C1431 Cultuur.pmd - Management Executive
advertisement
O Sturingsinstrumenten voor de manager Maart 2002 rganisatie I N S T R U M E N T E N FILE: C1431 Cultuur: eerst concreet maken, dan veranderen Drs. Titia Wijbenga* Hoofdredactie: prof. dr. A.J. Cozijnsen prof. dr. D. Keuning prof. ir. drs. W.J. Vrakking Kluwer Postbus 23, 7400 GA Deventer Klantenservice: Wat is het probleem? Het is zo eenvoudig gezegd: we willen een andere organisatiecultuur, we moeten klantvriendelijker worden, of: twee culturen moeten ‘naar elkaar toe groeien’. Maar wat betekent dat? Wat vraagt dat van de organisatie, welke stappen zijn nodig en welke consequenties heeft zo’n verandering? De werkelijke betekenis en consequenties van een cultuurverandering worden in de praktijk door te veel managers zwaar onderschat. Doelstellingen op dit vlak blijven vaak vage woorden, open deuren of mooie intenties. Niet helemaal onbegrijpelijk omdat ‘de cultuur’ een veelomvattend begrip is dat alle facetten van een organisatie raakt. Dat maakt het lastig om een organisatiecultuur concreet en daardoor ook stuurbaar te maken. Maar zeker niet onmogelijk. Tel.: (0172) 46 68 28 e-mail: [email protected] 1 O rganisatie INSTRUMENTEN KERNVRAGEN ● Hoe kan de organisatiecultuur concreet worden gemaakt? ● Waaraan moet aandacht worden besteed bij cultuurverandering? ● Hoe kan een cultuurverandering meetbaar worden gemaakt? 1. Wat is het instrument? Schoep & Van der Toorn communicatieconsultants heeft een methode ontwikkeld om een (huidige en gewenste) organisatiecultuur concreet te maken. Op basis van een duidelijke visie op cultuur is de SvdT-Cultuurmeter (2000) ontwikkeld. Dit is een onderzoeksinstrument dat een cultuur analyseert en die cultuur vervolgens in praktische begrippen vertaalt. Het leidt tot concrete aangrijpingspunten om een cultuurverandering in gang te zetten. 2. Keuze voor dit instrument Deze bijdrage geeft antwoord op de vraag waarom het voor het veranderen van een organisatiecultuur belangrijk is om de bestaande en gewenste organisatiecultuur concreet te maken. Er wordt ingegaan op de visie die ten grondslag ligt aan het ontwikkelen van een meetinstrument en de manier waarop het is opgebouwd. Daarbij wordt niet voorbijgegaan aan de andere belangrijke randvoorwaarden die nodig zijn als het gaat om een complex proces als een cultuurverandering. Deze worden toegelicht door middel van praktijkvoorbeelden. 3. Achtergrondinformatie 3.1 Wat is het belang van organisatiecultuur? Iedereen kent wel een aantal van de bestaande definities van cultuur. Ik ga ze hier niet opsommen en zeker geen nieuwe formuleren. Wel vind ik het van belang om een aantal elementen te noemen die volgens ons centraal staan als het gaat om organisatiecultuur. Zij vormen de basis voor het ontwikkelde meetinstrument. Elementen van organisatiecultuur: – gemeenschappelijk aanvaarde en gedeelde waarden, normen, denkbeelden en gedragingen; – die door de leden van de organisatie zijn aangeleerd en geïnternaliseerd; – die veranderen onder invloed van interne en externe factoren; – waarmee de organisatie zich onderscheidt van andere groepen. Zoals cultuursocioloog Zijderveld (1990) benadrukt, gaat de overdracht van cultuur via het proces van socialisatie of enculturatie. Dit vindt plaats door het aanbieden van traditionele manieren van denken, voelen en doen die na verloop van tijd door de leden van een groep worden geïnternaliseerd (eigengemaakt). Het resultaat van internalisatie is een mentaliteit, persoonlijkheid en identiteit van een groep. Voor buitenstaanders is een cultuur met name te herkennen aan een gedragsstijl. 2 Interne functie Dat het ‘vastgrijpen’ van een cultuur zo lastig is, komt doordat de normen en waarden meestal niet zijn vastgelegd, maar ‘gewoon’ vanuit de geschiedenis gegroeid zijn. Werknemers – en vaak ook het management – zijn zich hiervan over het algemeen niet bewust. Bovendien is er vooral in grotere organisaties al snel sprake van meerdere subculturen. De interne functie van een organisatiecultuur is van onschatbare waarde. De gemeenschappelijke en gedeelde waarden, normen en gedragingen vormen een belangrijk kenmerk; dit geeft al aan dat cultuur een belangrijke bindende factor is. Veel managers zijn op zoek naar manieren om medewerkers aan een organisatie en haar visie te binden. Daarop wijzen uitspraken als ‘het creëren van een wij-gevoel’ en ‘alle neuzen in dezelfde richting’. Zulke uitspraken zijn door het veelvuldige gebruik loze kreten geworden en leiden inmiddels zowel bij professionals als bij medewerkers tot irritatie. Eigenlijk is organisatiecultuur zelf ook zo’n begrip. Toch hebben managers nog steeds belang bij datgene waar deze termen voor staan: gevoel van saamhorigheid en een basis voor dezelfde manier van werken. Dat betekent overigens niet dat managers per definitie blij zijn met een ‘sterke’ organisatiecultuur. Het gaat erom dat de inhoud van normen, waarden en gedrag aansluit bij de ontwikkelde visie en strategie van de organisatie. Zodra de aard van de organisatiecultuur sterk afwijkt van wat nodig is en past bij het gewenste beleid, heeft het management dus een probleem. Dat probleem wordt nog steeds in grote mate onderschat. Het is bekend dat bijna vijfenzeventig procent van geplande organisatieveranderingen als afslanking, Total Quality Management of reengineering, mislukt of ernstige problemen oplevert (Cameron, 1997). Uit verscheidene onderzoeken blijkt dat de belangrijkste oorzaak hiervan is dat men vergeet om speciale aandacht te besteden aan het meeveranderen van de cultuur. Voorbeeld Hoe vaak wil een organisatie tegenwoordig niet dat medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid en initiatief nemen. Stel dat zo’n organisatie van oudsher gewend is om dit alleen aan leidinggevenden over te laten. Van medewerkers werd juist verwacht dat ze alleen doen wat is afgesproken en dit ter controle voorleggen aan hun manager. De organisatieleden weten langzamerhand niet beter dan dat dit het enige werkende mechanisme binnen hun organisatie is. Zeer waarschijnlijk heeft de organisatie ook mensen aangetrokken die zich hier prettig bij voelen. De managementstijl die daarbij past is gestoeld op directe sturing, op controle en het belonen van uitvoering volgens afspraak. De manier van communiceren zal met name directief zijn en top down. Fouten maken is uit den boze. Een mentaliteit waarin medewerkers meer initiatief en eigen verantwoordelijkheid nemen vereist echter bijna tegenovergestelde kenmerken. Men moet de vrijheid krijgen en willen nemen om het werk volgens eigen inzichten in te richten. Medewerkers moeten bereid zijn om mee te denken over nieuwe ideeën en methodes en ze zelfs al gaan verkennen. Leidinggevenden dienen in staat te zijn om meer te delegeren en medewerkers te coachen. Er is veel meer sprake van sturing op afstand. De communicatie zal logischerwijs veel meer interactief en horizontaal gericht zijn om met elkaar af te stemmen en om het management van de voortgang op de hoogte te houden. Bovendien is het belangrijk dat er een mentaliteit is waarin fouten maken binnen zekere grenzen mag en zelfs goed is omdat ervan geleerd wordt. 