De houding van een leerkracht ten opzichte van

De houding van een leerkracht ten
opzichte van een verandering
en
de veranderbereidheid ten aanzien
van deze verandering
Een onderzoek naar de invloed van de houding van de werknemer ten
aanzien van een verandering op de implementatie van die
verandering
Master of Leadership in Education
Fontys Eindhoven
Student:
Studentnummer:
Begeleider::
Stampersgat, april 2013
Manfred Werger
2216536
Dr.Audrey Janssen- Seezink
1
1. Inleiding
bladzijde 4
1.1 Aanleiding en achtergrond van het onderzoek
bladzijde 4
1.2 Relevantie van het onderzoek ............................................... bladzijde 4
1.3 Centrale begrippen van deze studie.................................... bladzijde 6
1.3.1 Verandering................................................................... bladzijde 6
1.3.2 Opbrengstgericht werken .............................................. bladzijde 6
1.3.3 Beïnvloeders van effectiviteit......................................... bladzijde 8
1.4 Doelstelling en vraagstelling............................................ bladzijde 9
1.5 Onderzoeksopzet & leeswijzer............................................. bladzijde 9
1.6 Conceptueel model............................................................... bladzijde 10
2. Theoretisch kader ........................................................................ bladzijde 11
2.1 Van weerstand naar veranderbereidheid .............................. bladzijde 11
2.2 Beïnvloeders van effectiviteit................................................ bladzijde 14
2.2.1 Aanpak ......................................................................... bladzijde 14
2.2.2 Competenties................................................................. bladzijde 14
2.2.3 Houding......................................................................... bladzijde 14
2.3 Betrokkenheid en nut.......................................................... bladzijde 18
2.4 Meten effectiviteit verandering? ......................................... bladzijde 19
3. Onderzoeksontwerp.................................................................. bladzijde 20
3.1 Van theorie naar hypotheses ............................................... bladzijde 20
3.2 Onderzoekspopulatie............................................................ bladzijde 21
3.3 Onderzoeksmethode ............................................................ bladzijde 22
3.3.1 Verantwoording dataverzamelingsmethode ............... bladzijde 23
3.3.2 Steekproef...................................................................... bladzijde 24
3.3.3 Verantwoording data-analysemethode……………….. bladzijde 24
3.4 Operationalisatie................................................................... bladzijde 25
3.4.1 Operationalisatie houding .............................................. bladzijde 25
3.4.2 Operationalisatie gepercipieerd nut………
bladzijde 25
3.4.3 Operationalisatie betrokkenheid..................................... bladzijde 26
3.4.4 Operationalisatie effectiviteit verandering .................... bladzijde 26
3.5 Betrouwbaarheid ................................................................... bladzijde 26
3.6.Analyse onderzoeksresultaten en een correlatieanalyse
bladzijde 26
3.7 Onderzoeksvoortgang............................................................ bladzijde 27
4. Literatuurlijst………………………………………………….. bladzijde 28
2
“Progress is a nice word. But change is its motivator. And change has its enemies”
Robert Francis Kennedy,1968
3
1. Inleiding
1.1 Aanleiding en achtergrond van het onderzoek
In het kader van de masteropleiding Leadership in Education dient een onderzoek te worden
verricht. Vanuit de leerlijn onderzoek is veel aandacht besteed aan de opzet van kwalitatief
en kwantitatief onderzoek en er is een aantal onderzoeksthema’s bekeken ter illustratie, ter
oriëntatie en ter verdieping. Mijn interesse ging al snel uit naar het onderzoeksthema:
veranderbereidheid in een organisatie.
De afgelopen jaren ben ik regelmatig bij organisatieveranderingen betrokken geweest
waarbij het mij altijd geïntrigeerd heeft dat de ene organisatieverandering wel tot het
gewenste resultaat leidt, terwijl in een ander geval de vooraf beoogde resultaten niet worden
gehaald. Dat het management of het middenmanagement een belangrijk
aandeel heeft in het wel of niet doen slagen van een organisatieverandering is mij in de
praktijk wel duidelijk geworden. De rol van de werknemer, zijn houding ten aanzien van de
verandering en het gedrag en de reacties hierop boeien me. Welke factoren het verschil
tussen succes en falen vanuit de optiek van de werknemer bepalen, is voor mij nog een
onbeantwoord vraagstuk.
In dit onderzoek zal in de literatuurstudie gezocht worden naar factoren die mogelijk een rol
spelen bij dit vraagstuk.
Tijdens het bestuderen van de literatuur voor dit onderzoeksthema werd een
organisatieverandering binnen onze scholen aangekondigd, voorbereid en vormgegeven. Dit
vormde een ideale basis voor empirisch onderzoek.
1.2 Relevantie van het onderzoek
Ondanks de jarenlange ervaring met veranderingen blijft het realiseren van succesvolle
veranderingen een teleurstelling. John Wren (2005) vindt zelfs dat het breed geaccepteerd is dat
de meerderheid van de veranderingsinitiatieven niet het verwachte resultaat oplevert.
Het aantal mislukkingen is groot en daarmee duurt de zoektocht naar de drijfveren voor
effectieve verandering voort. Meer inzicht in de factoren die succes bepalen, kan de
maatschappij veel mislukte verandertrajecten besparen.
Het onderwijs in ons land maakt de laatste decennia een stormachtige ontwikkeling door
(Dijksma,2010) . Verschillende maatschappelijke ontwikkelingen en het onderwijsbeleid dat
geïnitieerd wordt door de overheid hebben hun werking op de scholen. Schoolbesturen gaan
nadenken over, gaan over tot veranderingen in de school om de school beter te laten aansluiten
op de maatschappij van vandaag. De veranderingen hebben doorgaans betrekking op de
organisatie van het onderwijs .Het Opbrengstgericht Werken is zo’n verandering. Het is het
werkveld, de context van dit onderzoek.
Verschillende maatschappelijke ontwikkelingen hebben geleid tot het besluit om te veranderen en
te komen tot het Opbrengstgericht Werken in de scholen( Bakx, 2010).. Ten eerste worden er in
de huidige samenleving andere vaardigheden van mensen gevraagd dan vroeger. De tijd van
massaproductie, het industrialisatietijdperk en het onderwijssysteem dat hierop was gericht, heeft
plaatsgemaakt voor een onderwijssysteem gericht op de kenniseconomie, het informatietijdperk
en het toepassen van de ‘21st century skills’: leerlingen moeten problemen kunnen oplossen,
kunnen omgaan met moderne media en technologie, kunnen samenwerken of teamwerken en
goed kunnen communiceren.
Een tweede maatschappelijke ontwikkeling is de forse groei van ICT in de wereld. De interactie
tussen mens en omgeving is ingrijpend veranderd, deze digitalisering heeft zeer zeker voet gezet
in onderwijsland.
4
Een derde ontwikkeling is de demografische ontwikkeling, die de weerslag heeft op de scholen in
ons land. Het aantal geboortes daalt drastisch en de scholen moeten omgaan met minder
inkomsten, minder leerlingen, een krimpsituatie die de basis vormt voor veel veranderingen. Maar
ook het leerkrachtpotentieel kent een vergrijzing, minder werkzame leerkrachten worden verwacht
in het komende lustrum.
Een laatste maatschappelijke ontwikkeling die het kader vormt voor veranderingen is de aandacht
voor de huisvesting en de inrichting van het onderwijs in het kader van de ‘brede
maatschappelijke doelstelling ‘. Het denken hierover en de besluitvorming hieromtrent hebben
geleid tot de komst van ‘kindclusters ‘, ‘kindcentra’ en Brede Scholen ‘, intensievere
samenwerkingsverbanden tussen het onderwijs, buitenschoolse opvang en vroeg – en
voorschoolse educatie.
Niet alleen de maatschappij schept een kader voor de ‘onderwijsverandering ‘, die het werkveld
vormt voor het onderzoek. Ook op het beleidsmatig vlak binnen het onderwijs zorgt de overheid
voor een draagvlak voor verandering en ontwikkeling. In het ’Actieplan Leerkrachten ‘ (Ministerie
voor Onderwijs, Cultuur en Welzijn, 2007) geeft het ministerie aan dat er door de schoolbesturen
en hun scholen gewerkt moet worden aan een sterker beroep, een professionelere school en een
betere beloningssystematiek(Windmuller, 2012).
Ten tweede is het Passend Onderwijs een ontwikkeling die veranderingen met zich meebrengt .
