Klant en leverancier in een pijnlijke spagaat

pag.: 1 van 6
code: SPE-ICT-art-005-bl
Aanbevelingen voor beter relatiemanagement
Klant en leverancier in een pijnlijke spagaat
Bron:
Auteur(s):
IT beheer, augustus 2002, pp. 39-43
I. Davids & H. Hendriks
IT
thema: alignment
b
Aanbevelingen voor beter relatiemanagement
Klant en leverancier in een
pijnlijke spagaat
ICT-klantorganisaties hebben te maken met interne
en externe leveranciers van ICT-producten en
-diensten. De praktijk wijst uit dat het zoeken naar
de juiste afstemming niet eenvoudig is. De vraag
van de leverancier is: “Hoe voorkom ik dat de klant
onredelijke eisen stelt, waaraan ik niet kan
voldoen?” Daarnaast hebben klantorganisaties
vaak het idee dat zij niet geleverd krijgen wat ze
hadden willen hebben. De vraag van veel
klantorganisaties is dan ook: “Hoe verstevig ik mijn
greep op mijn interne en externe ICT-leveranciers?”
Als het misgaat, komen beide partijen in een
pijnlijke spagaat, waarbij men uit elkaar dreigt te
groeien. Wat is daaraan te doen? De auteurs doen
op basis van eigen onderzoek en ervaringen een
groot aantal aanbevelingen.
Voor een goede relatie is het nodig de
‘werelden’ van klantorganisaties en leveranciers op elkaar af te stemmen. Om te
komen tot gewenste afspraken is het noodzakelijk dat er een zakelijke cultuur met
duidelijke communicatiekanalen ontstaat.
Door effectieve communicatie kunnen
eisen en wensen inzichtelijk worden
gemaakt, kan er worden onderhandeld
over prijs en kwaliteit en kunnen de noodzakelijke verdere afspraken worden
gemaakt. De truc is het maken van heldere,
zakelijke en controleerbare afspraken. Dan
krijgt de klant zijn ‘greep’ en de leverancier
zijn ‘redelijke klant’. Dit geheel aan processen en afspraken noemen we ook wel ICT
klant-leveranciersmanagement.
Aanleiding voor een onderzoek
Klanten en leveranciers van ICT-producten
en -diensten begrijpen elkaar vaak onvoldoende. Je zou kunnen zeggen dat ze
elkaars taal niet spreken. Dit veroorzaakt
spanningen en ruis. De klant heeft nogal
eens het idee dat er onvoldoende oog is
voor het echte businessprobleem. ICT’ers
richten zich volgens de business te veel op
IT
Ivar Davids en Han Hendriks
beheer
6 — augustus 2002
39
de introductie van nieuwe speeltjes.
Klanten storen zich ook aan de arrogante,
betrokkenheid van de verschillende par-
dominante houding van sommige leveran-
tijen als positief waarderen, bevreemdt
ciers. Zij vinden die houding ongepast,
het dat businessmanagers in slechts de
omdat leveranciers er in hun ogen nog
helft van de gevallen betrokken worden
steeds niet in slagen om standaarden en
bij het inkoopproces. Vooral de geringe
gangbare methodieken te introduceren die
betrokkenheid van businessmanagers bij
kwaliteit kunnen garanderen.
De kernvraag van een recente onderzoek
Een centrale procurementafdeling
voorkomt vriendjespolitiek en
de Overheid & Not for profit valt op.
