Haal optimale waarde uit de leveranciersrelatie
advertisement
Haal optimale waarde uit de leveranciersrelatie Over de afgelopen jaren zijn organisaties meer en meer afhankelijk geworden van hun leveranciers. In de huidige tijden is het voor organisaties nuttig en vaak zelfs noodzakelijk om de waarde die deze leveranciers leveren, te evalueren. Commercial assurance biedt een raamwerk om de huidige waarde te bepalen en mogelijkheden voor optimalisatie te identificeren. Mark Kuijper, Assurance Bram van Tiel, Assurance 1. Inleiding De huidige economische ontwikkelingen dwingen veel organisaties om de relatie tussen kosten en baten opnieuw te bekijken. Het tegelijkertijd verlagen van kosten en creëren van toegevoegde waarde blijkt voor organisaties erg lastig. Dit komt onder andere doordat de efficiëntie van bedrijfsvoering en de complexe relaties met leveranciers door de jaren heen vaak een lage prioriteit hebben gekregen. Vele organisaties zijn steeds afhankelijker geworden van hun relaties met leveranciers. De uitgaven aan leveranciers zijn verhoudingsgewijs groter geworden en leveranciers spelen een steeds belangrijkere rol in de uitvoering van bedrijfsprocessen. Voor bedrijven blijkt het een uitdaging te zijn om de optimale toegevoegde waarde te halen uit de relaties die met leveranciers zijn aangegaan. Vaak leeft het gevoel dat men de leveranciersrelatie niet in de grip heeft, bijvoorbeeld doordat de uitonderhandelde contracten ingewikkeld en weinig transparant zijn. Commercial assurance biedt een raamwerk om te bepalen of de optimale waarde uit de leveranciersrelatie 44 wordt gehaald en hoe deze waarde verhoogd kan worden. In dit artikel wordt dieper ingegaan op commercial assurance en op de verschillende signalen die duiden op erosie van leverancierswaarde en een te hoge gerelateerde prijs. 2. De toegevoegde waarde van leveranciers Tijdens de inkoopfase besteedt een organisatie veel aandacht aan de toegevoegde waarde die de leverancier gaat leveren en aan hoe de leverancier dit in de praktijk gaat doen. Na de contractondertekening blijkt er echter vaak maar beperkte aandacht en monitoring te blijven bestaan voor de werkelijk toegevoegde waarde van de leverancier en de hieraan gekoppelde prijs. Doorgaans vindt er maar beperkte monitoring plaats op gemaakte afspraken. In de praktijk blijkt dat er veelal onvoldoende kennis aanwezig is om leveranciersdiensten te monitoren en dat er in de operationele organisatie beperkt zicht aanwezig is op de contractueel gemaakte afspraken. PricewaterhouseCoopers Waarde Inkoopfase “Verwachte waarde” Gerapporteerd “Perceptie van waarde” Het verschil kennen geeft mogelijkheden bij de onderhandeling en potentiële besparingen Bij vernieuwing “Waarde werkelijk gecreëerd” Samenvatting Commercial assurance biedt een raamwerk om te bepalen of de optimale waarde uit de leveranciersrelatie wordt gehaald en hoe deze waarde verhoogd kan worden. Dit artikel gaat dieper in op commercial assurance en op de verschillende signalen die duiden op erosie van leverancierswaarde en te hoge kosten. mede bepalend zijn voor het risicoprofiel zijn de complexiteit van de prijsafspraken en het subjectieve gehalte in de beoordeling van de door de leverancier geleverde diensten. Figuur 2 toont verschillende soorten leveranciersrelaties uitgezet tegen deze twee kwalitatieve factoren. Marketing IT-infrastructuur Subjectiviteit van de waarde Het niet effectief monitoren van de leveranciersrelatie heeft een aantal mogelijke problemen tot gevolg. • Voordelen die in de inkoopfase beoogd werden, worden in de uitvoerende fase niet gerealiseerd. • Het is voor belanghebbenden onduidelijk of de verwachte waarde door leveranciers daadwerkelijk geleverd wordt. Ook is onduidelijk of er voor de