Goed in verschillen - Verschillen als Kansen

Goed in verschillen
Van Oog voor Verschil
naar Verschil in de Vingers
jzers,
i
w
k
j
i
k
e ld e n , l p st u k ke n
e
b
r
e
t
e
e hu
, ve r b
l e e s vo e r e g e l s e n a n d e r
ij k s p i
k
f
l
e
z
e
j
in
1
Inhoud
2
Beste collega,
Is er leren na de visie?
Inspiratie, wat is dat?
3
4
5
‘Changing Education Paradigms’ - Sir Ken Robinson
‘Children full of life’ - Toshiro Kanamori
6
8
Web van wederzijdse afhankelijkheid - Peter Senge
Het systeem werkt alleen als jij het laat werken
Handvatten Human Dynamics voor in het team
9
10
11
We moeten het badwater weggooien - Bea McGarvey Wat werkt op school? Wat werkt in de klas? - Marzano
13
14
Structuur en ingrediënten voor een lerende organisatie
Manage mensen niet, nodig ze uit - Joseph Kessels
16
17
Breaking the Pattern - Krishnamurti Uit welke bron schep jij? - Anselm Grün
20
21
Zeven sleutels tot succes - Stephen Covey
Gedrag is een keus!
We behalen successen. Maar vieren we ze ook?
Jouw onderwijsresultaten - Indicatoren Van der Grift
22
23
24
26
Handvatten Human Dynamics voor in de klas - Kijkwijzers
Kijkwijzer mentaal-fysieke dynamiek
Kijkwijzer mentaal-emotionele dynamiek
Kijkwijzer emotioneel-mentale dynamiek
Kijkwijzer emotioneel-fysieke dynamiek
Kijkwijzer fysiek-emotionele dynamiek
Kijkwijzer fysiek-mentale dynamiek
29
30
32
34
36
38
40
Uitsluiten? Insluiten. Opsluiten? Aansluiten. Ontsluiten.
Eind van het jaar - Begin van het nieuwe jaar
42
43
Beste collega,
Bijna drie jaar geleden ontving je het visiedocument Oog
voor verschil, dat in samenspraak met alle betrokkenen
in en om de school tot stand is gekomen. Sindsdien is
hard gewerkt om een aantal veranderingen op CSG Dingstede in gang te zetten. In feite zijn we bezig om samen
een nieuwe onderwijsomgeving te creëren waarin zowel
leerlingen als medewerkers beter kunnen functioneren
en presteren.
Terwijl we werken aan de randvoorwaarden, zijn we ook
al bezig het nieuwe onderwijs vorm te geven. Dat moet
wel, want de roep om beter onderwijs bereikt ons nadrukkelijk, van binnen en buiten de school. We kunnen
niet tot morgen wachten met een antwoord. Bovendien,
een belangrijk deel ontstaat werkenderwijs. Een lerende
organisatie ben je niet, dat moet je worden en gedurende het groeiproces moet je zorgen dat je het blijft.
Dat de visie geen papieren verkoopverhaal is, is duidelijk omdat je met regelmaat wordt aangesproken op wat
jouw bijdrage is in relatie tot het nieuwe onderwijs. In
sollicitatiegesprekken is affiniteit met de visie en bij voorkeur ook ervaring in het werken met verschillen, minimaal
een pre, maar vaker een eis. Aanvragen voor scholing
worden bekeken vanuit meerwaarde voor de school en
in relatie tot de visie. In functioneringsgesprekken, zowel
individueel als op team- en vakgroepniveau, komen de
wil en het vermogen om competenter te worden in het
werken met verschillen, steeds explicieter aan de orde.
Ook de nieuwe organisatiestructuur, de nieuwe vleugel
van de school, de ontwikkeling van een nieuw concept
voor Tijd en Ruimte, zijn allemaal ingrepen in het geheel
en ten behoeve van dat geheel. Tegelijkertijd zijn er acties met en voor individuele medewerkers. Dit boekje is
er één van.
Het is bestemd voor alle medewerkers, voor jou persoonlijk, om te gebruiken in je dagelijkse functioneren. Een
boekje dat je inspireert en ondersteunt op jouw route
om in toenemende mate het werken met verschillen in
je vingers te krijgen en uit je vingers te laten komen.
Doe eens een (systemische) opstelling met je collega’s.
Leg je zelf langs de lat van Covey. Maak notities, plaats
letterlijk je kanttekeningen, voeg ideeën toe, neem het
boekje mee in gesprekken met je teamleider en met collega’s.
Het bevat de schoolvisie en kaders in een notendop en
sluit aan bij de communicatienota 'Strakke lijnen voor
soepele verbinding'. Je vindt in dit boekje allereerst korte
teksten met verwijzingen naar interessante mensen en
bronnen die met leren te maken hebben. Natuurlijk kun
je heel lang discussieren over welke 'autoriteit' je kiest.
Immers, onderwijsontwikkeling is steeds in beweging
en het debat erover is volop gaande. Voor nu is gekozen
voor een aantal mensen dat door de jaren heen regelmatig in het nieuws is, aangevuld met een paar minder bekende bronnen. We willen je vooral laten kennismaken
met een grote diversiteit aan invalshoeken.
Dat laatste vragen we je met nadruk. Eén van de belangrijkste elementen in een lerende organisatie is dat we
aan elkaar zichtbaar maken dát, wát en hóe we leren,
individueel en samen!
Koos Neuvel
december 2011
In aansluiting op de vraag van veel docenten hebben
we zes Kijkwijzers Human Dynamics opgenomen, die je
praktisch kunt gebruiken in het werken met leerlingen in
de klas. Daarnaast een aantal suggesties voor (systemische en andere) werkvormen waarmee je in je vakgroep
of team je voordeel kunt doen. Verder allerlei vragen, tips
en suggesties om in de praktijk mee aan de slag te gaan
en hiervan de eerste resultaten op te schrijven. Tot slot
pagina’s die je uitnodigen om jezelf een spiegel voor te
houden.
Aan de vormgeving zie je dat het boekje bedoeld is om
er echt mee aan het werk te gaan, om het praktisch en
persoonlijk te maken. Doe dat. Gebruik het actief. Bekijk
de filmsuggesties en laat ze op je inwerken. Probeer
werkvormen uit en schrijf op hoe dat uitpakt.
3
Is er leren na de visie?
Nou. Vertel op. Hoe je er ook tegen
aankijkt… wat is jouw visie dan?
Waarom de vraag?
• omdat er maar één manier is om de visie gestalte te geven: met de mensen. Elke medewerker telt, elke
visie telt.
• omdat het buigen over deze vraag je uitnodigt of dwingt om na te denken over de kern van jouw
functio­neren en om die te formuleren. Waarom ben
jij actief in het onderwijs? Wat is je drijfveer?
Probeer het aantal woorden te minimaliseren. Dwing jezelf bijvoorbeeld om te werken met een beperking zoals
die van Twitter:
O. Dat ding weer?
Wat is jouw missie?
Wel leuk, zo’n schoolvisie en -missie. En natuurlijk heeft
ieder ‘ja’ gezegd. Sommigen omdat ze de visie volledig
onderstrepen er al jaren naar uit hebben gezien. Sommigen omdat ze denken dat je het er maar beter niet
(openlijk) mee oneens kunt zijn. Sommigen omdat ‘nee’
zeggen niet in hun natuur past, volmondig ‘ja’ is het dan
niet, ze kijken het eerst een tijdje aan. En sommigen omdat ze zo’n visie niet echt serieus nemen, ze denken dat
het hun werk niet raakt of zal veranderen. ‘Dat is iets van
de schoolleiding of van PR, op mijn werkplek werk ik volgens mijn visie.’
4
Maar ietsje langer kan ook, natuurlijk.
"Twitter? Heb ik niks mee." Nee? Veel Dingstedelingen wel,
zowel collega's als leerlingen.
Inspiratie. Wat is dat?
In de aankondiging geven we aan dat we je willen
inspireren. Meteen lopen we aan tegen het probleem (‘Ho! We zouden toch ‘uitdaging’ zeggen?’),
herstel: de uitdaging, dat ieder van ons op een andere wijze geïnspireerd wordt. Hoe zit het bij jou?
Gedachten, concepten zien waarin de essentie van een
verandering wordt geformuleerd die dicht bij de eigen
ideeënwereld staat. Belangrijk daarbij is dat er sprake
is van objectiviteit en logica, dat op lange termijn wordt
geredeneerd en geformuleerd, en dat de behoefte om
alleen te werken wordt gerespecteerd.
Beknoptheid. Helderheid. Langetermijndenken. Stilte.
Je op persoonlijk niveau sterk met anderen verbonden
voelen, hier en nu. Je gezien en gehoord en geaccepteerd voelen als mens. Er mogen zijn. Niet op papier,
maar echt, voelbaar. Vol oprechte aandacht, in vertrouwen en in harmonie met elkaar samenwerken. Creatief
kunnen zijn, intuïtie en associatie mogen inzetten, out of
the box werken.
Harmonie. Echtheid. Als persoon gezien
worden. Vertrouwen krijgen.
Duidelijke kaders neerzetten waarbinnen ieder werkt,
waar eenduidige afspraken over zijn en waar ieder op
aangesproken wordt. Consistent zijn in uitwerking van
visie, besluiten en aanpak. Haalbare doelen stellen en
daar efficiënte werkmethodes, duidelijke acties en prestatieafspraken aan koppelen.
Duidelijke doelen en kaders krijgen. Systeem
gericht op actie, efficiëntie en prestatie.
Concrete voorbeelden of tips krijgen om kleine verbeteringen aan te brengen in de bestaande, dagelijkse praktijk, die gericht zijn op samenhang en duurzaamheid, en
uiteindelijk positief bijdragen aan het functioneren van
het hele systeem.
Wat inspireert mij op Dingstede?
Samen werken aan samenhang. Tijd krijgen
voor verzamelen, broeden, door-gronden en
afronden.
Ideeën aangereikt krijgen – liefst met een beetje geestdrift gepresenteerd – die jou uitdagen, die de onderwijsvernieuwing in gang kunnen zetten en waar je zelf en
met anderen op verder kunt pingpongen. Extra stimulerend daarbij is als je het gevoel hebt dat je organisatie
geïnteresseerd is in jouw ideeën, dat je daadwerkelijk
mee mag denken en de boel wat kunt opschudden. Met
uitdaging en vaart.
Beweging en uitdaging voelen. Vooruit
mogen. Tempo maken. Ruimte krijgen.
Hoe probeer ik anderen (of mezelf) te inspireren?
Duidelijke visie krijgen of zelf schrijven, waarin waarden
expliciet worden vermeld en uitgedragen. Klimaat waarbinnen groepen mensen worden gestimuleerd om elkaar
te vinden op grote lijnen en op diepere drijfveren.
Procesgericht klimaat waarin mensen worden verbonden op belangrijke waarden
en drijfveren.
Let wel: de hiervoor genoemde verschillen zijn niet bedoeld om je te vragen in een hokje plaats te nemen, maar
om het besef dat ieder iets anders nodig heeft nogmaals
onder de aandacht te brengen.
Wissel het eens uit met een collega.
5
‘Changing Education Paradigms’ - Sir Ken Robinson
Daardoor maakt het onderwijs van miljoenen kinderen
aliens. Wij zijn opgegroeid met het idee dat als je naar
school gaat, hard werkt en je diploma behaalt, je dan
een baan krijgt. Onze kinderen geloven dat niet meer. Ze
hebben in zoverre gelijk dat er geen garantie meer op
een baan is – en al helemaal niet als de route ernaartoe
alles wat jij belangrijk vindt, marginaliseert.
Het huidige onderwijssysteem is ontworpen in de intellectuele cultuur van de verlichting en de economische
omstandigheden van de industriële revolutie. Er waren
sterke aannames over sociale structuren, en over capaciteiten en mogelijkheden van mensen. Het idee 'onderwijs en kansen voor iedereen’ werd onhaalbaar geacht.
Dit zit nog steeds diep in de genen van ons denken. Het
leidt tot de gedachte dat er twee soorten mensen zijn:
academisch en non-academisch, slim en niet slim. Een
gevolg ervan is dat veel briljante mensen denken dat ze
het niet zijn. Dit model heeft chaos veroorzaakt. Het was
goed voor een beperkte groep mensen, maar slecht voor
een veel grotere groep.
http://goo.gl/rwj7
Prikkelende RSA animatie van een lezing van Sir
Ken Robinson over de paradigmashift (er zijn er veel
meer die zéér de moeite waard zijn! – zie http://
comment.rsablogs.org.uk/videos/).
Waarom ziet het onderwijs er vandaag de dag uit
zoals het eruitziet, waarom moet het helemaal anders, waarom is het zo lastig om het te hervormen
en wat moeten we doen om die verandering tot
stand te brengen? Volgens Sir Ken dan, hè.
6
Typ deze link in je browser
Sir Ken Robinson: "Overal ter wereld zijn we bezig het
onderwijs te hervormen. Om twee hoofdredenen:
• hoe kunnen we onze kinderen zo onderwijs bieden
dat ze kunnen functioneren in de 21e eeuwse economie? – met de kanttekening dat we niet weten
hoe deze er eind volgende week uit zal zien
• hoe zorgen we dat onze kinderen een besef van culturele identiteit ontwikkelen, terwijl ze zich bevinden
in een wereld die steeds verder globaliseert?
Het probleem is dat we het onderwijs van de toekomst willen ontwerpen met uitgangspunten, aannames
en hulpmiddelen uit het verleden.
Een voorbeeld. Ik zeg niet dat ADHD niet bestaat, het
onderzoek en de discussie hierover loopt nog steeds. Ik
wijs erop dat ADHD geen epidemie is, maar dat onze kinderen gemedicaliseerd worden met hetzelfde gemak als
hun amandelen verwijderd worden.
Onze kinderen leven in het meest intense tijdperk in de wereldgeschiedenis. Ze worden op elk moment van
de dag en vanuit alle denkbare platforms bestookt met informatie over
de meest uiteenlopende thema’s.
Wat gebeurt daardoor? Ze worden afgeleid. Wat vragen
we op school? Om te focussen, en wel op saaie onderwerpen. We geven ze medicijnen en extra ondersteuning
om ze maar gefocust te krijgen en te kalmeren.
Een esthetische ervaring houdt in dat je zintuigen geprikkeld worden, zodanig dat je je ‘fully alive’ voelt. Een
niet-esthetische ervaring betekent dat je je passief onderwerpt aan wat er gebeurt. Dat laatste doen we in
het onderwijs, terwijl we precies het tegenovergestelde
moeten doen.
We moeten kinderen niet in slaap
brengen, maar ze wakker maken
voor wat er in hen leeft.
Scholen zijn georganiseerd als fabrieken. Waarom?