— Ongeveer de helft van de ICT-investerin-
dat Trekant Partners samen met de
gen bereikt uiteindelijk haar functioneel
Universiteit van Amsterdam heeft uitge-
beoogde doel. De overige investeringen
voerd, luidde: “Hoe kan ICT klant-leveran-
leveren maar ten dele functionaliteit op
ciersmanagement verder worden geprofes-
of worden zelfs volledig stopgezet.
sionaliseerd, om uiteindelijk de bedrijfs-
Maar deze functionaliteit wordt ook in
waarde van ICT te verhogen?” Naast een
slechts een derde van de gevallen bin-
uitgebreide analyse van de beschikbare lite-
nen de gestelde termijn en het budget
ratuur zijn er tweeënvijftig ICT-intensieve
opgeleverd. Driekwart van de klanten
organisaties bestudeerd. Deze organisaties
vindt dat zij een duidelijke procesgang
zijn opgedeeld in achtentwintig klantorga-
voor de investeringsselectie hanteren
nisaties en vierentwintig ICT-leveranciers.
om tot een goede ICT-investering te
Voor het onderzoek zijn de klantorganisa-
komen. De ICT-leverancier vindt dat
ties onderverdeeld in drie sectoren: Handel
slechts 40 procent van de klanten een
& Industrie (9), Financiële & Zakelijke
dienstverlening (9) en Overheid & Not for
inefficiënt inkoopgedrag
— Hoewel de respondenten de mate van
duidelijke procesgang hanteert.
— Vertrouwen, bewezen resultaten, per-
profit (10). Voor de vierentwintig leveran-
soonlijk contact en expertise zijn de kri-
ciers is een onderverdeling gemaakt in
tieke factoren waar een klant een leve-
interne (13) en externe leveranciers (11).
rancier op beoordeelt, ongeacht de sector.
Bevindingen
— Er bestaat een groot verschil tussen
We geven hier puntsgewijs de bevindingen
organisaties in periodieke beoordeling
uit het onderzoek. Hieronder volgen eerst
van contracten. In 40 procent van de
de resultaten betreffende ICT-leveranciers-
organisaties wordt structureel een
management:
beoordeling ingepland en uitgevoerd. In
— Het merendeel van de respondenten
de overige gevallen vindt er geen beoor-
kent ICT een strategische functie toe.
— Bijna 70 procent van de respondenten is
deling plaats of op arbitraire basis. Het
belang van monitoring en evaluatie
het eens met de stelling dat zij een
wordt niet hoog aangeslagen binnen
gefundeerd ICT-beleid hanteren. Daar
organisaties.
staat tegenover dat de leveranciers van
mening zijn dat slechts in de helft van
De volgende bevindingen hebben specifiek
de gevallen de klant een specifiek ICT-
betrekking op ICT-klantmanagement:
beleid geformuleerd heeft en gebruikt.
— Externe leveranciers geven aan dat de
Uit de praktijk echter blijkt dat bij een
relatie met klanten doorgaans goed is.
kwart van de organisaties in de sectoren
Interne leveranciers zijn hier genuan-
Handel & Industrie en Financiële &
ceerder over. Er zijn zelfs interne leve-
Zakelijke dienstverlening een helder ICT-
ranciers die vinden dat zij doorgaans
beleid ontbreekt. Bedrijven laten zich –
geen goede relatie hebben met hun
meer dan de overheid – leiden door de
markt met al haar grilligheden.
40
IT
— De praktijk wijst uit dat in een groot
beheer
6 — augustus 2002
klanten.
— Zowel klanten als interne leveranciers
stellen dat weinig van de betrokken par-
aantal gevallen een onduidelijke rolver-
tijen op de hoogte zijn van afspraken
deling wordt toegepast en er geen
die zijn gemaakt in contracten en SLA’s.
goede controle is op de ICT-inkoop. Toch
Externe leveranciers geven vaker aan dat
zijn de meeste respondenten neutraal
betrokkenen op de hoogte zijn van
tot redelijk tevreden over het functione-
gemaakte afspraken. De verschillen tus-
ren van het ICT-inkoopproces. Ruim de
sen interne en externe leveranciers zijn
helft van de respondenten geeft aan dat
voor een belangrijk deel terug te voeren
het inkoopproces goed is ingericht en
op het bestaan van een afrekencultuur
dat het duidelijk is wie hierin welke rol
in de relatie tussen externe leveranciers
speelt.
en hun klanten. De communicatie over
contracten en SLA’s kan duidelijk beter,
Voor klantorganisaties
zeker in de richting van uitvoerende par-
• Borg de inzet van ICT. Uit het onderzoek
tijen.