Scholen moeten een ‘passende plek ‘aanbieden aan hun leerlingen, met veranderingen in de
organisatie, de leeromgeving en het personeel als basis.
Tenslotte wordt er door de overheid veel nadruk gelegd op het beter presteren van scholen. In het
Actieplan Basis voor Presteren (Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Welzijn, 2011) wordt
aangegeven dat de prestaties omhoog moeten, er vanuit het Opbrengstgericht Werken een
‘modus vivendi ‘ontstaat om dit te bereiken. Ook wordt er gesproken over ‘een leven lang leren ‘
voor leerlingen en professionals in het onderwijs.
Er is de afgelopen jaren veel onderzoek gedaan naar effectieve veranderingen en ook naar de rol
van de betrokkenen hierbij. Het onderzoek naar de houding van leerkrachten ten aanzien van het
Opbrengstgericht Werken is nog vrij nieuw.
Na bestudering van de literatuur blijkt dat er een kennislacune bestaat op het gebied van de
invloed die de houding van een medewerker heeft op de effectiviteit van onderwijsveranderingen,
hier zal in dit onderzoek naar gekeken worden.
Binnen de scholen zijn veranderingen aan de orde van de dag. Door de vele
organisatieveranderingen wordt de houding van medewerkers, en in toenemende mate ook
de houding van leidinggevenden, ten opzichte van organisatieveranderingen steeds
kritischer. Het nader onderzoeken van de invloed van houding van de betrokkenen is van
groot praktisch belang voor het vormgeven van veranderingen, de aanpak ervan,
de rol van managers op het gebied van verandermanagement, zodat meer
organisatieveranderingen het beoogde resultaat halen.
5
1.3 Centrale begrippen van dit onderzoek
1.3.1 Verandering
De regelmaat waarmee veranderingen in organisaties zich aandienen is volgens Conner
(1997) sinds 1970 met zeventig procent toegenomen. De literatuur op het gebied van
verandermanagement geeft een bijna eenduidige verklaring voor de grote stijging van het
aantal verandertrajecten in de afgelopen decennia. De omschrijving van Huy (2002) waarin hij
zegt dat concurrentiedruk door globalisatie, deregulatie en continue technologische
verandering veel organisaties de afgelopen decennia heeft gedreven tot radicale verandering om te
kunnen overleven en groeien, vat dit mooi samen.
De laatste jaren is er veel onderzoek gedaan naar veranderen en dan met name toegespitst
op effectief veranderen. We spreken van een effectieve verandering wanneer het met de
verandering beoogde resultaat is bereikt. De realisatie van veranderingen blijkt
echter vaak teleurstellend te verlopen.. Wren en Dulewicz (2005) vinden zelfs dat het
breed geaccepteerd is dat de meerderheid van de veranderingsinitiatieven niet het
verwachte resultaat opleveren. Het aantal mislukkingen is groot en daarmee duurt de
zoektocht naar de drijfveren voor effectieve verandering voort. Higgs en Rowland
(2000) verwijzen naar onderzoeken van Kanter en Senge waarin deze
aangeven dat er niet één juiste manier is om verandering te implementeren aangezien geen
enkele theorie de complexiteit van de realiteit in organisaties weet te bevatten.In de
literatuur wordt vooral verband gelegd tussen succesvolle verandering en aanpak,
succesvolle verandering en competenties en succesvolle verandering en houding.
1.3.2 Opbrengstgericht Werken
In november 2010 publiceerde de Inspectie van het Basisonderwijs het rapport ‘Opbrengstgericht
werken in het basisonderwijs’, een rapport van een onderzoek dat gedaan werd binnen het
‘rekenen – en wiskundegebied ‘op 166 basisscholen in Nederland. Uit het onderzoek blijkt dat er
een positief verband bestaat tussen opbrengstgerichtheid van scholen en de leerresultaten van hun
leerlingen. Scholen waar leerlingen beter presteren, evalueren de leerkrachten de leerresultaten
van hun leerlingen vaker en trekken conclusies uit die gegevens. Leraren op deze scholen hebben
hoge verwachtingen van de leerlingen en stemmen hun les af op de verschillen tussen hen.
Leerlingen die extra zorg nodig hebben, krijgen die van leraren die daarvoor de specifieke
benodigde kennis hebben.
Het bevorderen van opbrengstgericht werken kan een belangrijke bijdrage leveren aan het
terugdringen van het aantal zeer zwakke en zwakke scholen en aan het verkorten van de
verbetertrajecten.
Voor veel schoolbesturen zijn dit rapport en met name de formulering van de kenmerken van de
‘goed presterende scholen ‘ (bladzijde 28-33 van deze publicatie) aanleiding geweest om het
‘Opbrengstgericht Werken ‘ te verstevigen of het op te starten in de basisscholen. Ook in onze
scholengroep, de Borgesius Stichting, is het Opbrengstgericht Werken in het schooljaar 2010 –
2011 gestart. De algemene leiding van de school liet de scholen bij de start van deze verandering
vrij. De keuze voor het vakgebied, de vormgeving, de implementatie, de controle van de school
zelf zijn autonoom.
Ook de overheid geeft aan dat 60 % van de basisscholen voldoende moet scoren op de prestatieindicatoren voor Opbrengstgericht Werken in 2015 en in 2018 moet 90 % van de scholen aan
deze maatstaf voldoen.
6
In de begeleidingsgesprekken tussen de algemene directie en het management van onze scholen
hebben de directeuren van twee scholen aangegeven dat de leerkrachten moeite hebben met de
verandering.
Indicatoren, verbonden aan de mate waarin een school ‘’voldoet’’ aan het Opbrengstgericht
Werken, worden niet behaald. Het jaarlijks evalueren van de leerresultaten en het regelmatig
evalueren van het onderwijsleerproces levert bij de leerkrachten van de scholen vertraging op.
Vorderingen van leerlingen worden minder adequaat systematisch gevolgd. Leerkrachten voelen
zich niet betrokken bij het toetssysteem en de leerlingzorg loopt ver achter, door het gebrek aan
meetbare effecten.
De directeuren van de scholen geven aan dat er sprake is van een zekere matheid (er wordt
gesproken over: “verandermoe zijn, verzet tegen de nieuwe aanpak, niet willen meegaan, geen
bereidheid tonen om te veranderen ten opzichte van de vernieuwing”).
Voor mij is dit de aanleiding tot en de inspiratie voor mijn onderzoek.
Het probleem is niet eenvoudig maar het probleem is ook niet gering:
-Het probleem betreft de gehele school betrokken populatie: Team , leerkracht, ouders
(en uiteindelijk het lerende kind).
-Leerkrachten hebben geen grip op de begeleiding van de kinderen, ouders bezoeken de
school, omdat ze geen vooruitgang bij hun kinderen bemerken of onvoldoende
begeleiding constateren.
- De algemene directie spreekt met de directeuren over mogelijke verbetertrajecten, maar
ook met de boze ouders ‘’.
-De Inspectie van het Basisonderwijs ziet dat deze scholen prestatief en procesmatig
achterblijven, met gevolgen voor het toezicht kader van waaruit de Inspectie de twee
basisscholen volgt.
-Er is sprake van imago-schade voor de scholen, voor de leerkrachten
Eerder genomen stappen om zaken te verbeteren (gesprekken waarin bepaalde afspraken
werden vastgelegd en de koppeling van scholen (scholen die wél de indicatoren behaalden aan
de scholen die dat nog niet hebben gerealiseerd) aan elkaar) leverden niet de gewenste
resultaten op. Er is gevraagd om een interventie, een grondige verkenning van het probleem,
mogelijke oorzaken, verbanden en eventuele interventies. Mijn onderzoek levert een bijdrage
hieraan.
.
7
1.3.3 Beïnvloeders van de effectiviteit van een verandering
Er worden in de literatuur verbanden gelegd tussen succesvolle verandering en aanpak,
succesvolle verandering en competenties en succesvolle verandering en houding.
Ik ben (lang) op zoek geweest naar een bruikbaar model dat zich richt op houdingsaspecten
van betrokkenen bij veranderingen. In dit onderzoek wordt het DINAMO-model van
Metselaar (1997) gebruikt. Dit model is ontwikkeld om te kijken in hoeverre een bepaalde
houding ten opzichte van een organisatieverandering invloed heeft op de mate van
weerstand tegen verandering. In dit onderzoek wordt dit model ingezet om te kijken naar de
invloed op het al dan niet effectief veranderen. Daarnaast wordt gekeken naar de invloed van
betrokkenheid en gepercipieerd nut op de houding en de verandering.