3 O rganisatie INSTRUMENTEN Dit voorbeeld illustreert hoe wezenlijk de verandering is die op zo’n moment van de organisatie wordt verwacht. Je kunt rustig stellen dat de basis van de persoonlijkheid van de organisatie wordt losgelaten. Om de impact hiervan te beseffen is het belangrijk er achter te komen uit welke elementen de organisatiecultuur bestaat en dus welke facetten van de organisatie zullen moeten meeveranderen. Juist daarom is het zo van belang om het begrip organisatiecultuur en haar onderdelen concreet en dus meetbaar te maken. Pas op die manier krijgt het management letterlijk handvatten om sturing te geven aan de persoonlijkheid van de organisatie. Want cultuur is niet maakbaar, maar op hoofdlijnen wel in een gewenste richting om te buigen. Later in dit artikel wordt besproken onder welke voorwaarden dit mogelijk is. 3.2 Waaraan moet een meetinstrument voldoen? Voordat Schoep & Van der Toorn ervoor koos om een eigen cultuurmodel en cultuurmeter te ontwikkelen is in de literatuur gezocht naar bruikbare modellen en bestaande instrumenten. Wij beweren niet een uitputtend wetenschappelijk onderzoek te hebben gedaan, maar van een serieuze literatuurverkenning was wel sprake. Deze verkenning heeft niet tot het gewenste resultaat geleid. Hoewel wij veel interessante zienswijzen en verklaringen zijn tegengekomen, vonden wij geen kant en klaar model dat aan onze criteria voldoet. Wij liepen bijvoorbeeld tegen de volgende beperkingen op: ● ● ● De visie op cultuur als basis voor een onderzoeksmethode was naar onze mening te beperkt. Hierna zullen wij toelichten dat ons cultuurmodel zeven organisatieelementen onderscheidt. Door deze zeven elementen concreet te maken kan een organisatie grip krijgen op haar cultuur. Tijdens onze verkenning zijn we alle zeven tegengekomen, maar nooit in één en hetzelfde model of meetinstrument. Vragenlijsten leiden niet tot concrete cultuurelementen. Wat wij nodig hadden is een meetinstrument dat cultuur ontrafelt in concrete (en dus stuurbare) elementen. Wat we onder andere tegen kwamen bij het model van de Concurrerende waarden van Quinn (1982) was een lijst met stellingen waarin per stelling meerdere elementen geclusterd zijn, in plaats van dat de elementen van elkaar gescheiden waren. Doel van het instrument was niet gericht op het bieden van handvatten om cultuur in een andere richting te sturen. Vanuit die optiek viel een aantal methoden af, bijvoorbeeld methoden met de doelstelling om een organisatie onder één noemer te kunnen plaatsen (uitkomst is dan bijvoorbeeld dat een organisatie een typische ‘familiecultuur’ of ‘ondersteunende cultuur’ heeft). Een ander voorbeeld is het Berenschot 7-krachtenmodel (1988). Dit model heeft weliswaar een meer p ragmatische, toegepaste doelstelling, maar is gericht op de voorwaarden voor het veranderingsproces in plaats van het analyseren van de inhoud van de cultuur. 4. Het Schoep & Van der Toorn Cultuurmodel Ondanks het feit dat we er uiteindelijk voor gekozen hebben om een eigen model te ontwikkelen, hebben we het wiel niet volledig opnieuw uitgevonden. We hebben wel degelijk sterke punten van modellen en literatuur benut en dit gecombineerd met onze eigen praktijkervaring. Het resultaat wordt in deze paragraaf belicht. 4 Omgeving Kenmerken organisatie Organisatiestructuur Organisatieleden Organisatiebeleid ORGANISATIECULTUUR Stijl van leidinggeven Communicatie Figuur 1. SvdT-Cultuurmodel (2000) In figuur 1 is het geconstrueerde model afgebeeld. Hier is te zien dat een organisatiecultuur is uitgesplitst in zeven organisatie-eigenschappen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Organisatiebeleid Organisatiestructuur Leiderschapsstijl Communicatie Organisatieleden Algemene organisatiekenmerken Omgeving Kader Kader Linking pin Interactie Interactie Context Context Uitgangspunt van het model is dat wanneer een organisatie goed zicht heeft op deze eigenschappen, zij ook haar cultuur concreet kan benoemen. Van de zeven genoemde eigenschappen zijn de eerste twee, organisatiebeleid en organisatiestructuur, typische ‘harde’ eigenschappen die de kaders van een organisatie bepalen. Nummer vier en vijf, communicatie en organisatieleden, zijn meer ‘zachte’ eigenschappen die iets zeggen over de interactie tussen de mensen; de manier waarop men met elkaar omgaat. De leiderschapsstijl kan gezien worden als de linking pin tussen de kaders en de interactie. Daarnaast spreekt het voor zich om bij de analyse van een cultuur de algemene kenmerken van de organisatie in kaart te brengen en deze in relatie te zien tot haar omgeving. Deze eigenschappen bepalen de context waarbinnen de organisatie haar cultuur vormgeeft. 5 O rganisatie INSTRUMENTEN We spreken overigens bewust van organisatiecultuur. Dit model is zowel toepasbaar op bedrijven als op non-profitorganisaties. Bij elke opdrachtgever wordt overigens kritisch gekeken welke uitwerkingen in het model en in de Cultuurmeter eventueel niet van toepassing zijn. Dat illustreert dan ook de pragmatische manier waarop wij als adviseurs met een model of meetinstrument willen omgaan. Het is wat ons betreft geen starre methode die altijd moet passen. Hoewel meer dan negentig procent bruikbaar zal zijn voor alle organisaties blijven we alert op praktische toepasbaarheid. Het model garandeert daarbij dat we alle belangrijke vragen stellen. Het model is overigens zowel bruikbaar bij het meten van de huidige cultuur als bij het ontwikkelen van een nieuwe gewenste cultuur. 4.1 Cultuurelementen geconcretiseerd Bij elk cultuurelement hebben we ons afgevraagd uit welke onderdelen het bestaat of met welke het samenhangt. Daarbij hebben we ons beperkt tot de belangrijkste. Deze uiteenrafeling is de basis geworden van de stellingenlijst van de cultuurmeter. De lijst met stellingen wordt in dit artikel overigens slechts gedeeltelijk besproken. 4.1.1 Organisatiebeleid ‘Waarop word je nu eigenlijk écht afgerekend in jouw organisatie?’ In het beleid zijn keuzes gemaakt voor de belangrijkste doelstellingen van de organisatie en de strategie om deze doelen te halen. Het beleid geeft daarmee richting aan datgene wat de organisatie op dat moment het meest belangrijk vindt. Analyse van het beleid geeft bijvoorbeeld de mate aan waarin de organisatie naar buiten (politieke omgeving, markt, concurrenten) is gericht of dat het accent meer op de interne organisatie, de mensen, productontwikkeling of het waarborgen van kwaliteit ligt. Bovendien biedt het beleid de kaders voor de resultaten waarop medewerkers worden afgerekend. Het is daarbij interessant om te toetsen in hoeverre men wordt afgerekend op resultaten en of het beloningssysteem hierop aansluit. Ook voor het formuleren van een nieuwe, gewenste cultuur is het organisatiebeleid een belangrijk uitgangspunt. Hoe moet onze organisatie eruit zien om in de toekomst zeer succesvol te zijn? Op welke terreinen willen wij graag voorop lopen? Welke eisen zullen onze klanten in de toekomst aan ons stellen? In hoeverre is het nodig om en durven we risico’s te nemen? Door dit soort vragen te stellen kom je niet alleen tot nieuwe strategische uitgangspunten, maar ook tot normen en waarden die daar bij horen. Als een organisatie ervoor kiest om risico’s te nemen door innovatief te zijn en voorop te lopen met nieuwe producten, hoort daar logischerwijs ook een bepaald gedrag bij. Bijvoorbeeld: ‘veel initiatief nemen’, ‘ideeën genereren en uitwerken’, ‘fouten durven maken, maar ook mogen maken want daar leren we van’. 6 Organisatiebeleid – kadereigenschap In het cultuurmodel is organisatiebeleid als één van de twee kadereigenschappen van cultuur benoemd. Daarmee bedoelen we dat het beleid kaderscheppend is voor een organisatiecultuur. Denk maar aan de stijl van leidinggeven of het sturen op resultaten. In het model is organisatiebeleid onder meer uitgesplitst in de volgende concrete aspecten: – focus van organisatiedoelstellingen; – mate van het nemen van risico’s; – mate van resultaatgerichtheid; – focus op de klant; – focus op interne organisatie; – aard beloningssysteem. In de cultuurmeter vragen we bijvoorbeeld naar de mening van organisatieleden met betrekking tot de vraag in hoeverre de organisatie de klant centraal stelt: ‘Het management vindt de tevredenheid van de klanten belangrijk’ of ‘Wij doen veel moeite om in te spelen op de behoefte van de klant’. Ander aspecten, zoals de aard van het beloningssysteem, lenen zich weer meer voor feitelijke aanvulling via P&O, in plaats van het vragen naar de beleving van medewerkers via de stellingen. 4.1.2 Organisatiestructuur ‘Wie heeft eigenlijk écht de meeste macht in jouw organisatie?’ Een tweede cultuurelement is de organisatiestructuur. De structuur is inherent aan het aantal lagen van een organisatie, maar ook aan de positieverdeling en daarin de machtsen invloedsverdeling tussen de leden. Sleutelbegrippen zijn de mate van delegatie en decentralisatie, hiërarchie, het mechanisme van aansturing en coördinatie. Ook de communicatiestructuur speelt een centrale rol. De cultuur is bepalend als het gaat om de invulling van de formele organisatiestructuur. Uit een organisatiestructuur kan gedestilleerd worden hoe de organisatie aankijkt tegen taken en verantwoordelijkheden, het belang van communicatie en bijvoorbeeld de manier van aansturing. Als we het hebben over een platte organisatie schieten ons vaak automatisch al een aantal culturele kenmerken te binnen: korte lijnen, snelle besluitvorming, weinig bureaucratie, weinig politiek, veel autonomie. Ze hoeven niet in alle gevallen op te gaan, maar het geeft wel aan hoe de structuur met de cultuur van een organisatie kan samenhangen. Naarmate de structuur complexer wordt, zal ook de behoefte aan verschillende communicatie- en informatiestromen toenemen. Zeer bekend zijn de organisatiestructuren van Mintzberg (1992): de eenvoudige structuur, de machine- en professionele bureaucratie, de divisiestructuur en de adhocratie. Per typologie beschrijft Mintzberg niet alleen de structuur, maar in wezen ook andere kenmerken van de organisatie, zoals de manier van werken, de stijl van leidinggeven, het organisatieonderdeel met de meeste macht en de manier van communiceren. Een paar voorbeelden. ● De eenvoudige structuur benoemt hij als weinig gestructureerd, actiegericht, en kortetermijndenken. De stijl van leidinggeven is autoritair of patriarchaal. Daarbij 7 O rganisatie INSTRUMENTEN ● ● past een top-down communicatie met weinig ruimte voor feedback vanaf de werkvloer. Bij de machinebureaucratie daarentegen ligt de nadruk op zekerheid en veiligheid, waarbij uiteraard weinig risico nemen past en een grote angst voor fouten maken. Dit resulteert in veel procedures en regelgeving. Ook de communicatie is sterk geformaliseerd. De nadruk ligt op top-down communicatie met een sterke voorkeur voor schriftelijke media. Het lijnmanagement heeft met name de macht in een divisiestructuur. Dit soort organisaties (bijvoorbeeld multinationals) wordt gekenmerkt door onder meer sturing op basis van divisieresultaten en een sterke onderlinge onafhankelijkheid. Meestal is sprake van sterke subculturen doordat divisies zich niet met elkaar of het moederconcern identificeren. De communicatie over veelal financiële en beleidsaangelegenheden vindt zowel top-down als bottom-up plaats. Bij cultuurverandering is meestal ook een structuurverandering aan de orde. Want, zoals het Berenschot 7-krachtenmodel zegt: ‘Structuren lokken uit’. Structuurverandering toont vaak een breuk met de oude manier van werken. De nieuwe structuur moet een afspiegeling zijn van de visie op de toekomstige organisatie met de bijpassende cultuur. Organisatiestructuur – kadereigenschap Net als organisatiebeleid is organisatiestructuur ook een typische kaderscheppende eigenschap van cultuur. In het cultuurmodel wordt de organisatiestructuur geoperationaliseerd door onder meer aandacht te besteden aan de volgende kenmerken: – – – – – mate van hiërarchie; gelaagdheid van besluitvorming; mate van gedelegeerde verantwoordelijkheden; communicatiestructuur; hoeveelheid regels en procedures. In de cultuurmeter (kwantitatief in de enquête of kwalitatief in focusgroepen of interviews) wordt over dit soort aspecten alleen naar de beleving van organisatieleden gevraagd, bijvoorbeeld door te stellen: ‘Ons management kan snel beslissingen nemen’ of ‘Zodra je afwijkt van het normale loop je aan tegen allerlei vastgelegde regels’. Verder wordt door middel van documentatie en toelichtingen zoveel mogelijk de formele kant naar de oppervlakte gehaald, bijvoorbeeld aan de hand van de overlegstructuur en het organigram. 4.1.3 Leiderschapsstijl ‘Wordt binnen jouw organisatie eigen initiatief gewaardeerd?’ De (directe) leidinggevenden zijn in een organisatie de vertalers van de beleidskaders en de cultuur in de praktijk. Ze hebben niet alleen de taak om hier met hun mensen invulling aan te geven, maar spelen ook in veel opzichten een belangrijke voorbeeldrol in de richting van de medewerkers. Verder zijn managers belangrijke schakels in het motiveren, stimuleren en ondersteunen van de organisatieleden. Communicatie speelt een grote rol 8 in de manier waarop zij dit doen. Ze moeten immers in staat zijn duidelijkheid te bieden over hun verwachtingen van medewerkers en feedback kunnen geven op het functioneren van mensen. Wanneer de organisatie bovendien uitdraagt dat zij het belangrijk vindt om medewerkers goed op de hoogte te houden en naar hun mening te luisteren, zijn het ook de leidinggevenden die dit waar moeten maken. Met name wanneer een organisatie kiest voor een andere cultuur is de rol van deze groep cruciaal. Het is de vraag of een directie in de praktijk goed beseft wat de gewenste veranderingen van hun managers vragen. Dat geldt niet alleen voor hun rol in de communicatie en als voorbeeld tijdens het veranderingsproces. We zien tegenwoordig zowel in de profit- als non-profitsector een trend in de richting van meer verantwoordelijkheid en zelfstandigheid voor de medewerkers. Soms wordt zelfs gekozen voor zelfsturende teams, een concept waarin eigenlijk nauwelijks een leidinggevende, maar meer een coördinator of coach past. Wat ook een sterke ontwikkeling is, is de keuze voor flexibel werken en e-places voor medewerkers. Ook dit concept vereist van medewerkers een grote mate van zelfstandig werken en een vrije keus om te bepalen waar, in welke volgorde en op welke manier het werk gebeurt. In deze gevallen moeten de managers zich een andere manier van aansturing aanmeten. Wat op dat moment van hem of haar wordt gevraagd is loslaten en faciliteren, terwijl in de oude situatie wellicht meer sprake was van sturen en controleren. Dit is een behoorlijke verandering van managementstijl, die niet eenvoudig plaatsvindt. Elke manager heeft een persoonlijke stijl van leidinggeven. Deze stijl is bijna een automatisme omdat hij sterk afhankelijk is van de persoonlijke eigenschappen en vaardigheden. Helaas is het veranderen van een stijl van leidinggeven daarom niet simpelweg te realiseren met een training. Toch is dit een misvatting die niet zelden leeft bij directies aan de vooravond van een organisatieverandering. Het is onder dit cultuurelement ook interessant om te achterhalen wanneer een manager in de ogen van de directie succesvol is. Wat moet hij kunnen, doen of absoluut laten als hij gewaardeerd en gerespecteerd wil worden? Het antwoord op deze vraag zegt veel over de cultuur. En vaak is de vraag voor de meeste mensen niet eens zo moeilijk te beantwoorden. In een politiek getinte organisatie kun je bijvoorbeeld ‘netwerken’ als antwoord verwachten. In adviesorganisaties hoor je al snel ‘senioriteit’, terwijl in meer bureaucratische organisaties ‘handhaving van het beleid en de regels’ voor de hand ligt. Leiderschapsstijl als linking pin Vanwege de belangrijke rol in de vertaalslag van beleid naar de rest van de organisatie is de cultuureigenschap leiderschapsstijl in het model benoemd als ‘linking pin’. We hebben deze eigenschap als volgt geconcretiseerd: – mate van aandacht voor de mens achter de medewerker; – mate van aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers; – wijze van besluitvorming (democratisch gehalte); – omgang met macht; – omgang met fouten. verder ➙ 9 O rganisatie INSTRUMENTEN In de lijst van de cultuurmeter worden deze aspecten vertaald in stellingen als: ‘Voordat het management belangrijke beslissingen neemt wordt onze mening gevraagd’ of: ‘Wij krijgen binnen de organisatie veel gelegenheid om ons persoonlijk te ontwikkelen’. 