— Waar meer dan 70 procent van de
blijkt dat klanten er nog niet van overtuigd zijn dat ICT de bedrijfswaarde kan
externe leveranciers contracten perio-
verbeteren. Het eigenaarschap van ICT
diek beoordeelt door deze af te zetten
is hierdoor vaak belegd bij een interne
tegen vooraf bepaalde kwaliteitseisen,
ICT-leverancier. Dit leidt ertoe dat de
doet 35 procent van de interne leveran-
business zich laat sturen door de ICT-
ciers dit. Een kwart van de klanten geeft
leverancier. Om het tij te keren moet
echter aan dat zij een rapportage ont-
de business zich eigenaar gaan voelen
vangen van leveranciers.
van ICT: de business moet de leiding
— De externe leverancier is erg positief
nemen in de strategische inzet van ICT.
over de eigen dienstverlening. De
Om dit te kunnen, zal de business zich
interne leverancier is voorzichtiger en
moeten richten op het ontwikkelen van
schetst een minder rooskleurig beeld
kennis en vaardigheden op het terrein
van de waardering van de dienstverle-
van ICT en de verwerving ervan. Dit stelt
ning en de relatie met de klant. 70 pro-
eisen aan de procurement organisation.
cent van de externe leveranciers claimt
Het is voor de business raadzaam om
dat het geleverde aan de afgesproken
voor iedere opdracht die aan een ICT-
kwaliteitseisen voldoet, minder dan 30
leverancier wordt verstrekt een beknopt
procent van de interne leveranciers sluit
Programma van Eisen op te stellen.
zich hierbij aan. Het beeld van bijna de
Hierin dient opgenomen te zijn: aan-
helft van de klanten is dat het niveau
leiding voor de opdracht, business-
van de afgesproken kwaliteitseisen niet
doelen en uitgangspunten, kwaliteits-
wordt gehaald.
eisen en -wensen en gewenste rappor-
— Meer dan 60 procent van de externe
tage van de ICT-leverancier.
leveranciers zegt dat het rapporteren
aan de klant naar wens verloopt. Geen
• Organiseer de ICT-inkoop systematisch.
enkele interne leverancier sluit zich hier-
Aanbevolen wordt dat – waar en indien
bij aan. Slechts een derde van de klanten
mogelijk – de (schaarse) procurement-
vindt dat leveranciers voldoende rappor-
expertise wordt gebundeld in een ICT-
teren.
procurementafdeling. Het inrichten
Leveranciers vinden het
eng om het aanbod te
van een centrale procurementafdeling
Aanbevelingen voor
met een shortlist van leveranciers voor-
professionalisering
komt vriendjespolitiek, onvoldoende
Op basis van de onderzoeksbevindingen
uitputting van ‘buying power’ en in-
doen wij de volgende aanbevelingen:
efficiënt inkoopgedrag. Omdat centrale
standaardiseren
inkoop niet geschikt is voor alle soorten
Algemeen
van diensten en producten, dient
Maak een scan van de huidige situatie. Op
een categorisering gemaakt te worden
basis van de uitkomsten van het onderzoek
van producten en diensten die door
en met behulp van een model hebben we
de centrale afdeling ingekocht worden.
twee scans ontwikkeld – één gericht op de
Ook de producten en diensten waarbij
klantorganisaties en één gericht op de ICT-
een minder prominente rol is wegge-
leverancier. Met deze scans, die ieder
legd voor ICT-procurement, dienen
bestaan uit vierhonderd vragen, is de mate
gecategoriseerd te worden. Hoe sterker
van professionaliteit van het leveranciers-
het in te kopen product of de in te
management in kaart te brengen.
kopen dienst afhankelijk is van maat-
Enkele kenmerken van scans:
werk en materiedeskundigheid, hoe
Realisatie: verzamelen basismateriaal en
kleiner de rol van ICT-procurement.
houden van diepte-interviews.
