Structuur is een harde S, de structuur is namelijk `in een (organisatie

Structuur is een harde S, de structuur is namelijk 'in een (organisatie) schema te zetten (een organogram)
De structuur van een organisatie is vaak weergegeven in een document, bijvoorbeeld in een jaarverslag
Structuur: organisatieschema's
Een vereenvoudigde weergaven van de organisatiestructuur geen je weer in een organigram of organogram
Omspanningsvermogen
Aan hoeveel medewerkers KAN een manager direct zelf effectief leiding geven
is afhankelijk van opleiding, persoon, kennis, ervaring
Hoe meer mensen je kan aansturen hoe platter de organisatiestructuur.
Hoe minder mensen je kan aansturen hoe steiler de organisatie structuur.
Span of control = spanbreedte/spanwijdte
Hoeveel hij direct aanstuurt en wat hij werkelijk doet
Depth of control = spandiepte
Hoeveel organisatieniveaus geef je direct leiding
HET DAADWERKELIJK LEIDINGGEVEN DOOR EEN MANAGER
Organisatiestructuur
Begrip organisatiestelsel = beschrijving van een organisatie aan de hand van kenmerken, zoals de structuur, de
taakverdeling, de bevoegdheden en verantwoordelijkheden, macht, gezag en besluitvorming.
Organisatiestelsel kan betrekking hebben op:
De naam die aan een organigram van een organisatie kan worden toegekend
Het onderscheid tussen de begrippen mechanistisch of organisaties
Veel voorkomende organisatiestelsels
lijnorganisatie
lijn-staforganisatie
lijn- en functionele staforganisatie
matrixorganisatie
Lijnorganisatie (meestal > 50 medewerkers)
iedere medewerker heeft maar 1 baas
bevelvoering langs de verticale as
Voordelen van een lijnorganisatie
eenvoudige en duidelijke structuur
duidelijke gezagsverhoudingen
TBV zin duidelijk af te bakenen
goed toezicht en controle op de uitvoering
snelle besluitvorming mogelijk
Relatief geringe kosten aan leidinggevenden en organisatie
Nadelen van een lijnorganisatie
beslissingen nemen meer tijd
de manager weet niet altijd genoeg over de juiste beslissingen
afstemming tussen de afdelingen via de managers
soms veel managementlagen (steil)
Lijn-staforganisatie
Kenmerken van een stafafdeling:
medewerkers met specialistische kennis
kunnen het (lijn)management gevraagd/ondervraagd adviseren en informeren > stafafdeling
voor de manager waar ze onder valt.
mogen aan de lijnmedewerkers nooit opdracht geven
De beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid blijft bij de lijn!
werkt
een stafafdeling is geen bestuursniveau!
Dit kom je tegen bij de wat grotere organisaties die geld over hebben voor stafafdelingen
Voordelen van een lijn-staforganisatie
lijnmanager kan meer gebruik maken van specialistische kennis -> betere beslissingen
lijnmanager heeft nu zelf meer tijd over, omdat hij stafmedewerkers kan inschakelen
Het omspanningsvermogen van de manager kan toenemen (aan hoeveel medewerkers KAN
manager direct zelf effectief leiding geven)
een
Nadelen van stafafdelingen:
Stafmedewerker vaak niet echt praktisch
Stafmedewerker draagt geen eindverantwoordelijkheid (zou anders wellicht soms andere
adviezen geven/zorgvuldiger zijn)
Stafmedewerker vindt zichzelf belangrijk en wil meer invloed
Lijnmanager wordt erg afhankelijk van de staf
Lijn en functionele staforganisatie
stippellijn in organigram kan het functionele aanduiden
Verschil stafafdeling – functionele stafafdeling:
Door de gespecialiseerde stafmedewerker wordt ook een stuk werk daadwerkelijk uitgevoerd ten
behoeve van de lijn én ze verstrekken dwingende aanwijzingen of opdrachten
Voorbeeldmogelijkheden: Juridische afdeling, HRM afdeling, Communicatie afdeling
Of een afdeling wel/niet functioneel is wordt door de directie van een bedrijf bepaald
Voordelen van een lijn en functionele staforganisatie
(Functionele) staffunctionaris nu meer betrokken bij het resultaat > doet nu zelf meer mee
Uniformiteit en consistentie in procedures, beleid etc.
Inbreng van deskundigheid in bedrijfsprocessen
Nadelen
De staffunctionaris mag nu (ook) een medewerker iets dwingend opleggen! > Loslaten van
eenheid van bevel!