8
1.4 Doelstelling en vraagstelling
Dit onderzoek probeert inzicht te geven in de kenmerken van de houding van de werknemer
ten aanzien van een verandering en de relatie tussen de houding en de implementatie van
veranderingen binnen een organisatie.
Er zijn veel variabelen die effect hebben op de mate van succes bij implementatie van
veranderingen. Binnen dit onderzoek wordt de invloed van drie variabelen bekeken, te weten
houding, betrokkenheid en gepercipieerd nut . Het levert de volgende onderzoeksvraag op:
Hoofdvraag :
Wat is de invloed van de houding van werknemer van de
organisatie ten opzichte van het opbrengstgericht werken en het effectief doorvoeren van
deze verandering op twee scholen van de Borgesius Stichting?
Deelvraag 1:
In hoeverre heeft het betrokken worden bij een verandering invloed op de houding ten aanzien
van de verandering?
Deelvraag 2:
In hoeverre heeft gepercipieerd nut van de verandering invloed op de houding ten aanzien
van de verandering?
Uit deze vraagstellingen zijn, in combinatie met kennis vanuit de literatuurstudie, hypotheses
opgesteld die zijn terug te vinden in het onderzoek ontwerp in hoofdstuk 3. Deze hypotheses
worden vervolgens getoetst aan de hand van empirisch onderzoek.
1.5 Onderzoeksopzet en leeswijzer
Na dit eerste hoofdstuk, de inleiding, volgt in hoofdstuk 2 het theoretische kader van het
onderzoek. In hoofdstuk 3 worden eerste de hypotheses en het conceptuele model
besproken die de brug tussen literatuur en het onderzoek vormen. Vervolgens wordt in
hoofdstuk 3 de methode van onderzoek besproken. De resultaten van het onderzoek worden
in Hoofdstuk 4in leerjaar 2 geanalyseerd. Hoofdstuk 5 zal dan de conclusies weergeven,
beperkingen van het onderzoek bespreken en suggesties voor vervolgonderzoek geven.
Literatuurstudie
Theoretische
inzichten
Weerstand
Beïnvloeden
verandering
Hypotheses
Analyse
Conclusies
en
Reflectie
Effectiviteit
verandering
Vragenlijst
Interviews
Resultaten
praktijk
Figuur 1.1 Onderzoeksopzet
9
1.6 Een conceptueel model
Op basis van de literatuurstudie, de lessen van de kerndocent over onderzoek is een
conceptueel model ontstaan, op basis waarvan de hoofd- en deelvraagstellingen zijn
geformuleerd. De invloed van drie factoren op het al dan niet effectief doorvoeren van
veranderingen, waarbij de leerkrachten betrokken zijn binnen van de organisatie, zal worden
vastgesteld. ‘De implementatie van de verandering’ is in het model de centrale afhankelijke
variabele en ‘betrokkenheid’, ‘gepercipieerd nut’ en ‘houding’ de onafhankelijke variabelen.
Figuur 1.2 Conceptueel model, geconstrueerd in ‘Diagrams online ‘, www.draw.io (17 april 2013)
10
2.Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt de theoretische basis gelegd voor het onderzoek. In paragraaf 2.1
wordt aandacht besteed aan de achtergronden van weerstand en veranderbereidheid. In
paragraaf 2.2 wordt de theorie omtrent beïnvloedende factoren van een effectiviteit van de
verandering besproken waarbij wordt gekeken naar aanpak, competenties en houding. In
paragraaf 2.3 wordt specifiek ingegaan op een paar beïnvloedende factoren van houding.
2.1 Van weerstand naar veranderbereidheid
Voor de ontwikkeling van verandermanagement is inzicht in het fenomeen weerstand een
absolute must. Succesvol veranderen start immers bij enthousiaste medewerkers. Maar er
wordt lang niet altijd met enthousiasme gereageerd op een verandering, die aangekondigd
wordt. Als de verandering door het management wordt opgelegd, of als de organisatie in het
verleden niet succesvol is veranderd, roept een ‘veranderboodschap ‘vaak weerstand op.
Om goed te begrijpen wat weerstand is , bekijken we het onderwerp vanuit diverse
invalshoeken. Vanuit deze optieken zullen de persoonlijkheidskenmerken, die een rol spelen bij
weerstand, worden belicht en ook het onderscheid tussen oorzaken, gevolgen, symptomen en
vormen van weerstand zullen worden verhelderd.
De irrationele invalshoek:
Psycholoog Kurt Lewin is de eerste auteur geweest die over weerstand schreef. Hij zag het
gedrag van medewerkers in een organisatie als een opeenvolging van acties om
veranderingen tegen te gaan. Volgens Lewin streven medewerkers voortdurend naar een
balans tussen ‘oud en nieuw ‘. Lewin zegt dat bij kleine veranderingen die balans ‘quasi –
stationair ‘is, het verzet tegen grote schommelingen zal blijven ( Lewin, 1948). De ideeën van
Lewin klinken door in veel definities: Lippitt, Watson en Westley omschreven weerstand als ‘
elke kracht die zich van het veranderproces verwijdert’(Lippitt,Watson en Westley, 1958) en
Zalman en Duncan spreken over ‘iedere actie die zich richt op het behoud van het bestaande,
ondanks druk van anderen om deze situatie te veranderen ‘ (Zaltman en Duncan, 1977). Ook
Cozijnsen spreekt van tegenkrachten, die door medewerkers worden ontwikkeld om grote
veranderingen tegen te gaan’’ (Cozijnsen 1995).
Vanuit deze theorieën wordt de medewerker , die geconfronteerd wordt met veranderingen
veelal afgeschilderd als een irrationeel mens, die uit onzekerheid ‘vasthoudt aan het oude’. In
de traditionele literatuur staan voornamelijk negatieve emoties centraal, zoals: angst (niet
durven veranderen), twijfel (niet willen veranderen), verdriet (afscheid van het oude), boosheid
(non-acceptatie van veranderingen), verlamming(niet kunnen veranderen). Ook Hargreaves en
Shirley schetsen dergelijke emoties in hun historisch perspectief van ontwikkelstadia
(Hargreaves en Shirley, 2009).
De politieke invalshoek:
Organisaties bestaan uit partijen met vaak tegengestelde belangen. Veranderingen
beïnvloeden de bestaande machtsverhoudingen en stellen deze ter discussie.
Organisatieveranderingen monden vaak uit in het managen van gedeelde en tegenstrijdige
belangen, persoonlijke waarden en ambities. Weerstand in het politieke perspectief vindt haar
oorsprong in de machtsstructuur van de organisatie Fust en Cable bespreken in dit kader
verandermanagementstrategieën (zoals: sanctioneren, manipuleren, integreren en
consulteren), elk met een eigen middel , principes, tijdsfasen, termijn- effectiviteit en
uitkomstenprognoses(Fust en Cable 2008).
De sociale invalshoek:
Vanuit de sociale invalshoek ontslaat weerstand tijdens de samenwerking wanneer normen en
waarden niet met elkaar in overeenstemming zijn. Verschillen tussen mensen, verschillen
tussen groepen en groepskenmerken bepalen de reactie van de betrokkenen op een
verandering.
11
De culturele achtergrond, de samenstelling én de plaats van een groep in een organisatie of
samenleving speelt hierbij een rol.
Processen binnen de groep ( bijvoorbeeld :groepsdenken, ‘wij / zij ‘-effect) maken dat
meningen van groepsleden soms aan één kant leunen en moeilijk te veranderen zijn.
In de laatste jaren speelt het denken over sociale netwerken een rol. Informatie over sociale
relaties binnen en tussen groepen biedt houvast voor de verklaring van verschillen in de mate
van weerstand die mensen vertonen. De aard en de kwaliteit van de relaties bepaalt vaak
welke informatie wordt uitgewisseld en de verschillende soorten relaties hebben effect op de
meningsvorming (Sasovova et al, 2010).
De psychologische invalshoek:
Dit is het derde rationele perspectief. Verschillen tussen mensen (persoonskenmerken, leeftijd,
rigiditeit en ervaring) bepalen de wijze waarop iemand reageert op veranderingen in zijn of haar
werk of omgeving. Oreg ontwikkelde een instrument om individuele verschillen tussen mensen
zichtbaar te maken, de Resistance to Change-schaal. Hij laat zien dat vier persoonskenmerken
bepalend zijn voor de weerstand die mensen vertonen: de behoefte aan routine, de emotionele
reactie op veranderingen. De korte-termijn-blik en de cognitieve rigiditeit. Oreg toonde ook
verbanden aan tussen een hoge score op zijn schaal en risicogedrag, dogmatisme en
neuroticisme (Oreg , 2003).