Maar de rol van ICT-procurement mag
Betrokken partijen: klantorganisatie (busi-
zelden of nooit tot nul gereduceerd
ness, informatiemanager, inkoper), leveran-
worden.
• Ook valt aan te bevelen de procure-
woordelijke).
mentprocedures regelmatig tegen
Resultaat: scan van de huidige situatie, con-
het licht te houden en onwenselijke,
crete aanbevelingen voor professionalise-
vertragende, bureaucratische knelpun-
ring van ICT klant-leveranciersmanage-
ten te verwijderen. Voor budgethouders
ment.
is een zekere snelheid van handelen
Doorlooptijd: één tot twee maanden.
noodzakelijk, anders zal er nooit een
IT
cier (delivery manager, operationeel verant-
beheer
6 — augustus 2002
41
goede, effectieve procurementorganisa-
ten te ondersteunen. Gaandeweg is ICT
tie van de grond komen.
zo verweven geraakt met de bedrijfsprocessen dat er niet alleen een technische
• Effectueer systematisch relatiebeheer.
insteek vanuit klanten gewenst is, maar
De ICT-procurementafdeling kan haar
ook een functionele en soms zelfs een
processen en procedures nog zo goed
strategische. Alleen als de leverancier de
hebben ingericht, het resultaat valt of
achtergrond van het probleem kent, kan
staat met de mate waarin ze toegepast
hij de beste oplossing aandragen. Ook
worden. Als een procurementafdeling
leveranciers hebben – zo blijkt uit het
haar toegevoegde waarde voor de bud-
onderzoek – behoefte aan meer strate-
gethouders kan expliciteren, zullen deze
gische partnerships waarbij niet alleen
meer geneigd zijn medewerking te ver-
de technische competentie een rol
lenen. Door adequaat relatiebeheer kan
speelt. Om dit te realiseren zouden leve-
meer draagvlak ontstaan voor de activi-
ranciers het volgende moeten doen.
teiten te ontplooien door de procure-
De ontwikkeling van competenties op
mentafdeling. Dit zal het resultaat ten
het terrein van kennis en vaardigheden
goede komen.
van de delivery organisation zal centraal
42
IT
moeten staan. Dit kan door training en
beheer
6 — augustus 2002
Voor ICT-leveranciers
coaching, maar ook door de werving van
• Word volwaardig vertrouwenspartner.
een specifiek soort medewerker, de spil
De ervaring leert dat de afstemming tus-
die de brug naar de business kan slaan.
sen leveranciers en klanten problemen
Deze medewerker zou in staat moeten
oplevert; de business en ICT spreken niet
zijn om zowel de taal van de business als
dezelfde taal. In het verleden werd de
de taal van de ICT te spreken. De spil
inzet van ICT door leveranciers voorna-
begrijpt niet alleen wat de klant wil en
melijk aangestuurd door technische pro-
waarom hij dat wil, maar weet ook wat
fessionals die vanuit een technische
er wel en niet kan op het gebied van
invalshoek de bedrijfsprocessen tracht-
ICT. Tevens zullen (een aantal) medewer-
kers diepgaande kennis moeten hebben
daard dienstverlening of standaard
van de primaire en secundaire bedrijfs-
methodieken door veel leveranciers als
processen van klanten. Ook wordt een
eng wordt beschouwd. Dit is begrijpe-
beroep gedaan op de communicatieve
lijk, want er worden bepaalde zaken uit-
en onderhandelingsvaardigheden van
gesloten. Het is daarom raadzaam keu-
medewerkers. Zij moeten in staat zijn
zes bij het aanbrengen van focus in de
om op een prettige wijze een vertrou-
dienstverlening in nauw overleg met de
wensband met klanten op te bouwen,
klanten te maken. Het reduceert de
zonder daarbij het zakelijke aspect uit
complexiteit van ICT, het maakt de
het oog te verliezen. Het vereist training
dienstverlening transparanter en er kan
en coaching om soms ‘hard’ (duidelijk)
beter aan de kwaliteit van de dienstver-
met een boodschap te kunnen zijn, maar
lening worden gewerkt.
wel ‘zacht’ met de klantrelatie.