Een afdelingsmanager heeft minder grip op het geheel
Matrixorganisatie
Hoogopgeleide specialisten van verschillende afdelingen die in projecten samenwerken
De medewerkers hebben wel een eigen afdeling maar ze zijn daar zelden, ze werken meestal in projecten
buiten de eigen afdeling
Technische bedrijven zoals Philips, NAT LAB en automatiseringsbedrijven maken gebruik van een
matrixorganisatie
Voordelen matrixorganisatie:
Multidisciplinaire projecten uit kunnen voeren
Organisatieleiding houdt sturing op organisatie
Nadelen matrixorganisatie:
Medewerker heeft minimaal 2 bazen (= meerhoofdige zeggenschap!) Afdelingsmanager en
projectleider
Balans afdeling- en projectwerkzaamheden kan scheef komen te liggen
Verstrengelde belangen
een
Organisatiestructuur
Het begrip Organisatiestelsel kan betrekking
hebben op:
1.
De naam die aan een organigram van een organisatie kan worden toegekend:
Lijn – Lijn-staf – Lijn- en functionele staf – Matrix
2.
Het onderscheid tussen de begrippen mechanistisch of organistisch
Een mechanistisch organisatiestelsel = stabiel
De organisatie heeft iets mechanisch, lijkt op een machine (alle radertjes grijpen in elkaar)
De organisatie moet vooral efficiënt functioneren
Veel procedures liggen vast, veel is geregeld
(fabriek, bank, overheidsinstellingen, ziekenhuizen, verzekeringskantoren)
Wanneer is een mechanistisch organisatiestelsel bruikbaar?
Bij een stabiele organisatieomgeving
> want als de omgeving verandert dan verandert de organisatie nauwelijks/niet of pas heel laat
Het is namelijk heel moeizaam voor deze organisatie om zich aan te passen aan de omgeving!
Een organistisch organisatiestelsel = dynamisch
Lijkt in het functioneren op een levend orgaan
Het functioneren van de medewerker staat centraal, medewerkers hebben veel
(reclamebureaus, onlinemarketingbureau, klein onderzoeksbureau)
Wanneer is een organistisch organisatiestelsel bruikbaar?
Bij een dynamische organisatieomgeving
> Als de omgeving verandert dan verandert de organisatie flexibel mee
Het is voor deze organisatie niet moeilijk zich aan te passen
bevoegdheden
Les 2 Significante waarden: Shared values (gedeelde waarden)
Dit is de belangrijkste S in het model omdat deze het meest invloedrijk is. Het is een zachte S want hij is niet
tastbaar en moeilijk aanpasbaar.
Shared values= de manier waarop mensen met elkaar samenwerken
Dat zijn de normen en waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van een organisatie; de
‘sociale lijm’ die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt.
We hebben het dan dus over de cultuur in een organisatie
Cultuur kan zich op veel manieren in organisaties uiten!
Ruimte
kleurrijk, strak, aangekleed
Tijd
overwerken, prikklok, thuiswerken
Taal
Symboliek
logo, beeldmerken etc.
UI-model, bestaat uit verschillende lagen:
symbolen
helden
rituelen
waarden
beeldmerken
oprichter
hand schudden
klantadvies principes
Hulpmiddel bij vaststellen organisatiecultuur
Cultuurtypen van Handy (1979):
Hoe is de samenwerkingsgraad?
Hoe is de spreiding van macht geregeld?
Handy: Wat bedoelen we met het begrip samenwerkingsgraad?
Organisatiecultuur: Handy
Rollencultuur
kleine machtsspreiding, lage samenwerkingsgraad
regels en procedures
functies geven toon aan, niet de mens (bureaucratische organisatie)
Machtscultuur
kleine machtsspreiding, hoge samenwerkingsgraad
alles draait om topfiguur
weinig regels en procedures (kleine, jonge organisaties)
Personencultuur
grote machtsspreiding, lage samenwerkingsgraad
prioriteit aan het individu; manager is een gelijke (school, advocatenkantoor)
Taakcultuur
grote machtsspreiding, hoge samenwerkingsgraad
taakgericht en professioneel (vaak matrix-organisatie; veel projecten)
Machtsverdeling
Centralisatie van beslissingsbevoegdheden
Centralisatie -> macht ligt op 1 plek of bij 1 persoon
Decentralisatie van beslissingsbevoegdheden
Decentralisatie -> macht ligt op meerdere plekken of bij meerdere personen
ZIE VRAGEN SHEETS LES 2
Organisatiecultuur
Instrumenten bij beïnvloeding cultuur:
Andere mensen/managers op sleutelposities aannemen
Andere manier om met personeel om te gaan, bijv. anders werven, anders belonen
Voorbeeldgedrag management (Jan Timmer!)
Structuur organisatie aanpassen
Aanpassing gebouw, logo, huisstijl etc.