Symptomen van weerstand:
We spreken van symptomen van weerstand, als het gedrag van de betrokkenen niet direct
terug te leiden is tot de organisatieverandering. De meest voorkomende symptomen zijn:
stijging van absentie, te laat komen, toename van het aantal conflicten, actieve pogingen om
het werk te ondermijnen, desinteresse, gebrek aan respons, agressie, angst, gedrag dat
‘ongevoeligheid’ toont en het missen van ‘key performance meetings, areas ‘.
Oorzaken en bronnen van weerstand:
Symptomen kunnen de ware bronnen achter de weerstand goed verhullen en ertoe leiden dat
juist de verkeerde zaken worden aangepakt. De oorzaken van weerstand zijn te vinden in de
‘ankers’ van een verandering: de organisatieverandering zelf, het veranderproces en de
betrokkenen. Del Val en Fuentes publiceerden in 2003 een overzicht van de twintig bekendste
bronnen van weerstand, gesorteerd van een hoge impact naar een lage impact (Del Val en
Fuentes,2003).
Vormen van weerstand:
Weerstand kent een bepaalde vorm, soms zichtbaar in de organisatie, soms verborgen. Ook
het motief achter de weerstand kan verschillend zijn: Wanneer de betrokkene zelf een bewuste
keuze heeft gemaakt tegen de verandering, spreken we van een bewuste weerstand. Van een
onbewuste weerstand spreken we, als de betrokkene het zelf niet in de gaten heeft dat zijn of
haar acties het vertragingsproces vertragen of belemmeren ( bijvoorbeeld bij ingeslepen
werkroutines, gedragspatronen, die niet meer als zodanig worden herkend). Carol O’Connor
publiceerde in 1993 een ‘weerstandsmatrix ‘om de vormen van weerstand te typeren. Het
model is echter niet te gebruiken om medewerkers in een hokje te stoppen, maar het model
biedt wel een kans om inzicht te krijgen in de verschillende vormen en hierop je interventies te
richten.
In de laatste twee decennia is het idee dat weerstand procesmatig verloopt, verder uitgewerkt
door onderzoekers als Scott en Jaffe (1995), Piderit (2000) Bovey en Hede (2001) en Ford,
Ford en D’Amelio (2008). Deze auteurs onderscheiden een model van fasen:
De ontkenningsfase – signalen dat er een veranderproces gaande is worden genegeerd of
verkeerd geïnterpreteerd.
12
De weerstandsfase- bewustwording vindt plaats, maar de blik is nog sterk gericht op de
bedreigende aspecten van de verandering, vooral voor het eigen werk of de positie
De exploratiefase- het voorzichtig aftasten van de persoonlijke voordelen en de meerwaarde
van de verandering voor de organisatie zorgt voor de eerste positieve geluiden
De acceptatiefase – de blik is op de toekomst gericht en ieder levert vanuit een bepaalde
positie een bijdrage hieraan.
Het fase model is een ideaalbeeld. Verschillen in veranderingen, processen én in betrokkenen
zorgen ervoor dat niet iedereen in dezelfde fase zitten en dat er vele vormen van weerstand(zie
het model van O’Connor) zichtbaar zijn.
Gevolgen van weerstand:
Elke verandering kent een aantal fasen: Het zogenaamde planned-change-model kent een
aantal vaste fasen van een verandering. Elke fase kent natuurlijk vormen van weerstand en de
daarbij behorende gevolgen. De gevolgen van weerstand hebben betrekking op de invloed die
weerstand heeft op het veranderproces, de resultaten, de organisatie en de betrokkenen.
Positivisme en weerstand:
In het bovenstaande is weerstand beschreven als een vervelend obstakel, die de ontwikkeling
van organisaties behoorlijk kan remmen. Verschillende onderzoekers hebben echter
aangegeven dat weerstand meer is , dan alleen een schadelijke uitkomst van een
veranderproces. Weerstand kan ook een teken zijn van betrokkenheid, zorg of een signaal zijn
dat er wellicht kritischer gekeken moet worden naar de voorgestelde verandering. De
Amerikaanse auteur en adviseur Merron ziet weerstand veel meer als een ‘verzameling ideeën
hoe de organisatie er uit zou moeten gaan zien’.
Praten in termen van weerstand past niet bij Merron, weerstand moet een bron zijn van
veranderingsenergie: ‘resistance to change ‘wordt ‘resistance as a resource ‘.
Ook Goldstein(1988), Fiorelli en Margolis (1993) en Ford en Ford(2009) zien in weerstand
bronnen van veranderbereidheid en veranderenergie.
Ford en Ford benoemen vijf manieren om weerstand op een positieve manier te benutten:
Bewustzijn creëren, doelen scherp stellen, de verandering veranderen, betrokkenheid
vergroten en het verleden afsluiten.
Men schept als het ware een ‘positief model van weerstand ‘dat het in de praktijk en qua
aandacht nog niet wint van het ‘negatieve model van verandering’(Metselaar, Cozijnsen, Van
Delft, 2011)
Dimensies van weerstand:
Piderit zegt dat er meer dimensies zijn die bij een weerstand een rol kunnen spelen. Er is een
cognitieve dimensie, deze omvat de overtuigingen van de persoon. Deze overtuigingen zijn het
resultaat van het afwegen van voordelen en nadelen. Er is ook een affectieve dimensie, die
naar emoties verwijst en er is een intentionele dimensie. Deze dimensie omvat de behoefte om
overtuigingen en emoties om te zetten in gedrag. Piderit benadrukt met haar model dat er
mensen zijn die niet per se voor of tegen een organisatieverandering zijn. Zij geeft aan dat er
meerdere afwegingen van invloed zijn op de standpunten die mensen innemen.
Het voordeel van deze zienswijze is dat weerstand binnen de invloedssfeer van de manager
komt. Ook Bovy en Hede (Bovy en Hede, 2001) hebben verschillende positieve en negatieve
gedragingen intensiever in kaart gebracht. Het dynamische proces van weerstand bij
veranderingen is verder uitgewerkt door Lines in 2005. Lines geeft aan dat er waarden zijn
binnen een organisatie, maar dat de sociale invloed van de groep veel van het gedrag bij
veranderingen kan bepalen.
Wat de bovengenoemde onderzoekers laten zien is dat weerstand een gewoon begrip is, dat
net zoals andere begrippen in de organisatiekunde een draagvlak kan vormen voor
interventies die de manager bij het omzetten van weerstand in veranderbereidheid kunnen
hanteren. Het is wel deze nieuwere optiek, kentering in de onderzoeksliteratuur over weerstand
13
bij veranderen die mij op het spoor gezet heeft in dit onderzoek. Je ziet in de minder klassieke
benadering allerlei modellen, die bedacht zijn om weerstand in kaart te brengen.Vaak zijn deze
modellen gekoppeld aan gedragsmatige variabelen. Uiteindelijk heb ik in mijn onderzoek voor
zo’n ‘niet-klassieke benadering’’ gekozen.
2.2 Beïnvloeders van effectiviteit
Wat is bekend over succesfactoren en de rol van houding in de verander- effectiviteit? In de
literatuur wordt vooral verband gelegd tussen succesvolle verandering en aanpak, succesvolle
verandering en competenties en succesvolle verandering en houding.
2.2.1 Aanpak
Nutt (1998) kijkt naar succesvolle managementstijlen en kijkt dan vooral naar de wijze van
benadering. Uit het onderzoek van Nutt blijkt bijvoorbeeld dat in bijna alle gevallen interventie
een betere benadering is dan opleggen, overtuigen.
2.2.2 Competenties
Er is veel onderzoek gedaan naar competenties en succesvol veranderen. Leren van
veranderingen, teambuilding, leiderschap en communicatie worden meerdere keren
genoemd als relevante competenties voor effectief veranderen. Stoker (2000) komt tot de
conclusie dat een middelmanager zowel een harde, zakelijke kant als een zachte, sociale
kant moet hebben. Als belangrijkste competenties noemt zij het ontwikkelen van
medewerkers, het uitdragen van visie en resultaatgerichtheid. In de literatuur worden
meestal alleen maar zachte competenties genoemd voor succesvolle middelmanagers
(samenwerken en inlevingsvermogen).
