Antwoorden op de vragen

Hoofdstuk 12
Vragen
1.
Zie de daarvoor geraadpleegde kranten, opiniebladen en businessbladen. Het is
belangrijk dat de studenten de gevonden beweegredenen liëren aan de in de
hoofdtekst genoemde etiologie aan internationalisatiemotieven. Het onderscheid
tussen interne en externe internationalisatiemotieven is in dit kader van belang.
2.
Een bank zal natuurlijk alleen met behulp van steekhoudende argumenten ‘overstag’
gaan. De lokale georiënteerdheid van het organisatieadviesvak leidt ertoe dat de
meeste banken sceptisch staan tegenover het internationaliseren van het werkterrein
van organisatieadviesbureaus. Het veroveren van een specifieke buitenlandse lokale
markt blijkt in de praktijk voor een relatieve buitenstaander een uitdaging van
jewelste te zijn. Internationaliserende organisatieadviesbureaus hebben dan ook een
‘hoog risicoprofiel’.
Argumenten voor het internationaliseren van het werkterrein van een klein
organisatieadviesbureau zijn:
- het benutten van unieke ervaring die in het moederland is opgedaan en in het
buitenland lucratief kan worden ingezet;
- talenten binnen het bureau kunnen in het buitenland een aantrekkelijker
loopbaanperspectief worden aangeboden;
- het organisatieadviesbureau kan langs deze weg uit een groter reservoir talentvolle
medewerkers aantrekken;
- in het buitenland kan unieke ervaring worden opgedaan welke productief in het
moederland kan worden ingezet.
Deze en andere argumenten zullen altijd moeten leiden tot een verbetering van de
concurrentiepositie van een klein organisatiebureau. De ‘vertaling’ van een verbeterde
concurrentiepositie moet altijd geschieden in termen van kostenvoordelen (voordelen
van schaal) en/of opbrengstenvoordelen (die bijvoorbeeld het resultaat zijn van een
verbeterde reputatie van het kantoor).
3.
Dat heeft in sterke mate met de omvangrijke Amerikaanse moedermarkt te maken.
Hoe groter de moedermarkt, des te later ondernemingen (veelal) internationaal de
boer op gaan. Dit blijkt in de praktijk een relatief strikt verband te zijn. Wat voor de
Verenigde Staten van Amerika geldt, is bijvoorbeeld eveneens toepasbaar op China,
India en Rusland.
De economie van de Verenigde Staten heeft de afgelopen twee decennia te maken
gehad met een omvangrijke stroom inkomende directe buitenlandse investeringen uit
andere hoogwaardige Europese en Aziatische economieën. Landen als GrootBrittannië en Nederland zijn belangrijke investeerders.
Met het mondialer worden van de concurrentiestrijd moeten Amerikaanse
ondernemingen eveneens in toenemende mate actief worden op andere markten dan
louter de Verenigde Staten. Buitenlandse concurrenten penetreren de Amerikaanse
markt dus moeten Amerikaanse ondernemingen ook de markten van hun buitenlandse
concurrenten gaan penetreren. Op die wijze kan zowel aan geografische
risicospreiding als ‘multi-markt concurrentie’ worden gedaan. Financiële middelen
kunnen daarnaast rendabeler worden aangewend. Voorts kunnen Amerikaanse
ondernemingen de op de Amerikaanse markt opgedane (unieke) ervaringen in andere
markten te gelde maken.
De intensiteit van de concurrentiestrijd in de Verenigde Staten is de afgelopen
decennia in de meeste bedrijfstakken in vergelijking tot andere nationale economieën
sterker toegenomen. Veel grote en middelgrote Amerikaanse ondernemingen zijn dan
ook gehard uit die lokale concurrentiestrijd tevoorschijn gekomen. Het verleggen van
het werkterrein naar andere nationale economieën met een lagere concurrentieintensiteit maakte het mogelijk te profiteren van de daarmee gepaard gaande hogere
marges.
Een
internationalisatiestrategie
kan
dan
ook
tot
solidere
concurrentievoordelen leiden.
4.
Buitenlandse ondernemingen zijn met name in Nederland geïnteresseerd vanwege:
- de kapitaalkrachtige en geografisch geconcentreerde afzetmarkt;
- de hoogwaardige maatschappelijke, economische en logistieke infrastructuur;
- de aantrekkelijke want hoog opgeleide en laag georganiseerde beroepsbevolking;
- de gunstige geografische en politieke positionering in Europa en de Europese Unie.
De Nederlandse economie is door de aanwezigheid van veel buitenlandse
ondernemingen erg gevoelig voor ontwikkelingen in het buitenland, de mondiale
politiek en daarmee de internationale handel. Dit maakt de Nederlandse economie
ontvankelijk voor allerhande ontwikkelingen waarop de Nederlandse overheid dan
wel het Nederlandse bedrijfsleven geen dan wel weinig invloed kan uitoefenen.