4.1.4 Communicatie ‘Wat moet je nooit hardop zeggen in jouw organisatie?’ Het element communicatie is een heel nadrukkelijk aspect van cultuur, omdat cultuur zichtbaar wordt via communicatie (verbaal, non-verbaal, schriftelijk). Die zichtbare uitingen maken dat de inhoud, vorm en structuur van de communicatie ons veel kunnen leren over organisatiecultuur. Bijvoorbeeld over de openheid van de mensen: is men eerlijk tegenover elkaar, ook als iemand een fout heeft gemaakt? Gaat al snel de deur dicht zodra het niet meer over dagelijks werk gaat? Mijns inziens zegt de manier van communiceren ook veel over de mate waarin het management medewerkers serieus neemt. In hoeverre luisteren leidinggevenden écht naar medewerkers? Komen managers ook terug op vragen en ideeën die tijdens het werkoverleg naar voren kwamen? Worden medewerkers snel en zorgvuldig op de hoogte gebracht van belangrijk nieuws (of lezen ze het in de krant)? Vindt het werkoverleg ook plaats volgens de afgesproken frequentie? Verder is het interessant om te kijken of er een persoon of een afdeling verantwoordelijk is voor de communicatie en of deze serieus wordt genomen. Is de afdeling communicatie bijvoorbeeld snel betrokken bij nieuwe ontwikkelingen of crises of loopt men achter de feiten aan? En hoeveel communicatiebudget is er beschikbaar? Trouwens, ook de externe communicatie-uitingen kunnen kenmerkend zijn voor cultuur. Is een organisatie publiek aanwezig in de vorm van voorlichting of reclame, hoe kenmerken de uitingen zich (veel geschreeuw, weinig wol, creatief of bijvoorbeeld sober en degelijk)? Niet altijd wordt beseft dat non-verbale elementen als kleding, kantoorinrichting en gezichtsuitdrukkingen ook vormen van communicatie zijn. In wezen bepaalt dit soort kenmerken de eerste indruk van een organisatiecultuur. Dit zijn immers de elementen waarop sollicitanten letten als ze in het kantoor moeten wachten op hun gesprek. Wat hangt er aan de muur? Kijken de mensen vrolijk en vriendelijk? Is de inrichting modern en verzorgd? De volgende vraag die een sollicitant zich dan stelt is: zou ik hier passen en voel ik mij hier prettig? Communicatie – interactie Communicatie is in ons model gekarakteriseerd als de ‘interactie-eigenschap’ van cultuur. De communicatiecultuur zegt iets over de manier waarop organisatieleden met elkaar omgaan. Concrete communicatie-elementen zien er in het cultuurmodel onder meer als volgt uit: – mate van openheid; – mate van directheid; – mate van interactiviteit; – omgang met conflicten en problemen; – in- en externe communicatiemiddelen. verder ➙ 10 Het meetinstrument operationaliseert het aspect directheid bijvoorbeeld als volgt: ‘Als wij kritiek op iemand hebben zeggen wij dat rechtstreeks tegen die persoon’. Een vraag over openheid is bijvoorbeeld: ‘Wij durven open te zijn over onze fouten’. Inventarisatie van de in- en externe communicatiemiddelen is in de cultuurmeter geen onderdeel van de medewerkerenquête, maar gebeurt in samenwerking met bijvoorbeeld de afdeling Communicatie. 4.1.5 Organisatieleden ‘Hoeveel van jouw collega’s hebben eigenlijk hart voor de zaak?’ Met het cultuurelement organisatieleden bedoelen wij de manier waarop de mensen in de organisatie in hun werk staan. Het gaat bijvoorbeeld om hun beleving van de arbeidsmotivatie en hun betrokkenheid bij de organisatie. Verder toetsen we de manier van samenwerken, de interesse die collega’s voor elkaar hebben en in hoeverre men vindt dat er ook plezier wordt gemaakt. We hebben in tegenstelling tot andere cultuurmodellen het aspect organisatieleden bewust apart benoemd. Reden daarvoor is dat uiteindelijk de mensen de cultuur met elkaar maken. Het gaat om hun interactie, hun beleving en de mate waarin zij bereid zijn om zich aan elkaar aan te passen. In dit onderdeel vragen we eigenlijk rechtstreeks naar een toelichting van de mensen op hoe zij in het dagelijkse werk met elkaar en het werk omgaan. We vragen in het onderzoek overigens bij een groot aantal stellingen nadrukkelijk niet naar de individuele motivatie, loyaliteit of beleving van de samenwerking, maar naar hoe men vindt dat de organisatieleden hier als groep mee omgaan. Cultuur gaat immers om de gemeenschappelijkheid en niet om afzonderlijke individuen. Bovendien is er bij het vragen naar de individuele beleving en houding altijd het risico van sociaal wenselijke antwoorden. Bij dit onderdeel besteden we overigens ook aandacht aan de beleving van de invloed die men heeft op belangrijke beslissingen. Verder kijken we ook naar de demografische kenmerken van de organisatieleden, zoals de gemiddelde leeftijd, opleidingsniveau of de verdeling in sekse (is er bijvoorbeeld sprake van een typische mannencultuur?). Organisatieleden – interactie Ook bij de cultuureigenschap organisatieleden ligt de nadruk op de interactie. Bij de concretisering van deze eigenschap in het cultuurmodel valt te denken aan aspecten als: – mate van het nemen van eigen verantwoordelijkheid/tonen van eigen initiatief; – mate van gevoel van betrokkenheid/loyaliteit; – arbeidsmotivatie; – manier van samenwerken; – hoeveelheid lol in het werk. Voorbeelden van stellingen in de cultuurmeter zijn: ‘Als wij in ons werk een fout maken kan ons dat later nog behoorlijk dwars zitten’, of: ‘In onze organisatie wordt veel gelachen’. 11 O rganisatie INSTRUMENTEN 4.1.6 Algemene kenmerken van de organisatie ‘Wie is de oprichter van jullie organisatie?’ Ten slotte bespreken we nog kort twee eigenschappen die de context van cultuur bepalen. De algemene kenmerken van de organisatie zijn vaak redelijk voldongen feiten. Wat is bijvoorbeeld het verhaal rond de oprichting van de organisatie? Is bekend wie ooit begonnen is en wat de aanleiding is geweest? Hoe is de organisatie geworden hoe zij nu is en wat zijn daarin de hoogte- en dieptepunten? Waar is de organisatie ooit begonnen en waar is zij nu gevestigd? Het is veelzeggend of de organisatieleden dit soort vragen kunnen beantwoorden en of ze anekdotes kunnen vertellen. Bij een ministerie zal dit veel minder het geval zijn dan bij bijvoorbeeld een familiebedrijf. Ook de omvang van een organisatie is cultuurbepalend. Bij grote concerns is al snel sprake van subculturen die behoorlijk van elkaar kunnen verschillen, zeker als de business units op verschillende locaties gevestigd zijn. De vraag die organisaties met een divisie- of business-unitstructuur zich ook vaak stellen is: waarmee willen wij dat organisatieleden zich identificeren? Met het hoofdkantoor of moederconcern, met hun eigen divisie of zelfs met een divisieonderdeel? Algemene kenmerken van de organisatie – context De – – – – – algemene kenmerken bepalen de context voor cultuur. Denk daarbij aan kenmerken als: oprichters; geschiedenis; vestigingsplaats van de organisatie; omvang; huidige positie (in markt, financieel, et cetera). Deze aspecten worden niet via de cultuurmeter achterhaald. De informatie wordt verzameld via interviews en uit documentatie. 4.1.7 Omgeving Een veranderende omgeving waarin een organisatie opereert kan aanleiding zijn voor aanpassing van de organisatie. Dit geeft aan dat organisaties niet op zichzelf staan. Wanneer een organisatie zich bevindt in een politiek krachtenveld, wordt bij elke nieuwe stap afgewogen welke in- en externe belangen deze verandering zal dienen of tegenwerken. Dat brengt automatisch voorzichtigheid met zich mee, wat een stempel drukt op het beleid en de manier van werken. Een bedrijf in een zeer turbulente en snel veranderende markt (bijvoorbeeld de IT-markt) wordt weer op een andere manier gedwongen om te manoeuvreren. Zo’n IT-bedrijf is genoodzaakt om een hoge mate van flexibiliteit te hebben en in staat te zijn snel te anticiperen en innoveren. Een voorbeeld van de effecten van een sterk veranderende markt is de manier waarop KPN en PTT Post hun monopoliepositie verloren, waardoor ze gedwongen werden om concurrerend te worden in prijs, kwaliteit en service. 