Rouleau (2005) kijkt naar het belang van 'sensegiving', dit is het overtuigen of beïnvloeden
van anderen en zorgen dat hun steun verkregen wordt. Rouleau combineert dit met
'sensemaking' oftewel de mate waarin managers begrijpen waarom de verandering
belangrijk is. Beide rollen moeten volgens Rouleau goed ingevuld worden om succesvol
veranderingen door te voeren.
Becker en Steele (1995) benadrukken dat als managers de positieve en realistische
aspecten van de verandering goed communiceren de meest medewerkers willen en zullen
meewerken aan de verandering.
2.2.3 Houding
Schein (1987) concludeert dat het falen van organisatieverandering kan worden toegerekend
aan vele factoren. Volgens hem is echter niets zo bepalend als de houding van de
medewerker ten opzichte van de verandering. Onder houding wordt verstaan hoe iemand
tegenover een bepaalde verandering staat. Staat iemand open voor de verandering of heeft
iemand juist weerstand tegen een bepaalde verandering. In de literatuur zie je dat er vooral
onderzoek is gedaan naar de houding van medewerkers en slechts weinig onderzoek naar de
houding van leidinggevenden.
Pugh (1993) en ook Caruth, Middlebrook en Rachel (1985) tonen in hun onderzoek aan dat
houding voor een groot deel wordt bepaald door de factor onzekerheid die veranderingen in veel
gevallen met zich meebrengt. Onzekerheid kan leiden tot angst wat weer kan leiden tot
weerstand, terwijl zekerheid eerder aanleiding geeft om open te staan voor een verandering.
14
Model van gepland gedrag (Azjen)
Jones, Jimmieson en Griffiths (2005) gebruiken het model van gepland gedrag van Azjen
(1991) om de veranderingsbereidheid van medewerkers te onderzoeken. Zij komen tot de
conclusie dat er een duidelijk verschil is tussen medewerkers met een sterke bereidheid om mee
te werken aan verandering en medewerkers die minder bereidheid hiervoor tonen. Het
model van Azjen wordt gebruikt om gedragsintenties te voorspellen. Het model omschrijft het
gedrag als de resultante van iemands intentie om bepaald gedrag te vertonen.
Azjen onderscheidt hierbij drie variabelen die invloed hebben op het gedrag:
1) Attitude ten aanzien van het gedrag (De mate waarin iemand positieve of negatieve
uitkomsten verwacht van het gedrag)
2) Subjectieve norm ten aanzien van het gedrag (Wat vinden collega's en
leidinggevenden van de verandering (sociale druk))
3) Mate van gedragscontrole (De controle die een persoon ervaart op het gedrag en
daarbij nog de mate waarin iemand overtuigd is van de haalbaarheid van het
gesteld
Figuur 2.1 Model of Planned Behaviour Azjen (1991)
De stippellijn tussen gedragscontrole en gedrag geeft aan dat er een drempel kan zijn voor
het vertonen van bepaald gedrag, ondanks het feit dat er een intentie tot het vertonen van dit
gedrag is.
15
DINAMO-model (Metselaar)
Het Dinamo-model van Metselaar (1997) borduurt voort op het model van Azjen en wordt
gebruikt om veranderingsbereidheid onder middelmanagers te kunnen verklaren. Dinamo
staat voor Diagnostic INventory for the Assessment of the willingness to change among
Managers in Organizations. ( hoewel het model aanvankelijk binnen de
managersomgeving werd toegepast, zien we dat het model zich uitstekend leent voor
onderzoek in alle lagen van een organisatie). Uitgangspunt van het Dinamo-model is de
aanname dat
veranderingsbereidheid wordt voorgesteld als een positieve gedragsintentie en weerstand
als een negatieve gedragsintentie. Metselaar wijkt hierin af van de meeste collega's die
weerstand in hun onderzoeken als basis nemen.
Metselaar en Cozijnsen (2002) komen tot een andere naamgeving voor de variabelen van Azjen
te weten: willen (attitude), moeten (subjectieve norm) en kunnen (gedragscontrole).
Willen veranderen (attitude)
Metselaar (1997) bedoelt met attitude "de uitkomst die iemand verwacht van het
veranderingsproces". Dit bepaalt of men überhaupt wil veranderen. Hier spelen drie
variabelen een rol. In de eerste plaats zijn dat twee "harde" variabelen te weten "wat zijn de gevolgen
voor het werk" en "wat is de meerwaarde van de verandering voor de organisatie". Ten tweede is dat
de "zachte" variabele "emotie" die vooral te maken heeft met de gevoelens
ten opzichte van de verandering. Dit sluit aan bij de affectieve en cognitieve verdeling van Azjen.
Metselaar (1997) komt tot de conclusie dat de emotie die een verandering oproept meer
impact heeft dan de te verwachten gevolgen voor het werk en de verwachte meerwaarde voor
de organisatie.
Moeten veranderen (subjectieve norm)
Volgens Metselaar (1997) wordt iedere gedragsintentie beïnvloed door de intentie of het
gedrag van anderen. Metselaar kijkt hierbij naar de invloed van de houding van directe
collega's en de invloed van de houding van leidinggevenden. Een positieve houding van
collega's blijkt een positieve uitwerking te hebben op de veranderingsbereidheid, terwijl een
positieve houding van leidinggevenden juist een negatieve invloed heeft op de
veranderingsbereidheid.
Kunnen veranderen (gedragscontrole)
De hoeveelheid controle die de betrokkene over het veranderingsproces ervaart, wordt
volgens Metselaar (1997) beïnvloed door meerdere factoren. Naast de interne
controlefactoren "kennis, ervaring en vaardigheden" zijn dat de externe controlefactoren
"middelen die ter beschikking staan zoals tijd en mankracht". Daarnaast wordt "complexiteit van de
verandering" als een belangrijke factor gezien.
Metselaar en Cozijnsen (2002) komen tot de conclusie dat de factoren van gedragscontrole niet
alleen invloed hebben op de veranderingsbereidheid, maar ook op het gedrag. Dit wordt in het
model weergegeven met stippellijnen.
16
Figuur 2.2 Dinamo-model van Metselaar (1997)
Persoonskenmerken, zoals karakter of het feit dat iemand überhaupt van veranderingen
houdt of juist niet, kunnen grote invloed hebben op iemands houding ten opzichte van
verandering. In dit onderzoek zullen persoonskenmerken niet nader onderzocht worden
omdat dit terrein zo veelomvattend is dat het een aparte studie rechtvaardigt.
Samenvattend kunnen we stellen dat veel onderzoek verricht is naar weerstand tegen
verandering en openstaan voor verandering in het algemeen. Armenakis et al. (1993) .Aan de
hand van het door Metselaar ontwikkelde Dinamo-model kunnen we onderzoeken wat de
houding is van betrokkenen ten aanzien van een verandering. Vervolgens kan onderzocht
worden of houding invloed heeft op de effectiviteit van een verandering.
17
2.2.3 Betrokkenheid en Nut
In de vorige hoofdstukken hebben we gekeken naar aspecten en kenmerken van weerstand en
veranderbereidheid en ook de drie beïnvloedende factoren van een succesvolle verandering zijn
nader beschouwd. We hebben met name gekeken naar de houding, de factor die we willen
onderzoeken. In de literatuur wordt veel geschreven over twee factoren die de houding kunnen
beïnvloeden: de betrokkenheid en het waarneembaar nut.
In de eerste plaats is dat betrokkenheid gedefinieerd als de mate waarin iemand zich bij iets
betrokken voelt, bijvoorbeeld bij een verandering of een organisatie.
Dit is onderzocht door o.a. Meyer en Allen (1991) en Herscovitch en Meyer (2002). Hier is een
model uit
voortgekomen, het "three-component model of commitment to organizational change", dat
betrokkenheid in relatie tot organisatieverandering meet. Betrokkenheid bestaat volgens
bovenstaande onderzoekers uit drie dimensies:
- "Affective commitment to change": Men is betrokken omdat men dit ook echt zelf wil
(Emotionele betrokkenheid)
- "Continuance commitment to change": Men is betrokken omdat het noodzakelijk is, er
is geen andere keuze (een andere optie zou teveel kosten)
- "Normative commitment to change": Men is betrokken omdat men vindt dat men
betrokken hoort te zijn.