Vaak een “crisis” nodig om tot aanpassing van de cultuur te kunnen komen
Les 3 Sleutelvaardigheden (skills) MVO
De S van sleutelvaardigheden is een zachte S
Het is een vaardigheid van de organisatie
Skills hebben te maken met menselijke aspecten in een organisatie
Skills of Sleutelvaardigheden staan voor datgene wat de organisatie onderscheidt van andere organisaties
We kunnen een tweedeling maken:
Competenties van de organisatie als geheel
(= organisatieniveau)
Competenties van de individuele medewerkers
(= medewerkersniveau)
We bedoelen met de skills/sleutelvaardigheden nu vooral de kernbekwaamheden (de core competences) van
de hele organisatie. Waar blinkt de organisatie in uit?
Het begrip kernbekwaamheid kunnen we als volgt omschrijven:
Een kernbekwaamheid is een unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren,
technologiën en processen in de onderneming die het mogelijk maken om producten of
diensten te leveren die geen enkele andere onderneming op dezelfde manier op hetzelfde
moment kan produceren
Kernbekwaamheden bieden een organisatie een concurrentievoordeel. De organisatie is ergens echt uniek in.
Een andere organisatie kan het voordeel niet snel nadoen. Je kunt hier denken aan de USP’s van een
organisatie.
Apple -> innovatie
Ikea -> ontwerp
AH -> creëren van een goed imago
Skills/Kernbekwaamheden vormen de basis voor de ontwikkeling van (nieuwe) producten en/of diensten.
Bedrijven zijn meestal heel trots op hun Skills/Kernbekwaamheden.
Ze presenteren deze ook vaak, bijvoorbeeld op het internet
Skills/Kernbekwaamheden stellen de organisatie ook vaak in staat:
1. Eerst een soort kernproducten te ontwikkelen
> deze worden nog niet direct verkocht aan gebruikers
2. En vervolgens vanuit deze kernproducten weer diverse eindproducten te gaan maken
> geschikt voor de verkoop aan klanten
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen > MVO
Een bedrijf geeft een bewuste en structurele invulling aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid op een
wijze die verdergaat dan de wet verplicht.
Een definitie van MVO/Duurzaam Ondernemen:
“Het voorzien in de behoeften van de huidige generatie op een manier die niet alleen
- economisch uitvoerbaar is, - milieuvriendelijk is, - sociaal rechtvaardig is, maar die ook toekomstige
generaties in staat stelt hetzelfde te doen”
MVO/Duurzaam Ondernemen ligt op het niveau van
Raden van Bestuur van ondernemingen; op strategisch niveau Een bedrijf moet rekening houden met de
volgende drie P’s:
People mensen/sociale rechtvaardigheid
Planet aarde/ecologische grenzen
Profit winst/economische groei
People
> Bedrijven worden vaak positief beoordeeld (sociaal):
• Goede arbeidsvoorwaarden bieden (kinderopvang, deeltijd, loopbaanperspectief)
• Gelijke kansen voor iedereen
• Inspraak/winstdeling
• Zorgvuldig opstellen naar klanten, leveranciers, concurrenten etc.
• Sociale gedragscodes opstellen
• Open en controleerbaar verantwoording afleggen
• Géén fraude, corruptie, kinderarbeid
Planet
Bedrijven worden vaak positief beoordeeld (milieu):
• Bij ontwikkeling/ontwerp product rekening houden met het milieu
• Weinig afvalstoffen/veel hergebruik
• Weinig energie/grondstof verbruik
• Leveranciers op milieugebied selecteren
• Milieugedragscodes opstellen
• Open en controleerbaar verantwoording afleggen
P van Profit:
Bij de P van Profit gaat het om het economisch
handelen van organisaties:
• Investeren in infrastructuur
• Uitbesteding ja/nee
• Locatiebeleid
• Winstbestemming
Bedrijven/organisaties geven vaak het
volgende al uit:
• Jaarverslag
• Milieuverslag
• Sociaal verslag
Relatief nieuw:
• Duurzaamheidsverslag
• Shell eerste met verslag in 1998
MVO/Duurzaam ondernemen is niet meer weg te
denken uit de maatschappij:
- Beursgenoteerde bedrijven
- De aandeelhouders letten op financiële, milieu- en sociale prestaties
- Beleggingsfondsen
- Letten op duurzaamheidsaspecten van ondernemingen die in het fonds willen worden
opgenomen.
S van Systemen is een harde S
Alles wat ‘geregeld’ is in een organisatie is
een systeem. Niets gebeurt in feite zomaar!
Voor alles is er een (doordacht) systeem:
- een procesbeschrijving/procedure
- een stappenplan
- een werkinstructie
- een handleiding
Maar ook een computersysteem of machine. Vaak komen in een proces mens en machine samen!
