar toenemen. Het
binden en behouden van medewerkers wordt daarmee ook
- Samenwerken
een steeds belangrijker thema. Daarbij wordt onder andere
Naast meer profilering en een duidelijke positionering zoeken
gekeken naar de productiviteit en professionele ontwikkeling
steeds meer zorgorganisaties samenwerking op. Ook om de
van medewerkers.
maatschappelijke regionale opgaven te kunnen beantwoorden. De keten- en netwerkzorg zullen steeds meer tot ont-
- Cliënt
wikkeling komen.
De cliënt staat centraal in de zorg en krijgt steeds meer keuzevrijheid. De cliënt wil waar mogelijk zelf de regie voeren
- Technologische ontwikkelingen
op het proces en het type hulpverlening dat hij krijgt. De
De rol van ICT in de zorg zal steeds groter worden. ICT zal
cliënt verandert mede door een verandering van generaties
onder andere zorgen voor meer en betere zorg op afstand.
en heeft daarmee ook een andere en vaak individuele vraag.
Verschillen tussen cliënten nemen toe, maar ook de weerbaarheid en regiemogelijkheden van cliënten zullen sterk
verschillen. Daarnaast zal door de vergrijzing een grotere
zorgvraag ontstaan.
- Bedrijfsvoering
Kostenefficiency blijft een actueel thema in de zorg. De
voordelige inkoop van onderdelen van de BackOffice, soms
in samenwerking met andere organisaties ten behoeve van
de schaalgrootte. Tevens zijn zorgorganisaties zich steeds
bewuster van de investeringen, mede door een veranderde
houding van financiers. De businesscase en het ondernemingsrisico zijn hierbij onderwerp van gesprek.
Strategieontwikkeling als succesfactor | 3
Kiezen voor een stip op de horizon
Waarom is een stip op de horizon nodig?
Hoe kom je tot een stip op de horizon?
Een stip op de horizon geeft antwoord op de vraag waar je
In de strategieontwikkeling staat de rationele intellectuele
met de organisatie in de komende jaren naar toe wilt. Vanuit
(inhoudelijke) opgave veelal centraal. Het overgrote deel van
de huidige situatie kan een route worden uitgestippeld om
de literatuur gaat over de inhoudelijke stappen die genomen
daar te komen. Vaak gebeurt dit in organisaties door middel
moeten worden om te komen tot een strategie. Denk hierbij
van een meerjarenbeleidsplan.
aan de modellen van Porter, Mintzberg, Hambrick en Frederickson, en vele anderen.
Maar hoe ziet een dergelijke stip op de horizon er uit en hoe
concreet moet deze stip zijn? Daarover verschillen de menin-
In onze gespreksronde hebben wij ons vooral gericht op hoe
gen. De mate van concreetheid van de stip op de horizon is
organisaties de strategie invullen; met welke instrumen-
mede afhankelijk voor wie de stip is bedoeld. Een bank zal
ten, op welk moment en waarom. Het was in de gesprek-
een hoge mate van concreetheid willen terugzien in het be-
ken soms lastig om de focus te houden op dit proces van
leid bij financieringsaanvragen van een zorgorganisatie, inclu-
strategieontwikkeling. Er bleek meer accent op de inhoud
sief de effecten hiervan doorgerekend op de financiële posi-
en het resultaat te liggen. Dit bevestigt het beeld dat het
tie van de instelling. Een toezichthouder wil in het algemeen
proces minder aandacht krijgt. Wij zijn van mening dat een
helderheid hebben over de gekozen richting en wil weten
goed werkende strategie alleen tot stand kan komen door
waarop te sturen. Ook de medewerker van de organisatie wil
een combinatie van een goede inhoud én een zorgvuldig en
een richting hebben, en wat te denken van een zorgverzeke-
passend proces.
raar/zorgkantoor? De vraag is echter of dit nog wel reëel is
in het huidige zorglandschap met al zijn onzekerheden. Is het
Terugkijken en vooruitblikken
geen schijnzekerheid die hiermee wordt gecreëerd?
Het is ons opgevallen dat bij de ontwikkeling van strategie de
evaluatie van de eerdere strategie en het destijds doorlopen
“Iedereen heeft een
strategische visie nodig,
niet alleen de Raad van
Bestuur.”