Waarom is er de veronderstelling dat het meest gemeenschappelijke dat kinderen hebben, hun leeftijd is? Ik weet
dat verschillende kinderen goed zijn in iets in verschillende leeftijdsfasen, of op verschillende momenten van
de dag. Of beter in kleine dan in grote groepen, of als ze
in hun eentje mogen werken. Als je geïnteresseerd bent
in hoe leren werkt, dan denk je niet vanuit zo’n productielijnmethode en zie je af van uniforme werkvormen en
gestandaardiseerde testen. We moeten af van standaardisering, en in precies de tegenovergestelde richting bewegen – dat bedoel ik met een paradigmaverandering.
Er zijn tests gedaan, bijvoorbeeld: wat zijn de toepassingsmogelijkheden van een paperclip? De meeste mensen kunnen er zo’n 15 verzinnen, de goede komen tot
200, en de geniale bedenken er wel 1500. Waar vinden
we deze genieën? Op de kleuterschool. Hiervan is studie
gemaakt: op de kleuterschool zit 98% van de kinderen
in die groep geniale denkers. Dezelfde kinderen zijn vijf
jaar later, in de leeftijd van 8-11 jaar opnieuw getest, en
nog eens vijf jaar later opnieuw. Wat blijkt: het vermogen
neemt dramatisch af.
Stelt u zich voor: we hebben allemaal dat enorme talent en meestal
verdwijnt het. Wat is er in die tussentijd gebeurd? We hebben onderwijs
gehad.
En in het onderwijs hebben we geleerd dat er één antwoord is op een vraag. Dat dit antwoord achterin het
boek staat. Dat je niet mag kijken, en niet mag overschrijven. Want dat is fraude (buiten school noem je dat
samenwerken).
Waar zit de knoop? Welk paradigma ga jij doorbreken?
Welke waarheden draag jij met je mee in je hoofd? Welk
oud denkmodel of gedrag vind jij geschift… waar zou jij
de shift op willen maken?
Heb je zelf ook stelligheden of overtuigingen waar geen
beweging in zit? Hoe lang geef je al op deze manier les?
Doe je het omdat jij het zo wilt, of omdat je denkt dat de
school het zo wil? Doe je het omdat het werkt, of omdat
je geen idee hebt hoe, of zelfs óf het anders zou kunnen?
Welke waarheden zitten er in je team? In de school? Bij
ouders? Bij leerlingen? Waar zit het denken vast? Welk
breekijzer heb je nodig om het leren los te wrikken?
Maak eens een begin met een antwoord.
Dit alles gebeurt niet omdat leerkrachten het zo willen,
maar omdat het eenvoudigweg zo gaat. We zitten vast in
dit denken en we moeten er van af, omdat we hiermee
onze kinderen isoleren van hun natuurlijke manier van
leren.”
Er zijn studies gedaan over divergent denken. Dat is iets
anders als creativiteit, het is een voorwaarde voor creativiteit. Het houdt in dat je beseft dat er verschillende
antwoorden op een vraag mogelijk zijn, en dat er verschillende manieren zijn om een vraag te interpreteren.
Kortom: er zijn meer antwoorden, en niet slechts één.
7
‘Children full of life’ - Toshiro Kanamori
Als je je antennes aanzet (‘Kun je ze ook uitzetten dan?’
Dat verschilt per persoon) en voelt… wat voel je dan? Nu.
In de school? Hoe is de sfeer? Hoe zit het met de harmonie in je team? Hoe zitten collega’s in hun vel? En jij?
Heb je daar aandacht voor? Is er ruimte en plek voor?
Durf jij op je intuïtie te vertrouwen?
Sta je leerlingen toe hun intuïtie in
te zetten?
Besef dat zo’n 40% van leerlingen collega’s juist die
kracht in het emotionele principe hebben zitten. Heb
je daar oog voor? Bied je ruimte, werkvormen om die
kracht naar buiten te laten komen en verder te verkennen? Of probeer je ze juist de kop in te drukken, en leer je
leerlingen stil te zitten, logisch te denken, te focussen…
http://goo.gl/lxBFH
‘Empathie is the greatest thing’. Dit bijzondere filmpje is onderdeel van de serie ‘Children full of life’
van de Japanse onderwijzer Mr. Toshiro Kanamori
die met zijn manier van lesgeven breekt met alle
(ijzeren) wetten en gewoontes in Japan. Niet de
gemeenschap centraal, maar jij als persoon. Niet
‘werken ten behoeve van’, maar ‘jouw geluk’.
Interessant als je kijkt vanuit Human Dynamics. In Japan
lijkt de fysiek-mentale dynamiek het meest prominent,
Kanamori spreekt het emotionele principe aan.
8
Hij nodigt de leerlingen uit zich los te weken uit de groep
en hun eigen, individuele stem te vinden en te laten horen.
Ook interessant als je kijkt naar veranderingsprocessen
in het algemeen. En op CSG Dingstede? Wat is mogelijk?
Wat Kanamori heeft bereikt, is in Japan onmogelijk, zo
werd vooraf gedacht en gezegd. Hoe zit het met het onderwijs in Nederland, in Meppel? Hoe kijk jij er tegenaan?
Wat heb jij met het emotionele principe? Hoe zit het
eigenlijk met jouw empathische vermogen? Heb je er te
weinig van, of juist teveel? Helpt het je op pad, of zit het
je in de weg?
Web van wederzijdse afhankelijkheid - Peter Senge
Hoe kom je tot echt leren?
• ik moet bereid zijn het mis te hebben. Als het zo eenvoudig en duidelijk zou zijn wat we moeten doen,
dan deden we het al. Mijn eigen manier van kijken
en denken (mijn mentale model) is waarschijnlijk
deel van het probleem. Als ik dat niet onder ogen
wil zien, zal het nooit wat worden.
• ik moet bereid zijn om vanuit verschillende invalshoeken te kijken. Dat kan ik niet in m’n eentje, ik
moet verschillende mensen uit verschillende delen
van het systeem bijeenbrengen om samen te gaan
kijken. Alleen samen zien we de dingen die we afzonderlijk van elkaar niet kunnen zien.
• ik moet bereid zijn om te accepteren dat het wat tijd
kan kosten voordat een verandering z’n vruchten afwerpt.
http://goo.gl/7k0sq
Peter Senge is een systeemdenker bij uitstek. Zich
onderdeel voelen van en denken in systemen, zit
in z’n vezels. Over Human Dynamics zei Senge dat
Sandra Seagal één van de grootste denkers uit
deze tijd is. Opvallend voor een man die van nature
met beide benen op de grond staat en gemakkelijk
relativeert.
Senge stelt dat er in onderwijs (en elders) teveel wordt
gefocust op 'smart individuals'. We hebben geen slimme
individuen nodig, maar slimme collectieven.
Peter Senge: "Bij een systeem denken we gauw aan een
computersysteem, of aan een management control systeem (It’s not my fault, it is the stupid system’). Dat is het
niet. Vergelijk het met een familie. Je kunt daarin sleutelfiguren aanwijzen en daarmee denken dat je snapt hoe
en waarom dingen gaan zoals ze gaan.
Toch gebeuren er altijd dingen die niemand wil. Dat duidt
erop dat de complexiteit van het systeem vele malen groter is dan je op het eerste gezicht zou denken.
Hoe ontstaan problemen, hoe krijg je daar inzicht in?
Hoe werkt dat in een organisatorische context?
Vraag mensen om een voorbeeld te
geven van echt intelligent gedrag in
een team. Bijna altijd gaat het niet
over opportunisme – grote winst in
korte tijd – maar over een duurzame
verandering waarbij veel schakels
met elkaar verbonden zijn, en korte
en lange termijn met elkaar zijn verweven.
We besteden teveel tijd en aandacht aan slimme individuen. Scholen hebben dat probleem, ze denken in
termen van ‘smart kids and dumb kids’, maar dat type
intelligentie hebben we als samenleving helemaal niet
nodig. We hebben slimme steden en slimme sectoren
nodig om sociaal-ecologisch welzijn te realiseren.
‘It’s not about the smartest guy in the room, it’s about
what we can do collectively.’
"Mijn manier van kijken en denken is deel van het probleem."
9
Het systeem werkt alleen als jij het laat werken
Hoe intelligent is jouw team?
Kijk daar naar. Niet in je eentje, maar met meer mensen.
Wat voegen jouw collega's toe aan jouw beeld of invalshoek? Wat is ieders bijdrage aan het systeem? Welke invloeden zijn er van ‘buiten’ en welk effect hebben ze?
Hoe zit het met de intelligentie van het onderwijssysteem/de organisatie van CSG Dingstede? (De kracht
van het collectief.) Senge zegt dat je je mentale model
kritisch moet bekijken.
Wat zegt jouw mentale model? Op welke manier vormt
het onderdeel van de ‘problemen’ van de school?
Omgekeerd/daarnaast zijn er natuurlijk de positieve
krachten die het systeem gezond en overeind houden.
Probeer die ook te benoemen.
Wat is nodig om de kracht van het collectief te versterken? Ook in de klas. Wat zijn de drijvende krachten? Kun
je die ‘slechts’ toeschrijven aan een paar sleutelfiguren?
Senge suggereert dat de werkelijkheid complexer is.
Hoe zit het met de factor tijd? Hoe wordt hier op Dingstede mee omgegaan? Is Oog voor verschil een gril van enkele opportunisten die na een paar jaar overwaait, of een
visie die diepgeworteld is in de vezels van het systeem en
gestaag toewerkt naar duurzame verandering?
Systeemdenken-Human Dynamics
Human Dynamics gaat er vanuit dat de mens – en de
mensheid – een systeem is. De drie principes mentaal,
emotioneel en fysiek zijn voortdurend met elkaar ‘in gesprek’, in dans, in strijd. Vullen elkaar aan, vallen elkaar
af, en af en toe kunnen ze elkaar wel villen.
In een school zie je dat krachtenspel ook, en wel voortdurend. De groepsdynamiek is bij pubers heel sterk en
die kracht kan zich zowel positief als negatief manifesteren. In teams van docenten, vaksecties of het MT van
een school is dat niet anders.
Zet drie hoogintelligente leiders bij elkaar, als ze elkaar
niet kunnen begrijpen en versterken, daalt het IQ en het
lerend vermogen met de minuut. Of twee docenten, allebei een kei in hun vak, prachtig, maar hoe groot is die
kracht daadwerkelijk als je niet in staat bent de verbinding met collega’s of leerlingen te maken?
Fullan - ‘Learning is the Work!’
Natuurlijk zijn er meer systeemdenkers. Michael Fullan
bijvoorbeeld. Een delegatie van de school zag hem in actie op Making Shift Happen, waar hij onder meer dit zei:
"Ik ben niet geïnteresseerd in de theoretische formulering, maar in: hoe
ziet het eruit als je het in de praktijk brengt. Er is teveel inspiratie op
doelen, maar te weinig op de vraag
hoe er te komen.
Als je samen aan die doelen gaat werken, merk je dat
het zo niet werkt. Wat telt is: heeft het beleid effect op
de intrinsieke motivatie van leerkrachten en leerlingen
om voortdurend te werken aan verbetering? Je komt er
niet door te focussen op het individu, de kracht van het
collectief is vele malen groter.’
Het ligt voor de hand om te zeggen: laten we naar competenties van schoolleiders kijken, en werken aan de professionalisering van docenten.’ Maar, zegt Fullan, ‘that’s
not a driver, but an enabler’. Daar kun je niet op leunen
als je duurzame verandering wilt bereiken. ‘Learning is
the work!’ De enige manier om de school daadwerkelijk
te verbeteren, is door te werken aan verbetering."
“Hee, zegt die Fullan nou dat Oog voor verschil eigenlijk
maar een theoretisch stuk is waar je niks mee kunt?”
10
Handvatten Human Dynamics voor in het team
Je hebt met je team een tweedaagse Human Dynamics
meegemaakt. Die was in eerste instantie gericht op ‘zelfidentificatie’. Hoe zit het nou bij mij, welk principe staat
het dichtst bij hoe ik ben – niet aan de oppervlakte, niet
in een rol of in gedrag dat mij is aangeleerd – maar in
mijn oeroude, binnenste kern.
Je kunt natuurlijk ook op deze manier naar een groep
leerlingen kijken, of naar een vakgroep, of je team… of de
totale organisatie. Wat is de meest primaire, prominente
of, zo je wilt, meest dominante drijfveer of energie? Proef
je vooral het mentale, het emotionele of het fysieke?
Wat betekent dat voor samenwerking? Voor motivatie?
Voor wat je ziet als werkbaar of haalbaar? Voor hoe je
met elkaar communiceert, leert, reflecteert?
Precies, efficiënt,
doelgericht, taakgericht
MF
FM
ME
Op doen gericht, systemisch,
praktisch, detail, samenhang
Vooruitgang, ideeën,
beweging
FE
Veelzijdigheid, harmonie,
luisterend, inlevend
Richting geven, rationaliseren
Essenties benoemen
Richting
geven,
Samenvatten
Selecteren benoemen
Essenties
Voor(uit)zien
Samenvatten
In perspectief plaatsen
Selecteren
Focussen
Structuur aanbrengen
Voor(uit)zien
Overzicht houden
In
perspectief plaatsen
Analyseren
Focussen
Objectiviteit handhaven
Structuur aanbrengen
Overzicht houden
Analyseren
Objectiviteit handhaven
Verbinden
Contact maken
Verbinden
Verpersoonlijken
Invoelen,
Contactinleven
maken
Organiseren
Creëren
Buiten kaders treden
Invoelen, inleven
Veranderen
Aandacht
voor het proces
Organiseren
Betrokkenheid creëren
Buiten
kaders
treden
Levendigheid brengen
Veranderen
Aandacht
voor het menselijke
aspect
Aandacht voor het proces
Betrokkenheid creëren
Intuïtie inzetten
Persoonlijk maken
Zorgen dat het werkt
Verbanden leggen
Zorgen dat het werkt
Concretiseren
Detailleren
Verbanden leggen
Toepassen, implementeren
Concretiseren
In context plaatsen
Detailleren
Samenwerken
Geduld
tonen
Toepassen
Samenhang aanbrengen
In
context
plaatsen
Afspraken maken
Samenvoegen
Plannen
maken
Geduld tonen
Samenhang creëren
Afspraken maken
Plannen maken
Essentie, visie, distantie,
lange termijn
Natuurlijk ben je meer dan je centrering of dynamiek.
Human Dynamics zegt nadrukkelijk dat ieder mens een
geheel is, dat je dus alle principes in je hebt. De uniciteit
zit in hoe sterk elk principe is ontwikkeld en hoe ze zich
tot elkaar verhouden.
Wat betekent die sfeer of energie voor jou? Wat brengt
het je? Wat vraagt het van je, of ontneemt het je? Hierboven zie je een schema waarin de taartpunten worden
gevormd door zes persoonlijkheidsdynamieken.
