Managment en Organisatie

1ste bach TEW
Managment en Organisatie
Samenvatting Boek
Q
124
1
uickprinter
Koningstraat 13
2000 Antwerpen
www.quickprinter.be
5.00 EUR
Nieuw!!!
Online samenvattingen kopen via
www.quickprintershop.be
2
Hoofdstuk 1: Organisaties
1. Een algemene definitie
Organisatie = een geheel of eenheid van mensen die op een bewuste manier bij elkaar zijn gebracht
om specifieke gemeenschappelijke doelen te verwezenlijken.
Drie basiskenmerken:
 het is een groep van mensen.
 het is opgebouwd rondom één of meerdere
gemeenschappelijk(e) doel(en).
 het is een bewust gecoördineerde eenheid en
bevat op deze wijze een doelgerichte structuur.
De kenmerken kunnen variëren in de loop van de tijd. De variatie is het resultaat van externe
invloeden, die komen van buiten de organisatie en de interne invloeden, die ontstaan binnen de
organisatie.
Bv. Een autofabrikant heeft diverse soorten van mensen in dienst die samen de productie of de
vervaardiging van personenwagens verwezenlijken.
2. Een groep van mensen
Een organisatie, ... een groep van mensen:
Een vrij fundamenteel kenmerk van organisaties is dat ze in principe ontstaan en bestaan door het
toedoen van mensen. Mensen geven via hun denken en hun gedrag vorm aan organisaties.
Organisaties bestuderen impliceert in essentie dan ook menselijk gedrag bestuderen.
Meer gespecialiseerde vakken en vakgebieden..
 Organizational behaviour is een vakgebied dat alle inzichten die verworven zijn binnen de
verschillende, meer gespecialiseerde vakgebieden die elk één bepaald aspect van het
menselijk gedrag en/of een bepaalde soort van menselijk gedrag bestuderen (bv. sociologie,
psychologie,..).
 Economie is een vakgebied dat zich toelegt op het gedrag als resultaat van een goed beheer
van schaarse middelen om zo de individuele en collectieve behoeften te bevredigen.
 Management is een wetenschap die haar kennis en kunde ontleent aan verschillende
basiswetenschappen. Het omvat inzichten uit de sociale wetenschappen zoals sociologie en
psychologie, en uit andere wetenschappen zoals economie, wiskunde, rechten etc.
Heterogene groep van mensen
De heterogeniteit van organisatieleden impliceert een
verschillende kijk op wat de organisatie precies moet doen en
wat belangrijk is. Door deel uit te make van de organisatie
brengen de organisatieleden waarden en normen binnen in de
organisatie. Zo bepalen ze het denke en het handelen van de
organisatie. Dit heeft dan weer gevolgen voor de identificatie
van het gemeenschappelijk doel.
3
Enkele voorbeelden waarop organisatieleden kunnen worden onderscheiden:
 Soorten organisatieleden op basis van de functie of rol: eigenaars, managers, arbeiders
 Soorten organisatieleden op basis van de hiërarchische verantwoordelijkheden en
bevoegdheden: leidinggevenden en niet-leidinggevenden.
 Soorten organisatieleden op basis van de productbetrokkenheid.
 Soorten organisatieleden op basis van de vakkennis of expertise.
Een gemeenschappelijk doel
De identificatie van het gemeenschappelijk doel is geen evidentie, zeker niet indien we ervan uitgaan
dat dit gemeenschappelijk doel compatibel of verzoenbaar moet zijn met de waarden en de normen
van alle groepen van organisatieleden. Voor de structuur van de organisatie is het niet evident om de
verschillende groepen van organisatieleden samen te brengen in één samenhangend en werkend
geheel.
Minst fundamenteel
= buitenste lagen
Organisatiecultuur
Het is een geheel aan gemeenschappelijk waarden en normen die alle
organisatieleden delen. Het is de persoonlijkheid van de organisatie die het
denken en het handelen van de integrale organisatie stuurt. Dit uit zich op
verschillende wijzen (cf. uimodel Hofstede):
 Praktijken zoals routines, afspraken etc.
 Symbolen zoals kleding, logo’s etc.
 Mythes en heldenverhalen uit het verleden zoals een volharde
verkoper, excentrieke designer etc.
 Rituelen zoals de manier van vergaderen etc.
 Normatieve waardeoordelen over gedrag zoals wat goed of slecht is.
Soorten uitingsvormen
De uitingsvormen voor buitenstaanders die snel zichtbaar zijn en relatief makkelijk veranderd of
vervangen kunnen worden. Daarnaast zijn er de uitingsvormen die veel minder zichtbaar en
veranderbaar zijn, de fundamentele uitingsvormen.
3. Een gemeenschappelijk doel
Doel
Een doel is een gewenste toekomstige toestand. Het is iets waar de organisatie naar streeft. Het
wordt beslist door de organisatieleden. Er bestaan verschillende soorten van doelen. Ze vormen
samen een vrij complex en omvangrijk geheel. Doelen kunnen van elkaar onderscheiden worden op
basis van:
 Soorten van doelen op basis van het voorwerp: aankoop van grondstoffen, productie, etc.