Elk van deze dimensies van betrokkenheid heeft weer zijn eigen invloed op het
veranderproces.
In dit onderzoek zal niet specifiek ingegaan worden op deze vorm van betrokkenheid.
Vragen over deze vorm van betrokkenheid zijn geïntegreerd in het Dinamo-model.
Het is breed geaccepteerd dat de meerderheid van veranderinitiatieven niet het verwachte
resultaat opleveren. Daarom is het goed voor te stellen dat medewerkers en ook
middelmanagers makkelijk vraagtekens zetten bij een nieuw veranderinitiatief. Eén van de
eerste dingen die men zich dus zal afvragen is of de verandering ergens goed voor is en dus nuttig
is.
Er zijn diverse onderzoeken verricht naar het verband tussen het nuttig vinden van een
verandering en het effectief doorvoeren daarvan. Huy (2002) wijst erop dat mensen het
belang van een verandering koppelen aan hun eigen doelen en zaken. Volgens Huy staat
het middelmanagement veel dichter bij de processen en medewerkers dan het top
management. Hierdoor weet de middelmanager vaak beter wat nuttig is voor de klant,
medewerkers en organisatie. Helaas worden veel veranderingen nog steeds "top down"
aangestuurd zonder de middelmanager en medewerkers daarin te betrekken. Hierdoor wordt
soms minder goed ingespeeld op de verwachtingen van de medewerkers en de organisatie
waardoor de verandering niet altijd als nuttig wordt ervaren.
Holt et al. (2007) hebben een instrument ontwikkeld waarbij gemeten kan worden of men
gevoel heeft dat de verandering noodzakelijk is, zowel op persoonlijk als op organisatorisch
vlak. De resultaten van hun onderzoek wijzen uit dat het al dan niet open staan voor een
verandering onder andere beïnvloed wordt door het te verwachten nut van de verandering.
Metselaar (1995) toont aan dat gepercipieerd nut gerelateerd is aan het gedrag c.q. de
houding van iemand ten opzichte van een verandering. In dit onderzoek wordt gebruik
gemaakt van enkele vragen uit het Dinamo model om gepercipieerd nut te meten.
18
2.4 Meten van de effectiviteit van een verandering?
Er is geen standaard instrument om de effectiviteit van veranderingen te meten. Dit is
namelijk sterk afhankelijk van het soort verandering dat je wilt meten. Veranderprocessen in de
industrie zijn te beoordelen op effectiviteit en efficiëntie zoals Taskinen en Smeds (1999)
aangeven. Zij komen tot een model waarin je zowel naar de effectiviteit en efficiëntie van het
project zelf als naar de uitkomsten van het project moet kijken.
Nutt (1998) komt tot de conclusie dat er drie dimensies zijn waarlangs de mate van succes
van een verandering is te meten:
- Adoptie. De mate waarin de verandering geadopteerd is bepaalt of de verandering
succesvol is te noemen. Nutt maakt hierbij een onderverdeling in "sustained
adoption" en "complete adoption". Bij "sustained adoption" worden alleen de
succesvolle deeltrajecten meegenomen in de evaluatie. Onderdelen die niet goed uit
de verf zijn gekomen worden niet meegenomen. Bij "complete adoption" wordt wel
het hele traject meegenomen, inclusief eventuele mislukte deeltrajecten. Dit geeft een
eerlijker beeld van de totale verandering.
- Waarde. Het meten van toegevoegde waarde van een verandering. Nutt geeft aan
dat dit vaak moeilijk te meten is.
- Efficiency. De mate waarin de verandering efficiënt is verlopen, zoals bijvoorbeeld de
tijd tussen start en implementatie van de verandering.
Het is echter essentieel om te realiseren dat dit subjectieve vragen zijn. Mensen kunnen
hierop snel een sociaal wenselijk antwoord geven.
Na het lezen van de literatuur op het gebied van meten van de effectiviteit van
veranderingen kan gesteld worden dat hier geen eenduidige methode voor bestaat. Het
hangt sterk af van het soort verandering. Het model van Nutt (1998) lijkt het best bruikbaar om
het effect van een strategische organisatieverandering te meten.
19
3. Onderzoek ontwerp
In dit hoofdstuk wordt het onderzoek ontwerp besproken. In de eerste paragraaf worden de
hypotheses aan de hand van de in hoofdstuk twee geformuleerde onderzoeksvragen en de
literatuurstudie geformuleerd. In de tweede paragraaf volgt een beschrijving van de
populatie. Paragraaf drie beschrijft het gehanteerde onderzoek type, de gehanteerde
onderzoek vorm en de gehanteerde meetinstrumenten.
3.1 Van theorie naar hypotheses
Dit onderzoek kijkt naar de relatie tussen de houding van betrokkenen in
de organisatie ten opzichte van een organisatieverandering, het opbrengstgericht werken.
Daarnaast wordt ook onderzocht welke invloed, direct of indirect, het betrekken van iemand bij
een veranderproces en het nut dat iemand percipieert heeft.
Vanuit de in hoofdstuk twee beschreven literatuurstudie zijn de volgende hypotheses
opgesteld die getoetst zullen worden in dit onderzoek.
Hypothese 1: Het betrekken van de medewerker bij een verandering heeft positieve
invloed op de mate waarin de medewerker de noodzaak van de verandering inziet.
Hypothese 2: De mate waarin de medewerker het nut van de verandering inziet is
positief gerelateerd aan de mate waarin de medewerker de noodzaak van de verandering
inziet.
.
20
3.2 Onderzoekspopulatie
De respondenten zijn de teamleden van de Borgesius scholen: Het Bossche Hart en Basisschool
De Bukehof.
Basisschool De Bukehof: gemiddelde leeftijd van het schoolteam, 40 jaar en 3 maanden.
De school kent 34% mannelijke en 66% vrouwelijke leerkrachten.
Het parttimerratio is 68%. 30 % van het schoolteam heeft een werkervaring van meer dan twintig
jaar. 50% van team heeft een werkervaring van 10-15 jaar. 30 % van het team heeft een leeftijd
tussen de 25 en 35 jaar. 45% van het schoolteam heeft een leeftijd tussen de 35- 50 jaar. 25%
van het schoolteam heeft een leeftijd tussen de 50 en 60 jaar.
Basisschool Het Bossche Hart: gemiddelde leeftijd van het schoolteam, 52 jaar en 3 maanden.
De school kent 13 % mannelijke en 87 % vrouwelijke leerkrachten.
25 % van het schoolteam heeft een werkervaring van 5 – 10 jaar. 75 % van het schoolteam heeft
een werkervaring van 25-40 jaar.
Het parttimerratio is 75 %. 25 % van het team heeft een leeftijd tussen de 25 en 35 jaar. 75 % van
het schoolteam heeft een leeftijd tussen de 50 en 60 jaar.
21
3.3 Onderzoeksmethode
In dit onderzoek is gekozen voor een hypothese toetsende probleemstelling. Kenmerk van
een hypothese toetsend onderzoek is volgens 't Hart et al. (2001) dat uit de theorie afgeleide
hypotheses getoetst worden aan de empirie. De hypotheses zijn te vinden in paragraaf 3.1.
Voor het toetsen van de geformuleerde hypotheses zal gebruik gemaakt worden van
kwantitatieve gegevens die zijn verzameld met behulp van een schriftelijke enquête.
Volgens 't Hart et al. (2001) leent de schriftelijk en gestandaardiseerde enquête zich goed
voor het beschrijven en verklaren van sociale verschijnselen binnen een populatie.
't Hart et al. geven aan dat de enquête een zeer geschikt instrument is voor het bepalen van
waarnemingen. Houdingen, gevoelens, wensen, denkprocessen en kennis, maar ook voor
het vaststellen van gedrag en feiten. Voordeel van de schriftelijke enquête is dat hij snel kan
worden afgenomen onder een grote populatie. De respondenten kunnen anoniem blijven,
wat de kans op een eerlijk en dus betrouwbaar antwoord kan vergroten. Nadeel is dat er niet
doorgevraagd kan worden en dat de respons vaak laag is. Om de kans op een hoge respons
te verhogen zullen de enquêtes door de onderzoeker persoonlijk worden uitgereikt, waarbij de
doelstellingen van het onderzoek ook mondeling zullen worden.
Het onderzoek heeft tevens kenmerken van een beschrijvend design:
-
-
-
Het onderzoek vindt plaats onder alledaagse omstandigheden.
De onderzoekssituatie is inpasbaar binnen een context, er is sprake van een
holistische benadering.