EM
EF
Interactie, communicatie,
experiment
Kijk eens waar jij van nature staat en hoe zich dat verhoudt tot de kwaliteiten die er vanuit je functie van je
worden gevraagd. En/of wat collega’s of je team van
je vragen. Is dat de naastgelegen of tegenoverliggende
taartpunt? Het zegt iets over hoe je elkaar kunt aanvullen, maar ook hoe je elkaar kunt belemmeren in het werk
of de communicatie erover.
Het mag duidelijk zijn dat er in de ideale situatie aandacht is voor alle punten in de taart.
Bak een teamtaart en proef hoe het zit!
11
Stel je eens anders op!
Systemische werkvormen zijn er ook. Doe eens een ‘opstelling’ met je team. Zet je zelf en elkaar neer in een
klaslokaal, bijvoorbeeld op volgorde van ervaring, of creativiteit. Of dit: leg een papier in de ruimte met de tekst
‘Team’ of ‘Oog voor verschil’, of ‘ICT’… en laat iedereen
letterlijk de plaats innemen die hij ziet of voelt ten opzichte van het betreffende thema. Zonder woorden kun
je veel verduidelijken. Vaak blijft het beeld goed bij.
Systeemdenkers om je heen? Schakel ze in!
Dit type oefeningen voelt in het begin wellicht wat kunstmatig aan, de ervaring van veel mensen is dat de realiteits- en bewustzijnswaarde hoog is. De kunst is om de
oefeningen niet teveel toe te lichten of te analyseren,
maar vooral in stilte tot je te laten doordringen. ‘Zo is het
echt’. Of: ‘Zo zou ik het willen’.
Bekijk de school als 'bezield verband'
Een systeem is nooit de optelsom van de onderdelen,
maar het product van de interactie tussen de onderdelen. Bekijk je CSG Dingstede vanuit het systeemdenken,
dan ga je op zoek naar de patronen, verbanden en relaties tussen alle onderdelen van de organisatie.
werken waarin alles met alles samenhangt. Ook de buitenschoolse omgeving speelt hierin mee.
Heb jij typische systeemdenkers in je team of vakgroep,
of in de klas? Probeer ze in te schakelen, hun reacties te
herkennen en te waarderen en ze bewust in te schakelen. Sta ze toe om jouw blikveld te vergroten.
Zet jezelf in het systeem
Maak een schets waarin je jezelf een plek geeft in het
systeem waarin je werkzaam bent. Geef aan met welke
schakels jij te maken hebt.
Vragen:
• Je vraagt je af waar het systeem onderdeel van is
• Je probeert het gedrag van het gehele systeem te
begrijpen (niet de onderdelen)
• Je vraagt je af hoe een onderdeel wat toevoegt aan
het geheel.
Ga eens letterlijk anders ten opzichte van een collega staan. Voel wat
er verandert.
Of – andere suggestie – zet in de ruimte neer hoe je ten
opzichte van elkaar staat. Geef daar niet teveel of helemaal geen tekst en uitleg bij.
Signaleer ook wat er gebeurt als je van positie verandert.
Met andere woorden: als je letterlijk op een andere manier ten opzichte van een collega of leidinggevende gaat
staan. Ga bijvoorbeeld eens naast elkaar staan, in plaats
van tegenover elkaar. Ga dichterbij staan, in plaats van
op afstand. Ga eens aan de zijkant staan van twee collega’s, in plaats van ertussenin.
12
Het is heel anders dan analytisch denken. Dat focust
vaak op onderdelen van een organisatie, bijvoorbeeld afdelingen, teams, vakgebieden of vakgroepen. Per stukje
worden deze dan bestudeerd en aangestuurd. Op het
moment dat je denkt grip te hebben op een onderdeel,
merk je ‘opeens’ dat er meer meespeelt, dat de delen
elkaar onderling beïnvloeden. Of dat er delen uit de historie zijn die nog steeds stevig ‘meepraten’ over hoe er
binnen de organisatie gepraat wordt. Juist die onderlinge interactie heeft een doorslaggevende invloed op de
uitkomst van een veranderingsproces.
‘Ja maar’ reacties – die nogal eens ten onrechte een
negatief stempel krijgen – komen vaak voort uit dat
(bewuste of onbewuste) besef dat we in een systeem
"Daar is dat kladblaadje toch veel te klein voor!"
Zeur niet. Dan plak je er toch een stuk aan.
We moeten het badwater weggooien - Bea McGarvey
Wordt wakker, ‘This is not bootcamp, I am not a drill
sergeant, this is learning.’ Een concept leren doe je niet
door dat concept te bedekken, maar door leerlingen de
betekenis ervan te laten ontdekken.
Wat gebeurt er als een docent hoort dat de school gaat
veranderen? Hij snapt dat het moet, staat achter de uitgangspunten, maar… ‘Betekent dat echt dat ik niet dezelfde 30 kinderen krijg, in mijn derde klas, van september tot en met juni?’
Als we willen veranderen, moeten we het badwater weggooien. Daarover is een forse dialoog nodig, het zijn harde noten, maar we móeten ze kraken. Het is onmogelijk
om geïndividualiseerd leren te creëren in een geïndustrialiseerd onderwijssysteem.
Willen we het nog 20 of 25 jaar op deze manier doen?
Ik niet. Jij hebt, net als ik, de keus: ‘Ga ik m’n tijd doorbrengen door er cranky over te doen, of ga ik er slimmer
in worden?’“
Dit badwater moet ik weggooien!
http://goo.gl/bf0N5
Bea McGarvey is verbonden aan het Robert Marzano Lab. Ze was ook één van de sprekers op Making
Shift Happen en zei daar o.a. dit: ‘Sommige mensen
denken dat je er wel komt als je de overtuigingen
van mensen maar verandert. Zo gaat het niet.
Wanneer verandert er echt iets? Als docenten kleine stappen zetten en zelf ervaren dat het positief
effect heeft op het leren van de student.
Bea Mc Garvey: “Er wordt keer op keer aangetoond dat:
(1) we leren op verschillende manieren, en (2) we leren
in verschillende timeframes.
We weten het – we weten wat essentieel is voor motivatie en leren, en
tóch doen we er niets mee. Laat dat
eens echt tot je doordringen.
We beheersen, modelleren en manipuleren, allemaal vanuit de gedachte: ‘Ik besta, zodat jij succesvol zult zijn’.
Hè hè, eindelijk eens een vrouw in dit boekje. Het wordt tijd!
Tip: Maak een e-mailketting met je team, waarin ieder zijn
of haar voorbeeld opschrijft en doormailt. Geef kort commentaar op de vorige casus en voeg die van jezelf toe.
Resultaat is een ketting van krachtige intrinsieke motivatoren om aan de slag te gaan. En om er, in de woorden
van Mc Garvey, ‘écht iets aan te gaan doen’.
Ga je het ook doen, dan?
13
Wat werkt op school? Wat werkt in de klas? - Marzano
Marzano heeft uit 1.200 onderwijsonderzoeken 11 factoren gedestilleerd die een positieve invloed hebben op leerprestaties. Vervolgens heeft hij per factor vastgesteld wat
de ingrediënten zijn die tot hogere leerprestaties leiden.
Eén van de 11 factoren is de didactische aanpak van de
leraar. Hieraan zijn 9 methodieken gekoppeld die de resultaten aantoonbaar verhogen. Stuk voor stuk kunnen
ze het verschil maken tussen een gemiddelde en een
betere leerling. Op weer een volgend niveau zie je hoe
je met de methodiek moet werken om de leerprestaties
omhoog te krijgen.
Het boek ‘Wat werkt in de klas’ richt zich op de belangrijkste factor: de leraar, en beschrijft negen research- en
evidence-based strategieën die de leerprestaties bevorderen. Op de volgende pagina’s twee voorbeelden. Kijk
het boek eens in en doe er je voordeel mee.
www.watwerktopschool.nl - Pssst. Dit boek ligt in de kast bij Marga Sijbom. Wél verder vertellen a.u.b!
14
Werkt een boek bij jou?
Wat werkt bij collega’s?
Naast dit boek van Marzano, zijn er natuurlijk meer boeken over didactische strategieën. Maar hoe praktijkgepokt en -gemazeld ook, een boek blijft een boek.
Vergeet niet de instrumenten die collega’s op school in
de loop der jaren – of nèt, gisteren! – hebben ontwikkeld en uitgeprobeerd. Er is op scholen een schat aan
ervaring aanwezig, de praktijk leert echter dat deze maar
heel beperkt wordt ‘tentoongesteld’ en gedeeld.
Zo blijft ieder het wiel opnieuw en voor zichzelf uitvinden. Als dit belangrijk is om de eigen motivatie en creativiteit te optimaliseren, is daar niets mis mee.
Vaak zijn er andere redenen. Je weet bijvoorbeeld niet
goed wat die ander precies doet. Of je durft niet te vragen
hoe hij het doet, omdat je daarmee de indruk zou kunnen
wekken dat jij twijfelt aan zijn kunnen. Of, minstens zo
erg, dat je de indruk wekt dat je zelf geen competente
docent bent. Misschien is er wel een cultuur waarin ieder zijn eigen domein heeft en het ‘not done’ is om bij
elkaar te gaan kijken. Misschien denk je dat een docent
die een heel ander vak geeft, onmogelijk een oplossing
bedacht kan hebben die ook in jouw les werkt.
‘Wat werkt in de klas’, ISBN: 978-90-74233-99-6
Tot slot zijn er de verschuilredenen. Het rooster laat het
niet toe dat je bij elkaar kijkt, of een middag in elkaars
repertoire gaat grasduinen. Of de noodzaak is er niet, je
examenresultaten zijn immers goed. Of deze: je hebt wel
wat beters te doen dan werken aan verbetering van je
didactische aanpak. Het maaiveld in de gaten houden,
bijvoorbeeld.
Welke reden heb jij om kennis te delen met collega’s? Welke smoes heb
jij om het niet te doen?
Bij welke collega zou jij eens willen kijken?
Wat houdt je tegen om het te doen?
Ga het toch doen! Wat leverde het op?
Welk instrument, welke werkvorm of welke manier van benaderen heb
jij ontwikkeld, maar deel je niet met anderen?
Waarom niet? Markeer je reden, of voeg ‘m toe.
• ‘Ik denk dat het niet zo bijzonder is.’
• ‘Als ze van mij iets willen, moeten ze maar naar mij
toe komen.’
• ‘Het is nog niet af.’
• ‘Ik geef LO, denk je nou echt dat een geschiedenisleraar zit te wachten op mijn tips?’
•
•
15
Structuur en ingrediënten voor een lerende organisatie
Iedere medewerker is verantwoordelijk voor:
CSG Dingstede heeft de organisatiestructuur omgebouwd, om betere voorwaarden te scheppen om de visie
te verwezenlijken. Het organogram hieronder heb je al
een paar keer gezien. Raymond Wanders heeft onlangs
het onderdeel bedrijfsvoering wat verder uitgewerkt. In
de rechterkolom zie je een schets.
Hoe geef jij vorm aan deze verantwoordelijkheden?
• hetonderwijsklimaatbinnenCSGDingstede
• hetbevorderenvanindividuele-,team-én
organisatieontwikkeling, in relatie tot oog
voor verschil
• hetbevorderenvanonderwijsontwikkeling en vernieuwing, in relatie tot oog voor verschil
• hetaanspreekbaarzijnenanderenaanspreken
op de gezamenlijke verantwoordelijkheid
• hetzichtbaarmakenvanresultaatenhet
toegankelijk maken van onderwijsbevorderende
inzichten en ervaringen voor zijn collega’s
• hetfunctionerenvanzijnvakgroep,expertgroep
en/of projectgroep en het zichtbaar maken van
de hieruit voortvloeiende (leer)resultaten.
Onderdelen Bedrijfsvoering (concept)
Iedere medewerker is verantwoordelijk voor:
Bestuur (AB)
Rector (DB)
OOP
MT
Hoofd Bedrijfsvoering
Bedr. Secretariaat
Teamleider
spil onderwijsgroep
• hetonderwijsklimaatbinnenCSGDingstede
• hetbevorderenvanindividuele-,team-én
organisatieontwikkeling, in relatie tot oog
voor verschil
• hetbevorderenvanonderwijsontwikkeling en vernieuwing, in relatie tot oog voor verschil
• hetaanspreekbaarzijnenanderenaanspreken
op de gezamenlijke verantwoordelijkheid
• hetzichtbaarmakenvanresultaatenhet
toegankelijk maken van onderwijsbevorderende
inzichten en ervaringen voor zijn collega’s
• hetfunctionerenvanzijnvakgroep,expertgroep
en/of projectgroep en het zichtbaar maken van
de hieruit voortvloeiende (leer)resultaten.
Zorgteam
Vakgroep
Ingrediënten voor een lerende organisatie
Leerling
Projectgroep
LCD
spil mentorteam
Docent
Spil in de klas
Mentor
Spil klasteam
Ouders/
verzorgers
16
•
•
•
•
Expertgroep
spil in leerproces
LCD
spil mentorteam
Ingrediënten voor een lerende organisatie
• vertrouwengevenaandemensen
• urgentiebesefcreëren(ermoetietsgebeuren)
• demensenomjeheenerbijbetrekken
•jejekwetsbaar/lerendopstellen/hetnietbeter
als
kijkt naar de punten die een lerendeorganisatie kenweten
merken?
Wat is al goed aanwezig, wat moet nog beter?
• enthousiasmeuitstralenenenthousiasmeren
Heb
je
tips
om die verbetering tot stand te brengen? Aan
• duidelijkdoelengoedplaneronderleggen
• wil
demensenmedeverantwoordelijkmaken
wie
je die geven? Wanneer en hoe ga je dat doen?
• verbinden(bindingcreëren)
• aansluitenbijdebehoefte(s)vandemensendie
het moeten doen
• zorgendathetonderdeelvandestructuurkan
worden (borgen)
• goedwetenwaterspeeltbijdocenten
• faciliteren(tijd,middelen,scholing,mensen)
• denkmee,vulaan!
Wat zie je op CSG Dingstede
•
•
•
•
•
•
•
•
•
vertrouwengevenaandemensen
urgentiebesefcreëren(ermoetietsgebeuren)
demensenomjeheenerbijbetrekken
jekwetsbaar/lerendopstellen/hetnietbeter weten
enthousiasmeuitstralenenenthousiasmeren
duidelijkdoelengoedplaneronderleggen
demensenmedeverantwoordelijkmaken
verbinden(bindingcreëren)
aansluitenbijdebehoefte(s)vandemensendie
het moeten doen
zorgendathetonderdeelvandestructuurkan
worden (borgen)
goedwetenwaterspeeltbijdocenten
faciliteren(tijd,middelen,scholing,mensen)
denkmee,vulaan!
Manage mensen niet, nodig ze uit - Joseph Kessels
Joseph Kessels: “Een goede beroepsbeoefenaar onderscheidt zich niet van een middelmatige door de feitelijke
kennis die hij heeft, maar door beter te anticiperen op
situaties, door eerder signalen op te vangen, eerder te
zien wat relevante informatie is, in staat te zijn deze om
te zetten in nieuwe kennis en die te gebruiken voor verbetering en vernieuwing."