 Soorten van doelen op basis van het organisatieniveau: doelen die betrekking hebben op de
totale organisatie, één bepaalde afdeling etc.
 Soorten van doelen op basis van het vormelijk karakter: informele en formele doelen.
Algemene functies doelen
 Als richtlijn voor de activiteiten of het gedrag van organisatieleden
 Als richtlijn voor nieuwe toekomstige beslissingen en doelen
 Als basis voor de evaluatie en controle op de geleverde prestaties van de organisatie
Doelhiërarchie of doelencasade
Dit zijn doelen die onderling met elkaar verbonden zijn en elkaar ondersteunen.
4
Gemeenschappelijk doel
Dit is het meest centrale, overkoepelde doel van de organisatie. De identificatie gaat meestal terug
op een te verwachten maatschappelijke nood en de bevrediging ervan via een bepaald product of
dienstverlening. Het bevat ook een aantal basiskeuzes met betrekking tot de verstrekte producten en
diensten. Ze maken vooral deel uit van de strategie van de organisatie en de strategische missie.
Bv. Wegens de groeiende vraag naar kleinere auto’s voor een vlotte verplaatsing binnen steden, kan
de producent van personenwagens beslissen zich hierop toe te leggen. De strategie van de fabrikant
in kleine personenwagens kan erin bestaan om vooral zeer kwaliteitsvolle en milieuvriendelijke
wagens te produceren.
4. Een bewuste structuur of sturing
Organisatiestructuur
Een constructie die resulteert uit afspraken die gemaakt worden over de verdeling en de onderlinge
afstemming van de taken. Men kan een onderscheid maken tussen informele en formele structuren.
De formele en de informele organisatie kunnen elkaar aanvullen of versterken. Maar de informele
structuur kan de formele structuur ook ondergraven.
 Aanvullen of versterken: informele structuren bevredigen de sociale behoeftes van hun
medewerkers en stimuleren ze de samenhorigheid en het vinden van oplossingen voor
conflicten.
 Ondergraven: informele afspraken kunnen haaks staan op de formele, wat leidt tot de
nodige conflicten en organisationele schizofrenie.
De formele organisatie
De taken primeren en staan dus centraal.
De formele organisatie bestaat onafhankelijk
van het lidmaatschap van mensen.
Afspraken worden expliciet en officieel
neergeschreven in regels en documenten.
Afspraken zijn in principe vrij vast en stabiel.
Ze zijn enkel veranderbaar door het volgen
van officiële procedures. In dit opzicht is de
formele organisatie weinig flexibel.
De informele organisatie
De mens die de activiteit uitvoert, staat dus centraal.
De informele organisatie bestaat enkel in functie van
de mensen van de organisatie.
Afspraken worden impliciet opgeslagen in de
hoofden van de mensen
Afspraken zijn in principe makkelijk veranderbaar en
dit via onderling overleg en persoonlijke
afstemming. In dit opzicht is de informele
organisatie vrij flexibel en gemakkelijk veranderbaar.
5. Externe invloeden of de omgeving
Externe omgeving
Deze bevindt zich buiten de grenzen van de organisatie. Hoe en waarmee organisaties precies
rekening houden kan sterk verschillen. Een belangrijke rol hierbij is de zogenaamde
managementperspectieven. We kunnen stellen dat de systeembenadering veel aandacht schenkt
aan deze externe omgeving.
Strategisch management omvat de studie
van bijna alle onderdelen van de externe
omgeving.
5
Identificatie van de grens tussen intern en extern
 Door intense samenwerkingsverbanden of netwerken kunnen organisaties met elkaar
worden vervlochten zodat de grenzen tussen hen vervagen. Hun activiteiten versmelten als
het ware tot één grote organisatie. De grenzen tussen de betrokken organisaties blijven
bestaan, maar deze tussen de activiteiten verdwijnen.
Bv. Een autofabrikant kan voor de vervaardiging van autozetels bijna uitsluitend een
beroep doen op een welbepaalde meubelmaker. De meubelmaker kan zijn productie
bijna volledig richten op de door de autofabrikant gevraagde en bestelde autozetels.
Er ontstaan een zeer hecht samenwerkingsverband waardoor de organisaties als het
ware versmelten.
 Doordat de organisatie zodanig afhankelijk is van een bepaalde actor zoals een klant of een
leverancier, wordt deze actor direct en actief betrokken bij de uitstippeling van haar beleid.
De externe actor bepaalt het interne beleid van de organisatie.
 Bij sommige organisaties is de identiteit sowieso slecht zichtbaar of fysiek tastbaar. Dit
bemoeilijkt dan ook de concrete identificatie van de grenzen van dergelijke organisaties.
Bv. Bij de zogenaamde ‘.com’-bedrijven manifesteert de verschijningsvorm van de
organisatie enkel in een digitale ruimte en niet in een fysieke ruimte.
 Virtuele organisatie, dit is een netwerk van diverse, onafhankelijke organisaties waarbij elke
één bepaalde activiteit voor zijn rekening neemt. Door deze onderlinge taakverdeling
vormen ze samen één organisatie. De grens van de organisatie is hier ook niet duidelijk
(omvat het wel of niet alle onafhankelijke partners).