12 Omgeving – context Ook de omgeving is bepalend voor de context van een organisatiecultuur. In het Schoep & Van der Toorn Cultuurmodel kijken we dan naar omgevingselementen als: – maatschappelijke omgeving: krachtenveld/maatschappelijke en politiek druk; – turbulentie van de externe ontwikkelingen; – letterlijke omgeving van de kantoren/bedrijven; – markt. Ook deze informatie verkrijgen wij bij klanten niet via de cultuurmeter, maar via interviews en documentatie. In tabel 1 treft u samenvattend voorbeelden van de besproken cultuurelementen in het model aan. ORGANISATIEBELEID • • • • • • Focus organisatiedoelstellingen Mate van resultaatgerichtheid Focus op concurrentie Focus op klanten/markt Focus op kwaliteit Aard beloningssysteem ORGANISATIESTRUCTUUR • • • • Mate van hiërarchie Gelaagdheid van besluitvorming Communicatiestructuur Hoeveelheid regels en procedures COMMUNICATIE • • • • • • Mate van openheid Mate van directheid Omgang met conflicten en problemen Overlegstructuur Plaats afdeling in organisatiestructuur Communicatiestrategie/beleid ORGANISATIELEDEN • • • • • • • Demografische kenmerken (leeftijd, sekse, regio, opleiding) Mate van het nemen van eigen verantwoordelijkheid/tonen van eigen initiatief Mate van gevoel van betrokkenheid/loyaliteit Arbeidsmotivatie Mate van interesse voor elkaar Mate van elkaar helpen Mate van lol verder ➙ 13 O rganisatie INSTRUMENTEN LEIDERSCHAPSSTIJL • • • • • • Succesvolle eigenschappen managers Mate van aandacht voor de mens achter de medewerker Mate van aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling medewerkers Wijze van besluitvorming (democratisch gehalte) Mate van stimulering persoonlijk initiatief Mate van delegatie verantwoordelijkheid OMGEVING • Maatschappelijke omgeving: krachtenveld/maatschappelijke druk • Turbulentie van de externe ontwikkelingen • Letterlijke omgeving van de kantoren/bedrijven ALGEMENE KENMERKEN ORGANISATIE • • • • Oprichters Geschiedenis Omvang Huidige positie (in markt, financieel, enzovoort) Tabel 1. Voorbeelden van cultuurelementen uit het Cultuurmodel (Bron: Schoep & Van der Toorn). 4.2 Van cultuurmodel naar het meten van cultuur Op basis van het cultuurmodel hebben wij de cultuurmeter ontwikkeld. Dit onderzoeksinstrument is een kwantitatieve methode om de huidige en de gewenste cultuur concreet en dus meetbaar te maken. De kwantitatieve methode maakt onderdeel uit van een geïntegreerde onderzoeksaanpak die uit zowel kwalitatieve als kwantitatieve methoden bestaat. Wij kiezen er namelijk nooit voor om een onderzoek naar de organisatiecultuur puur kwantitatief aan te pakken. Reden daarvoor is ons uitgangspunt dat er bij het meten van cultuur twee voorwaarden gelden: 1. Er is binnen de organisatie consensus over de benoemde cultuur Juist omdat organisatiecultuur gaat over gemeenschappelijke en gedeelde normen en waarden is het belangrijk dat men het eens is over de concretisering van de eigen cultuur. Het grijpbaar maken van cultuur is bovendien een lastige opdracht, omdat het in de mensen en hun gedrag zit, en men is zich er lang niet altijd van bewust. Het naar boven halen van de cultuurelementen kan ons inziens niet alleen gebeuren door individuen afzonderlijk ernaar te vragen. Ook het meten van cultuur is een gemeenschappelijk en interactief proces waarin men elkaar aan het denken zet over wat de organisatie vindt en hoe zij zich gedraagt. Dit brengt mij bij voorwaarde twee. 14 2. Met het meten van cultuur start het veranderingsproces Doordat de beschrijving van de cultuur via een interactief proces uit de organisatie wordt gedestilleerd, vindt automatisch stap 1 van het veranderingsproces plaats: de organisatieleden worden zich bewust van hun huidige cultuur en de achtergronden daarvan. Voorwaarde van verandering is immers dat aan de organisatieleden is uit te leggen waarom de verandering nodig is. Daarvoor is het noodzakelijk dat men inzicht heeft in de huidige situatie. 5. Hoe te gebruiken Normaal gesproken doen wij onderzoek naar de huidige cultuur van een organisatie met behulp van de volgende methoden: – documentatie/deskresearch; – kwalitatieve interviews; – focusgroeponderzoek of workshops. Bij een middelgrote tot grote organisatie kiezen wij bovendien voor: – kwantitatieve schriftelijke enquête (de cultuurmeter). Alle methoden baseren wij overigens op het cultuurmodel. De interviews zijn meestal deels oriënterend om een goed beeld van de organisatie te krijgen. Daarnaast is interviewen een methode om de cultuur concreet te krijgen. Als de organisatie te groot is, worden deze interviews vervangen door een schriftelijke enquête (de cultuurmeter). Het komt ook voor dat we kiezen voor een groepsinterview, wat al het interactieve karakter van een focusgroep benadert. Het kan bovendien interessant zijn om de interviews te laten afnemen door mensen van de organisatie zelf. De workshops of focusgroepen hebben een sterk interactief karakter en hebben als doel de cultuur bespreekbaar te maken en hierover overeenstemming te bereiken. Voordat het onderzoek start is het overigens belangrijk om af te spreken welke cultuur wordt gemeten. Zodra de omvang van een organisatie wat groter is is het namelijk aannemelijk dat er sprake is van subculturen van afdelingen, divisies of bijvoorbeeld locaties. Aangezien we mensen alleen maar naar hun mening of beleving kunnen vragen zal men de eigen belevingswereld of omgeving als referentiekader gebruiken. Verwarring over welke cultuur wordt bedoeld kan voorkomen worden door in de vraagstelling duidelijk aan te geven waarnaar precies wordt gevraagd. Meer dan de beleving van de eigen cultuur kan overigens niet worden gemeten. Het kan hooguit interessant zijn om een aantal uitkomsten te vergelijken met de meetbare feiten. Dan nog kunnen geen uitspraken worden gedaan over waar de waarheid ligt, want een verschil van beleving kan vele oorzaken hebben. Als bijvoorbeeld de beleving van de beleidsdoelstellingen van dat moment anders is dan het werkelijke beleidsplan, kan de communicatie over het beleidsplan tekortgeschoten zijn. Of als in de structuur is gekozen voor zeer gelaagde besluitvorming, terwijl de mensen aangeven dat beslissingen zeer snel worden genomen, kan de praktijk anders verlopen zijn dan het management bedoeld heeft. 15 O rganisatie INSTRUMENTEN 6. De Schoep & Van der Toorn Cultuurmeter De cultuurmeter is een kwantitatief onderzoeksinstrument dat bestaat uit een lijst met zo’n veertig stellingen. Deze zijn gebaseerd op de cultuurelementen uit het cultuurmodel. In paragraaf 4.1 hebben we per element gekeken op welke manier het concreet gemaakt kan worden. Soms is dat door middel van documentatie, soms via interviews, soms via de cultuurmeter en af en toe op verschillende manieren. In paragraaf 4.1 zijn enkele voorbeelden van stellingen genoemd. Betrouwbaarheid van het instrument Soms wordt de vraag gesteld hoe betrouwbaar een kwantitatief cultuuronderzoeksinstrument kan zijn. Een legitieme vraag, vanwege het feit dat cultuur lastig is vast te pakken. Het concreet maken van dit begrip is volgens ons daarom de eerste stap. Uiteraard is de ontwikkeling van het cultuurmodel een proces geweest van keuzes maken en interpretatie van organisatiecultuur. In paragraaf 3.2 is uitgelegd dat wij hebben gekozen voor een bredere visie op cultuur dan menig ander model, teneinde een zo volledig mogelijk beeld te krijgen op de culturele aspecten van een organisatie. Om de betrouwbaarheid van de cultuurmeter optimaal te garanderen hebben we bij de operationalisering van het model naar stellingen een aantal elementen proberen te waarborgen. Aangezien de kwaliteit van de antwoorden afneemt naarmate het invullen van een vragenlijst langer duurt, is er voor gekozen het aantal vragen te beperken tot ongeveer veertig (het invullen van de vragenlijst kost ongeveer 15 minuten). Daarbij