Tijdens zijn dissertatie kwam Kessels erachter dat de
logisch-rationele aanpak niet aansluit bij hoe iedereen
werkt en bovendien geen garantie biedt voor goede leerprogramma’s. Krachtiger is mensen bij elkaar brengen en
samen tot ideeën komen over aan welke verbeteringen
en vernieuwingen ze willen werken, welke bekwaamheden daarvoor nodig zijn, en hoe mensen verleid kunnen
worden om deze bekwaamheden te verwerven. Kennis
komt vooral in een sociale context tot stand. Hoe moet
een leeromgeving eruitzien waarin echt leren kan plaatsvinden?
http://goo.gl/jrxPX toont een interview met Joseph
Kessels. Oprichter Kessels en Smit, The Learning
Company, hoogleraar en adviseur, autoriteit op het
gebied van Human Resource Development (en uitdrukkelijk niet ‘Management’!). Kessels’ belangstelling gaat uit naar onderzoek en ontwerp van leeromgevingen ten behoeve van kennisproductiviteit,
innovatie en de ontwikkeling van sociaal kapitaal.
Kessels spreekt over een ‘rijk leerlandschap dat mensen
ondersteunt en stimuleert om kennis te ontwikkelen, te
delen en toe te passen’. Hij onderscheidt daarin zeven
leerfuncties (zie pag. 19), die je deels ook in andere onderzoeken tegenkomt. Maar er zitten ook nieuwe tussen.
Zoals de leerfunctie om een omgeving zo in te richten dat
hij ‘uitnodigt tot het ontwikkelen van reflectieve vaardigheid’. De leerfunctie ‘communicatieve vaardigheid’ was
niet nieuw, wel nieuw was de stelling dat deze steeds
meer het voertuig zou worden om toegang te krijgen tot
interessante kennisnetwerken.
Over de vijfde leerfunctie was Kessels zelf verbaasd.
Die functie gaat over de ‘zelfregulatie van motivatie,
affecties, emoties en affiniteit’ – dus over passie. Deze
noemde hij later ‘verleiden tot kennisproductiviteit’. Het
was heel ongewoon om dit op te nemen, want het stelt
de persoonlijke belangstelling van mensen boven het bedrijfsbelang. Toch is de verklaring heel eenvoudig: ‘Mensen worden niet slim tegen hun zin.’
Wat is een bevorderend leerklimaat? Een klimaat dat
uitnodigt tot verbetering, nieuwsgierigheid en eigenwijsheid aanwakkert? Of moet je het vooral hebben van
gehoorzaamheid en loyaliteit op basis van hiërarchie,
macht, dwang, positie?
Kessels stelt dat mensen niet slim
kunnen zijn op basis van gehoorzaamheid en loyaliteit.
Integendeel, een omgeving die volgens die principes is
georganiseerd, is welhaast per definitie een domme werkomgeving.
Kennis managen is flauwekul, een illusie. Je kunt niet
zeggen: ‘Wees eens wat slimmer’. Als je het hebt over
kennisproductiviteit, doelt Kessels niet zozeer op de opbrengst, maar op het vermogen. Het vermogen om relevante informatie op te sporen, daar nieuwe bekwaamheden of kennis mee te ontwikkelen en deze vervolgens
toe te passen op verbeteringen of vernieuwingen.
Kessels: ‘Je kunt daar niet in sturen. Het heeft geen zin
om te zeggen: ‘bedenk dit product’ of ‘bedenk die vernieuwing’. Wat ik wel kan, is mensen uitnodigen die het
spannend vinden om met elkaar een lastig proces te
verbeteren of te vernieuwen. Dan heb je het over wederzijdse aantrekkelijkheid. Niet omdat mensen elkaar
er leuk uit vinden zien, maar omdat ze in die ander ook
gedrevenheid herkennen. Niet vanwege een grote financiële beloning, niet omdat mijn baas me ertoe dwingt
17
Hoe zit het bij jou?
of omdat het in m’n arbeidscontract staat... dat zijn allemaal irrelevante zaken.’
Als dit de kern van organisatieontwikkeling is, dan kan
een strategisch plan ook de boom in. Zo’n plan heeft
geen zin, het is slechts de concretisering van wat een
groepje mensen aan de top graag wil. Je kan echter een
team niet voorschrijven dat het de beste wil zijn op een
specifiek kennisgebied.
Ik denk dat we er zo langzamerhand naar toe gaan dat
communities van gelijkgestemden de feitelijke strategie van een organisatie bepalen. Achteraf blijkt dan in
welke richting de organisatie zich heeft ontwikkeld: niet
gestuurd, niet gepland, niet georganiseerd, niet gemanaged.
Er zijn veel belemmerende factoren. Mensen die de manager spelen… er is niets wat een professional erger vindt
dan iemand die niet materiedeskundig is en toch iets
over hem te zeggen wil hebben. Dat is niet te verdragen.
Veel officiële managers zijn niet meer dan de administrateur van de groep, het feitelijke intellectuele leiderschap
ligt bij iemand anders. Dat zijn echt knelpunten waar we
de komende tijd een oplossing voor moeten vinden.”
Maar hij moet zich niet met mijn toko bemoeien.”
Kessels is te bescheiden om het echt te doen, maar diep
in z’n hart zou hij het liefst tegen klanten zeggen: ‘U moet
ons eigenlijk gewoon laten doen waar we zin in hebben’.
Dat zou wat zijn, als de schoolleiding dat tegen de docenten zou zeggen: ‘Doe allemaal gewoon wat je het allerliefst doet, dan hebben wij er alle vertrouwen in dat
het goed komt met ons prachtige onderwijs’.
Is dat een on-zin? Laat ‘m eens tot je doordringen en betrek ‘m op jezelf en hou alle meningen of aannames van
anderen buiten de deur. Jij, alleen jij, bent de expert.
Waar loop jij echt warm voor? Wat
was nou een les van jou – of een
mentorgesprek, of… verzin het maar
– waar de kwaliteit werkelijk van afspatte?!
Waar zat het geheim in? Wat had deze les of dit gesprek
te maken met jouw kernkwaliteit? Schrijf op: hoe vaak
heb je zo’n leservaring meegemaakt? Hoe vaak en hoe
zet je deze kwaliteit in? Hoe vaak en hoe zorg jij ervoor
dat je energie genereert uit een les?
Hoe vaak kom je helemaal verfrist thuis na een bijeenkomst met collega’s? Hoe staat het hier op Dingstede
met wederzijdse aantrekkelijkheid?’
“Ah, nou weet ik waar m'n
functioneringsgesprek over gaat!"
18
Welke punten haal jij uit het verhaal van Kessels?
JOB-AID: STELLINGEN BIJ DE LEERFUNCTIES VAN KESSELS
1 Verwerven en inzetten materiedeskundigheid
• M
ijn deskundigheid (onze deskundigheid) sluit direct aan bij de core business van de organisatie.
• Deskundigheid is in onze organisatie goed verankerd (niet kwetsbaar).
• Mijn deskundigheid wordt door anderen optimaal
benut.
• Ik beschik steeds over de voor mijn werk benodigde,
actuele expertise.
2 Oplossen van problemen
• B
ij het oplossen van problemen maak ik optimaal
gebruik van de knowhow van diverse collega's, en
collega's doen dat met mijn deskundigheid.
• Ik verander regelmatig mijn aanpak voor het oplossen van problemen.
• Ik ben goed in staat om passende antwoorden te
vinden op voor mij nieuwe vraagstukken.
3 Ontwikkelen van reflectieve vaardigheden
• Ik bespreek regelmatig met anderen (collega's/klanten) hoe ik werk (methoden, manier van samenwerken, probleembenadering, effectiviteit, enzovoort).
• Reflecties op mijn manier van werken leveren in het
algemeen veel op: de reflecties die ik heb, hebben
veel invloed op de kwaliteit van mijn werk.
• Ik geef collega's regelmatig eerlijke feedback.
4 Inzetten van communicatieve vaardigheden
7 Creëren van creatieve onrust
• A
ls zich een vraag voordoet, kan ik concreet aangeven wie in de organisatie over de kennis beschikt
om die vraag te beantwoorden.
• Ik ga met succesvolle collega's na waarom zij zo succesvol zijn, en profiteer hiervan voor mijn eigen werk.
• Ik beschik over goede communicatieve vaardigheden voor het delen en opsporen van kennis.
• Ik kan vernieuwingsideeën en suggesties voor verbetering binnen het team/de organisatie kwijt.
• Ik heb pas nog geëxperimenteerd met een nieuwe
aanpak.
• Ik ben voortdurend en systematisch in mijn (werk)
omgeving op zoek naar prikkels en signalen om te
komen tot nieuwe producten, diensten en processen (bijvoorbeeld door middel van benchmarking,
marktonderzoek).
• Praten over problemen, fouten en onzekerheden in
de organisatie leidt geregeld tot het experimenteren
met nieuwe oplossingen.
5 Zelf-reguleren van de motivatie
• Ik slaag erin om mijn werk zo in te richten dat het
aansluit bij mijn interesse en ontwikkeling.
• Ik weet welke factoren mijn motivatie belemmeren
en bevorderen en kan mijzelf daarop sturen.
• Ik deel met collega's regelmatig emoties omtrent
succes en teleurstellingen.
6 Bewaken van rust en stabiliteit
• Ik neem zelf voldoende tijd om me te verdiepen in
de problematiek om van daaruit een aanpak te bedenken.
• Ik neem bewust voldoende gelegenheid om me inhoudelijk in de thema's van mijn werk te professionaliseren.
• Ik ondersteun collega's in het verwerven en onderhouden van hun kennis en vaardigheden.
• Er is voldoende rust in de organisatie om nieuwe
ideeën, oplossingen en veranderingen te laten bezinken zodat ze ook bijdragen aan een structurele
verbetering.
Hoe zit het hier?
Zijn dit functies die CSG Dingstede heeft vastgelegd?
Niet expliciet. Maar een deel zit wel in de visie of de
communicatienota. Kijk eens wat de functies voor jou
betekenen, wat ze eventueel kunnen toevoegen. Welke
onderdelen onderschrijf je, welke vind je irrelevant, welke leven niet zo bewust, maar zou je best eens willen
onderzoeken?
Welke vind je heel belangrijk, maar doe je – gek genoeg,
of is het gewoon dat het zo gaat? – heel weinig mee?
Onderstreep, kras door, schrijf er iets bij.
(bron: http://www.kessels-smit.nl/files/Reflectie_op_de_zeven_leerfuncties.pdf)
19
Breaking the Pattern - Krishnamurti
Ons brein is gevangen in een patroon. Een patroon van
conflict. De mens heeft op duizenden manieren geprobeerd om te ontsnappen aan dit patroon. Met trance,
alcohol, sex, allerlei manieren van discipline, jezelf overgeven aan iets…
Is een brein dat zo geconditioneerd is (Krishnamurti
spreekt niet over een individueel, maar over een collectief bewustzijn), in staat hieruit te breken, niet geleidelijk,
maar onmiddellijk?
Het eerste wat we ons moeten realiseren, is dat tijd dit
probleem nooit of te nimmer zal oplossen en het brein
zal bevrijden. Er is geen psychologische ‘morgen’. Als je
je dat realiseert, diep, kraakhelder en radicaal, dan zie je
de eerste scheurtjes in het patroon.
Filosofen en wetenschappers zeggen dat tijd een factor
van groei is, biologisch, taalkundig, technologisch. Tijd is
nodig. Tijd is een feit. Maar er is nooit onderzoek gedaan
naar de natuur van psychologische tijd. ‘Ik ben dit, maar
ik zal zo zijn.’ ‘Ik ben ongelukkig, onvervuld, wanhopig
eenzaam… MAAR… morgen zal het anders zijn.’
http://goo.gl/9elwR
Veel veranderingsdeskundigen geven aan dat tijd
een belangrijke factor is om mee te nemen in het
traject: ‘Wil niet te snel. Geef mensen tijd om te
wennen aan veranderde omstandigheden, om zich
in te lezen of te leven, om wat vaardigheden te oefenen, stoom af te blazen, lijnen te zien…’
20
Krishnamurti kijkt hier fundamenteel anders tegenaan.
“Als je de werkelijkheid diep en waarachtig tot je laat
doordringen, besef je dat je geen jaren nodig hebt om
je bewustzijn te kantelen, ‘het licht’ te zien en het patroon te doorbreken. Dat kan nu, in een fractie van een
seconde.
Het ingewikkelde is dat je daarbij wel veel moet loslaten.
Je moet je ontworstelen aan het collectieve bewustzijn
waarin je gevangen zit.
Je brein mag wat misschien eigenaardigheden vertonen,
maar (biologisch gezien) is het niet jouw brein. Ons bewustzijn is niet van onszelf, maar van ons allemaal, van
de mensheid.
Als je je dat realiseert, doorbreek je het patroon. Dan
weet je dat tijd een factor van conflict is, en dat er maar
één werkelijke perceptie is: de actie. En actie is een beslissing die op dit moment plaatsvindt.”
Vraag: als je Krishnamurti beluistert, luister je dan naar de woorden, of...?
Uit welke bron schep jij? - Anselm Grün
We merken vaak genoeg dat mensen, bijvoorbeeld in de
politiek, maar ook in religie, zich boven de ander stellen.
Als ik uit de klare bron schep, merk je: het gaat niet om
mij, het gaat niet erom dat ik een goede indruk maak,
maar hier is het de geest van God die mensen aanraakt
en samenbrengt.
Als je op die wijze in het leven staat, dan heeft alles wat
je doet vijf werkingen:
• d
e bron verfrist, brengt nieuwe ideeën: intuïties, en niet alleen wat anderen zeggen
• de bron heelt, en die helende werking stroomt door in wie we zijn en wat we doen
• de bron heeft kracht om zich te engageren, is niet
gauw moe
• de bron bevrucht: er bloeit iets op, er ontstaat beweging, leven, vrede, liefde
• de bron reinigt – ieder van ons wordt telkens weer
besmet door negatieve emoties, stemmingen, waardoor we geërgerd en ontevreden raken en soms
zelf ook negatief worden. Het is zo belangrijk om je
daar van te ontdoen. Ik doe dat door gebed... und
Ich weiß, Ich bin verantwörtlich ob von mir etwas
klärendes oder verunreinigends ausgeht.”
http://goo.gl/ydlvH
Toespraak van pater Anselm Grün bij het Internationale Vredescongres 2006 in Bad Soden.
“Ieder van ons heeft een goddelijke bron in zich. Christenen noemen het de heilige geest, anderen noemen het
misschien goddelijke energie… Hoe we het ook noemen,
het is een geest die groter is dan wij en die door God is
geschonken.