Er is ook sprake van gegevens verkregen uit directe waarneming.
De onderzoeker is geïnteresseerd in de beleving van en de betekenisverlening
door betrokkenen.
Data-verzameling en data-analyse wisselen elkaar af. In de beginfase van het
onderzoek zal de nadruk op het verzamelen van data komen te liggen, in een
verdere fase wordt het analyseren steeds belangrijker.
Bestaande kennis en theorie over het onderzoeksprobleem kunnen een
belangrijke rol spelen in het onderzoek als ‘verklaringskader ‘of ‘zoeklicht-theorie’
Het onderzoek heeft een tijds – en arbeidsintensief karakter.
Het onderzoek heeft het daarnaast kenmerken van een positieve, enkelvoudige kwalitatieve
casestudy.
Een complex probleem wordt in zijn geheel onderzocht binnen een bepaalde
groep onder alledaagse omstandigheden.
Er wordt gezocht naar een samenhang tussen verschijnselen, gedragingen in de
praktijk.
De bestaande situatie blijft intact en de verschijnselen worden zichtbaar gemaakt
in hun specifieke, sociale context.
Er is sprake van verschillende methoden om de data te verzamelen.
Het onderzoek richt zich op personen en er is kans op biografisch perspectief.
Een trechter- en filteraanpak biedt een kans om het onderzoek op nog
specifiekere aspecten
De psychologische dimensie overheerst, individuele beleving, ervaring en
identiteit spelen een belangrijke rol. Ook de sociale dimensie (interacties,
netwerk, relaties), de culturele dimensie (gebruiken, rite) en de historische
dimensie (verleden, gebeurtenissen) zullen een rol spelen.
Je gaat na of bestaande theorie terug te vinden is in de onderzoeksgegevens,
houdbaar is, je gaat ervanuit dat de theorie de leidraad is voor een ondersteuning
van de gegevens. Er wordt niet gekozen voor cases die representanten zijn van
gelijksoortige cases ( zoals bij een meervoudige casestudy).benadrukt.
22
3.3.1 Verantwoording dataverzamelingsmethode
In dit onderzoek wordt voornamelijk gebruik gemaakt van bestaande vragenlijsten.
Bestaande vragenlijsten verdienen de voorkeur aangezien deze vaak uitvoerig zijn getest en zijn
gevalideerd door andere onderzoekers waardoor de betrouwbaarheid groter is.
Voor het meten van houding wordt de vragenlijst gebruikt die is ontwikkeld door Metselaar
(1995) voor het toetsen van zijn Dinamo-model. Deze vragenlijst is inmiddels door een groot
aantal onderzoekers gebruikt.
Effectiviteit van de verandering wordt gemeten aan de hand van een aantal vragen die zijn
ontwikkeld door Nutt (1998).
Gepercipieerd nut wordt gemeten aan de hand van een paar vragen uit de vragenlijst van
Metselaar (1995).
Voor het meten van de mate van betrokkenheid is zelf een drietal vragen geformuleerd.
Naar aanleiding van de analyses en conclusies wil ik interviews houden met de mensen met
een score die een negatief beeld geeft op het gebied van moeten, willen en kunnen en
hiervoor gebruik ik een vragenlijst die ik, na overleg met kerndocent Audrey JanssenSeezink, heb samengesteld uit enkele items die Cozijnsen (2005) gebruikt om een beter
beeld te krijgen van respondenten ( houding collega’s, noodzaak, inspanning, controle ten
aanzien van veranderen).
Naar aanleiding van deze interviews zal een tweede analyse een breder beeld geven van de
respondenten, de mogelijke beantwoording van de onderzoeksvraag en de deelvragen krijgen
een nieuwere dimensie en ook het onderzoek naar variabelen in het gebruikte model zal een
wending nemen.
Met behulp van De interventiematrix (Metselaar, Cozijnsen, VanDelft, 2007) wil ik de directeuren /
directbetrokkenen een handreiking bieden om ‘zaken die uit de analyses en conclusies’
voortvloeien te ‘behandelen’ of zaken uit deze matrix toe te passen. Ook dit proces wil ik benutten
bij de resultaten van mijn onderzoek.
23
3.3.2 Steekproef
Tweeëndertig medewerkers van de twee scholen zullen de steekproef ontvangen.
3.3.3 Verantwoording data-analysemethode
Om de eerder beschreven hypotheses te toetsen wordt onderzocht of er een verband
bestaat tussen de verschillende variabelen in het model. Hiervoor wordt een correlatieanalyse
gebruikt.
Drie uitkomsten zijn hierbij mogelijk:
1. De samenhang die op basis van de hypothese is voorspeld wordt gevonden; de
hypothese wordt aanvaard;
2. Er wordt geen samenhang gevonden ; de hypothese wordt verworpen;
3. Er wordt een samenhang gevonden die niet voorspeld is.
24
3.4 Operationalisatie
In deze paragraaf zullen de factoren uit de gebruikte theorieën uitgewerkt worden tot
variabelen en vragen die deze variabelen meten. Aan de hand van gegevens uit de
werkelijkheid worden theorie en hypotheses getoetst.
3.4.1 Operationalisatie houding
Voor het meten van de houding ten aanzien van de verandering zal gebruik gemaakt worden
van de DINAMO-vragenlijst (Diagnostic INventory for the Assessment of willingness to
change among Managers in Organizations) van Metselaar (1997). Metselaar meet de
veranderingsbereidheid/houding ten opzichte van een verandering door te kijken naar "willen
veranderen", "kunnen veranderen" en "moeten veranderen" De antwoordmogelijkheden liggen op
een 5-puntsLikertschaal.
De vragenlijst in dit onderzoek bestaat uit 63 vragen afkomstig van de DINAMO-vragenlijst.
Naar aanleiding van gesprekken met een aantal proefpersonen zijn een paar vragen niet
meegenomen in de verwerking. Deze vragen werden niet relevant bevonden door de
proefpersonen en maakten daardoor de totale vragenlijst minder duidelijk. Het betreft de
vragen 33 en 54.
Schaal
Determinanten
Willen (Attitude)
Moeten (Subjectieve
norm)
Kunnen
(Gedragscontrole)
Code
Willen1 t/m 9
Willen10 t/m 14
Willen20 t/m 24
Willen61 t/m 63
Moeten15 t/m 19
Moeten25 t/m 27
Kunnen32 t/m 46
Kunnen47 t/m 53
Kunnen55 t/m 60
Bereid28 t/m 31
zeer negatief (1) - zeer positief (5)
variabel (1-5)
zeer klein (1) - zeer groot (5)
helemaal mee oneens (1) - helemaal mee eens (5)
zeer negatief (1) - zeer positief (5)
helemaal mee oneens (1) - helemaal mee eens (5)
helemaal mee oneens (1) - helemaal mee eens (5)
NB! Vraag 33 wordt niet meegenomen!
geen verandering (1) - zeer grote verandering (5)
helemaal mee oneens (1) - helemaal mee eens (5)
helemaal mee oneens (1) - helemaal mee eens (5)
Vragen
1 t/m 9
10 t/m 14
20 t/m 24
61 t/m 63
15 t/m 19
25 t/m 27
32, 34 t/m
46*
47 t/m 53*
55 t/m 60*
28 t/m 31
Bereidheid
* Vragen 40, 42, 43, 44, 45, 47 t/m 53, 55 en 60 zijn omgepoold
Tabel 3.1 Dimensies van de DINAMO
3.4.2 Operationalisatie gepercipieerd nut
Binnen het bovengenoemde DINAMO model wordt ook gekeken naar het gepercipieerd nut.
In de analysefase zal onderzocht worden wat de invloed is van gepercipieerd nut binnen het
DINAMO model.
Determinanten
Gepercipieerd nut
Code
Willen1 t/m 9
Willen20 t/m 24
Schaal
zeer negatief (1) - zeer positief (5)
zeer klein (1) - zeer groot (5)
Vragen
1 t/m 9
20 t/m 24
Tabel 3.2 Dimensies gepercipieerd nut
25
3.4.3 Operationalisatie betrokkenheid
Zoals in paragraaf 2.3 onder het kopje betrokkenheid en nut reeds is beschreven bestaat
de mogelijkheid om deze term in dit onderzoek te interpreteren
De drie stellingen over betrokkenheid zijn dan ook zelf geformuleerd en niet eerder gebruikt
om hypotheses te toetsen. De antwoordmogelijkheden liggen op een 5-puntsLikertschaal
variërend van helemaal mee oneens tot helemaal mee eens.