Door een continue en sterk veranderd zorglandschap zijn organisaties op dit moment zoekende naar een passende ma-
proces vaak ontbreekt. Juist uit deze evaluatie kan waardevolle informatie worden gehaald. Bijvoorbeeld over het behalen van de strategische doelstellingen, het verloop van het
proces en verbeterpunten.
“Eerst evalueren voordat
nieuwe strategie
ontwikkeld wordt.”
nier om richting te geven aan de organisatie. Een richting die
niet te star is, zodat de koers ook gewijzigd kan worden. Het
liefst met een jaarlijkse bijstelling. Een richting die voldoende
Door de vele onzekerheden waar zorgorganisaties mee te
sturing geeft aan de medewerkers en hen helpt waar nodig
maken hebben, bestaat ook steeds meer behoefte om toe-
te behouden of juist te veranderen. De stip op de horizon zou
komstscenario’s te ontwikkelen als basis voor strategische
dan een perspectief moeten zijn, niet een dichtgetimmerd
keuzes. Scenario-ontwikkeling is een methodiek die goed
beeld. Het is een schets van hoe de horizon eruit zou kun-
kan helpen bij het bedenken en doordenken van strategische
nen zien en de positie die de organisatie daarin zou willen
opties. Overigens lopen termen als scenario’s (ontwikkelin-
hebben.
gen in de buitenwereld) en opties (keuzes die de organisatie
daar binnen maakt) nogal eens door elkaar.
4 | Strategieontwikkeling als succesfactor
Het strategiewiel
Gebaseerd op de gespreksronde in de langdurige zorg en het
Dit model vormt de basis voor de strategie. Het model borgt
gedachtegoed van Donald C. Hambrick and James W. Fred-
het doorlopen van de juiste stappen en het beantwoorden
rickson is door Twynstra Gudde een model voor strategie-
van de meest belangrijke strategische vragen. De buitenste
ontwikkeling ontwikkeld: het strategiewiel. Het strategiewiel
cirkel gaat over de meer abstracte en overkoepelende onder-
beantwoordt de fundamentele vragen die in elk strategieont-
werpen die aan de orde dienen te komen. De middencirkel
wikkeltraject gesteld dienen te worden:
en de middenstip gaan dieper in op de inhoud van de strate-
1
2
gie. Verschil met andere modellen is dat het de stap naar de
- Waar staan we nu?
implementatie en de planning daarvan kleiner maakt. Door
- Wie willen we zijn?
de doelen echt te vertalen naar product markt combinaties,
- Waar willen we heen?
groei- en verdienmodel en een timing en fasering, is het voor
- Hoe komen we daar?
de niet direct betrokkenen direct duidelijk welke stappen er
wanneer ondernomen worden en spreekt het niet meer alleen tot de verbeelding.
r staan we nu
?
Waa
Evaluatie
Analyse
Product
Markt
Combinaties
Hoe
Timing
en
Fasering
Onderscheidend
vermogen
Groeimodel
Verdienmodel
Missie
willen we zijn?
Opties
Wie
komen we daar
?
Doelen
Passie
Scenario’s
Visie
ar
Wa
willen we heen
?
1. Are you sure you have a strategy?, Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No. 4
2. H.J. (Huub) Raemakers, J.J. (Johanneke) Schilthuis, A.M. (Anne) Dekker
Strategieontwikkeling als succesfactor | 5
Strategie van korte duur
Geruime tijd was het gebruikelijk om een strategiedocument
Een andere vorm van strategie in een steeds veranderen-
op te stellen voor een periode van 4 à 5 jaar. Na die jaren
de omgeving is een combinatie van planned en emergent
werd een nieuwe strategie opgesteld en was de strategie
strategies4. Hierbij heeft een zorgorganisatie een geplande
daarmee weer voor een aantal jaren vastgelegd. Uit onze
strategische koers. Vanuit opkomende en urgente kansen
gespreksronde is gebleken dat steeds meer organisaties uit-
en bedreigingen uit de omgeving worden opkomende stra-
gaan van strategieën met een kortere duur, van 2 tot 3 jaar.
tegieën bepaald. Een enkele bestuurder heeft aangegeven
De reden hiervoor is veelal het aantal moeilijk voorspelbare
alleen met emergent strategieën te werken. Dit hangt mede
opeenvolgende veranderingen in de gezondheidszorg. Hier-
samen met de opvattingen van de bestuurders hierover.
door is de zorgomgeving constant in beweging.