Ik ken mensen die zich voor goede doelen inzetten, maar
agressiviteit uitstralen. Daaruit blijkt dat ze uit een troebele bron scheppen, van eerzucht, je bewijzen willen, je
achter je werk verstoppen zodat er niemand op je weg
komt die je kan bekritiseren. Er gaat van hen geen zegen
uit, er bloeit vanuit hen geen vrede op.
Daarom is het belangrijk dat je uit een diepere, klare bron
put en schept. Dat merkt de ander op: hier spreekt niet
alleen iets individueels, maar ik geloof dat er iets doorheen spreekt dat mensen bereikt en verbindt.
Hoe speelt de christelijke identiteit in jouw functioneren op
CSG Dingstede? Wat - misschien wel belangrijker dan je
les - kun jij leerlingen of collega's mee- of doorgeven?
21
Zeven sleutels tot succes - Stephen Covey
Stephen R. Covey is schrijver van bestseller ‘The 7 Habits
of Highly Effective People’. ‘Ik heb die zeven eigenschappen niet zelf bedacht. Het zijn algemeen bekende principes die in alle wereldgodsdiensten terug te vinden zijn.
In feite is het common knowledge, al is het dan geen
common practice – en daarin zit het probleem. Naar
onze aard zijn we reactief ingesteld en geneigd om uit
eigenbelang te handelen. Maar als mensen zijn we tegelijkertijd tot hogere zaken in staat en kunnen we een
proactieve houding ontwikkelen, waardoor we ons eigen
lot in handen nemen en iets kunnen toevoegen aan het
geluk van de mensen om ons heen.’
Moet je een heel ander mens worden? Welnee!
Covey gelooft niet in ‘snelle oplossingen’. Hij maakt onderscheid tussen ‘personality ethic’ en ‘character ethic’.
In het eerste geval gebruik je technieken die tenminste
helpen in contact met anderen (en je eventueel ook ‘van
buiten naar binnen’ veranderen). Echter, de character
ethic gaat ervan uit dat je pas echt blijvend kunt veranderen als je dat van binnenuit doet – als je niet je gedrag,
maar je karakter onderzoekt en aanpast. Kun je volledig
omslaan en een geheel ander mens worden? Nee, zegt
Covey, dat moet je niet eens willen, het is gewoonweg
niet realistisch. De verandering kan alleen maar in overeenstemming zijn met wie je nu bent.
Als je weet wie je bent en wat je wilt bereiken in het
leven, met alle beperkingen van dien, kun je meer tevreden en succesvoller worden. Belangrijk bij persoonlijk
leiderschap zijn volgens Covey principes als geloof in
eigen kunnen, eerlijkheid, verantwoordelijkheid en samenwerking.
De 7 gewoontes
1: Wees pro actief.
Neem de verantwoordelijkheid voor je leven.
Kijk naar de gewoonten. Welke is op jouw lijf geschreven?
Bedenk een voorbeeld van de afgelopen week waarin je
deze gewoonte actief hebt ‘gebezigd’. Wat was het effect? Wat kun je doen om ‘m nog verder te versterken?
2: Begin met het eind in gedachten.
Omschrijf je missie en je doelen in het leven.
3: Belangrijke zaken eerst.
Je weet wat belangrijk is, toch gaat veel tijd op aan onbelangrijke, niet dringende zaken. Zorg ervoor dat je je
werk en je leven zo organiseert, dat de goede dingen bovenaan je agenda staan.
4: Denk win-win.
Ga ervan uit dat een goede samenwerking geen winnaars
of verliezers kent, iedereen wordt er beter van.
Welke staat het verst van je af?
Bedenk een voorbeeld in de afgelopen week waaruit dit
blijkt. Wat was het effect? Wat zou het effect kunnen zijn
als je één van de gewoontes had ingezet?
5: Eerst begrijpen, dan begrepen worden.
Kijk vanuit de bril van de ander. Luister zonder oordeel
en met aandacht.
6: Synergie: versterkende samenwerking.
Als je samenwerkt en het beste van jezelf geeft in een
sfeer van vertrouwen en waardering, ontstaat synergie.
En dat is altijd meerwaarde.
7: Houdt de zaag scherp.
Jijzelf bent jouw belangrijkste instrument. Pleeg regelmatig onderhoud en vernieuw jezelf, op alle gebieden:
lichaam, verstand, hart en ziel.
Leestip: nieuwste boek van Covey: 'Het 3de alternatief, het principe van creatieve samenwerking'.
22
Hoe zit het bij jou?
Kijk eens naar gewoonte 3.
Red jij dat in je werk, om prioriteit te geven aan wat jij het
belangrijkst vindt?
Gedrag is een keus!
Wat bij Covey steeds terugkeert, is pro-actief zijn. Weg
met het slachtofferschap, neem het roer in eigen handen.
Jij kiest je eigen gedrag, en daar ben je ook verantwoordelijk voor. Omstandigheden kun je niet altijd bepalen,
maar wel altijd jouw reactie op die omstandigheden.
• ‘Het is dat het móet, anders wist ik het wel.’
• ‘Het moet nu eenmaal, de schoolleiding schrijft het
voor.’
• ‘Ik heb geen keus, als ik het niet doe, doet niemand
het…’
Een keus heb je nou juist wél. Tip: schrap ‘moeten’ uit
je woordenboek/vocabulaire. Vervang het consequent
door willen.
• 'Ik wil extra uren thuis werken, omdat ik hoge eisen
aan de kwaliteit stel.'.
• 'Ik vind het niet leuk, maar respecteer dat de
schoolleiding besluiten neemt in het belang van de
school.'
• 'Ik wil die les overnemen, omdat leerlingen onderwijs behoren te hebben.'
Formuleer je het zo, dan kruip je uit de slachtofferrol en
maak je, weliswaar soms knarsetandend, een bewuste
keus. Jouw keus. Afhankelijk van hoe erg het knarsetanden is, neem je ook het besluit om het te bespreken én
dezelfde houding van je leidinggevende te verwachten.
Ook hij of zij komt niet weg met: ‘Ik kan er ook niets aan
doen, het moet nu eenmaal.’ Of: ‘Ik had het graag anders
gezien…’ Nee, ook voor hem of haar is het een keus om
zich dingen te laten overkomen, of er speler in te zijn.
Het effect is dat ieder leert zijn verantwoordelijkheid te
nemen, zich erop aan laat spreken en ook de ander op
diens aandeel aanspreekt. Bovendien wordt de schoolorganisatie dan niet meer iets ongrijpbaars dat je allemaal
overkomt, maar iets dat je samen creëert en in stand
houdt. Of doorbreekt. Dan kun je ook kijken wat je niet
wilt..
Welke opnames heb jij in het afgelopen half jaar gedaan?
• 'Ik wil niet elk weekend werken, want dat put me
uit. Ik wil gezond blijven/Ik heb ook nog een privéleven.'
• 'Ik wil niet én evalueren en ook nog eens binnen een
week een verslag schrijven, omdat ik dan dingen
half ga doen. Mijn prioriteit ligt bij de les.'
Hoe zit het met jouw persoonlijke
bankrekening?
Werk kan energie slurpen of energie geven. Omstandigheden kunnen je voeden of aan je vreten. Covey geeft
aan dat je ook hier zelf een aandeel in hebt en dat je
zelf het saldo van je persoonlijke bankrekening kunt beïnvloeden.
Stortingen Opnamen
Beloften aan jezelf nakomen.
Kleine, positieve dingen doen.
Aardig zijn voor jezelf. Eerlijk zijn. Jezelf vernieuwen. Je talenten benutten. Beloften aan jezelf breken.
Jezelf terugtrekken.
Hard zijn tegen jezelf.
Oneerlijk zijn.
Jezelf uitputten.
Je talenten verwaarlozen.
Welke stortingen ga jij het komende half jaar doen ten
gunste van jezelf?
Dit boekje komt uit vlak voor de jaarwisseling. Mooi moment om je balans op te maken.
23
We behalen successen. Maar vieren we ze ook?
Wat er niet goed gaat, weten we over het algemeen
prima met elkaar te delen, van hoog tot laag in de organisatie. Toch gaat er ook heel veel wél goed en zijn
we doorgaans veel minder vaardig in het benoemen of
onthouden daarvan.
Maak hier jouw Page of Fame
Schrijf dat op. En, als je niets weet te bedenken, neem
deze tips eens mee:
• N
iets is normaal. Elke activiteit, elk gebaar, kan bijzonder zijn en bijzonder de moeite waard zijn.
• M
et successen werkt het net als met mensen: ze
blijven klein als je ze klein houdt.
• N
iet alles hoeft een cijfer. Maar bij wegcijferen is niemand gebaat.
• J ouw succes is jouw succes. Ieder heeft z’n beginpunt, ieder legt z’n eigen lat. Vergelijk jezelf alleen
maar met jezelf, als je je spiegelt aan anderen, doe
je altijd één van beiden tekort.
• W
at vertel je thuis, als je echt een dag hebt gehad
waar je energie van kreeg? Wat heb jij gedaan om
dat effect te bewerkstelligen?
• J e kan natuurlijk ook trots zijn op anderen. Meldt
het!
• K
ijk ook terug. Wat gaat er in positieve zin anders
dan een paar maanden of een paar jaar geleden?
Welk succes heeft dit mogelijk gemaakt?
Waar ben jij trots op? Welk feestje had je moeten vieren?
24
Klaagmuur? Of bouwstenen van verlangen?
Het zou natuurlijk jammer zijn – en niet realistisch – als
er geen plek was om te klagen of te mopperen. Schrijf
op, leef je uit.
De bekendste Klaagmuur staat in Jeruzalem en is het
laatste overblijfsel van de tweede tempel van Salomo.
Voor de joden is de Klaagmuur (Western Wall of Wailing
Wall) de heiligste plaats. Zij symboliseert het eeuwenlange verlangen naar een staat waarin het geloof aan
Jahwe centraal staat.
Daar zit meteen een verwijzing in naar hoe je klagen
kunt interpreteren. Zodra je de kunst verstaat een klacht
– die van jou of van een ander – te vertalen in een behoefte of verlangen, kun je ‘m anders zien. Dan wordt
het een behoefte VAN jou in plaats van een klacht OVER
of eis aan een ander. Dat maakt het vaak gemakkelijker
bespreekbaar en werkbaar.
Met klachten bouw je muren op, met
verlangens kun je ze slechten.
Mijn lijst is veel langer. Heb je geen muur die kan scrollen?
25
Jouw onderwijsresultaten - Indicatoren Van der Grift
6.1 De aangeboden leerinhouden maken afstemming mogelijk op de onderwijsbehoeften van individuele leerlingen. 1 2 3 4
De leraar biedt verdiepings- en/of ondersteunende opdrachten aan.
De leraar biedt voor, tijdens en/of na de les individuele hulp.
De leraar geeft bij de huiswerkopdracht aan welke individuele aanp. mogelijk zijn.
De leraar biedt keuzemogelijkheden bij het aanbod van de leerinhoud.
De leerlingen kiezen een leerroute die past bij hun interesse en/of mogelijkheden.
Markeer in het schema de
punten waarop jij je gaat
focussen.
6.2 De leraar stemt de instructie af op verschillen in ontwikkeling tussen leerlingen. 1 2 3 4
De leraar stemt de instructie af op relevante verschillen tussen leerlingen.
De leraar zet leerlingen die minder instructie nodig hebben alvast aan het werk.
De leraar geeft aanvullende instructie aan groepjes of individuele leerlingen.
De leraar richt zich niet alleen op de middenmoot.
6.3 De leraar stemt de verwerkingsopdrachten af op verschillen in ontwikkeling tussen leerlingen. 1 2 3 4
De leraar stemt de verwerkingsopdracht af op verschillen in ontwikkeling tussen
leerlingen.
De leraar maakt tussen leerlingen verschil in omvang/niveau van de opdracht.
De leraar laat sommige leerlingen gebruik maken van hulpmiddelen.
De leraar laat sommige leerlingen ondersteunen door klasgenoten.
De leraar laat leerlingen kiezen uit verschillende verwerkingsopdrachten
6.4 De leraar stemt de onderwijstijd af op verschillen in ontwikkeling tussen leerlingen. 1 2 3 4
De leraar biedt zwakke leerlingen extra leer- en instructietijd.
De leraar geeft zwakke leerlingen extra leertijd.
De leraar geeft zwakke leerlingen extra instructietijd.
De leraar geeft zwakke leerlingen extra oefeningen.
De leraar geeft zwakke leerlingen voor- en/of na-instructie.
De leraar stemt de onderwijstijd af op verschillen in ontwikkeling tussen leerlingen.
Voorbereidend op het bezoek van de onderwijsinspectie, is in de drie OOGen wederzijds lesbezoek voorbereid.
In alle teams hebben docenten elkaars les bezocht en
hun scores uitgebracht aan de hand van de lijsten van
Van der Grift. Op Kwaliteitsaspect 5 wordt op CSG Dingstede, net als elders in het land, relatief goed gescoord.
Maar Kwaliteitsaspect 6 blijft de bottleneck. En juist daar
moet de slag gemaakt worden. Dat willen we: verschillen van andere scholen, door excellent te zijn in het recht
te doen aan verschillen. Bekijk de indicatoren. Geef jezelf
een eerlijke score op alle punten. Kies drie indicatoren
uit waar je al goed op scoort of waar je jezelf zeker op
kunt en wilt verbeteren. Leg de lat niet te hoog en niet
26
De leraar geeft niet alle leerlingen dezelfde tijd voor een opdracht.
te laag. Kijk naar uitdaging, maar ook naar haalbaarheid.
Besteed hier de komende maand expliciet aandacht aan
in je lessen. Niet per se met alle klassen, je kunt ook kiezen voor een specifieke klas. Misschien de klas waarbij
je bijna zeker weet dat het niet gaat lukken (maar dan
moet je dat wel zien als een prettige uitdaging), of juist
de klas waarbij je denkt: ‘Met hen durf ik wel wat uit te
proberen’. Kies wat jou het meest motiveert. Zet heel gericht in op deze drie punten en kijk wat het effect is op
de leerlingen. En op jezelf! Hou de vorderingen bij in een
logboek. Vraag een collega een keer mee te kijken en
je van tips of feedback te voorzien. Besteed er ook een
lesdeel aan met de leerlingen. Succes!
Schrijf hieronder je eerste resultaten.
Reflecteren op functioneren vanuit de verschillende principes
• H
oe zie ik dit jaar voor me? Of de komende drie jaar.
Komende maand. Morgen?
• Hoe ga ik aan de slag met Oog voor verschil?
Hoe concreet kan ik dat uitleggen?
• Welke kwaliteiten heb ik?
• Welke zet ik vol in, welke liggen te slapen?
• Welke ga ik versterken/beter inzetten?
Hoe doe ik dat?
• Wat zijn mijn ambities?
Vragen om bij stil te gaan, of te lijf te gaan.