Deelomgevingen van de externe omgeving zijn de specifieke taak- of micro-omgeving en de meer
algemene macro-omgeving.
5.1.
Klanten
De taakomgeving
Taakomgeving = micro-omgeving: een deel van de externe omgeving
waarmee de organisatie direct en wederzijds interageert. De
specifieke omgeving heeft een directe invloed op de organisatie en
omgekeerd. Het bestaat uit verschillende bestanddelen.
Externe
financiers
Onderaannemers
en partners
Toeleveranciers
en distributeurs
Concurrenten
5.1.1. Op vlak van klanten (marketingmanagement)
De organisaties trachten via een assortiment van producten en diensten de behoeften van de klanten
zo goed mogelijk te bevredigen. Ze moeten de behoeften nauwgezet in kaart brengen. Ook moeten
ze de door hen ervaren tevredenheid in kaart brengen.
Bv. Een meubelfabrikant kan bij de analyse van zijn klanten rekening houden met diverse
kenmerken zoals de traditionele kenmerken (leeftijd, geslacht, inkomen etc.) en andere
kenmerken (het gebruikte materiaal, de stijl, de prijs, de beschikbaarheid etc.). De
meubelfabrikant moet ook informatie verzamelen over de mate waarin de klanten tevreden
zijn en over de klanten van de concurrenten omdat deze voor hem mogelijk nieuwe klanten
zijn.
6
5.1.2. Op vlak van toeleveranciers (aankoopmanagement)
Organisaties kunnen slechts hun doelen realiseren indien ze beschikken over de nodige middelen.
Deze middelen dient de organisatie grotendeels aan te kopen bij leveranciers. De onderneming moet
dus al deze middelen nauwgezet in kaart brengen. Ook moeten ze de leveranciers in kaart brengen.
De analyse hangt af van de typische kenmerken van de organisatie en het type van organisatie.
Bv. De toeleveranciers van een meubelfabrikant zijn divers. Enerzijds gaat het om
toeleveranciers van machines en installaties voor het maken van de meubels. Anderzijds gaat
het om de leveranciers van grondstoffen of halffabricaten. Een analyse van de grondstoffen
kan betrekking hebben op de technische kwaliteit en de prijs. Een analyse van de
toeleveranciers kan betrekking hebben op hun locatie, reputatie en de betrouwbaarheid.
5.1.3. Op vlak van distributeurs (distributiemanagement)
Het is van belang voor de organisaties om de producten en de dienstverlening op een gepaste wijze
tot bij de klant of de gebruikers te brengen. De organisatie kan hierbij beroep doen op derden of
andere organisaties. De organisatie moet deze distributeurs nauwgezet in kaart brengen.
Bv. Een meubelfabrikant kan ervoor kiezen de meubels zelf te verkopen aan de klanten of hij
kan dit verkopen via meubelspeciaalzaken die ook nog andere merken van meubels
verkopen. Deze kleinhandels kunnen geanalyseerd worden. Ze moeten informatie
verzamelen over de locatie, de omvang en de kwaliteit van de winkel.
Directe concurrenten = organisaties die quasi dezelfde producten of diensten aanbieden. Samen
vormen deze directe concurrenten één gezamenlijke afzetmarkt of sector.
Analyse = het in kaart brengen van de algehele kenmerken van de markt en de meer
specifieke kenmerken van elke concurrent afzonderlijk (strategische management).
Bv. De directe concurrenten van de meubelfabrikant zijn alle andere meubelfabrikanten.
Samen vormen ze de sector van meubelfabrikanten. De meubelfabrikant kan deze sector
geografisch afbakenen in functie van de reikwijdte van de eigen activiteiten. Ze moet
beginnen met de analyse van de Belgische meubelmarkt indien ze informatie wenst te
verzamelen.
NACE-code = nomenclatuur van activiteit van de Europese Gemeenschappen. De organisaties
worden op basis van hun activiteiten gegroepeerd in sectoren en subsectoren, die telkens een unieke
code krijgen toegewezen.
Sectorgebonden informatie kan verkregen worden bij verenigingen die de organisaties van een
bepaalde sector vertegenwoordigen.
Bv. Verbond van Belgische Ondernemingen (vbo) is verder opgesplitst in sectorgebonden
beroepsfederaties die tekens organisaties met eenzelfde activiteit groeperen, namelijk
Agoria, Febiac
Indirecte concurrenten = Enerzijds zijn er de nieuwe organisaties die momenteel nog niet hetzelfde
product of dienstverlening aanbieden op de afzetmarkt, maar die in de nabije toekomst dit wel zullen
doen. Men noemt hen de potentiële toetreders.
Anderzijds zijn er de organisaties die andere producten of diensten aanbieden, maar die wel
eenzelfde behoefte van de klant dekken. Men noemt hen verstrekkers van substituut-producten.
Analyse = de blik moet ruimer zijn dan de analyse van de directe concurrenten, zeker met
betrekking tot de substituut-producten.
7
5.1.4. Op vlak van externe financiers (financieel management)
Interne geldverstrekkers = de verstrekkers van het zogenaamde eigen vermogen. De identiteit van
deze interne geldverstrekkers kan zeer divers zijn. Zo kan het gaan om familieleden of
aandeelhouders. Deze aandeelhouders kunnen particuliere of institutionele beleggers zijn.