is er wel voor gezorgd dat er voldoende controlevragen per cultuurelement zijn opgenomen. Ook hebben we er bewust voor gekozen om per stelling slechts één cultuurelement te meten, om zeker te zijn dat we meten wat we willen weten. Bovendien spreekt voor zich dat de stellingen erg zorgvuldig geformuleerd moeten zijn. Dit geldt temeer bij het onderwerp organisatiecultuur. Het komt bijvoorbeeld erg precies wanneer we de stelling in de ik-vorm zetten en wanneer in de wij-vorm. Dat heeft te maken met het eerder genoemde punt dat cultuur iets gemeenschappelijks is en niet een individuele aangelegenheid. Analyse Het instrument heeft als doel om concrete aangrijpingspunten te krijgen om cultuur in een gewenste richting te kunnen ombuigen. Daarvoor is het prettig als de analyse van de resultaten zo concreet mogelijke informatie oplevert. Aan de andere kant is het interessant om de consistentie van de cultuur van de betreffende organisatie te toetsen. Daarom vergelijken we in de analyse stellingen met elkaar die qua onderwerp samenhangen. We vergelijken bijvoorbeeld de volgende onderwerpen: ● Het belang dat een organisatie hecht aan resultaatgerichtheid met de score op: weten waarop medewerkers worden afgerekend. Als immers door het management vooral wordt gelet op de output en niet zozeer op het proces, hebben medewerkers ook duidelijkheid nodig over welke resultaten van hen worden verwacht. ● Het centraal staan van de behoefte van de klant met de score op: het moeite doen om de klantbehoefte te kennen. Als de behoefte niet bekend is, kan een organisatie er ook niet op sturen. ● Het feit of fouten gemaakt mogen worden met de vraag of medewerkers hierover open durven zijn en met scores op de mate waarin men feedback van leidinggevenden krijgt. Als in een organisatie de stelling wordt bepleit: ‘fouten maken mag, want daar 16 leren we van’ terwijl medewerkers eventuele fouten niet durven toe te geven, kan men zich afvragen in hoeverre de stelling echt opgaat. Wanneer leidinggevenden bovendien niet duidelijk maken aan een medewerker wat hij goed of fout doet, is het de vraag of men werkelijk leert van zijn fouten. Met het oog op een heldere rapportage naar de opdrachtgever hebben we verder gekozen voor het indelen van de scores op een aantal schalen. Dit geeft de klant een soort samenvatting van de organisatiecultuur op een aantal vlakken. We hanteren bijvoorbeeld de volgende schalen: Organisatiebeleid van sterk extern gericht (klant/markt) tot sterk intern gericht (mensen/processen) Organisatiestructuur van een trage besluitvorming tot erg korte lijnen Communicatie van erg indirecte communicatie naar erg directe (met betrekking tot bijvoorbeeld openheid, kritiek uiten en feedback geven op functioneren) Organisatieleden van een lage betrokkenheid tot een hoge betrokkenheid bij het werk en de organisatie Leiderschapsstijl van weinig autonomie voor medewerkers tot veel autonomie Een verschil met andere (wetenschappelijke) modellen is dat wij niet het doel hebben de onderzoeksgegevens te abstraheren naar geaggregeerd niveau. Deze methode levert wel informatie op over de onderzochte organisatiecultuur, maar in dat proces gaat te veel concrete informatie verloren die van belang is in de advisering van het veranderingsproces. Daarom worden de uitkomsten geanalyseerd op individueel vraagniveau en bovenstaand schaalniveau. 7. Cultuurverandering in de praktijk Hoewel het meten van cultuur al niet eenvoudig is, begint de moeilijkste opdracht pas nadat de huidige en gewenste organisatiecultuur concreet is gemaakt: het veranderen van cultuur in de gewenste richting. Vanwege de complexiteit lukt echte verandering alleen wanneer aan een aantal wezenlijke voorwaarden is voldaan. De belangrijkste worden hieronder beschreven. 7.1 Maak de noodzaak van de verandering duidelijk Zoals bij elk veranderingsproces met een behoorlijke impact op de organisatie geldt ook bij cultuurverandering dat de organisatie de reden waarom er veranderd moet worden begrijpt en belangrijk vindt. De mens is een gewoontedier dat bij voorkeur bij het oude blijft, tenzij het nadeel oplevert. We moeten niet vergeten dat het bij een culturele omslag gaat om gedragsverandering. Dat is een proces van erg lange adem, waarbij de veranderingsmotivatie sterker moet zijn dan het verlangen de bestaande situatie te handhaven. De investering moet dus de moeite waard zijn. In de communicatie over het 17 O rganisatie INSTRUMENTEN veranderingsproces is het daarom van belang dat de noodzaak van de verandering zorgvuldig wordt geformuleerd. Bovendien kan met name in het begin van het proces de noodzaak niet vaak genoeg worden herhaald. Voorwaarde is overigens wel dat in de communicatie het accent van begin af aan niet alleen ligt op datgene wat er mis gaat als er niet wordt veranderd, maar ook op het toekomstperspectief dat bereikt wordt als er wel wordt veranderd. Geen centje pijn… Tijdens een fusie van drie verschillende vervoersorganisaties binnen één ministerie koos de nieuwe directie klantvriendelijkheid als nieuw accent in de dienstverlening. De klanten zijn de medewerkers van het ministerie die vervoer inhuren bij de vervoersorganisatie. Tijdens interviews met deze interne klanten bleek men ontevreden te zijn over de dienstverlening en de prijs en als gevolg daarvan bleek men regelmatig andere vervoersoplossingen te zoeken. Omdat men namelijk niet overtuigd was van de toegankelijkheid en effectiviteit van de (nieuwe) vervoersorganisatie bleek men eigen vervoersmogelijkheden achter de hand te houden. De medewerkers van de vervoersorganisatie die klantcontacten hebben, kregen in het kader van de nieuwe focus een training klantvriendelijkheid. Tijdens de training bleken de deelnemers het onderwerp nauwelijks serieus te nemen. Bij de praktijkoefening werd vooral lacherig en stoer gedaan. Als gevolg daarvan bracht de trainer een discussie op gang waarom klantvriendelijkheid binnen deze organisatie nodig was. Hieruit bleek dat vrijwel niemand enige reden zag voor een meer dienstverlenende houding. Men ging ervan uit in grote lijnen de enige leverancier te zijn waardoor er sprake is van verplichte winkelnering. Bovendien ondervond men geen ‘cent pijn’ van het feit dat klanten soms voor eigen oplossingen zorgden. De organisatie werd immers niet afgerekend op omzet en winst… 7.2 Neem cultuurverandering serieus Mijn ervaring is dat veel managers de impact van cultuurverandering zwaar onderschatten; dit is dodelijk voor het succes. De c van cultuurverandering wordt nog wel eens verward met de c van communicatiecampagne (we roepen het een paar keer in het personeelsblad en delen kaartjes uit aan medewerkers met drie nieuwe cultuurelementen). Wat dan niet wordt beseft is dat het om een gedragsverandering gaat en wat dat betekent. Eerder in deze bijdrage gaf ik al aan dat de verandering in de rol van leidinggevenden nog wel eens over het hoofd wordt gezien, net als de samenhang met procedures, beloningssystemen of overlegstructuur. Het cultuurmodel kan al in een eerste gesprek worden ingezet om samen met de opdrachtgever te verkennen wat hij eigenlijk bedoelt met cultuurverandering en of we het over hetzelfde hebben. Het model maakt zichtbaar welke facetten met cultuur te maken kunnen hebben. Op die manier kunnen we aftasten op welke vlakken het management bereid is om samen met de organisatie de discussie aan te gaan en eventueel verandering aan te brengen. Het model geeft ook aan dat wanneer de organisatie ervoor kiest om het cultuurveranderingsproces vol in gang te zetten, dit een behoorlijke investering in tijd en energie kan kosten voor meerdere onderdelen van de organisatie. Dit heeft te maken met het feit dat cultuurverandering een gezamenlijk en sterk interactief proces is. Van te voren moet worden ingeschat of deze belasting wenselijk is of dat men voor een gematigder aanpak kiest. Overigens is het de kunst om het veranderingsproces niet los te koppelen van de normale gang van zaken, maar zoveel mogelijk te combineren met activiteiten die toch al zouden plaatsvinden. 