Het is voor leveranciers raadzaam om
• Ontwikkel stuurvariabelen en rapporta-
voor vrijwel iedere opdracht een
ges. Voor veel ICT-leveranciers is het uit-
(beknopte) businesscase te schrijven,
gangspunt voor rapportage aan de klant
met daarin een beschrijving van het
het gebruik van de aanwezige techni-
businessprobleem, alternatieve oplossin-
sche objecten. De stuurvariabelen waar-
gen, impact op de business, kosten en
over de leverancier beschikt, zijn over
baten en een implementatiestrategie.
het algemeen puur van technische aard
en gericht op het specifieke technische
Zodoende geldt iedere keer weer het
object. Uit het onderzoek blijkt echter
businessprobleem van de klant als uit-
dat klanten behoefte hebben aan inte-
gangspunt, en kan dit structureel wor-
grale stuurvariabelen op businessniveau
den ingebed. Niet alleen binnen de
en dat ze hierover met enige regelmaat
organisatie, maar juist ook in het ‘den-
gerapporteerd willen worden. De wens
ken’. Waar leveranciers wel eens de mist
van klanten is dat de leverancier
mee ingaan, is hun idee dat de profes-
optreedt als adviseur, helpt de complexi-
sionals voor ieder probleem een ICT-
teit van ICT te reduceren, en de dienst-
oplossing hebben. Buiten het feit dat de
verlening onder controle houdt. Tevens
oplossing soms juist in de bedrijfsvoering
kan op basis van rapportages worden
gezocht moet worden, is het de vraag of
besloten tot vernieuwde inzet van ICT-
een ICT-oplossing toereikend is als het
middelen. Het is de uitdaging voor leve-
businessprobleem niet het uitgangspunt
ranciers om samen met de business
is. Dan is het immers nog maar de vraag
stuurvariabelen te definiëren die tege-
of de ICT-oplossing wel het feitelijke
moetkomen aan de behoefte van busi-
businessprobleem oplost.
nessmanagers aan meer tactische en
Leveranciers denken vaak dat
professionals voor ieder probleem
een ICT-oplossing nodig hebben
strategische stuurinformatie.
• Ontwikkel standaard dienstverlening en
het gebruik van methodieken. Er
Tot besluit
bestaan talloze methodieken, voor alles
Vanzelfsprekend zullen deze aanbevelin-
is wel iets. Er zijn veel leveranciers die
gen niet voor iedere klant of leverancier
alle ICT-producten en -diensten kunnen
even wenselijk of urgent zijn. Iedere situ-
leveren. Het liefst maken ze van iedere
atie is uniek. Om erachter te komen wat
levering weer een maatproduct, terwijl
het beste werkt, is een scan het beste start-
de meeste producten en diensten bin-
punt.
nen de standaard dienstverlening kunnen vallen. Deze handelwijze is een valkuil voor veel ICT-leveranciers. Zij vermijden duidelijke keuzes in het hanteren
van standaard dienstverlening en standaard methodieken.
voorstander zijn van het hanteren van
Drs. Ivar Davids en drs. Han Hendriks zijn beiden mana-
standaard dienstverlening en standaard
ging partner bij Trekant Partners, bureau voor advies en
methodieken. Wel moet er in uitzonder-
implementatie van ICT klant-leveranciersmanagement
lijke gevallen ruimte zijn voor een spe-
(www.trekantpartners.com). Ze zijn per e-mail te benade-
ciale benadering. We hebben ervaren
ren via [email protected] en h.hendriks@tre-
dat het leggen van een focus op stan-
kantpartners.com.
IT
Uit het onderzoek blijkt dat klanten
beheer
6 — augustus 2002
43