Externe geldverstrekkers = de verstrekkers van zogenaamd vreemd vermogen. In tegenstelling tot de
interne geldverstrekkers zijn ze geen eigenaars omdat hun kapitaal slechts tijdelijk beschikbaar is
voor de onderneming. Het kan gaan over leningen die verstrekt werden door banken of subsidies die
door de overheden werden verstrekt.
Analyse = Het in kaart brengen van de algemene kenmerken van de financiële markt (aantal
banken, intrestvoeten, omvang van de banken etc.) en de meer specifieke kenmerken van
elke externe financiers afzonderlijk (aard en hoedanigheid van de verstrekte financiële
diensten, condities waaronder ze worden aangeboden, afbetalingsfaciliteiten etc.).
5.1.5. Op vlak van de onderaannemers en partnerorganisaties
Onderaannemers = organisaties die het uitbesteedde werk van de andere organisaties doen
(strategische management).
Analyse = Het in kaart brengen van de algemene kenmerken van de uitbestedingsmarkt
(belangrijke spelers of organisaties) en de meer specifieke kenmerken van elke externe
onderaannemer afzonderlijk (financiële draagkracht en de door hen gebruikte technologie).
Bv. Een meubelfabrikant kan de rekrutering van arbeiders voor de productieafdeling
uitbesteden aan een onafhankelijk wervings- en selectiebureau. Het gaat hier over de
uitbesteding van een nevenactiviteit. Daarnaast kan het ook gaan om de uitbesteding van het
ontwerp van de meubels. In dit geval gaat het om de uitbesteding van de kernactiviteiten.
Perifere of nevenactiviteiten van de organisatie = activiteiten die niet direct te maken hebben met
de activiteit vervat in het gemeenschappelijk doel, dit wil zeggen het ontwerpen, vervaardigen,
verstrekken en verkopen van een product of een dienst.
Bv. De boekhouding, herstel en onderhoud van machines, bewaking van de gebouwen etc.
Core of kernactiviteiten van de organisatie= activiteiten die nodig zijn om het product of de dienst te
ontwerpen, te vervaardigen en te verkopen. De redenen voor de uitbesteding zijn divers en variëren
van kostenvoordelen naar kwaliteitsvoordelen.
Bv. Ontwerp, productie ect.
Partners = nemen de desbetreffende activiteit niet over, maar de organisaties gaan samen deze
activiteit realiseren. De analyse van deze partners is hetzelfde als die van de onderaannemers.
Bv. Indien de meubelfabrikant het ontwerp van de meubels niet uitbesteedt, maar veeleer
een designbureau zoekt die samen met de eigen designers gaat werken rond de gewenste
productvernieuwing. Het zijn dan partners.
8
5.2.
De algemene omgeving
Algemene omgeving = macro-omgeving; is dat deel van de externe omgeving waarmee de
organisatie veeleer indirect en eenzijdig interageert. Het oefent invloed uit op de organisatie, maar
de organisatie heeft zo goed als geen impact op deze omgeving.
5.2.1. Politiek-juridische omgeving (Recht)
De politieke juridische omgeving heeft betrekking op het juridisch kader waarbinnen de organisatie
werkt alsook het politiek debat dat dit juridisch kader vormgeeft. Er wordt ook aandacht besteed aan
de mensen die dit debat voeden.
Bv. Een producent van onkruidverdelgers en pesticiden zal informatie verzamelen over de
internationale, Europese, Belgische en Vlaamse wetgeving inzake het gebruik van toxische
stoffen. Ook informatie over de veiligheidsmaatregelen lijkt relevant.
5.2.2. Economische omgeving (algemene economie)
De economische omgeving heeft betrekking op het macro-economisch kader waarbinnen de
organisatie werkt alsook op het economisch debat dat dit kader beïnvloedt. Er wordt ook aandacht
besteed aan de mensen die dit economisch debat vormgeven (zoals ministers, vakorganisaties en
werkgeversorganisaties zoals het VBO, VOKA, UNIZO en VNO).
Bv. Een producent van onkruidverdelgers en pesticiden die actief is in West-Europa zal vooral
geïnteresseerd zijn in het economisch klimaat van West-Europa.
VBO = het verbond van Belgische ondernemingen
VOKA = het Vlaams Netwerk voor ondernemingen. Het is de zustervereniging van het VBO.
UNIZO = de Unie van Zelfstandige Ondernemers
5.2.3. Socioculturele omgeving (sociologie)
De socioculturele omgeving heeft betrekking op het sociaal-culturele of maatschappelijke kader
waarbinnen de organisatie werkt alsook op de trends en debatten die dit socioculturele kader
vormgeven. Er is ook aandacht voor de mensen die deze trends en debatten vormgeven zoals
bevolkingsgroepen en voorbeeldfuncties.
Bv. Een producent van onkruidverdelgers zal bij de analyse de nodige aandacht besteden aan
de waarden en de normen die de samenleving hanteert ten aanstaande van het leefmilieu.
Door de duurzaamheidstrend hechten de mensen meer belang aan de zorg voor de natuur.