Determinanten
Betrokkenheid
Code
Betrok64 t/m 66
Schaal
helemaal mee oneens (1) - helemaal mee eens (5)
Vragen
64 t/m 66
Tabel 3.3 Dimensies betrokkenheid
3.4.4 Operationalisatie effectiviteit verandering
Het is in veel gevallen moeilijk om de effectiviteit van een verandering te meten. Wat de ene
persoon beschouwd als een succesvolle verandering kan door een andere persoon als niet
succesvol worden beoordeeld. In dit onderzoek wil ik de methodiek van Nutt (1998) gebruiken
om verandering te operationaliseren. In tegenstelling tot de meeste onderzoekers, die
succes vaak maar op één gebied meten, stelt Nutt dat je effectiviteit op drie variabelen moet
meten, te weten: adoptie, waarde en efficiëntie. De antwoordmogelijkheden van de vijf
vragen liggen op een 5-puntsLikertschaal variërend van helemaal mee oneens tot helemaal mee
eens.
Determinanten
Adoptie
Waarde
Efficiëntie
Code
Effect67 en 68
Effect69 en 70
Effect71 en 72
Schaal
helemaal mee oneens (1) - helemaal mee eens (5)
helemaal mee oneens (1) - helemaal mee eens (5)
helemaal mee oneens (1) - helemaal mee eens (5)
Vragen
67 en 68
69 en 70
71 en 72
Tabel 3.4 Dimensies effectiviteit van de verandering
3.5 Betrouwbaarheid en betrouwbaarheidsanalyse
Voordat aan een analyse wordt begonnen, moet er eerst worden gekeken of de
meetinstrumenten wel van voldoende kwaliteit zijn om betrouwbare en valide resultaten te
leveren. Betrouwbaarheid is de mate waarin de data vrij zijn van toevalsfouten. Bij betrouwbare
metingen zie je dezelfde resultaten, als je de meting meerdere malen verricht.
Toevalsfouten kunnen de data vertroebelen en het trekken van conclusies kan erdoor worden
bemoeilijkt.
Om aan te geven in welke mate de verschillende waarden van een schaal hetzelfde
onderliggende concept meten, moeten de interne consistentie, de inter item correlaties en de item
totaal correlaties worden gemeten. In het tweede studiejaar zal hieraan aandacht worden
besteed.
3.6 Een analyse van de onderzoeksresultaten en een correlatieanalyse
Er zal een overzicht worden gemaakt van de ‘schalen ‘en de voornaamste uitkomsten hierop. De
minimum en de maximum gescoorde waarde van de totale populatie wordt gegeven, evenals het
gemiddelde, de standaarddeviatie en de range. Mogelijk zijn uitschieters te vinden in de data en
ook de individuele scores worden geanalyseerd. De leerkrachten / werknemers , die bijzondere
scores hebben, die significante verschillen hebben ten opzichte van de gemiddelde scores wil ik
bevragen met de Cozijnsen-vragenlijst.
26
In mijn onderzoek worden ook hypotheses beschreven, die getoetst worden. Er wordt onderzocht
of er een mogelijk verband ontstaat tussen variabelen in het onderzoek model (zie het
conceptueel model, figuur 1.2). Hiervoor wordt een correlatieanalyse gebruikt. In het tweede
studiejaar wil zal hieraan verder aandacht worden besteed. Per hypothese zal de uitkomst van de
analyse worden besproken.
3.7 Onderzoeksvoortgang
In het onderzoeksvoorstel zijn met name de eerste stappen besproken: van de verkenning in de
onderzoeksmaterie, de theoretische achtergronden tot de eerste opzet, de stappen zijn opgenomen
in het voorstel.
Na de analyse van de dinamo-vragenlijst is een beeld te schetsen van de (mogelijke) in vloed van
de houdingsaspecten, de betrokkenheid en het waarneembaar nut op het gedrag ten aan zien van
een verandering.
Ook is de populatie met bijzondere ‘scores ‘in beeld.
Deze groep ga ik bevragen met de’ Cozijnsen-vragenlijst’, om meer specifieke aspecten nader te
kunnen omschrijven.
Na de analyse van deze groep en de gegevens uit de interviews, wil ik de directeuren / de algemene
directie het belang van een goede interventiematrix laten zien.
In de interventiematrix is af te lezen, welke gerichte interventie / actie directeuren,
leerkrachtbegeleiders, coaches, e.d. bij het ‘achterblijven ‘van houdingsaspecten kunnen
benutten/toepassen om te zorgen dat zo’n aspect positief ontwikkelt.
In de conclusie en reflectie richten we ons natuurlijks op de onderzoeksvragen, de deelvragen.
In de loop van het onderzoek zijn theorieën bestudeerd om een antwoord te geven op de vragen.
Op basis van deze theorieën is een tweetal hypotheses geformuleerd. Er is een methode gevonden
om deze hypotheses te toetsen aan de werkelijkheid en te analyseren.
In zo’n fase zijn er al dan niet verbanden gevonden, waarmee hypotheses aanvaard of verworpen
zijn.
Dit alles zal leiden tot een eindconclusie, een reflectie op de validiteit en de respons, en een
terugkoppeling naar de theorie en de praktijk. Theoretische implicaties, praktische implicaties en
suggesties voor een vervolgstudie zullen worden geformuleerd.
In het tweede studiejaar zal hier meer aandacht aan worden besteed.
27
4. Literatuur
• Bakx, A. (2010). Opbrengstgericht werken in het basisonderwijs: implicaties voor de kwaliteit van de
leraar. Lectorale rede, Fontys Hogescholen.
• Caruth, D., Middlebrook, B., & Rachel, F. (1985). Overcoming Resistance to Change.
Advanced Management Journal, 50,(3), 23-27.
• Conner, D.R. (1997). Managing at the speed of change: how resilient managers
succeed and prosper where others fail. Random Ho
• De Bruijn, M. S.(2008). Houding van middenmanagers en effectiviteit van van een verandering.
Thesis University of Amsterdam
• Del Val, P.M. & Fuentes, M. (2000). Resistance to change: A literature review and empirical study
Strategizing throughout the organization: managing
• Dent, E.B., & Galloway Goldberg, S. (1999) Challenging “Resistance to Change”. The
Journal of Applied Behavioral Science, 35(1), 25-41.
• Floyd, S.W., & Lane, P.J. (2000). Strategizing throughout the organization: managing
role conflict in strategic renewal. Academy of Management Review, 25(1), 154-177.
• Fullan, M. (2007)Leiderschap in een cultuur van verandering
• Hargreaves, A. & Fullan, M. (2012). Professional Capital
• Higgs, M.J., & Rowland, D. (2005). All changes great and small: exploring
approaches to change and its leadership. Journal of change management, 5(2), 121151.
• Huy, Q.N. (2002). Emotional balancing of organizational continuity and radical
change: the contribution of middle managers. Administrative Science Quarterly, 47(1),
31-69.
• Jimmieson, N.L., White, K.M., & Peach, M. (2004). Employee readiness for change:
utilizing the theory of planned behavior to inform change management. Academy of
Management Best Conference Paper.
• Kanter, R.M. (2006). Leadership for change: enduring skills for change masters.
28
Harvard Business Review, 84(17), 1-16.
• Lines, R. (2004). Influence of participation in strategic change: resistance,
organizational commitment and change goal achievement. Journal of Change
Management, 4(3), 193-215.
• Maurer, R (2010). Beyond the wall of resistance
• Metselaar, E. (1997). Assessing the willingness to change: construction and
validation of the Dinamo. Amsterdam: VU drukkerij.
• Metselaar, E. & Cozijnsen, A.J. (2002). Van weerstand naar veranderingsbereidheid
over willen, moeten en kunnen veranderen. Heemstede: Holland Business
• Pettigrew, P.J. (2003). Power, conflicts and resolutions: a change agent’s perspective
on conducting action research within a multi-organizational partnership. Systematic
practice and action research, 16(6), 375-391.
• Piderit, S.K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A
multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of
Management Review, 24(4), 783-794.
• Schaafsma, H. (1997). A networking model of change for middle managers.
Leadership & Organization Development Journal, 18(1), 41-49.
• Windmuller, I. (2012). Versterking van de professionaliteit van de leerkracht in het basisonderwijs.
Thesis Fontys Hogeschool Eindhoven.
29