Nederlandse ondernemingen kunnen op twee manieren reageren: concurreren dan wel
coöpereren. Er kan op het scherpst van de snede met buitenlandse ondernemingen om
het lokale (Nederlandse) marktleiderschap worden geduelleerd. Dit leidt tot een ‘alles
of niks’-uitkomst. Gedurende de felle concurrentiestrijd zullen de marges niettemin
altijd verkrappen, hetgeen onaantrekkelijk is voor alle bij de concurrentiestrijd
betrokken Nederlandse en buitenlandse ondernemingen. De winnaar van de
competitieve strijd triomfeert uiteindelijk met lage marges.
Een alternatief is de alliantiestrategie – het ‘coöperatiemodel’. Op die manier zijn
Nederlandse ondernemingen in staat buitenlandse concurrenten op een eenvoudige
maar trefzekere manier ‘uit de markt te nemen’ door gezamenlijk de markt te gaan
bewerken en dat met aantrekkelijke marges als uitkomst. Er wordt immers niet
geconcurreerd op de kosten- of opbrengstendimensie van de marge. Omdat er tussen
de partijen wordt gecoöpereerd zullen de kostenstructuur en de opbrengstenstructuur
onveranderd blijven dan wel verbeteren. Vanzelfsprekend zijn vele tussenvormen
mogelijk.
5.
Te veel inkomende directe buitenlandse investeringen kunnen leiden tot een
onacceptabel hoge mate van afhankelijkheid van buitenlandse ondernemingen met
besluitvormingscentra die buiten de moedermarkt liggen. De economische conditie
(zoals wordt weergegeven met het macro-economische groeiniveau) van een land kan
daarmee in sterke mate door (de gesteldheid van) buitenlandse economieën worden
beïnvloed. In de praktijk hangt de afhankelijkheid van buitenlandse economieën af
van de mate van openheid van een nationale economie. De Nederlandse economie is
bijvoorbeeld in sterke mate afhankelijk van de Duitse economie, terwijl de Belgische
economie in eerste aanleg wordt beïnvloed door ontwikkelingen in de Franse
economie.
6.
Internationaal concurreren is lastiger vanwege het grotere aantal onbeïnvloedbare
factoren dat van invloed is op de prestaties (lokaal of internationaal) van
ondernemingen. Hoe meer (niet of moeilijk te beïnvloeden) factoren, des te moeilijker
kan vanwege de toenemende complexiteit en onoverzichtelijkheid het spel van zet en
tegenzet (i.e., concurrentie) naar de hand worden gezet.
7.
Een internationale visie heeft betrekking op het in de toekomst te realiseren hogere
internationale doel van een onderneming.
Een internationale visie is belangrijk omdat het een belangrijke stuwende kracht is
voor een internationaliserende onderneming. Een internationale visie geeft richting
aan de internationale ambities en operationele (dagelijkse) inspanningen van een
onderneming en is derhalve een belangrijke inspiratiebron voor een internationaal
actieve onderneming.
8.
Een ‘organische’ visie is vaak een kwalitatieve visie die in het bijzonder is gebaseerd
op onder meer waarden, normen dan wel vaardigheden van leidinggevenden dan wel
de oprichter van een onderneming. Een organische visie is sterk ‘inside-out’ – de
onderneming is de basis van de visie. Het ‘hogere doel’ is niet zelden ‘immaterieel’
van aard (zie in de hoofdtekst de visie van bijvoorbeeld Apple).
Een ‘economische’ visie is veelal kwantitatief van aard en wordt sterk bepaald door
omstandigheden buiten de onderneming (denk bijvoorbeeld aan wat aandeelhouders
van de onderneming verlangen; rendement). Dergelijke visies hebben doorgaans een
kortere ‘houdbaarheidsdatum’ dan organische visies. Een economische visie is sterk
‘outside-in’ – de omgeving van een internationaal actieve onderneming is bepalend
voor de aard van de visie. Internationaal actieve ondernemingen met een economische
visie hebben een doorgaans Angelsaksische achtergrond en zijn veelal
beursgenoteerd. Het ‘hogere doel’ is doorgaans ‘materieel’
winstgevendheid, marktaandeel, omzetgroei et cetera) van aard.
(denk
aan
9.
De actuele visie en missie van Philips zijn te vinden in het meest recente jaarverslag.
Hetzelfde geldt voor Unilever, Endemol en ABN AMRO. Wellicht kunnen de missie
en/of visie via de website worden achterhaald. Via de afdeling Investors Relations kan
eveneens vaak inzicht worden gekregen in de missie en visie van een onderneming.
10.
Een missie is statisch; een visie is dynamisch. Een missie geeft het huidige
bestaansrecht van een onderneming weer, terwijl een visie het toekomstige hogere
doel van een onderneming probeert aan te geven. Een missie gaat over ‘vandaag’,
terwijl een visie over ‘morgen’ en ‘overmorgen’ handelt. Een visie is in die
hoedanigheid de in de toekomst ‘geambieerde realiteit’; een missie is de ‘huidige
realiteit’. Een missie van een onderneming is dus een gerealiseerde visie.