Extra achtergrondinformatie: Hofstede formuleerde 4 dimensies om de nationale cultuur van een
land of regio te typeren:
 Individualisme versus collectivisme: een individualistische cultuur verwijst naar een los
verweven sociale structuur waarin mensen hun eigen belangen nastreven. Een collectieve
structuur is een hechte sociale structuur waarin mensen zich sterk verantwoordelijk voelen
voor het welzijn en welbevinden van hun medemens.
 Machtsafstand: indien de cultuur gekenmerkt wordt door een grote machtsafstand, dan
betekend dit dat de samenleving onevenwichtige verdeling van macht accepteert. Indien de
machtsafstand klein is, dan prefereert de samenleving een meer gelijke verdeling van macht.
 Onzekerheidsmijding: indien de onzekerheidsmijding groot is, stelt de samenleving het
zoeken naar risico’s niet op prijs. Indien de onzekerheidsmijding klein is, stimuleert de
samenleving het vertonen van risicovol gedrag.
9

Masculiniteit versus feminiteit: een masculiene samenleving hecht veel belang aan
assertiviteit en materialisme. Een feminiene samenleving hecht meer waarde aan de
onderlinge relaties en het welzijn van anderen.
5.2.4. Technologische omgeving (exacte wetenschappen)
De technologische omgeving heeft betrekking op het technologische kader waarbinnen de
organisatie werkt alsook op de trends en ontdekkingen die dit kader vormgeven. Er wordt ook
aandacht gegeven aan mensen die deze trends en debatten bepalen zoals onderzoeksinstituten en
toonaangevende tijdschriften.
Bv. Een fabrikant van onkruidverdelgers kan bij de analyse van het technologisch kader
aandacht besteden aan de recente ontwikkelingen inzake chemische bestrijdingsmiddelen.
Ook genetische manipulaties die een remmend effect hebben op de groei van bladvormige
gewassen kunnen zijn aandacht trekken.
5.3.
Het kader van de omgeving
Het karakter wordt vaak getypeerd van de externe omgeving op basis van 3 dimensies:
 De mate van stabiliteit versus dynamiek
Stabiele omgeving = er doen zich geen of slecht een beperkt aantal veranderingen voor
en/of het tijdsinterval tussen de opeenvolgende veranderingen groot is.
Dynamische omgeving = kenmerkte zich door een groot aantal veranderingen en een kort
tijdsinterval tussen de veranderingen.
Bv. Een uitbater van een superette kan de ontwikkelingen inzake klantenbehoeftes
typeren als dynamisch. Daar waar de klantenbehoeftes vroeger slechts geleidelijk aan
wijzigden veranderen hun wensen momenteel sneller. Deze dynamiek hangt mogelijk
samen met het sneller levensritme en de groeiende impact van reclame op het
koopgedrag.
 De mate van zekerheid versus onzekerheid
Zekere omgeving = de omgeving en de veranderingen in deze omgeving worden volledig
of grotendeels op voorhand voorspeld. Deze voorspelbaarheid heeft te maken met de
aanwezigheid of de beschikbaarheid van informatie.
Onzekere omgeving = de omgeving of de veranderingen in deze omgeving worden niet of
zeer beperkt op voorhand voorspeld. In dit geval is er geen of slecht een zeer beperkte
hoeveelheid aan informatie voorhanden.
Bv. Een humanitaire organisatie die geen zicht heeft op de ontwikkelingen van de
burgeroorlog in Ethiopië, zal het politiek, juridisch kader van dit land waarschijnlijk
typeren als onzeker.
 De mate van eenvoudigheid versus complexiteit
Eenvoudige omgeving = een omgeving waarbij het in kaart brengen van deze omgeving
slechts in een beperkte of gemakkelijk beheersbare hoeveelheid kennis vereist.
Bv. Een suikerwafelbakkerij zal haar technologisch kader waarschijnlijk typeren als een
eenvoudige omgeving. De kennis en kunde die nodig zijn om wafels te bakken, zijn
immers relatief eenvoudig en gemakkelijk te beheersen.
Complexe omgeving = vereist een omvangrijke en daardoor moeilijker te beheersen
hoeveelheid kennis. De beheersbaarheid slaat vaak op het aantal vakgebieden of
medewerkers die nodig zijn om de vereiste kennis te genereren.
Bv. Een producent van ruimtevaartuigen zal zijn technologisch kader veeleer typeren als
complex. De kennis en kunde die nodig zijn om ruimtevaartuigen te bouwen zijn immers
ingewikkeld en moeilijk te beheersen.
10
6. Types en soorten van organisaties
6.1.
Op basis van economische activiteit
Productorganisaties = leggen zich toe op het vervaardigen van materiële producten.
Bv. Tuinbouwbedrijven, autoproducten, producenten van merkkledij, meubelfabrikanten,
suikerwafelbakkerijen etc.
Dienstverlenende organisaties = leggen zich toe op het verstrekken van immateriële producten.
Bv. Kunstgalerijen, sportverenigingen, ziekenhuizen, scholen, universiteiten, politieke
partijen, overheden etc.
6.2.