organisatie extra risico’s ontstaan vanuit de leveranciersrelatie en of deze risico’s beheersbaar zijn. • Leveranciers zullen in de uitvoering van het contract proberen om de eigen marges te maximaliseren. Dit kan ten koste gaan van de waarde die de organisatie wil behalen en staat soms lijnrecht tegenover de beoogde organisatiedoelen. • Een basis van vertrouwen tussen de organisatie en de leverancier blijkt moeilijk te creëren en nog moeilijker te onderhouden. • De geleverde diensten zijn van onvoldoende kwaliteit waardoor er verstoringen ontstaan in bedrijfsprocessen. Juridische dienstverlening Insurance Onderhoud Engineeringdiensten Investeringprojecten Outsourcing Communicatie Retaildiensten Catering Distributie Reprodiensten Kantoorartikelen Logistiek Laag Figuur 1 – Toegevoegde waarde van leveranciers over tijd Hoog Tijd Laag Complexiteit van de prijs Hoog Complexe dienstverlening Producten en diensten met conditionele prijsopbouw Producten en diensten tegen vaste prijs 3. Verschillende leveranciersrelaties, verschillende risico’s Figuur 2 – Verschillende soorten leveranciersrelaties uitgezet tegen Voor verschillende typen leveranciers en diensten gelden verschillende risicoprofielen. We onderscheiden kwalitatieve en kwantitatieve factoren die van invloed zijn op de vraag of de toegevoegde waarde en bijbehorende kosten in een leveranciersrelatie optimaal zijn. Twee kwalitatieve factoren die De prijscomplexiteit bij een leverancier van kantoorartikelen zal typisch laag zijn. Artikelen worden tegen een vooraf afgesproken prijs geleverd. Bij outsourcing van bepaalde diensten is bepaling van de prijs typisch veel complexer. In dit soort overeenkomsten worden diensten tegen een Spotlight Jaargang 16 - 2009 | Uitgave 3 twee kwalitatieve factoren 45 Voorbeeld a Een organisatie heeft zijn IT-applicatiebeheer en ontwikkeling uitbesteed en heeft als doelstellingen het identificeren van kostenbesparingen en het evalueren van de contractstructuur en het dienstverleningsmodel. Er is een analyse op het contract, servicemanagement en operationele proces uitgevoerd om de werkelijke kosten in kaart te brengen. Dit resulteerde in het insourcen van enkele diensten en het maken van verbeterde afspraken met de leverancier. Enkele resultaten uit de analyse betroffen: • Veel standaard ontwikkelwerkzaamheden werden als extra naast het contract (tot 75 procent van het contractbedrag) in rekening gebracht. • Facturen werden opgesteld op basis van schattingen. • Er was geen controle over de urenverantwoording van projecten. vaste prijs geleverd of per eenheid tegen een vaste prijs aangeslagen (bijvoorbeeld calls in een call center) en voor sommige diensten wordt zelfs een meerprijs bepaald. De subjectiviteit waarmee de waarde bepaald kan worden, zal bij een leverancier van kantoorartikelen relatief eenvoudig zijn. Bij levering zal de hoeveelheid en kwaliteit eenvoudig vastgesteld kunnen worden. De toegevoegde waarde die de leverancier van marketingdiensten levert, is echter veel moeilijker objectief vast te stellen. Hoeveel is de verbetering van uw merknaam of de lancering van een nieuw product u waard en hoeveel betaalt u er daadwerkelijk voor? Naast deze kwalitatieve aspecten speelt ook de omvang van de leveranciersrelatie een rol. Met andere woorden: hoe hoog is het bedrag dat aan een leverancier wordt betaald, bijvoorbeeld in verhouding tot de omzet? Leveranciers die op een complexe wijze hun prijzen berekenen en waarvan de toegevoegde waarde sterk subjectief bepaald wordt, hoeven dus niet per se een hoog risico te hebben. 