Instrumenten
“Strategie moet geen
blauwdruk zijn.”
- Scenarioplanning
- Effectuation workshop
- Spelsimulatie
- Bladerboek
- Hoofd, hart, handen
Organisaties zijn door deze beweging zoekend naar een manier om richting te geven aan de organisatie. Een richting die
niet te star is, zodat de koers ook tussentijds gewijzigd kan
worden. Er wordt steeds vaker voor een effectuation aanpak
gekozen: de huidige situatie van de organisatie is het vertrekpunt van de strategie. Hierbij is er ook een zekere overtuiging
dat de organisatie invloed heeft op haar omgeving (vormend)
en niet alleen inspeelt op wat er komen gaat (reactief). De organisatie geeft de strategie inhoud door te gebruiken wat de
organisatie heeft en speelt daarmee in op en vormt daarmee
haar omgeving. Effectuation is een ondernemende methode,
waarbij de strategie voortdurend wordt aangepakt. Continuïteit komt voort uit het feit dat de organisatie dicht bij zichzelf
blijft en een duidelijke missie heeft.3
Planned
Deliberate
Realized
Strategy
Strategy
Strategy
Unrealized
Emergent
Strategy
Strategy
3. Coporate Effectuation, Thomas Blekman, 2011
4. Of strategies, deliberate and emergent, Henry Mintzberg and James A. Waters, 1985
6 | Strategieontwikkeling als succesfactor
De voorkeur van de bestuurder
De stijl en overtuigingen van de bestuurder zijn belangrijke of
zelfs leidende factoren in het proces van strategieontwikke-
- Voorschrijvende scholen: deze scholen gaan over de
wijze waarop strategie geformuleerd zou moeten worden
ling. Wat weer meer geaccepteerd lijkt te worden, is dat be-
- Ontwerpschool (beheerst en bewust gedachteproces)
stuurders keuzes maken op basis van intuïtie. Niet verwon-
- Planningschool (formeel proces)
derlijk als de omgeving onvoorspelbaar is geworden. Je moet
- Positioneringschool (analytisch proces)
ergens op koersen. Een gedegen, achteraf, onderbouwing
is dan wel noodzakelijk in deze tijd van verscherpt toezicht.
- Beschrijvende scholen: deze scholen richten zich op
bepaalde aspecten in het strategieontwikkelingsproces
“Je moet zelf aan het
roer zitten en de keuzes
maken.”
en geven aan hoe strategieën feitelijk tot stand komen
- Ondernemerschool (visionair proces)
- Kennisverwervingschool (cognitief, mentaal proces)
- Leerschool (ontwikkelingsproces)
- Politieke school (onderhandelingsproces)
- Culturele school (sociaal proces)
- Omgevingsschool (reactief proces)
Vanuit de literatuur sluit Strategy Safari hierbij aan. Mintz5
berg et al. schetsen 10 scholen gericht op strategieontwikkeling.
-Combinatie: alle elementen van de andere scholen,
afhankelijk van de situatie
- Configuratieschool ( transformatieproces)
The Configuration School
“To everything there is a season...”
The Cultural School
“To everything there is a season...”
The Environemental School
“An apple never falls far
from the tree.”
The Entrepreneurial School
“Take us to your leader.”
The Cognitive School
“I’ll see it when I
believe it.”
Strategy Safari:
A Guided Tour through
the Wilds of Strategic
Management
The Power School
“Look out for number one.”
The Learning School
“If at first you don’t
succeed, try, try again.”
The Design School
“Look before you leap.”
The Planning School
“A stitch in time saves nine.”
The Positioning School
“Nothin’ but the
facts, ma’am.”
5. Strategy Safari, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel,
2005
Strategieontwikkeling als succesfactor | 7
“De bestuurder als gids: ik
verdwaal nooit.”