Op basis van de plaats in de supply chain
Supply chain = stelt een aaneengeschakelde groep van organisaties voor die alle opeenvolgende
activiteiten realiseren die nodig zijn om een welbepaald product of dienstverlening te verstrekken
aan de klant.
 Toeleveranciers van grondstoffen en halffabricaten.
 Producenten of vormgevers van de dienstverlening.
 Groothandelaars en de kleinhandelaars.
6.3.
Op basis van identiteit van de eigenaar of de kapitaalverstrekker
Private organisaties = worden gefinancierd door individuen en andere organisaties die daardoor de
eigenaar worden van de organisatie in kwestie.
Bv. Tuinbouwbedrijven, meubelfabrikanten, sportverenigingen, humanitaire
hulporganisaties etc.
Publieke organisaties = worden gefinancierd door overheidsinstanties en zijn daardoor in feite de
eigendom van de hele maatschappij of samenleving die de overheidsinstantie vertegenwoordigt.
Bv. Publieke scholen, publieke ziekenhuizen, overheden, ministeries en administraties etc.
6.4.
Op basis van het ultieme doel of objectief
Profit-organisaties = hebben voornamelijk het doel om winst te maken en dit ten voordele van de
eigenaars. De meeste private organisaties zijn profit-organisaties.
Non-profit, social-profit of social-profit organisaties = hebben niet tot doel winst te genereren, maar
veeleer een maatschappelijk doel of de bevrediging van de particuliere behoefte te realiseren. De
meeste publieke organisaties zijn non-profit organisaties.
6.5.
Op basis van het juridische statuut
Naamloze vennootschappen.
Verenigingen onder firma.
Verenigingen zonder winstoogmerk (vzw).
11
6.6.
Op basis van de omvang
Omvang van een organisatie = wordt bepaald door het aantal medewerkers en om de gerealiseerde
opbrengsten. Het aantal medewerkers wordt uitgedrukt in het aantal voltijdse equivalenten. De
gerealiseerde opbrengsten worden uitgedrukt in monetaire eenheden.
Bv. 6 deeltijdse medewerkers en 9 voltijdse medewerkers, zijn 12 voltijdse equivalenten en
15 headcounts.
Kleine organisaties = organisaties met een maximum van 50 headcounts en een maximale jaaromzet
(excl. Btw) van 10 000 000 euro.
Middelgrote organisaties = organisaties met een maximum van 250 headcounts en een maximale
omzet van 50 000 000 euro.
Grote organisaties = organisaties met meer dan 250 headcounts en een omzet die groter is dan 50
000 000 euro.
6.7.
Op basis van de fase in de levenscyclus
Levenscyclus = vanaf hun ontstaan tot aan het einde of de stopzetting van de activiteiten, doorlopen
organisaties een ontwikkelingspatroon.
Organisaties in de opstartfase (fase 1) = organisaties treffen de noodzakelijke
voorbereidingen om als organisatie actief te kunnen worden. Ze bieden hun producten of
diensten nog niet aan op de afzetmarkt. Ze kunnen hierdoor de gemaakte kosten nog niet
compenseren.
Organisaties in de introductiefase (fase 2) = organisaties worden actief en lanceren hun
producten en diensten op de afzetmarkt. Ze genereren hierdoor hun eerste inkomsten.
Organisaties in de groeifase (fase 3) = indien de lancering succesvol verloopt, genereren ze
op korte termijn hoge inkomsten.
Organisaties in de maturiteitsfase (fase 4) = organisaties zien hun groei vertragen. De
toename van hun inkomsten verzwakt stevig. De vraag neemt nog toe maar trager als
voordien.
Organisaties in de vervalfase (fase 5) = organisaties kennen een negatieve groei. De
inkomsten verminderen of dalen. Er is duidelijk geen toename meer. Vaak gaat het om het
uitblijven van een herstel in de maturiteitsfase.
12
13
Hoofdstuk 2: Managers en management
1. Een algemene definitie…
Management = het proces waarbij de inspanningen van de organisatieleden gecoördineerd en
gestuurd worden in de richting van de realisatie van het gemeenschappelijk doel. Deze sturing heeft
betrekking op de inspanningen van de activiteiten maar ook op de aangewende middelen
(managementwetenschap).
Functies = hebben betrekking op het plannen, organiseren, leiden en controleren van de organisatie.
Rollen = hebben betrekking op specifieke categorieën van managementgedrag (bv. Informatieve
rollen, beslissingsrollen etc. )
2. Effectiviteit/doelmatigheid en efficiëntie
Functioneel vs. Disfunctioneel management = werkt het management effectief en efficiënt of niet?
Effectiviteit = de mate waarin de organisatie haar vooropgestelde doelen daadwerkelijk realiseert.
Het slaat op de doelmatigheid van de geleverde activiteiten en de prestaties van alle medewerkers.
Het heeft ook te maken met het bepalen van de doelen die essentieel, relevant en noodzakelijk zijn
voor de overleving en het succes van de organisatie.
Efficiëntie = de mate waarin de organisatie bij de realisatie van haar doelen zuinig omspringt met de
beschikbare middelen zoals geld, goederen, machines etc. Met zuinigheid impliceert men dat de
input minimaal en de output maximaal is.