Je kunt jezelf over een organisatie vragen stellen om achter systemen te komen:
Wat is er geregeld voor?
Wat zijn de stappen bij?
Welk systeem is er voor?
- het betalen van facturen,
- de planning van de productie,
- de beveiliging van het gebouw,
- het omgaan met klachten over ….
Systemen kunnen gericht zijn op:
1. de hele organisatie
2. afdelingen
3. subafdelingen
Ieder proces kent invoer (input), transformatie, uitvoer (output) en feedback
Er zijn 3 soorten processen te onderscheiden:
1. Primair: klant tot klant
2. Secundair: ondersteunend
3. Bestuurlijk
Bestuurlijk proces:
Samenhang tussen de processen
Je organisatie is in control > je beheerst je organisatie!
Ook voor het beheersen van een organisatie bestaan er systemen!
Systemen beheersen/verbeteren
Worden systemen (procedures, stappenplannen etc.) niet beheerst dan zal er moeten worden ingegrepen.
Beheersen
Methode: de PDCA-cyclus van Deming
• Doelen
- Continue procesverbetering
- Kwalitatieve verbetering van (productie-)processen
Hoe werkt de Deming cirkel?
• Plan
– Vaststellen van een plan
• Do
– Vaststellen van de voortgang van de uitvoering (meten)
• Check
– Vergelijk van gemeten prestaties met normen en standaards van het plan; zijn er afwijkingen?
• Act
– Bijsturen, indien de afwijkingen te groot zijn
De Deming cirkel is in feite gewoon een methode om steeds de kwaliteit van processen te verbeteren.
Les 5 Managementstijl
De S van style is een zachte S
De Managementstijl gaat over het leidinggeven door managers
Managers in verschillende lagen/niveaus nemen andersoortige beslissingen in een organisatie
Welke beslissingen worden er genomen op de verschillende niveaus?
1. Strategische beslissingen
2. Tactische/organisatorische beslissingen
3. Operationele beslissingen
Een manager:
Ten aanzien van de managementlagen/de managementniveaus is er een verandering in de maatschappij
gaande:
De Managementstijl gaat dus over managers en hun manier van leidinggeven
3 typen leiderschap > op basis van inspraak/beslissingsbevoegdheid van de medewerker
1. Autoritair/autocratisch leiderschap
• leider geeft 'bevelen' aan medewerkers
• macht als middel van gezagsuitoefening
• strikt hiërarchische verhoudingen
• geen inspraak/discussie
• de leider beslist
• geld is belangrijke stimulans voor medew.
• leider gericht op het behalen van resultaat
2. Democratisch leiderschap
• leidinggeven is een groepsfunctie geworden
• besluiten komen democratisch in de groep tot stand
• leidinggevende is begeleider/coördinator
• gevaar: geringe slagvaardigheid/besluiteloosheid
3. Participerend leiderschap
• zit tussen autoritair en democratisch in
• leidinggevende behoudt de eindverantwoordelijkheid
• medewerkers participeren in overlegorganen
• informeren en adviseren leidinggevende
• de leider neemt de uiteindelijke beslissingen
X= :(
Y=:)
De stijl van leidinggeven is altijd:
- persoonsgebonden -> de persoonlijkheid van de manager speelt een rol
- situatieafhankelijk -> medewerkers, taken, superieuren, collega’s, de cultuur etc.
Activiteiten van de manager: Sturen van mensen en middelen (in de organisatie)
Managers moeten samen met medewerkers de doelstellingen realiseren
5 bronnen van invloed/macht van managers om hiervoor te zorgen
1 Beloningsmacht
-> gedrag via beloning beïnvloeden
2 Afgedwongen macht -> gedrag via straf beïnvloeden
3 Legitieme macht
-> manager mag gedrag medewerker sturen
4 Expertisemacht
-> macht gebaseerd op deskundigheid manager
5 Referentiemacht
-> beïnvloeden gedrag door prestige of bewondering voor de manager
manager heeft charisma
De macht die een manager heeft is in twee delen te splitsen:
Groep 1: beloning, straf en functie
- formele bronnen samenhangend met de positie van een manager in de organisatie
hieraan wordt gezag ontleend, positionele macht
Groep 2: deskundigheid en identificatie
- samenhangend met de manager als persoon hieraan wordt meer ‘werkelijke’ macht
ontleend
Tegenwoordig is er in het kader van leiding geven vaak sprake van situationeel leiderschap
De leiderschapsstijl wordt afhankelijk gesteld van de mogelijkheden van de medewerker:
- De manager schat de medewerker in en zorgt voor een ‘individuele aansturing’
Iedere leidinggevende tracht zijn medewerkers steeds zodanig te ‘motiveren’ dat de doelstellingen van de
organisatie worden behaald.