In onze gesprekken zagen wij dat bestuurders vaak een
voorkeur hebben voor een bepaalde school. Echter bij het inrichten van het strategieproces zijn ook de organisatie en de
omgeving belangrijke ontwerpvariabelen. Durft de bestuurder ook een ander proces in te richten, dat niet direct de
voorkeur van hem of haar heeft, maar wel beter past bij de
ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie?
“Het liefst bepaal ik de
strategie zelf, maar dat kan
helaas niet meer.”
Er lijkt soms een discrepantie te bestaan tussen de voorkeur
van de bestuurder en de daadwerkelijke uitvoering van het
strategieproces. Bijvoorbeeld als een bestuurder een sterke
voorkeur heeft om het proces top-down in te richten, maar
tegelijkertijd ook vindt dat dit in deze tijd niet meer kan en
worstelt met het gedragen krijgen van de strategie. Wij zien
dat bestuurders in sommige gevallen een andere school kiezen in de uitvoering dan hun voorkeur, zoals het inrichten van
een breder proces waar ook de organisatie en buitenwereld
worden betrokken. Dit kan leiden tot een dilemma: als je niet
doet wat past bij je overtuiging, dan kun je dat vaak minder
goed invulling geven. En dat kan ten koste gaan van de strategie of jezelf.
8 | Strategieontwikkeling als succesfactor
Een breder perspectief door de omgeving
In een concurrerende omgeving leeft de angst om in de kaarten te worden gekeken. Daardoor vermijden organisaties
Instrumenten
regelmatig om stakeholders te betrekken bij de ontwikkeling
- Klantenpanels
van een strategie. Er vindt pas een informatieronde plaats
- Spiegelgesprekken
nadat de strategie al is ontwikkeld.
- Video’s, fotocollages en moodboards
- Versnellingskamer
- Interviews
“De omgeving betrekken
blijkt lastig.”
- Digitale enquêtes
- Co-creatie
- Innovatiereis
- Rolvoorbeelden
Vaak gaat de strategie in deze situaties alleen over de
zorgorganisatie zelf. Echter wanneer er wordt uitgegaan van
een regionale of maatschappelijke visie wordt de strategie
opgesteld vanuit een breder perspectief; een gezamenlijke
opgave in de regio waarin het belang van de organisatie niet
voorop staat. Vaak ook een opgave die de organisatie niet
alleen kan doen. Er wordt gekeken naar de rol die de organisatie hierin kan spelen, en op die manier de beste zorg of
welzijn voor de cliënten kan bieden. Hierbij zou de betrokkenheid van externe stakeholders juist een belangrijke voorwaarde zijn.
Het tijdsaspect
Een andere reden die genoemd wordt om de buitenwereld
niet te betrekken is het tijdsaspect. Er is naast alle lopende
zaken in de organisatie vaak weinig tijd om een strategietraject te doorlopen en het betrekken van de omgeving wordt
dan als een extra (tijdrovende) investering gezien.
Dit hoeft niet het geval te zijn. Het betrekken van de omgeving kan in allerlei vormen georganiseerd worden. Door
bijvoorbeeld nieuwe digitale instrumenten is het mogelijk om in vrij weinig tijd informatie op te halen of te delen.
Anderzijds zijn nog steeds interviews of een werkconferentie zeer vruchtbare interventies. En ook hier geldt dat ‘first
time right’ veel sneller gaat dan achteraf de schade naar
andere organisaties te moeten herstellen. Daarnaast bieden
juist stakeholders de kans om nieuwe inzichten op te doen,
verrassingen die in de eigen organisatie niet naar boven
zouden zijn gekomen.
Strategieontwikkeling als succesfactor | 9
Het betrekken van de organisatie vraagt
een doel
Om een strategie werkend te krijgen, is het belangrijk dat
Na de bepaling van het doel kan het proces verder worden
deze gedragen wordt door en kloppend is voor de organisa-
ingericht en kan besloten worden wie op welke manier en op
tie. In onze gespreksronde richtten de dilemma’s in strategie-
welk moment in het proces betrokken wordt.
ontwikkeling zich veelal op dit terrein:
- Hoe verkrijg ik draagvlak?
- Hoe voorkom ik weerstand en weglekkende energie?