3. Functies en rollen
Er zijn 5 functies of processen die men kan onderscheiden. Doorheen de tijd werden de intentiële
functies gereduceerd tot 4 functies = managementproces
 Plannen = het formuleren van doelen en het ontwikkelen van acties om deze doelstellingen
te realiseren.
 Organiseren = toewijzing van de taken aan de organisatieleden en functies, het afstemmen
en coördineren van functies en werkeenheden op elkaar en het toewijzen van bevoegdheden
en verantwoordelijkheden aan functies en werkeenheden.
 Leiding geven = het activeren, motiveren, ondersteunen, helpen en sturen van
organisatieleden of medewerkers in functie van de vooropgestelde plannen en het
organisatieontwerp.
 Controle = het vaststellen van de daadwerkelijk gerealiseerde prestaties van de organisatie,
het evalueren van deze prestaties door ze te vergelijken met de vooropgestelde plannen en
doelen en indien nodig corrigerende stappen ondernemen.
14
Managementsrollen Mintzberg
 Intermenselijke rollen: dit zijn rollen die te maken hebben met
• Leiding geven aan medewerkers in de organisatie (Leiderrol).
• Symbolische vertegenwoordiging van de organisatie naar andere organisatieleden
(figurehead of boegbeeldrol).
• Persoonlijke contacten binnen en buiten de organisatie (verbindingsmanrol).
Bv. Een productieverantwoordelijke die de nieuwe afspraken uitlegt aan zijn
productieafdeling.
 Informatieve rollen: dit zijn rollen die te maken hebben met
• Het ontvangen of verzamelen van informatie (monitorrol)
• Het intern verspreiden van deze informatie aan andere organisatieleden
(disseminatorrol)
• Het verstrekken van informatie over de organisatie aan derden (spokesman of
woordvoerderrol)
Bv. De directeur van een lagere school die informatie verzamelt over de reputatie van de
school.
 Beslissingsrollen: dit zijn rollen die te maken hebben met
• Het detecteren van opportuniteiten of nemen van initiatieven ondernemersrol)
• Het toekennen en verdelen van middelen (resource allocatorrol)
• Het oplossen van problemen (probleemoplossende rol)
Bv. Voorzitter van een politieke partij die initiatief neemt om nieuwe accenten aan te
brengen in het partijprogramma.
4. Kennis, kunde en het polyvalente metaprofiel van de
managementwetenschappen
4.1.
Specialistische en generalistische managementdomeinen
Alle functionele managementdomeinen samen vormen
het vakgebied management. Zo blijkt:
 Het middel mens de focus van het
personeelsmanagement (HRM)
 Het middel geld de focus van het financieel
management (FM/AC)
 Het middel grondstoffen/hulpstoffen de focus van aankoopmanagement (AM)
 Het middel goederen en diensten de focus van productie en dienstmanagement, onderzoek
en ontwikkelingsmanagement en marketingmanagement.
 Het middel informatie de focus van informatiemanagement
15
Generalistische managementdomeinen = vormen de lijm tussen al de specialistische
managementdomeinen. Het betreft het strategisch management (SM), organisatie-management
(OM) en cultuurmanagement (CM).
Strategisch management = spitst zich toe op de
langetermijnprofilering en overleving van de integrale
organisatie.
Organisatiemanagement = spitst zich toe op de wijze
waarop de organisatiestructuur vorm krijgt.
Cultuurmanagement = spitst zich toe op het gericht
aansturen en aanpassen van de organisatiecultuur.
Opmerking: de opdeling tussen generalistische en specialistische managementdomeinen is slechts
één wijze om het vakgebied management verder te duiden. De opdeling legt de nadruk op de
ordening van alle organisatieactiviteiten volgens het principe van de toegevoegde waardeketting.
Toegevoegde waardeketting = alle activiteiten die in een organisatie plaatsgrijpen, worden
geïnventariseerd. Deze activiteiten zorgen dat de gebruikte of ingezette middelen een meerwaarde
krijgen omdat ze worden omgezet in producten en diensten met een hogere eindwaarde. Alle
activiteiten creëren dus de meerwaarde.
Primaire activiteiten = activiteiten die direct verband houden met de realisatie en de
verkoop van het product.
Ondersteunende activiteiten = activiteiten die indirect de realisatie ondersteunen.
16
4.2.
Managementthema’s
Managementthema’s = een alternatieve opdeling en duiding van het vakgebied management. Elk
thema vereist de inzet van verschillende middelen en krijgt zo de nodige aandacht binnen
verschillende functionele managementdomeinen. Ook krijgen ze aandacht binnen de generalistische
managementdomeinen omdat de thema’s ook moeten passen binnen de gehele organisatie.
Bv. Productinnovatie, kwaliteitszorg, internationale groei, klantgerichtheid, ethisch ondernemen,
bevoorrading etc.
4.3.
Kennis, vaardigheden en vakgebieden
Kennis en vaardigheden = zijn nodig om de organisatie te kunnen managen. We letten hierbij op
algemene vereisten in plaats van op details.
Bv. De vereiste kennis kan men terugvinden in de vakgebieden psychologie, sociologie, recht,
technologie, economie en communicatie.
