Toekomstdenken in strategische planning Etion

Strategische keuzes maken in een
onvoorspelbare, risicovolle omgeving
Congres: Koers bepalen in de risicosamenleving van de 21e eeuw
19 januari 2017
Prof. em. dr. Aimé Heene
[email protected]
http://goo.gl/EMKjtr
Strategische managers moeten
vandaag beslissingen nemen en
moeten vandaag keuzes maken
om hun bedrijf (blijvend) af te stemmen
op een toekomstige omgeving
die zij niet kennen
en
die ze ook niet kunnen kennen.
Bedrijf
Omgeving
2
Dat zou managers vooral
Managers liggen vooral wakker
moeten uitnodigen om na te
van onvoorspelbaarheden
denken over
waarop zij zelf weinig “vat”
organisatieflexibiliteit
hebben en die zij zelf
(veelzijdigheid en
nauwelijks kunnen bespelen.
wendbaarheid)
3
Wat is onvoorspelbaarheid en waarom en hoe doet
het zich voor?
Wat kunnen managers doen met onvoorspelbaarheid
bij het maken van strategische keuzes?
Wat betekent dit alles voor de praktijk van
strategisch management?
4
Wat is onvoorspelbaarheid en
waarom en hoe doet het zich
voor?
Om te begrijpen hoe ze met onvoorspelbaarheid kunnen omgaan, moeten managers het
fenomeen onvoorspelbaarheid zelf goed begrijpen
5
Onvoorspelbaarheid: wat, waarom en hoe?
• (Eigenschappen van) gebeurtenissen en ontwikkelingen zijn
onvoorspelbaar als een observator ze niet kan voorzien.
Onvoorspelbaarheid is dus subjectief.
• Onvoorspelbaarheid kan zich voordoen op meerdere domeinen.
6
Domeinen van onvoorspelbaarheid
De ruime omgeving
De onmiddellijke,
competitieve
taakomgeving
Ecological
changes
7
De ruime omgeving
macro-economisch
• economische crisis en herstel
demografisch
• vluchtelingen- en migrantenstromen
sociocultureel
• invloeden van religie op samenleven
technologisch
• informatietechnologische ontwikkelingen
politiek-wettelijk
• regelgevende onzekerheid
ecologisch
• klimaatverandering
interacties
• terrorisme
8
De onmiddellijke, competitieve taakomgeving
intreders
klanten
leveranciers
• sectoren van herkomst van intreders
• ontwikkelingen van de vraag
• ontwikkelingen van het aanbod
concurrenten
• productinnovaties
substituten
• concurrentiekracht
interacties
• nieuwe business modellen
9
Onvoorspelbaarheid: wat, waarom en hoe?
Onvoorspelbaarheid heeft
meerdere oorzaken.
• Toeval, complexiteit
• Cognitieve beperkingen :
tekort aan kennis, beperkte rationaliteit, tekort aan breeddenkendheid
Er zijn verschillende graden
van onvoorspelbaarheid.
• Van zeer voorspelbaar tot totaal ambigue
Onvoorspelbaarheid volgt uit
verschillende soorten
onwetendheid.
• Bekende onbekenden, risico’s, onbekende
onbekenden, onbekende bekenden
Er zijn verschillende soorten
onvoorspelbaarheid
• Toestand-, effect- en responseonzekerheid
10
Neemt onvoorspelbaarheid toe?
http://www.dehora.be/ben-jansen-flexibilisering/
11
Neemt onvoorspelbaarheid toe?
• De aandacht voor onvoorspelbaarheid en het daarmee gepaard gaande gevoel
van onzekerheid nemen toe
• Data nemen toe
• “Voorspellers” slaan de bal meer en meer mis
• Besef van het onvermogen om adequaat te voorspellen en daaraan gekoppeld te “plannen”
neemt toe
• Complexiteit neemt toe
• Toenemende interconnectiviteit
• Ambiguiteit neemt toe (financiële crisis – milieuproblematiek) – risk society
• De onwetendheid neemt toe
• “Kennis” ontwikkelt exponentieel en wordt onbeperkt beschikbaar
• Selectie van relevante kennis wordt moeilijker
• Technologie wordt disruptiever
• Ontstaan van totaal nieuwe business modellen
12
Wat kunnen managers
doen met
onvoorspelbaarheid bij het
maken van strategische
keuzes?
13
Wat kunnen managers doen met onvoorspelbaarheid?
“Bespelen" van onvoorspelbaarheid
1. Verminderen door kennismanagement
2. Verminderen door het sturen van de veranderingen in de omgeving.
3. Verminderen door het veranderen van de omgeving
4. Aanwakkeren
5. Vermijden door keuzes qua "ruimte"
6. Vermijden door keuzes qua "tijd"
7. Ontlopen door onvoorspelbaarheidsbestendige beslissingen
8. Onderdrukken en negeren
9. Minder gewicht geven
Creëren van de
toekomst
Aanvaarden van onvoorspelbaarheid
10. De organisatie en managementbeslissingen aanpassen aan onvoorspelbaarheid
14
Creëren van de toekomst
How can you create the future you
desire, rather than be swept away by
powerful trends?
https://www.innosight.com/wp-content/uploads/2016/10/How-to-Turn-Ambiguity-into-Opportunity-A-New-Approach-toStrategy-under-Uncertainty1.pdf
15
Advanced. (2017). The Advanced Trends Survey Report 2016 https://www.oneadvanced.com/globalassets/resources/advanced_trends_survey_2016.pdf
16
Het toegepaste
instrumentarium is
beperkt en
atypisch.
17
Methodes van besluitvorming, visies op organiseren en
technieken
 Antifragiliteit
 Ontdekkingsgerichte planning  Analyse van vroege signalen
 Ontwerpdenken
 Opduikende strategie
 Effectuation
 Reële optiedenken
 Big Data en voorspellende
analyses
 Lean innovation
 Scenariodenken
 C-K-Theorie
 Lean start-up
 Sensemaking
 Delphi-methode
 Lerende organisaties  Systeemdenken
 Enterprise Risk Management
 Modulariteit
 Stakeholderengagement
 Theorie U
 Technologie Routeplanning
 Wisdom of crowdstechnieken
18
Wat betekent dit alles voor de praktijk
van strategisch management?
Een open blik
• Ogen en oren open voor de
onvoorspelbare toekomst en
voor de signalen die de
toekomst aankondigen
Systematiek
• Planmatigheid en
systematiek in het
verkennen van
onvoorspelbaarheid en van
hoe ermee om te gaan
Een gepaste
management- en
leiderschapsstijl
• Command and control
• De Adaptieve Organisatie
19
20
21
Leiderschaps- en managementstijlen in onvoorspelbare omgevingen
Command and control
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Beheersen
Sturen
Top down
Centralisatie van macht en beslissingen
Geplande verandering
Voorspelbaarheid
Zekerheid
Sturend leiderschap
Top down planning en budgettering
Vele doelstellingen
Fouten mijden
Druk en sturing vanuit de top
Gerichtheid op externe concurrentie
Externe sturing van de medewerkers
De adaptieve organisatie
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Veranderen
Experimenteren en leren
Bottom-up
Decentralisatie van macht en beslissingen
Opduikende verandering
Onvoorspelbaarheid
Onzekerheid
Verbindend leiderschap
Bottom-up planning en budgettering
Eén doelstelling
Fouten maken mag
Druk vanuit de “peers”
Gerichtheid op interne concurrentie
Interne sturing
22