- Hoe ga ik om met geen gevoel van urgentie in de organisatie?
- Hoe kan ik de kennis uit de organisatie bundelen?
- Hoe betrek ik de organisatie, maar voorkom ik een oeverloos proces?
“Je moet de organisatie
zelf aan de slag laten
gaan.”
- Hoe geef ik mijn organisatie houvast?
- Met wie maak ik de keuzes?
“Richt je energie mét de
juiste mensen óp de juiste
mensen, alleen dan kan je
je ambities realiseren.”
Voorgaande is ondermeer afhankelijk van het type organisatie. Wat moet je inzetten om je specifieke eigen organisatie
in beweging te krijgen? Er bestaan verschillende strategieën
en benaderingen om organisaties te veranderen. De Caluwé
en Vermaak6 hebben deze benaderingen geordend in vijf verschillende ‘scholen’ of ‘kleuren’. De kleuren geven inzicht om
een proces/verandering in te zetten die passend is bij het
type organisatie.
Een vorm van democratie in het strategisch proces is van
belang om draagvlak te creëren. Maar het betrekken van de
organisatie heeft ook andere doeleinden. Deze worden vaak
allen onder de noemer draagvlak genoemd worden, maar
dienen een ander doel:
- Draagvlak creëren voor veranderingen
- Toegang tot een bron van informatie en inspiratie
- Betrekken bij de besluitvorming
Deze doelen worden vaak met elkaar verward. Bij het ontwerp van het proces van de strategieontwikkeling is het dan
ook van belang dat men een bewuste keuze maakt welk(e)
doel(en) men wilt bereiken met welke doelgroepen in de organisatie. Het is mogelijk dat er gekozen wordt om maar 1 of
2 van deze doelen in te zetten.
6. Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige, Leon de
Caluwé en Hans Vermaak, 2006
10 | Strategieontwikkeling als succesfactor
Dingen/mensen zullen veranderen als je...
- belangen bij elkaar kunt brengen
Geeldruk
- ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten/meningen
- win-win situaties kunt creëren/coalities kunt vormen
- de voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed)
- de neuzen kunt richten
- van tevoren een duidelijk doel formuleert
Blauwdruk
- een goed stappenplan maakt van A naar B
- de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt
- alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst
- de complexiteit zoveel mogelijk reduceert
- mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen
Rooddruk
- het voor mensen aangenaam maakt
- geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status
- mensen iets terug geeft voor wat zij jou geven
- ze bewust maken van nieuwe zienswijzen/ eigen tekortkomingen
Groendruk
(bewust onbekwaam)
- ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien/te horen/te kunnen
- geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren
- uitgaan van de wil en wens en de ‘natuurlijke weg’ van de mens zelf
Witdruk
- betekenis toevoegt
- de eigen energie van mensen de ruimte biedt
- dynamiek/complexiteit wilt zien en kunt delen
- eventuele blokkades wegneemt en conflicten optimaliseert
- symbolen en rituelen gebruikt
Instrumenten
- Studiereis
- Werkconferentie
- Storytelling
- Strategische dialoog
- Debating
- Versnellingskamer
- Kleurentest
- Guiding Coalition
Strategieontwikkeling als succesfactor | 11
Ontwikkeling is uitvoering
Een strategie bestaat pas echt als deze wordt uitgevoerd.
Rationeel, veranderkundig en creatief
Als er iets verandert. Zoals Manfred Kets de Vries zei “Visie
De kwaliteit van het strategieontwikkelproces bepaalt de
zonder actie is hallucinatie”.
kwaliteit en de uitvoerbaarheid van de strategie. Er zou dan
Wij zien dat de ontwikkeling en de uitvoering van de strate-
ook meer aandacht moeten komen voor het evenwicht tus-
gie vaak gescheiden trajecten zijn. De uitvoering volgt dan
sen ratio, verandering en creatieve mogelijkheden die strate-
pas na de ontwikkeling van de strategie. Volgens ons wordt
gieontwikkeling biedt in het proces.
een werkende strategie niet opeens uitgevoerd. Het vraagt
energie, draagvlak, passie en motivatie, borging en verankering. Het kost tijd. Dus hoe eerder je begint met uitvoeren,
hoe beter het is.