Opmerking: de opsomming van de vakgebieden is niet volledig. Er wordt enkel een beeld geschetst
van het zeer diffuus en heterogeen karakter van de kennis en vaardigheden.
17
4.4.
De praktijkgericht en wetenschappelijke dimensie van een
vakgebied
Wetenschappelijke en praktijkgerichte dimensies vullen elkaar aan!
Wetenschappelijke dimensie = heeft betrekking op kennis en kunde verkregen via methodisch en
kritisch onderzoek. Dit onderzoek maakt gebruik van ontwikkelingen en toetsingen. De resultaten
van dit onderzoek worden vervat in theorieën of modellen. Deze modellen en theorieën hebben een
algemene geldigheid.
Praktijkgerichte dimensie = heeft betrekking op pragmatische kennis en kunde verkregen aan de
hand van zeer persoonlijke en professiegebonden ervaringen. De geldigheid is sterk
situatiegebonden. Het gaat om praktische gebruiken en richtlijnen.
Bv. Een verkoopmanager wil zijn medewerkers motiveren om een goede klantenservice te bieden. Hij
kan beroep doen op wetenschappelijke motivatietheorieën die ontwikkeld werden door het
vakgebied psychologie. Anderzijds kan hij zich richten op de praktijkervaringen van andere managers.
4.5.
Basiswetenschappen en metawetenschappen
Managementwetenschap = ontleent haar wetenschappelijke inzichten eveneens van andere
wetenschappen.
Metawetenschap = de overkoepelende wetenschap. Wegens het leengedrag is dit de
managementwetenschap.
Basiswetenschap = de wetenschappelijke disciplines of andere wetenschappen, bv. Psychologie.
Risico’s van het metawetenschappelijk karakter:
 De managementwetenschap heeft een onduidelijk en ontbrekend profiel. Soms gaat men
ervan uit dat het een samenraapsel is van… .
 De managementwetenschap ontleent soms fragmentair en onvolledig. De conclusies kunnen
hun wetenschappelijke context verliezen, wat resulteert in holle ‘receptenboeken’.
 Het metakarakter wordt opgeëist door en zo geassocieerd met welbepaalde
basiswetenschappen. Zo eisen economen traditioneel het vakgebied op. Enerzijds is het in
principe geen goede zaak aangezien dat leidt tot een vereniging en verarming van het veel
ruimer vakgebied. Anderzijds is het ook niet correct. De managementwetenschap is geen
onderdeel van de economische wetenschappen.
 De literatuur van de managementwetenschap zit verspreid over diverse wetenschappelijke
disciplines. Dit vormt een probleem voor diegenen die zich wensen te verdiepen in de
managementwetenschap.
18
5. Soorten managers
Managers = nemen het management van organisaties waar. Ze plannen, organiseren, leiden en
controleren de organisatie. Ze bepalen wat anderen moeten doen en binnen welk kader ze de
opdrachten moeten realiseren, maar ook hoe ze gecontroleerd zullen worden. De managers zelf
zorgen voor de daadwerkelijke realisatie.
Nuanceren = Enerzijds moeten managers naast hun managementtaken ook andere nietmanagementtaken realiseren. Anderzijds kan het gebeuren dat een niet-manager bepaalde
managementtaken op zich neemt en daardoor gedeeltelijk en tijdelijk een
managementfunctie uitoefent. De toewijzing van managementtaken aan managers is geen
eenduidig verhaal.
5.1.
Soorten managers
5.1.1. Op basis van een verschillende hiërarische positie en centrale focus op
de organisatie
Topmanager = een manager die zich hiërarchisch helemaal bovenaan de organisatie bevindt en die
doorgaans verantwoordelijk is voor het definiëren van het gemeenschappelijk doel en de directe
hieraan gerelateerde doelstellingen.
Bv. Algemene directeur, directeur financiën, directeur generaal etc.
Middenmanager = een manager die zich hiërarchisch tussen de topmanagers en de lagere managers
bevindt. Deze manager stuurt en coördineert enerzijds het werk van de lagere managers. Anderzijds
maakt hij de wensen en signalen vanwege de lagere managers over aan de topmanagers.
Bv. Afdelingshoofd, projectleider, productverantwoordelijke, divisiemanager…
Lagere manager = een manager die zich hiërarchisch onder de middenmanagers bevindt. Deze
manager stuurt en coördineert het werk van gewone medewerkers.
Bv. Ploegbaas, hoofd van een secretaressepool etc.
5.1.2. Op basis van een verschillende variëteit in benodigde kennis en
vaardigheden
Specialistische manager = een manager die vaak een zeer enge, gerichte focus hanteert en daardoor
specialistische kennis en vaardigheden nodig heeft. De kennis is veeleer diep
Generalistische manager = een manager die veeleer een brede focus hanteert en daardoor veeleer
een combinatie van diverse soorten van kennis en vaardigheden nodig heeft. Zijn kennis is te breed
in plaats van diep.
5.1.3. Soorten manager op basis van een verschillende anciënniteit/ervaring
en opgenomen verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Junior manager = een beginnend manager met geen of zeer weinig ervaring en/of anciënniteit. Hij
heeft een beperkte set van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
19