18 Een ander punt is dat het management zich van tevoren moet realiseren dat het zelf trekker en gezicht is van de verandering. Dat betekent dat verandering bij henzelf begint en dat een persoonlijke confrontatie van managers met zichzelf en met elkaar niet uitgesloten mag worden. Bezint eer gij begint… Tijdens een fusieproces van drie verzekeringsmaatschappijen vroeg de toekomstig nieuwe directeur ons de organisatie te begeleiden bij het samensmeden van de drie bloedgroepen tot een nieuwe cultuur. Het bedrijf had te maken met slechte financiële resultaten en een enorme werkachterstand (klanten kregen polissen of uitkering van geld met een half jaar vertraging). Ons uitgangspunt was een nieuw mission statement dat het nieuwe management met elkaar had geformuleerd. De missie bestond uit prachtige woorden, zoals: ‘we gaan elke dag met plezier naar ons werk’ en ‘we streven naar een hoge klanttevredenheid’. In de eerste gesprekken met de opdrachtgever over zijn verwachtingen vroegen wij hem hoe ver hij bereid was te gaan in het realiseren van de nieuwe cultuur. Zijn antwoord was opmerkelijk en illustreerde gelijk zijn interpretatie van ‘cultuurverandering’. Hij zei dat hij bereid was om heel ver te gaan: ‘als we een nieuwe kantoorinrichting nodig hebben of een andere huisstijl, dan ben ik daartoe bereid. Of als blijkt dat we een kledingcode moeten instellen, vind ik dat prima.’ Hij doelde kortom op met name uiterlijke kenmerken van het bedrijf en had zich geen moment gerealiseerd dat cultuur ook wel eens met dieperliggende aspecten te maken zou kunnen hebben. Ook nadat we ons beeld van cultuur hadden geschetst en hij aangaf ook die elementen te willen aanpakken, bleef het onzeker of hij werkelijk besefte waaraan hij begon. Na onze interviews en workshop onder medewerkers bleek het missie statement voor medewerkers erg ongeloofwaardig te zijn. De organisatie had met een dermate hoge werkdruk en werkachterstand te maken dat men niet in staat was om klanten tevreden te stemmen. Al een jaar lang ontbrak elke reden om trots te zijn op het bedrijf en dus ook om plezier in het werk te hebben. Enig zicht op verbetering was bovendien niet aanwezig. Op de vraag wat nodig was om deze nieuwe situatie te bereiken kwamen antwoorden die te maken hadden met de kern van het bedrijf: lagere werkdruk, geen achterstanden meer, waardering vanuit het management, vertrouwen in het management, openheid van zaken, kennismaken met de nieuwe collega’s (waarvoor geen tijd was), et cetera. Vanwege de hoge werkdruk en de financiële crisis waarin het bedrijf zich bevond, zag het management op dat moment geen kans om te voldoen aan deze voorwaarden voor het realiseren van de missie. Ook een kleine stap in de goede richting bleek niet mogelijk. Het management had er beter aan gedaan te wachten met het in gang zetten van een expliciet cultuurveranderingsproces. 7.3 Maak vertrek- en eindpunt concreet en let op haalbaarheid Kern van deze bijdrage is dat je alleen maar weet waaraan je begint en wat je moet doen als je de cultuurelementen door de organisatie zelf concreet laat maken. Nog concreter dan dat ze in het cultuurmodel staan verwoord. Een organisatie moet zich bij elk element afvragen wat het precies voor haar betekent en wat er nodig is om de nieuwe cultuur te bereiken. Dat voorkomt dat de cultuurinterventie blijft steken bij goede intenties en open deuren (zoals ‘vanaf nu staat de klant centraal’). In het laatstbeschreven voorbeeld betekende ‘plezier in het werk’ bijvoorbeeld een lagere werkdruk waardoor men de klant weer tevreden kon stemmen en meer tijd voor elkaar kreeg. Door zowel de huidige cultuur als de gewenste concreet te maken wordt bovendien goed zichtbaar op welke vlakken het management moet bijsturen en wat dat van de organisatie vraagt. In het voorbeeld van de verzekeringsmaatschappij werd tevens duidelijk dat het geformuleerde missie statement een ‘te ver van mijn bed show’ was. Hierdoor zakte de moed eigenlijk alleen maar in de schoenen, te meer ook omdat men geen vertrouwen in het management had. De missie maakte vooral duidelijk hoe beroerd 19 O rganisatie INSTRUMENTEN de situatie op dat moment was. Dat illustreert het belang van haalbare doelstellingen, aangezien het veranderingstraject dan pas geloofwaardig wordt en serieus wordt genomen. Uiteraard blijft het overigens niet bij concreet maken; vervolgens moet er wel een pad worden uitgestippeld waarlangs de nieuwe situatie bewerkstelligd moet gaan worden. Let op geloofwaardigheid Een Nederlands nutsbedrijf heeft een grote organisatieomslag in gang gezet. De organisatie staat aan de vooravond van een herstructurering. De organisatieprocessen moeten zo worden ingericht dat de klant centraal komt te staan. Bovendien wil de organisatie toe naar een grote verantwoordelijkheid voor medewerkers. Ze gaat daarin zelfs zo ver dat er zelfsturende teams zullen ontstaan met faciliterende coaches in plaats van controlerende managers. Ook de stafdiensten van het bedrijf gaan op een totaal andere manier werken. In plaats van hun werkzaamheden in te richten volgens vaste regels en procedures, moeten ze de behoefte van de interne klanten centraal gaan stellen. Niet de stafafdeling maar de interne klant neemt straks het voortouw en zegt wat hij nodig heeft. Er zal dus ook sprake moeten zijn van dienstverlening op maat en een grote mate van flexibiliteit. De intentie van deze omwenteling is bij dit bedrijf zeer serieus aanwezig. Er is een groot aantal projecten in gang gezet op het gebied van kwaliteit, zelfsturende teams, nieuwe rol ondersteunende diensten, communicatie, identiteit, et cetera, om invulling te geven aan de nieuwe doelstellingen. Wat echter opvalt is het enorm grote verschil tussen wat de organisatie op dit moment is en wat het wil worden. Vanwege onder meer een sterk politieke omgeving en een crisisgevoelig product is zij gewend om de menselijke activiteiten sterk te controleren en beheersen. Het huidige management wordt door medewerkers dan ook gezien als mensen die niet kunnen loslaten en geen grotere verantwoordelijkheid zullen toevertrouwen aan hun mensen. Sterker nog, men herkent de directeur niet als de trekker van de organisatieverandering, deels door zijn eigen gedrag en deels door het feit dat er iemand anders projectleider van de verandering is. Er is kortom geen vertrouwen in de cruciale sleutelfiguren die de omslag (mede) tot een succes moeten maken. Men betwijfelt of de directeur en andere managers (die voor een groot deel ook in de nieuwe organisatie hogere posities zullen krijgen) in staat zullen zijn hun eigen rol onder de loep te nemen en daadwerkelijk een andere stijl van leidinggeven te ontwikkelen. Van haalbare doelstellingen lijkt geen sprake te zijn. 7.4 Veranker het cultuurproject in de normale processen en bewaak dit Wat we bij cultuurverandering vaak zien is dat het als een geïsoleerd project wordt benoemd en dat vervolgens ook blijft. Grote valkuil is dat er in het begin veel energie in wordt gestoken en vervolgens – mede door de waan van de dag – verwatert. Maar cultuurverandering is geen campagne die stopt als het geld op is. Integendeel, het is een proces van lange adem. Daarom is het van belang om, nadat er een stappenplan is ontwikkeld dat moet leiden tot de gewenste cultuur, iemand verantwoordelijk te maken voor het bewaken en levend houden van het proces. Bovendien moeten deelprojecten die voor de cultuurverandering nodig zijn ondergebracht worden bij de normale werkprocessen. Dat betekent bijvoorbeeld dat de voortgang door deelprojectleiders besproken wordt tijdens de reguliere werk- en MT-overleggen. Eerder gaf ik al aan dat het bovendien de kunst is dit soort deelprojecten zoveel mogelijk te laten aansluiten bij onderwerpen waarvan de organisatie toch al van plan was om ze in gang te zetten. Dit helpt de organisatie om het toewerken naar de nieuwe cultuur langzaam maar zeker eigen te maken. 