In de linkerkolom een aantal vragen die in de rest van het
boekje gesteld worden, hardop of tussen de regels door.
Pik er een paar uit en probeer ze kort te beantwoorden.
Of markeer er een paar om bewust bij stil te staan, bijvoorbeeld ter voorbereiding van een gesprek.
Geef mij iets om over na te denken!
Als je lef hebt, schakel je anderen in om jou een heel leuke of heel lastige vraag voor te leggen. Nodig een paar
collega's uit. Of laat deze pagina in de klas rondgaan en
vraag leerlingen een paar goede vragen voor jou te bedenken!
•
•
•
•
•
•
Wat ga ik onderzoeken?
Welke nieuwe stappen ga ik zetten?
Hoe verrijkt dat mijn les/mijn werk?
Wat wordt hiervan het positieve effect op leerlingen?
Hoe verbetert dat de samenwerking met collega’s?
Hoe bevordert dat de samenwerking met andere
vakgebieden?
• Welke beren zie ik?
• Welke kansen ruik ik?
• Wat of wie heb ik nodig bij het verwezenlijken ervan? • Wie of wat zijn mijn steunpilaren?
•
•
•
•
•
•
•
•
Hoe meet ik wat mijn vorderingen zijn?
Wie of wat houdt me scherp?
Hoe houd ik mijn energie op peil?
Wat is m’n cliffhanger?
Waar moet ik voor oppassen?
Welke bestaande hulpbronnen hou ik bij de hand?
Welke nieuwe boor ik aan?
Wat ga ik laten zien?
Hoe zien anderen de bijdrage die ik lever? 27
Vragen die je kunt stellen vanuit de verschillende principes
Mentaal - Het
Emotioneel - Ik
Fysiek - Wij
Waar wil de school naartoe, wat zijn de hoofddoelen
van mijn afdeling/team?
Wat zegt mijn intuïtie over wat er speelt en/of
over wat er nodig is binnen de school?
Wat is mijn bijdrage aan het onderwijssysteem
van CSG Dingstede?
Wat is het bestaansrecht van mijn beroep/vak?
Hoe draag ik bij aan sfeer en harmonie?
Wat zijn de belangrijkste schakels voor onze
onderwijsorganisatie?
Welke principes zie ik?
Welke mensen geef ik in het bijzonder aandacht?
Hoe verhoudt zich dat tot mijn lange termijn
ideeën/eigen doelen?
Met wie ga ik aan openheid en echt begrip bouwen?
Welke inspiratie zoek ik, welke breng ik de school in?
Hoe sta ik erin op het niveau van waarden?
Wat is mijn persoonlijke mission statement?
Welke ideeën heb ik, welke kansen ruik ik?
Hoe ga ik mensen meeslepen?
Hoe draag ik bij aan verheldering van het onderwijsconcept op CSG Dingstede? Waar knelt voor mij het Dingstede-kader en
hoe ga ik eruit vliegen?! Waar pak ik de uitdaging?
Wie zijn mijn sparringpartners?
Wat zijn de belangrijkste ankerpunten en hoe
kunnen we ze met elkaar verbonden?
Welke vakkennis en ervaring voeg ik toe
aan de vakgroep/het team?
Welke concrete activiteiten verricht ik?
Wat gaan we realiseren op welke gebieden?
Welke gegevens ga ik verzamelen
(bijvoorbeeld over good practices)?
Welke samenhang ga ik aanbrengen?
Waar ga ik aan bouwen? 28
Handvatten Human Dynamics voor in de klas - Kijkwijzers
Human Dynamics is op CSG Dingstede geïntroduceerd
als gemeenschappelijke taal en referentiekader. Voor de
bovenbouw havo-vwo is een mentormethode ontwikkeld, geïnspireerd op Human Dynamics. Twee medewerkers van CSG Dingstede, Hinke Zetstra en Harm Hoekerswever, waren hierbij betrokken. Met de methode wordt
op dit moment geëxperimenteerd.
Al eerder heeft Interstudie-NDO Kijkwijzers gemaakt,
waarbij per persoonlijkheidsdynamiek punten worden
genoemd die behulpzaam of zelfs voorwaardelijk zijn
voor het leren. De Kijkwijzers zijn recent aangescherpt
en verbeterd, onder meer ten behoeve van deze publicatie. Af zijn ze nog niet. Interstudie-NDO stelt het zeer op
prijs als jij de beschrijvingen kritisch bekijkt en je aanvullingen of correcties deelt!
PS. Bij de beschrijvingen hebben we foto's geplaatst van
leerlingen van CSG Dingstede. Hoewel een aantal zich
duidelijk herkent in de beschrijving van een bepaalde
persoonlijkheidsdynamiek, geldt dit niet voor allemaal.
Bovendien klopt zo'n beschrijving nooit één op één. Ga
er dus niet zomaar vanuit dat wat er staat klopt bij de
persoon die er naast staat. Hou daar rekening mee.
Wat betekent haar stilte?
Welk houvast kan ik haar bieden?
Waarom blijft hij maar om zich heen kijken?
Hoe begin ik mijn les zo dat hij zich op z'n gemak voelt?
Welke vragen kan ik stellen om echt zicht te
krijgen op hoe deze leerling leert?
29
Kijkwijzer mentaal-fysieke dynamiek
30
Eigenschappen
Op enige afstand, objectief, ziet lijnen op lange(re) termijn, introvert. Denkproces verloopt logisch-lineair
(A-B-C en C–B-A). Er wordt gewerkt op een logische, gestructureerde en gefocuste manier. Zaken worden
bij voorkeur één voor één afgewerkt. Goed in abstraheren en leren vanuit theorie. Emotioneel gelijkmatig.
Verbinding/contact verloopt via het begrijpen van/denken over zijn waardensysteem. Vindt het prettig
solo te werken. Kan zich verbonden voelen zonder dat hij in de persoonlijke uitwisseling of verbale interactie stapt. Eigen ruimte is voorwaarde voor verbinding met anderen. Bijdrage aan de groep is gericht op
het aanbrengen van structuur, het terugbrengen naar essenties en het scheppen van helderheid.
Algemene voorwaarden
Leren is een visueel proces, de nadruk ligt op lezen en schrijven. Geef de mogelijkheid om alleen te
werken. Samenwerken met één ander is voldoende, liever geen groepswerk.Geef voldoende tijd om de
opdracht naar tevredenheid af te maken. Maak vooraf duidelijk wat het doel en/of de waarde van het
geleerde is en de daarmee samenhangende waarden en effecten in de praktijk. Zijwegen worden vaak
als irrelevant gezien, ze leiden af. Als je deze leerling een vraag stelt, geef hem de tijd om het antwoord
zorgvuldig te formuleren. Wees je ervan bewust dat je het enthousiasme bij deze leerling vooral in de woorden kunt beluisteren of in het geleverde werk kunt waarnemen, en niet zozeer in non-verbale expressie.
Raakt gestrest door
Emotioneel beladen communicatie. Veel details. Ad hoc tot actie moeten overgaan zonder dat er een
plan is. Afwijken van de hoofdlijn, veel zijpaden. Onduidelijkheid over het doel van een opdracht.
Manier van communiceren
Bij voorkeur schriftelijk/visueel. Beperkt zich tot essenties. Gericht op inhoud, minder focus op betrekkingsniveau. Communicatie is feitelijk en objectief, het perspectief is dat van de objectieve buitenstaander.
Manier van werken
Bij voorkeur alleen. Doelgericht. Vooraf wordt het einddoel bepaald, vervolgens wordt in logische stappen teruggeredeneerd naar de beginsituatie. Eerst denken, redeneren, dan doen.
Leerstijl
Van theorie naar praktijk. Vooral visueel ingesteld, nadruk ligt op lezen en schrijven. Zelfontdekkend,
denkexperimenten in het hoofd, mindmapping: eerst een plan, dan actie.
Leerproces
Het denken gebeurt intern. Op basis van selectieve informatie (op inhoud en essentie) wordt een concept
bedacht en vervolgens toegepast. Dit proces verloopt logisch-lineair: eerst verzamelen, dan analyseren,
dan uitvoeren. (Stappen lopen niet door elkaar.)
Instructie
Start en doel van de les moeten helder zijn, bij voorkeur op een korte, gestructureerde manier gepresenteerd. Geef eerst een (visueel) overzicht van het geheel en relateer dit aan het waardensysteem van
de leerling. Wat is het thema, wat is het belang ervan (de waarom-vraag). Daarna een overzicht van de
onderdelen.
Kijkwijzer mentaal-fysieke dynamiek
Instructie (vervolg)
Maak de essentie en de structuur van de opdracht helder. Bouw de instructie duidelijk en logisch op. Hou
hierbij rekening met het visueel ingesteld zijn: bij voorkeur geschreven tekst die nog eens nagelezen kan
worden.Stel heldere en eenduidige vragen, en stel één vraag tegelijk.
Verwerking
Bij voorkeur alleen of in een kleine groep. Eerst denken, dan doen. Neemt selectief op, afhankelijk van
waarden en doelstellingen. Relevante leermiddelen, naslagwerken en beschikbare informatie om te kunnen raadplegen. Het verfijningproces speelt zich in het hoofd af. Aandacht voor detail en precisie, met
name bij zaken die de leerling persoonlijk van belang acht. Leren is lezen. Leren door te kijken naar
het concrete resultaat van iemand anders werk is belangrijker dan het resultaat van samenwerking. Bij
samenwerking gaat de voorkeur naar logische taakverdeling. Afspraken maken waarbij ieder een deel
doet, daarna kort gezamenlijk inventariseren en vervolgens weer individueel verder. De focus is op actie
en niet op reactie. (Actie betekent: vanuit het eigen denken ondernemen/doen. Reactie is vanuit het
ondernemen/doen de ander erbij betrekken.)
Procesvragen
Is er vandaag nog iets gebeurd dat voor jou belangrijk was? Welke stappen heb je gezet? Vertel eens
welke stappen je nog moet doen. Wat is essentie van wat je aan het leren bent? Kan ik je helpen iets te
verduidelijken?
Evalueren op
Precisie. Gedetailleerdheid vanuit wat belangrijk is. Onderliggende waarden en principes. Logische opbouw/samenhang. Relevantie voor lange termijn.
Integratie 3e principe
Met een ander overleggen wat je precies gedaan hebt. Help het kind bij het vinden van woorden bij
gevoelens. Moedig verbale communicatie aan. Help het kind bij persoonlijke contacten. Moedig het kind
aan om zich expressief te uiten (eerst gestructureerd, daarna meer spontaan). Heb aandacht voor fysieke/lichamelijke oefeningen om met het lichaam bezig te zijn.
31
Kijkwijzer mentaal-emotionele dynamiek
32
Eigenschappen
Consequente positie van betrokken afstandelijkheid. Intuïtieve manier van weten. Sterke relatie met visie,
waarden en principes. Introvert. Gericht op de lange termijn. Als basis lineair, logisch, opeenvolgend
denken en plannen, associatieve ‘uitstapjes’ zijn echter zeer goed mogelijk. Emotioneel gelijkmatig, in
staat de eigen emoties uit te drukken na interne beschouwing en analyse. Tamelijk afstandelijk, stabiel,
betrouwbaar, kalm, empathisch. Goede bemiddelaar die betrokkenheid op een gezonde manier kan combineren met distantie. Gevoelig voor, en precies in taal. zBijdrage aan de groep is gericht op het bereiken
van overeenstemming op het niveau van waarden en een gemeenschappelijke visie en oriëntatie. Gericht op conceptuele doelen èn mensen en de manier waarop mensen met elkaar omgaan, processen.
Algemene voorwaarden
De zin van wat geleerd moet worden, moet duidelijk gemaakt worden. Gelegenheid bieden om alleen en
zelfontdekkend te werken. Tijd geven om antwoorden te formuleren. Rekening houden met het feit dat
de leerling niet altijd antwoord wil geven. Tijd geven om tot actie over te gaan.
Raakt gestrest door
Te veel details, zonder dat prioriteiten zijn gesteld, zaken die er niet toe doen, zijsporen die niet terugkeren naar de hoofdlijn. Wanneer tot actie wordt overgegaan voordat er een plan is. Als er een lijn wordt
uitgezet en er wordt teveel van afgeweken. Gebrek aan consistentie op waardenniveau. Gebrek aan
diepgang.
Manier van communiceren
Voorkeur voor luisteren en kijken. Nauwkeurig en zorgvuldig woordgebruik. Nuance, afgewisseld met
scherpte. Gericht op wat mensen denken, communicatie gaat in eerste instantie via de inhoud, de waarden die worden gedeeld. Brengt het tot de hoofdzaak terug. Weergeven van de essentie. Sterk gehecht
aan de dialoog met anderen, waarbij het eigen denkspoor en dat van anderen wordt gevolgd en de
onderliggende relatie, het proces. Geneigd om tijdens gesprekken van binnen allerlei soorten mentale
sporen te volgen en deze gedachten uit te spreken. Samenvatting door ‘oneliners’, om het geheel terug
te brengen tot de essenties, de hoofdlijn.
Manier van werken
Bij voorkeur alleen, of alleen beginnen en later uitwisseling met anderen. In groepen liefst in een faciliterende rol voor de andere groepsleden. Eerst denken, dan doen.
Leerstijl
Voornamelijk visueel, nadruk ligt op lezen en schrijven (eerst denken, dan schrijven). Zelfontdekkend,
denkexperimenten in het hoofd, mindmapping. Eerst een plan en dan actie. Filosoferen.
Leerproces
Veel activiteit in stilte, denken en praten in abstracties en concepten, filosoferen, resultaat laat op zich
wachten. Kan relativerend denken over resultaat, dat slechts ‘een moment in een voortgaand proces’ is.
Kijkwijzer mentaal-emotionele dynamiek
Instructie
Korte heldere instructie met ruimte voor eigen aanpak. Werken vanuit een overzicht. De zin van wat er
geleerd moet worden, moet helder zijn. Hoe valt het doel te verbinden met menselijk en maatschappelijk
functioneren en waarden? Het doel van de les duidelijk maken en inkaderen in een groter geheel.
Verwerking
Ruimte bieden/tijd geven om na te denken en alleen te werken. Naslagwerken beschikbaar stellen.
Tijd geven om een antwoord op een vraag met precisie en aandacht te kunnen formuleren. Eigen aanpak
mogelijk maken.
Procesvragen
Waar ben je het meeste bij betrokken? Hoe is voor jou de werkvolgorde? Waarom is het belangrijk voor
je om op deze manier te werken? Waar moet je jezelf extra voor motiveren? Waar is dit leerwerk goed
voor? Hoe gaat het je af?
Evalueren op
Waar heeft de leerling over nagedacht? Onderliggende waarden en principes. De rode draad + wijze van
redeneren.
Integratie 3e principe
Persoonlijke stem laten horen. Je daadwerkelijk verbinden met de groep/het wij/de relatie aangaan.