4. Signalen die op waardevermindering duiden Zoals in het vorige hoofdstuk besproken is, kan dus aan de hand van factoren bepaald worden of de optimale waarde uit de leveranciersrelatie gehaald wordt. Voordat 46 dit plaatsvindt, kan bovendien aan de hand van een aantal signalen gekeken worden of er sprake is van waarde-erosie en te hoge gerelateerde kosten in de leveranciersrelatie. Veel voorkomende signalen die op waardevermindering kunnen duiden zijn: • Raamwerkovereenkomsten Raamwerkovereenkomsten zijn vaak centraal overeengekomen en worden vervolgens de gehele organisatie opgelegd. Bij raamwerkovereenkomsten bestaat het risico dat een vals gevoel van zekerheid ontstaat over de kosten die een dienst met zich meebrengt. • Input specifieke contracten De prijzen van de geleverde dienst zijn afhankelijk van inputwaarden, zoals het gebruik van gereedschap en het aantal mandagen. De prijs is uiteindelijk niet afhankelijk van de geleverde output. Dit geeft de leverancier ruimte om door eenzijdig managen van de input en de daaraan gerelateerde activiteiten zijn marge te verhogen. • Complexe diensten De kenniskloof tussen afnemer en leverancier kan leiden tot waardevermindering als gevolg van meerwerk door bijvoorbeeld veranderende reikwijdte, ‘over-engineering’ en soms zelfs door leveranciersfouten en ten gevolge daarvan gemaskeerde herstelwerkzaamheden. Voorbeeld b Een organisatie was in sterke mate afhankelijk van een dienstverlener voor IT-dienstverlening en een deel van de bedrijfsprocessen. Het ontbreken van heldere Service Level Agreements (SLA’s) voor deze diensten zorgde voor grote onzekerheid bij het management over het niveau van de geleverde diensten. Samen met de dienstverlener is een transparante set van SLA’s op te zetten. Hoofddoelstelling was het mitigeren van risico’s en definiëren van heldere prestaties. Enkele resultaten waren: • het opzetten van effectieve SLA’s; • het verbeteren van de prestaties van de dienstverlening met meer dan 25 procent door duidelijk inzichtelijk te maken waar ruimte voor verbetering aanwezig was en hierop te sturen; • het creëren van ruimte voor een continu verbeteringsmodel van de dienstverlening. PricewaterhouseCoopers Voorbeeld c Een organisatie moest identificeren wat mogelijke kostenverlagingen en efficiëntieverhogingen waren in verschillende leveranciersrelaties. Onderzoek leverde op dat 11 procent van de kosten gerelateerd aan deze leveranciers, bespaard kon worden. Voorbeelden van besparingen zijn: • 56 procent van de uitgaven werd gedaan aan back-up- en standby-diensten in plaats van de overeengekomen 15 procent. • 62 procent van de diensten viel buiten het contract, en dat resulteerde in hoge prijzen. • Excessieve marges (tot 50 procent) werden berekend voor standaardcomponenten. • Het contract werd door het management begrepen als een ‘value for money’-deal plus 8 procent, maar de echte marge voor de leverancier bleek 20 procent te zijn. • Prestatiegerelateerde bonussen Prestatiegerelateerde bonussen kunnen onderwerp zijn van manipulatie. Dit is meer aannemelijk indien de maatstaven op basis waarvan de bonus bepaald wordt subjectief zijn. Speciale aandacht verdient hierbij het spanningsveld tussen de opbrengsten uit heldere prestatiebonussen versus de marges die verdiend kunnen worden door bewust inefficiënte levering. • Krapte van kundig personeel Leveranciers kunnen de krapte van kundig personeel aangrijpen om prijzen en voorwaarden te dicteren. Dit kan leiden tot partijen die onbedoeld een tekort veroorzaken van kundig personeel op de arbeidsmarkt. Vaak vertroebelt de slachtoffermentaliteit van de afnemer de mogelijkheden die hij heeft om de kosten te beheersen in een krappe arbeidsmarkt. • Ouderdom Hier gaat het om contracten of overeenkomsten die al een aantal jaren in werking zijn en sindsdien niet meer zijn herzien of gewijzigd. 