“Strategievorming zelf is
al een interventie.”
“Creatieve organisatie
is nodig voor een goede
strategie.”
Wij zien dat de ontwikkeling van de strategie veelal rationeel
en analytisch van aard is. Het is kennisgedreven en heeft een
expertmatige insteek. Logisch omdat de literatuur en oplei-
Het nadenken over de strategie en de wijze waarop er invul-
dingen hieraan het meeste aandacht geven. Echter, strate-
ling wordt gegeven aan het ontwikkelproces is al een belang-
gieontwikkeling kan ook juist een intuïtief en creatief proces
rijke interventie op zich. Door de keuzes die worden gemaakt
zijn. Beide invalshoeken hebben volgens ons toegevoegde
over het proces worden signalen afgegeven aan de organi-
waarde. Combineer daarom deze beide werelden van ratio
satie. Het strategieontwikkelingsproces zou daarom al vanaf
en creativiteit.
het initiële begin op gewenste verandering gericht moeten
zijn. Hiermee worden de ontwikkeling en de uitvoering van
de strategie één geheel. Hierdoor wordt deze krachtiger en
start de uitvoering van de strategie al tijdens de ontwikkeling
ervan.
“Je hebt ook wel eens geen
proces nodig.”
Sturen op effecten
Bij de inrichting van het proces is het ook goed om na te
Instrumenten
denken over de effecten die je wilt bereiken met het proces
van strategieontwikkeling. Hierop kan vervolgens gestuurd
- Spelsimulatie
worden bij de inrichting van het proces.
- Coaching
- Training
Verschillende effecten zijn in de gespreksronde aan de orde
- Personal branding
gekomen:
- Experimenten
- Meer externe gerichtheid organisatie
- Studiereis
- Middenmanagement in goede stand krijgen
- Project- en programmamanagement
- Verantwoordelijkheidsgevoel vergroten bij managers
- Devil’s Advocat Workshop
- Urgentie vergroten in de organisatie
- Nachtmerrie werksessie
- Samen er voor gaan staan: bestuur, management, professionals
- Verkrijgen van draagvlak en commitment
- Open en innovatief denken: ruimte in de hoofden
- Uitvoering van de strategie vergemakkelijken
12 | Strategieontwikkeling als succesfactor
Tot slot
Hoe kom je tot een goede strategie? Het onderzoek leverde
op dat het antwoord dichtbij ligt: door veel bewuster om te
gaan met het proces van strategieontwikkeling. Twee vragen
zijn essentieel: “Wat is een goede strategie voor onze organisatie?” en “Op welke manier willen we deze strategie
tot stand laten komen?”. Om deze vragen te kunnen beantwoorden en het proces goed in te richten moet onder andere
rekening worden gehouden met de volgende elementen: de
context, de urgentie, de voorkeuren van de bestuurder en
de organisatie, de omgeving, de doelen van het proces en
de uitvoering.
Ook in onze praktijk blijkt dat door tijdsgebrek, beperkte middelen of operationele urgenties de strategieontwikkeling niet
de volle aandacht heeft die het zou moeten krijgen. Dat voor
de hand liggende valkuilen niet worden ontweken en dat uiteindelijk de strategie en uitvoering niet dat brengen wat men
hoopte. Met ons onderzoek hebben wij een bijdrage willen
leveren aan beter presenterende zorgorganisaties in de langdurige zorg, door strategieontwikkeling als succesfactor te
benoemen.
Strategieontwikkeling als succesfactor | 13
Instrumenten
Bladerboek
Interviews
Een boek waarbij de voorkant aangeeft waarvoor wel wordt
Een vraaggesprek waarbij één of meerdere personen wordt
gekozen en als je het omdraait wordt aangegeven waarmee
ondervraagd door één of meerdere personen. Vaak gerela-
wordt gestopt.
teerd aan een bepaald onderwerp.
Coaching
Klantenpanels
Coaching is een vorm van persoonlijke begeleiding.
Een groepsdiscussie met klanten van de organisatie om te
praten over de organisatie.
Co-creatie
Samen met klanten en andere betrokkenen worden nieuwe
Kleurentest
ideeën bedacht en ontwikkeld.