Stimuleren tot afmaken/productgerichtheid. Praktijkgerichtheid.
33
Kijkwijzer emotioneel-mentale dynamiek
34
Eigenschappen
Geanimeerd, communicatief, interactief. Intens, uitend. Creatief (ideeën en schema’s). Relationeel (qua
ideeën, problemen, werk, activiteiten). Innovatief, probleemoplossend, ideeën genererend, sparrend. Focus op de korte termijn en de grote lijn. Houdt van uitdaging gekoppeld aan spanning, competitie, het
nieuwe, onbekende. Bijdrage in de groep is vaak het aanjagen, voortstuwen van processen en ideeën.
Algemene voorwaarden
Grafieken en schema’s zijn beter dan uitgebreide verbale uitleg. Het doel van wat geleerd moet worden,
moet duidelijk worden gemaakt. Voorwaartse beweging, weinig herhaling. Enthousiasme en passie van
de leerkracht. Gelegenheid bieden tot fysieke beweging.
Raakt gestrest door
Te weinig voorwaartse beweging, herhaling. Onduidelijk kader. Te veel details en te weinig ruimte voor
experimenteren en interactie (tegengas).
Manier van communiceren
Communicatie is meer gericht op het voortstuwen van het werk en de gebeurtenissen dan op subjectieve ervaringen. Brainstormen als manier van communiceren. Rechtstreekse, directe en doelgerichte
communicatie. Verbaal experimenteren (de dans van ideeën). Gebruik van metaforen, overdrijving, of
beelden om te verhelderen. Persoonlijke uitwisseling van ideeën. Houden van discussie en debat (kan er
heftig en zwart-wit aan toe gaan).
Manier van werken
Werkt bij voorkeur onafhankelijk/zelfstandig, soms in kleinere groepen, gevolgd door het uitwisselen
van de resultaten in de gehele groep. Mogelijkheid om te kunnen experimenteren en probleemoplossend te werken zonder dat de uitkomst al vastligt. Mogelijkheid om eigen beslissingen te nemen en te
participeren in het proces van besluitvorming. Commitment zit op taak en inhoud, minder aandacht voor
het proces.
120% inzet, 80% concretisering. Het door-hebben, begrijpen, een idee hebben wordt door henzelf vaak
beleefd als: “Nu heb ik het me eigen gemaakt, op naar het volgende!” Meestal niet geïnteresseerd in
precisie en detail. Neiging om steeds naar iets nieuws toe te gaan in plaats van iets verder te verbeteren
of tot in detail af te maken. Zoeken van uitdaging, experimenteren met grenzen. Aan-uit motivatie: er volledig voor gaan kan abrupt afgewisseld worden met stilvallen en afhaken.
Leerstijl
Auditief (aanvankelijk), via dialoog en interactie met andere personen. Experimenterend, trial and error.
Uitgaand van mogelijkheden in plaats van beperkingen.
Leerproces
Lateraal (meer door emotionele associatie dan door logisch verband). In interactie met anderen. Uitwisselen van ideeën, experimenteel, buiten bestaande kaders kijken en redeneren.
Kijkwijzer emotioneel-mentale dynamiek
Instructie
Het doel van de les moet helder zijn (doel als kader, wat is de bedoeling, wat wordt er verwacht). Houdt
van een gestructureerde presentatie die enthousiast en inspirerend is. Niet te veel details. Docent niet te
lang aan het woord. De leerling wil graag beginnen en vraagt wel om meer informatie als hij die nodig
heeft.
Verwerking
Leert door doen en experimenteren. Neemt informatie op die gerelateerd is aan ideeën en persoonlijk
van belang is. Wisselt meteen ideeën uit en denkt hardop. Geef deze leerling verantwoordelijkheid voor
het leerproces, betrek hem bij wat hij moet doen door hem een keuze te geven in wat hij kan doen. Wil
graag meebepalen, mee-ontwerpen.
Werkvormen
Brainstorm. Samenwerkend leren. Afsluiten van ruimtegevende (leer)contracten.
Procesvragen
Is er vandaag iets nieuws of spannends gebeurd? Ga je iets spannends in gang zetten? Welk avontuur
ruik je? Wat zie je (dat niemand nog ziet)? Waar heb je vandaag over nagedacht? Heb je goede ideeën
gehad? Heb je iets interessants gedaan? Waar wil je verantwoordelijk voor zijn?
Evalueren op
Ideeën, oplossingen, interesses, verantwoordelijkheid, focus.
Integratie 3e principe
Fysiek bewust worden door aandacht te hebben voor fysieke behoeften, o.a. door regelmatig te eten.
Zorgen voor momenten van stilte, rust en reflectie. Moedig het kind aan om over fysieke ervaringen of
zelfs pijn te praten zodat hij/zij zich er meer bewust van wordt. Deze kinderen zijn geneigd alles snel te
doen. Biedt gelegenheid tot ontspanning, rustige activiteiten, ontspanningsoefeningen.
Help het kind zijn ideeën tot wasdom te brengen. Door structuur te brengen en het kind aan te moedigen
opdrachten af te maken met voldoende aandacht voor grondigheid en detail. (“Kan ik je helpen om dit af
te krijgen?”, of: “Je kunt met het volgende beginnen als je dit afgerond hebt.”)
Stimuleer het samenwerken in een groep en ondersteun het kind bij het (effectief) leiding nemen. Doe
procesevaluaties zodat de leerling zich bewust wordt van gevoelens van anderen in de groep. De leerling
vermijdt alles wat hij associeert met stilstand/pas op de plaats. Heeft bij reflecteren de neiging om op de
zaak of de ander te focussen en niet op zichzelf. Heeft vaak de neiging om de eigen rol en invloed (impact
van de eigen 'heftigheid' op anderen) te onderschatten.
35
Kijkwijzer emotioneel-fysieke dynamiek
36
Eigenschappen
Empathisch, intuïtief, relationeel, subjectief, rijk innerlijk leven. Expressief, communicatief, creatief. Multifocus, diverse interesses. Gevoelig voor sfeer/stemming. Reageert lichamelijk op emotionele situaties.
Neemt emoties van anderen waar en neemt deze ook soms over. Stemmingswisselingen. Bijdrage in de
groep is gericht op het bevorderen van persoonlijk contact, uitwisselen van gevoelens en gedachten, en
het (creatief) vertalen/vormgeven van plannen en ideeën.
Algemene voorwaarden
Een positieve sfeer waarin het kind zich op zijn gemak en veilig voelt. Een positieve, persoonlijke relatie
met anderen is belangrijk via uitdrukkingen van oprechte goedkeuring en steun, gemeende uitwisseling
van gevoelens. De leerling moet zich gezien en geaccepteerd weten. Zoekt ook regelmatig bevestiging
bij de leerkracht.
Gevoelig voor de sfeer in de groep. Gevoelig voor gevoelens en emoties van zichzelf, maar ook die van
anderen. Kan zich gemakkelijk schuldig voelen wanneer bijv. leerkracht boos wordt (ook al heeft hij/zij er
zelf helemaal niets mee te maken). Rijke innerlijke fantasie. Subjectief bewustzijn. Reageert ook fysiek op
emotionele ervaringen. Neemt veel indrukken, emoties en informatie in zich op, dit stapelt zich op en kan
zich vervolgens fysiek uiten door hyperactiviteit. Deze kinderen kunnen bijvoorbeeld heel druk worden,
of juist heel ‘gelaten’ reageren als de sfeer in de groep gespannen wordt. Biedt regelmatig gelegenheid
om fysieke en emotionele spanning te ontladen (denk aan energizers). Wijs de leerling op het belang van
rustmomenten en voldoende slaap om zaken te verwerken.
Raakt gestrest door
Een sfeer met te weinig of teveel emoties, of met veel onbegrip, misverstand/disharmonie. Gebrek aan
mogelijkheden om gevoelens te verwerken, vanwege te weinig persoonlijk contact of te weinig ruimte
om zich te uiten, maar ook bij te weinig ruimte om zich terug te trekken (uit de prikkels). Te groot beroep
op de logica/ratio. Onpeilbare gelaatsuitdrukkingen. Ondefinieerbare stiltes. Zich niet gezien voelen.
Manier van communiceren
Contactgericht, kan zich goed verbaal uitdrukken, heeft neiging zaken persoonlijk op te vatten, praat
veel over gevoelens en persoonlijke ervaringen, is zich bewust van eigen gevoelens en die van anderen:
heeft daarvoor een soort ‘antenne’. Voelt andermans gevoelens vaak fysiek in het eigen lichaam. Kan met
andermans buikpijn thuis komen.
Manier van werken
Is zeer relatie- en communicatiegericht. Sterk in communicatie. Heeft moeite met delegeren. Is evenzeer
gericht op de mensen met wie samengewerkt wordt, als op de taak. Zoekt vaak creatieve uiting van
gevoelens.
Leerstijl
Auditief (aanvankelijk), via dialoog en interactie met andere personen: hierbij is bevestiging belangrijk.
Neemt vooral goed op wat persoonlijk voor hemzelf of voor anderen van belang is/betekenis heeft.
Kijkwijzer emotioneel-fysieke dynamiek
Leerproces
Het leerproces begint met associaties (veel ideeën), de leerling heeft behoefte om hierover te communiceren. Voorkeur voor auditieve middelen, persoonlijke verhalen en anekdotes. Hij relateert alles aan de
eigen ervaringen en gevoelens en raakt persoonlijk betrokken bij wat hij doet. Aanvankelijk is het vaak
lastig voor deze leerling om de structuur van de opdracht te doorzien, hij heeft tijd nodig om het denkproces op gang te krijgen door hierover met anderen van gedachten te wisselen. Hij/zij heeft de behoefte
om te bewegen (fysiek) en te praten tijdens het werk en om creatief bezig te kunnen zijn.
Instructie
Bij voorkeur auditief, discussie voeren, persoonlijk uitwisselen. Presentaties die tot de verbeelding spreken. Even mogen reageren. Het bieden van een duidelijke structuur, met duidelijke deadlines.
Verwerking
Help de leerling door een kader te geven voor zijn leren. Hij heeft een duidelijke structuur nodig in de zin
van tijdlijnen voor projecten en opdrachten. Heb als leerkracht begrip voor het feit dat de echte structuur
pas kan ontstaan aan het einde van het leerproces. Biedt mogelijkheden om de dialoog met anderen
aan te kunnen gaan om kwesties op te helderen en oplossingen te bedenken. Geef de ruimte om creatief te mogen zijn, buiten kaders te mogen gaan. Samenwerkend leren is een fijne werkvorm voor deze
persoonlijkheidsdynamiek
Werkvormen
Alle werkvormen van samenwerkend leren waarin ruimte is om met elkaar informatie uit te wisselen.
Drama. Kringgesprek/klassengesprek. Discussie. Denken – delen – uitwisselen. Brainstorm. Placemat.
Procesvragen
Waar heb je veel plezier aan beleefd? Is er nog iets minder leuks gebeurd vandaag? Met wie heb je vandaag samengewerkt? Hoe verliep het samenwerken? Ben je tevreden met het resultaat? Welke bijdrage
heeft ieder individu geleverd aan het resultaat?
Evalueren op
Sfeer. Proces. Creativiteit. Persoonlijke bijdrage.
Integratie 3e principe
Onderscheid te maken tussen eigen gevoelens en de gevoelens van anderen. Mentaal bewustzijn opbouwen door te leren afstand te nemen van de directe ervaringen met anderen door middel van het
creëren van rust- en reflectiemomenten. Een genuanceerde/meer geschakeerde taal voor gevoelens
ontwikkelen. Gevoelens op een weloverwogen wijze leren uitdrukken. Specifieke activiteiten aanbieden
die vermogen tot concentratie bevorderen. Ontspanningsoefeningen.
37
Kijkwijzer fysiek-emotionele dynamiek
38
Eigenschappen
Verzamelend. Introvert. Methodisch. Concreet, pragmatisch, feitelijk, gedetailleerd. Met beide benen op
de grond, kalm, geduldig. Van nature een systeemdenker, verbonden met het grote geheel. Ervaart alles
– tijd, opdrachten, gebeurtenissen, dingen, mensen – als onderling verbonden. Kan gedetailleerd werken
met materialen. Vertaalt gedachten, ideeën en handelingen in betekenisvolle resultaten. Denkproces
verloopt verzamelend, gistend, systemisch.
Algemene voorwaarden
Tijd om de context te verkennen. Tijd om vraag en antwoord door te denken. Tijd om een antwoord te
formuleren, hetzij verbaal of geschreven. Tijd om gegevens op te nemen, te verwerken en te distilleren.
Praktisch nut van leren dient duidelijk te worden gemaakt. Er is behoefte aan een uitgebreide context
met verhalen, praktijkvoorbeelden. Duidelijk kader, geduldige leerkracht en een ontspannen sfeer in de
groep. Help het kind te leren vertrouwen op de eigen manier van informatie verwerken. Help hem leren
snappen hoe hij informatie verzamelt, koppelt, en praktisch vertaalt. En dat lang en veel verzamelen duidt
op grondig en gedetailleerd te werk gaan en dus (ook) een goede benaderingswijze is.
Raakt gestrest door
Te veel dingen tegelijk te moeten doen. Te weinig tijd krijgen om iets uit te zoeken of af te maken. Een
gespannen sfeer. Ruime of weinig concrete opdrachten, onvoldoende feitelijke informatie.
Manier van communiceren
Reageert meestal rustig. Feitelijk, praktisch, geduldig en gedetailleerd. Gelijkmatig en weloverwogen.
Voorkeur voor concrete voorbeelden en verhalen. Voorkeur voor luisteren. Voldoende tijd nodig om te
kunnen reageren. Veel kinderen met deze dynamiek praten wat binnensmonds.
Manier van werken
Aanvankelijk intern proces, gericht op het assimileren en verwerken van informatie die binnenkomt via
alle zintuigen. Informatie wordt nauwelijks gefilterd of gesorteerd, hierdoor neemt de verwerking veel tijd
in beslag. Als het ‘eindproduct’ compleet is, wordt er over gegaan tot actie. Hoewel het denken gericht is
op actie/doen, vindt de fysieke actie pas aan het eind plaats.
Leerstijl
Leren door gebruik te maken van alle zintuigen (aanraken, meemaken, meelopen, proeven, ruiken, zien,
horen), motorisch-kinesthetisch. Leren wordt geplaatst in een fysieke of verhalende context. Er kan geleerd worden als het praktisch nut ervan duidelijk is en ervaren wordt.
Leerproces
Het proces begint met het assimileren en opnemen van alle informatie. Integreren en verbinden van
nieuwe met oude data. Dit gebeurt grondig en zorgvuldig en met grote hoeveelheden details. Neemt bij
het leren informatie op zonder te sorteren en zonder prioriteit te geven. Verschaft zich duidelijkheid/verbindingsmogelijkheden/overzicht via een (gedeeltelijk onbewust) organisch proces dat tijd nodig heeft,
en ontwikkelt een gedetailleerd actieplan of product. Leerproces speelt zich intern af, waardoor er ‘aan
de buitenkant’ weinig zichtbaar is.