20 Een andere belangrijke factor om de mensen te laten zien dat het ‘echt menens’ is, is om het gewenste gedrag binnen de nieuwe cultuur te belonen. Bijvoorbeeld de wens van het management om kruisbestuiving tussen afdelingen op gang te brengen kan worden bekrachtigd door dit bij bepaalde functies een van de beoordelingscriteria te laten zijn. Of als klanttevredenheid vanaf nu de hoogste prioriteit heeft, kunnen bonussen mede worden gebaseerd op uitkomsten van klanttevredenheidsonderzoeken. Dit aspect is belangrijk, juist omdat een cultuur- en gedragsverandering zo langzaam gaat en lang duurt. Mensen kunnen later in het proces de neiging krijgen om terug te vallen in hun oude vertrouwde patroon. Naast de belangrijke voorwaarde dat mensen zien en voelen wat de noodzaak voor de verandering is, geldt daarom de voorwaarde dat het nieuwe gedrag beloond wordt en het oude gedrag wordt bestraft. 7.5 Blijf communiceren Naast het aanwijzen van verantwoordelijken en het eventueel aanpassen van beloningssystemen is er nog een andere manier om de verandering levend te houden en nieuw gedrag te belonen: communicatie. Ik bedoel daarmee communicatie in de breedste zin van het woord, dus zowel in- als extern, schriftelijk, mondeling en misschien wel non-verbaal. Zoals eerder beschreven is communicatie zo’n belangrijk aspect omdat een cultuurverandering via communicatie zichtbaar wordt. Daarom is het ook voor communicatie belangrijk dat de cultuurverandering wordt verankerd in het communicatiebeleid. Voor de officiële communicatie kan daarvoor een apart plan worden opgesteld, dat garandeert dat het cultuurveranderingsproces de aandacht houdt en dat de organisatie betrokken blijft. Ik zie bijvoorbeeld een belangrijke rol voor communicatieprofessionals om het management te adviseren en faciliteren in de manier waarop het (interactieve) veranderings- en besluitvormingsproces wordt ingericht. Doelstelling van het management is immers vaak om draagvlak voor de veranderingen te mobiliseren. In mijn optiek heeft dit alles te maken met de vragen hoe je de communicatie met de medewerkers aangaat, maar ook hoeveel (werkelijke) ruimte er is voor medewerkers en middenmanagement om inbreng te hebben (bottom-up). Een ander communicatieaspect is het informeren over wat er binnen het veranderingsproces gebeurt. Dit kan door middel van het informeren over de vorderingen van de deelprojecten, het belichten van kleine successen of misstappen, maar bijvoorbeeld ook door inzicht te geven in de stappen en planning van het proces. Bovendien is taalgebruik erg belangrijk. Bij een andere cultuur hoort vaak ook een ander jargon. Met name de schriftelijke communicatie speelt een belangrijke rol in het zoeken naar de juiste woorden die passen bij de cultuurdoelstellingen. Ook kan een afdeling communicatie adviseren bij het ontwikkelen van een noemer en kernboodschap welke centraal staan in het veranderingsproces. Echter de communicatieprofessionals kunnen het proces niet in hun eentje levend houden. Ook leidinggevenden dienen het aandacht te blijven geven, onder meer tijdens het werkoverleg of andere bijeenkomsten. Wat de externe communicatie betreft is het vooral belangrijk dat de inhoud niet in strijd is met de interne realiteit. Niets is zo schadelijk, zowel voor de identiteit van een organisatie als op termijn voor het imago, als medewerkers alleen maar hard kunnen lachen als ze in externe uitingen prachtige uitspraken lezen die niet kloppen met de interne werkelijkheid. 21 O rganisatie INSTRUMENTEN Vergeet uw follow-up niet! In een grote divisie van een internationale ICT-dienstverlener wilde het management een verandering in gang zetten in de richting van meer samenwerking tussen afdelingen en hogere kwaliteit van de dienstverlening met als einddoel: nummer één in de markt worden. De directeur betrok de manager interne communicatie nauw in de veranderingsplannen. De communicatiespecialist schreef een communicatieplan voor de verandering en adviseerde de directeur hoe hij een interactief proces in kon gaan om de plannen met de organisatieleden vorm te geven. Er trad een heel communicatieprogramma in werking. De aftrap werd gevierd in de vorm van een bijeenkomst op een grote boot. Alle medewerkers waren uitgenodigd. Er was een entertainer uitgenodigd die de mensen met elkaar een integratielied liet zingen en er werd een speciaal ontworpen slogan (‘Eén voor één’) onthuld. ’s Middags gingen de medewerkers in groepen uiteen om verschillende veranderthema’s te bespreken en te vertalen naar schilderijen en korte tekstjes. Alles werd gepresenteerd en later in een full color uitgave gebundeld aan de mensen teruggegeven. De kunst werd opgehangen in de kantoren. Verder vonden sessies met leidinggevenden plaats om stil te staan bij hun rol in het proces en de vraag wat ze daarbij nodig hadden. Het zat allemaal goed in elkaar, op één ding na: de follow-up. Waar de directeur niet bij nagedacht had was wat te doen met alle input uit dit interactieve proces. Het was waarschijnlijk niet eens echt onwil, maar hij bleek niet in staat om de vertaalslag te maken van de input naar het nieuwe beleid van de organisatie. De communicatiemanager bleek met zijn goede gedrag te ver vooruit te lopen, waardoor de communicatieactiviteiten geïsoleerd kwamen te staan van het veranderingsproces. Met als resultaat dat alle gemobiliseerde energie ongebruikt verloren ging en de geloofwaardigheid van het management een nieuwe deuk opliep. 8. Samenvatting Hoewel ik er vertrouwen in heb dat het geschetste cultuurmodel en de cultuurmeter de juiste ingrediënten bevatten, hangt het succes van een cultuurverandering vooral samen met de manier waarop het veranderingsproces wordt ingericht. En dat heeft alles te maken met de vraag of het management serieuze bedoelingen heeft en goed beseft waaraan het begint. Het is mede de taak van in- of externe adviseurs om vroegtijdig kritische vragen te stellen teneinde hierachter te komen. Uit de beschreven voorbeelden blijkt echter ook dat geen garantie voor succes te zijn. Deze bijdrage reikt een aantal aandachtspunten aan die kunnen helpen voorkomen dat een organisatieverandering stuk loopt op het onderwerp cultuur. Ik ben mij ervan bewust dat het voornamelijk voor de hand liggende aandachtspunten betreft, maar ondanks dat blijf ik de klassieke fouten tegenkomen. Blijkbaar zijn de deuren toch minder open, dan ze lijken. 9. Literatuur Berenschot projectteam cultuur (1988), ‘Het zeven krachtenmodel van Berenschot’, Elan, december, p. 1-24. Cameron, K.S. (1997), Techniques for making organizations effective: Some popular approaches. Enhancing Organizational Performance, National Academy Press, Washington, D.C. 22 Quinn, R.E. en K.S. Cameron (1999), Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, Academic Service, Schoonhoven. Mintzberg, H. (1979), The structuring of Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs. Zijderveldt, A.C. (1990), De culturele Factor: een cultuursociologische wegwijzer, Lemma, Culemborg. * Drs Titia Wijbenga was enige jaren werkzaam als communicatieconsultant bij organisatieadviesbureau Berenschot. Vervolgens werkte zij als manager interne communicatie bij Coberco en Origin. Op dit moment is zij senior communicatieadviseur bij de afdeling Cultuur, Communicatie & Management bij Schoep & Van der Toorn Communicatie Consultants. © 2002. Overname tekst: het overnemen en vermenigvuldigen van teksten is slechts geoorloofd na schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie streven naar actuele en zo accuraat mogelijke informatie, zij kunnen evenwel geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel blijkende onvolkomenheden in die informatie. 23