5. De toegevoegde waarde van commercial assurance Commercial assurance is erop gericht om de waarde van contracten en transacties met leveranciers te verhogen. In de eerste plaats zal tijdens een commercial-assurancetraject gekeken worden of de organisatie de optimale waarde, tegen reële kosten, realiseert uit een leveranciersrelatie. Indien dit niet het geval is, zal nagegaan worden welke mogelijkheden er zijn om deze waarde te verhogen. Belangrijke activiteiten die onderdeel vormen van het commercial-assuranceraamwerk zijn: • beoordelen in hoeverre de doelstellingen worden behaald die gesteld zijn aan de leveranciersrelatie; • maximaliseren van de mogelijkheid om de toegevoegde waarde uit het contract te halen zonder de beheersbaarheid te verliezen. Uitgangspunten hierbij kunnen zijn het verhogen van omzet, het verlagen van kosten of het verbeteren van de dienst of het product; • belanghebbenden onafhankelijke zekerheid verlenen dat de geleverde diensten een goede waarde vertegenwoordigen en de risico’s beheerst worden; • adviseren over hoe vertrouwen gecreëerd kan worden tussen de organisatie en haar leveranciers door implementatie van een control, governance en rapportageraamwerk. Er kunnen vier aandachtsgebieden onderscheiden worden die bij commercial assurance onderzocht worden. Elk aandachtsgebied geeft vanuit een andere optiek antwoord op de vraag of en hoe leveranciers waarde toevoegen aan de organisatie. Compliance ‘Shouldcost’ Contract engineering Cost engineering Wordt voldaan aan het contract en de betalingsvoorwaarden? Wat is de meest efficiënte prijs die gehanteerd mag worden? Komt de prijsopbouw overeen met de geleverde dienst? Hoe kan de dienst geleverd worden tegen lagere kosten? Waarde vermeerdering op leveranciercontract Figuur 3 – Waardevermeerdering op leveranciercontract Spotlight Jaargang 16 - 2009 | Uitgave 3 47 Door inzicht te geven in de gevolgen van de dagelijkse transacties in een organisatie is het mogelijk om een duidelijk beeld te krijgen of, en zo ja hoe effectief het commerciële proces verloopt, en of er voldoende beheersmaatregelen zijn ingericht en op welke wijze contracten en diensten worden uitgevoerd. Fasen in commercial-assurancetraject Een commercial-assurancetraject bestaat uit de volgende fasen. Fase 1. Quickscan Met een quickscan wordt inzicht gegeven in de totale uitgaven, leveranciers en contracten. Verder wordt in deze fase onder andere gekeken, per leverancier, naar de complexiteit van de prijzen en de subjectiviteit van de waarde, verantwoordelijkheden en plaats in de contractlevenscyclus. Deze fase levert informatie op om te kunnen bepalen of en welke leveranciers meer aandacht nodig hebben, en welk besparingspotentieel mogelijk is. Fase 2. Deep dive In fase 2 wordt een deep dive uitgevoerd. Hiermee worden de contracten van een of meer leveranciers nader 48 onderzocht. Doel van deze fase is om vast te stellen welke mogelijkheden er zijn om de waarde vanuit de leveranciersrelatie te verhogen. Fase 3. Leveranciersrelatie- en contractmanagementraamwerk Tot slot wordt een leveranciersrelatie- en contractmanagementraamwerk geïmplementeerd. Doel van zo’n raamwerk is vertrouwen te creëren tussen de organisatie en haar leveranciers. 6. Tot slot Effectief beheer van contracten is niet alleen de verantwoordelijkheid van de leverancier, ook het gedrag van de afnemer beïnvloedt de verhouding tussen waarde en kosten. Begrip van de wijze waarop contracten in de praktijk en in detail werken is essentieel om de mogelijke kosten- en cashvoordelen te kunnen benutten. De kritische vraag in deze is of waarde verloren gaat in relatie met de leverancier en wat de impact hiervan is. In het huidige klimaat zijn er maar weinig organisaties die het zich kunnen veroorloven om het antwoord op deze vraag niet te kennen. PricewaterhouseCoopers