De kleurentest is handzaam bij het kiezen van de kansrijkste
veranderaanpak voor een bepaald probleem in een zekere
Debating
organisatie.
Door middel van een debat de strategie scherper maken.
Marketingplan in a day
Devil’s Advocat Workshop
In tijdbestek van een dag een opzet voor een marketingplan
De grootste criticasters uitnodigen en vragen helemaal los
maken.
te gaan.
Mysteryshopping
Digitale enquête
Een anonieme bezoeker registreert het feitelijk gedrag van
Het verkrijgen van informatie middels een online enquête.
medewerkers tijdens hun normale werkzaamheden.
Effectuation workshop
Nachtmerrie werksessie
Aan de hand van de vijf principes van effectuation, worden
Een bijeenkomst waarin deelnemers worden uitgedaagd uit
nieuwe ideeën ontdekt.
te gaan van het slechtste scenario, en daar dan kansen uit
te halen.
Experimenten
Een proef om uit te vinden hoe iets werkt.
Omkering
Het omdraaien van de doelen en de strategie. Leidt regelma-
Guiding Coalition
tig tot verontrustend goede inzichten.
Met de smaakmakers en machthebbers in de organisatie
wordt een team gemaakt dat de strategie kan ontwikkelen
Personal branding
en de verandering kan doorzetten.
Het ontwikkelen van een eigen merk.
Hoofd, Hart, Handen
Project- en programmamanagement
Aanpak waarbij eerst wordt getoetst of mensen gemaakte
Afhankelijk van de helderheid over onder meer het doel, het
keuzes begrijpen, vervolgens wat zij er vanuit hun hart van
op te leveren product, het opdrachtgeverschap en de omge-
vinden en tenslotte hoe zij handen en voeten willen geven
ving waarin de opgave zich afspeelt, kan gekozen worden
aan de gemaakte keuzes. Werkwijze waarmee ratio, emotie
voor de juiste aanpak.
en praktische uitvoering bij elkaar komen.
Rolvoorbeelden
Innovatiereis
Het gebruik van een organisatie of persoon als voorbeeld of
Gestructureerd programma van werksessies waarmee in-
ter inspiratie.
novatie wordt gestimuleerd en wat leidt tot voorstellen met
mini business cases.
14 | Strategieontwikkeling als succesfactor
Scenarioplanning
Methode om flexibele strategische plannen op te stellen
voor de langere termijn, in complexe, veranderende en onzekere omgevingen.
Spelsimulatie
Een simulatie van de werkelijkheid, een vereenvoudigde
maar realistische omgeving waarin spelers in verschillende
maar samenhangende rollen een proces naspelen.
Spiegelgesprekken
Een groepsgesprek van klanten onder leiding van een onafhankelijk voorzitter.
Storytelling
Door middel van verhalen de strategie overdragen aan de
doelgroep.
Strategische dialoog
Breed in de organisatie goede gesprekken organiseren rondom de strategische thema’s.
Studiereis
Een reis om gezamenlijk opzoek te gaan naar de juiste inhoud en inspiratie van buiten.
Training
Het aanleren, verbeteren en veranderen van vaardigheden
en kennis.
Versnellingskamer
De versnellingskamer brengt structuur in creatieve en besluitvormende processen waarbij mensen betrokken zijn met
uiteenlopende meningen.
Video’s, fotocollages en moodboards
Met beeld, tekst en geluid de organisatie laten zien door de
ogen van de cliënt.
Werkconferentie
Een bijeenkomst met een grote of kleine groepen medewerkers over een bepaald onderwerp.
Strategieontwikkeling als succesfactor | 15
Aantekeningen
16 | Strategieontwikkeling als succesfactor
Strategieontwikkeling als succesfactor | 17
18 | Strategieontwikkeling als succesfactor
Strategieontwikkeling als succesfactor | 19
Meer weten?
Twynstra Gudde
Stationsplein 1
3818 LE Amersfoort
Postbus 907
3800 AX Amersfoort
Adviesgroep Zorg
Marijke Bloemendal (secretariaat)
Tel. 033 4677792
[email protected]
www.twynstragudde.nl
2892