Kijkwijzer fysiek-emotionele dynamiek
Instructie
Op een rustige en aandachtige manier het nut van wat er geleerd wordt, duidelijk maken. Criteria helder
maken waar de opdracht aan moet voldoen (wat, waarom, waar, wanneer en hoe). Heldere, systematische en gedetailleerde presentatie met concrete voorbeelden en illustratieve verhalen met veel onderlinge samenhang en verbanden. Geef een overzicht van de lesstof en biedt structuur met een duidelijk
kader waarbinnen de opdracht uitgevoerd moet worden. Geef voldoende tijd om tot in detail te kunnen
werken en zorg voor de mogelijkheid om de opdracht nogmaals te raadplegen.
Verwerking
Biedt de leerling een fysieke of verhalende context waarbinnen het geleerde zich afspeelt. Biedt een
leeromgeving waar de leerling kan leren door manipuleren (mogelijkheden creëren om te leren door
ervaring, demonstratie en activiteiten waaraan het hele lichaam deelneemt). Controleer van tijd tot tijd
of er voldoende gegevens beschikbaar zijn.
Werkvormen
Demonstreren. Leercentra in de groep met veel beschikbare informatie, waar alles zoveel mogelijk zintuiglijk kan worden waargenomen en opgenomen. Concentratie op één onderwerp tegelijk over een
langere periode. Verdieping tegenover verbreding. Werkstukken maken en deze op eigen wijze mogen
presenteren.
Procesvragen
Wat heb je vandaag gedaan? Hoe heb je dat gemaakt? Kun je zeggen hoe je het hebt aangepakt? Heb je
meer tijd nodig? Wat ben je aan het verbinden met wat? Wat voegt dit toe aan wat je al weet? Waar zou
dit in kunnen passen? Heb je meer informatie nodig? Wat is allemaal relevant voor dit onderwerp? Heb
je stilte/rust nodig?
Evalueren op
Grondigheid. Preciesheid. Gedetailleerdheid. Veelomvattendheid. Doordachtheid.
Integratie 3e principe
Integratie van het mentale principe inbouwen door met structurering versnelling mogelijk te maken en
overzicht te krijgen. De leerling laten reflecteren op eigen ervaring. Begeleiden in het aanbrengen van
structuur. Aanmoedigen om binnen de tijdslimiet te werken. Helpen een keuze te maken, bijvoorbeeld
door het stellen van ‘trechtervragen’. Zelfbewustzijn stimuleren, de leerling aanmoedigen voor zichzelf te
spreken, zijn/haar gedachten en gevoelens onder woorden te brengen. Leerling aanmoedigen om ‘nee’
te zeggen in plaats van instemmen met of berusten in wat het systeem/de groep blijkbaar vraagt.
39
Kijkwijzer fysiek-mentale dynamiek
40
Eigenschappen
Pragmatisch, doelgericht, ordelijk. Strategisch en gedetailleerd, planner en organisator. Werkt systematisch en systemisch, logisch en objectief. Ervaart vaak twee bewegingsniveaus: een hoge snelheid in
denken en een trager lichaamsritme.
Algemene voorwaarden
Wil graag weten waar hij/zij aan toe is. Duidelijk inzicht in het doel. Zaken in de context aangeven
(verleden-heden-toekomst). Wil werken met concrete, relevante informatie. Tijd nodig om gegevens op te
nemen en te destilleren. Sterke oplossingsgerichtheid en grote behoefte aan efficiëntie en effectiviteit.
Raakt gestrest door
Gebrek aan overzicht. Onverwachte gebeurtenissen. Gebrek aan structuur. Afwijken van het kader, zich
niet houden aan afspraken. Teveel persoonlijke communicatie. Onvoldoende doelgerichtheid. Gebrek
aan consistentie. Mensen die hun taak/werk afraffelen.
Manier van communiceren
Functioneel, gerelateerd aan de taak. Praktisch, feitelijk en objectief. Eerst het overzicht hebben, daarna
de belangrijkste punten. Voorkeur voor schriftelijke informatie (eventueel vooraf), indien mogelijk in de
vorm van diagrammen, tabellen, grafieken. Expertise op een bepaald gebied kan leiden tot uitgebreide
verhalen. Persoonlijke en emotionele communicatie vindt veel minder vaak plaats.
Manier van werken
Eerst het doel kennen, vervolgens ervaringen uit het verleden gebruiken voor het plannen van acties. Dan
gegevens (soms details) selecteren in relatie tot de het doel. Wat is relevant? Vervolgens stappen ontwikkelen om het gewenste resultaat te bereiken. Wil graag systemen verfijnen/verbeteren, maakt gebruik
van diagrammen, kaarten, schetsen.
Leerstijl
Behoefte aan een helder leerdoel, gekoppeld aan praktisch nut. Het behalen van een vooraf bepaald
resultaat is belangrijk. Logisch-systemisch leren, vanuit samenhang met de context. Leren is gericht op
het doen. Pendelen tussen praktijk en theorie.
Leerproces
Doelen stellen, waarom helder maken en relateren aan de context. Tijd nodig voor het gericht verzamelen en verwerken van informatie. Als de informatie relevant en doelgericht is, mag het ook veel zijn,
de filtering is systematisch, het vooraf aangegeven doel zorgt voor selectie van data. Plan van aanpak
maken, dan uitvoeren, evalueren en indien nodig bijstellen.
Instructie
Het doel van de les moet duidelijk worden gemaakt. Verwachtingen helder maken t.a.v. individu en groep
(wat moet ik doen/wat moeten wij doen). Criteria helder maken waar de opdracht aan moet voldoen
(wat, waarom, waar, wanneer en hoe).
Kijkwijzer fysiek-mentale dynamiek
Instructie (vervolg)
Heldere, systematische presentatie met concrete voorbeelden geplaatst in een feitelijke context. Instructie aan de hand van modellen, schema’s, diagrammen en kaarten. Heldere tijdslimieten vaststellen om
iets af te maken en voorbeelden geven van het te verwachten eindproduct.
Verwerking
Leren door observeren, redeneren, toepassen en uitproberen (mogelijkheden creëren om te leren door
ervaring, demonstratie en activiteiten waaraan het hele lichaam deelneemt). Geïnteresseerd in hoe dingen werken. Leren door doen. Werkt graag met schema’s, opsommingen (bullets) en structuren.
Suggesties:
- Creëer een werkstructuur door een stappenplan aan te reiken om het gestelde doel te behalen.
- Mogelijkheden om na te denken en alleen of in kleine groepjes te werken.
- Gelegenheid bieden om zelf projecten te kiezen en te organiseren.
Werkvormen
Activiteiten om gegevens te verzamelen: interviews, zoeken op internet, in boeken e.d. Leercentra in de
groep met veel beschikbare informatie. Verwerken door het maken van kaarten, overzichten, grafieken,
maquettes. Veel afwisseling: doen – luisteren – lezen – doen. Geheugenspelletjes: memory e.d.
Procesvragen
Wat heb je voltooid/afgekregen vandaag? Heb je voldoende informatie? Welk doel ben je aan het halen?
Waarom is dat wat je aan het leren bent nuttig? Welke lijnen/samenhang heb je ontdekt? Waar kun je
deze kennis/vaardigheden gebruiken? Hoe ver ben je gekomen? Wat moet je nog doen? Wat heb je nodig om dit af te maken? Welke stappen heb je gezet om dit probleem op te lossen, deze taak te maken?
Wat zijn je volgende stappen?
Evalueren op
Resultaat. Efficiëntie. Precisie. Gedetailleerdheid. Doordachtheid/Consistentie. Beantwoordend aan vooraf
gesteld(e) doel/vraag/opdracht. Samenhang. Werking.
Integratie 3e principe
Moedig communicatie aan door mee te gaan in het communicatieritme van de leerling. Geef hem de tijd
om af te maken wat hij wil zeggen. Stimuleer de leerling om voor de eigen mening uit te komen, de eigen
stem te laten horen. Help hem om gevoelens (van zichzelf en anderen) te waarderen. Moedig de leerling
aan om zich expressief te uiten. Het derde principe ontwikkelen richt zich naast het aangaan van intense
sociale contacten (naast vooral functionele contacten) op het flexibel omgaan met leertijd, ruimte maken
voor ontspanning en het onderzoeken en uiten van gevoelens.
41
Uitsluiten? Insluiten. Opsluiten? Aansluiten. Ontsluiten.
Op de vorige pagina's heb je veel tips gekregen om
verschillende behoeften en kenmerken van leerlingen
te herkennen, en om werkvormen te bieden waardoor ze optimaal tot hun recht kunnen komen.
Dat is in het onderwijs voortdurend de zoektocht.
Door aan te sluiten bij wezenlijke behoeften en drijfveren, kun je het verschil maken tussen een leerling
motiveren of totaal demotiveren, tussen stimuleren
tot bovengemiddeld of juist ver beneden de maat
presteren - en alles daartussenin.
Aansluiten is een mogelijkheid om de natuurlijke
talenten van leerlingen te ontsluiten én om de deur
open te zetten naar minder sterk ontwikkelde eigenschappen (het derde principe).
Slotpreek. Wat er is, is goed, is compleet. Ieder mens
is een uniek en compleet systeem waarin alle drie principes met elkaar verbonden zijn. Soms is één principe
heel sterk aanwezig en het tweede en derde veel minder
nadrukkelijk, soms zijn alle drie principes ongeveer even
sterk aanwezig.
Hoe het ook zit, geloof in de kracht van wat er is. Frustreer de leerling en jezelf niet door heel veel aandacht
te schenken aan het principe dat het minst aanwezig is.
Met wat er niet of nog niet is, kun je (nog) niet werken.
Benadruk wat de leerling wél kan. Start steeds daar, laat
dat geloof in de eigen kracht groeien (niet alleen van de
leerling, ook van jou!) en kijk wanneer het punt komt dat
je die andere kant wat kunt aanstippen en uitdagen.
42
Het systeem waarmee iemand geboren is, is de bron
waarmee iemand zijn leven lang werkt, en energie uit
kan putten. Het is jammer en negatief om die bron te
negeren, om te doen alsof het een kleine, of zelfs verkeerde bron is. Spreek iemand aan ‘alsof’ hij talentrijk is,
‘alsof’ hij compleet is, ‘alsof’ hij de moeite waard is. ('Dat
laatste doet elke leerkracht natuurlijk toch altijd?' Vraag
het je leerling.)
Dat wil niet zeggen dat er geen reden is om je niet verder te ontwikkelen. Juist door de kwaliteit en potentie
te benoemen, ontstaan aanknopingspunten. Je geeft
vertrouwen, waardering, (h)erkenning. Dat is vele malen
uitnodigender dan zeggen of suggereren dat ‘er nog zoveel moet gebeuren voordat het iets met je wordt, als het
ooit al wat wordt’.
Leer erop vertrouwen en ermee werken, dan heb je er
je leven lang plezier van. Help leerlingen in verschillende omgevingen te ‘overleven’. En dus ook tot motivatie
en prestatie te komen in een omgeving waarin de natuurlijke leerstijl (behoeften, focus, talenten) niet of veel
minder gezien en (h)erkend wordt, of waarin bepaalde
behoeften of leerstijlen zelfs worden gediskwalificeerd.
• H
oe sluit je optimaal aan op centrering- en dynamiekniveau? Erkenning behoeften, herkenning van
kwaliteiten, met zichzelf leren werken, op zichzelf
leren vertrouwen.
• Hoe prikkel je leerlingen om het derde principe te
verkennen/te ontwikkelen? Niet alleen ten behoeve
van de eigen ontwikkeling, ook, misschien wel vooral,
omdat dat derde principe de brug naar de ander is.
Wees je als begeleider bewust van jouw dominante,
natuurlijke stijl en die van je team, de school. Besef dat
de leerling voortdurend wordt gevraagd hier in mee te
gaan en dat hij de eisen of boodschappen vanuit die omgeving vaak als een gegeven beschouwt. ‘Bij die leraar
werkt het zo’. ‘In de bovenbouw werkt het zo’. ‘Op school
werkt het zo.’
Omgekeerd weten docenten vaak 'heel goed' hoe het bij
een leerling werkt. 'Die moet je in de gaten houden en
geen centimeter ruimte geven!' 'Die moet je helpen om
een beetje socialer te worden.' 'Die is gewoon niet zo
slim, ik snap nog steeds niet dat ze die elk jaar weer laten
overgaan.'
Weten hoe het werkt, kan helpen, maar kan ook de doodsteek voor ontwikkeling zijn. Immers, wie zeker weet wat
er mogelijk is - en vooral ook onmogelijk - bij zichzelf, bij
een ander, bij een organisatie, sluit de ogen voor wat hij
nog niet kan zien.
Om Senge nog maar even aan te halen: als we zeker zouden weten hoe we leerlingen het allerbeste onderwijs
kunnen bieden, dan hadden we het allang gedaan. Doe
dat jezelf, je collega's en de leerlingen niet aan. Sta jezelf
toe het niet te weten. Sterker nog:
koester je onwetendheid. Zodra je
weet hoe het werkt, laat je het nooit
meer anders werken. Dan wordt het
ingewikkeld. Maar zolang je nieuwsgierig blijft en vertrouwen hebt, kan
elk wonder zich ont-wikkelen.
Eind van het jaar - Begin van het nieuwe jaar
Wat zijn de belangrijkste ervaringen in de afgelopen
periode?
Wat was mijn eigen rol erin? Wat die van anderen?
Wat ga ik komend schooljaar verder versterken?
Waarom? Hoe?
Wat is gelukt? Wat (nog) niet?
(Wat zijn echte succesverhalen!)
Wat heb ik geleerd, ontwikkeld?
Hoe is dat zichtbaar?
Wat ga ik zeker anders doen? Waarom? Hoe?
Wat heeft hiertoe in positieve zin bijgedragen?
Wat waren obstakels?
Hoe tevreden ben ik, waarover, en waarom?
Hoe zorg ik dat er echt iets terecht komt van mijn voornemens? Hoe borg ik de beloften die ik doe aan mezelf?
43
Colofon
Idee, teksten
Het Waait, Steenenkamer
Pagina’s ‘Kijkwijzers’
Interstudie-NDO, Nijmegen
Ontwerp en opmaak
Factor12, Deventer
Foto’s leerlingen
Evert van de Worp, Twello
Printwerk
Brein Reclame, Twello
CSG Dingstede
Gerard Doustraat 13
7944 HD Meppel
Telefoon 0522 – 700 500
Internet www.dingstede.nl
E-mail
[email protected]
In opdracht van
Koos Neuvel
Uitgave
CSG Dingstede
December 2011