In die gevallen kunnen de productiviteit en het moreel

A&O
Hoofdstuk I: Introductie in de
organisatiegedragswetenschap
1.1 Wat is de organisatiegedragswetenschap?
Studie van het gedrag in organisaties. Het is een multidisciplinaire studie met de
bedoeling om het individueel gedrag en dat van groepen in organisaties beter te
begrijpen.
Gaat over gedrag in organisaties:
Individueel gedrag
- perceptie in de organisatie
- motivatie van medewerkers
- besluitvorming
- individuele verschillen in mogelijkheden
- leerprocessen in organisaties
- tevredenheid van medewerkers
Gaat over gedrag in organisaties
Groepsgedrag
Hoe komen groepen tot stand?
Welke typen groepen bestaan er?
Hoe evolueren groepen?
Welke leiderschapstypen bestaan er?
Welke type levert beste resultaten?
Hoe ontstaat een cultuur in organisaties
Kunnen organisaties leren?
Wat is een organisatie?
“Organisations are composed of individuals and groups in order to achieve
certain goals and objectives by means of differentiated functions that are
intented to be rationally coordinated and directed through time on a continuous
basis.” (M.E. Porter)
“Is een bewust gecoördineerde sociale eenheid van twee of meer personen die
op een betrekkelijke continue basis functioneert om een gemeenschappelijk doel
of serie van doelen te realiseren. Zij wordt gekenmerkt door formele rollen die
het gedrag van haar leden definiëren en vormgeven.” (Robbins, 2005)
1. twee of meer mensen werken samen
2. gericht op realiseren van doelstellingen (mission statement)
3. specifieke taakverdeling; coördinatie/gezagsrelaties zijn nodig.
Dit heeft betrekking op de verdeling van het werk onder de leven van de
organisatie
4. gericht op continuïteit
Voorbeeld van een mission statement en corporate values:
1
A&O
Randstad:
http://www.randstad.com/about-us/company-information.html
Mission statement: dit is een verklaring waarin aangeduid wordt welke zaken de
organisatie nastreeft. Vaak verwijzing naar integrale kwaliteitszorg
Laatste element vaak streven naar continuïteit van de onderneming (groeien, …)
Een organogram stelt op schematische wijze voor welke divisies er zijn en welke
hiërarchische verhoudingen er bestaan in de organisatie.
De stakeholders zijn de groepen die belang hebben bij de activiteit van de
organisatie maar kunnen tezelfdertijd ook invloed hierop uitoefenen.
Het is de tak van de wetenschap die op een systematische wijze het gedrag in
organisaties bestudeert.
Stelselmatig bevragen van de werkelijkheid:
- trachten verbanden te leggen tussen variabelen (bv. determinanten van
motivatie)
- op wetenschappelijke wijze, d.i. in controleerbare situaties, op basis van
betrouwbare/valide metingen en op de juiste manier geïnterpreteerd.
Corporate values: de waarden die de organisatie nastreeft.
De OG is als wetenschap:
- geen intuïtieve kennis
- experimenteel onderzoek & survey onderzoek
Het onderscheid tussen deze twee onderzoeksmethoden bestaan erin een
experinmenteel opzet de onafhankelijke variablenen gemanipuleerd worden om
op deze wijze na te gaan hoe verschillen in de afhankelijke variabelen ontstaan in
functie van variaties in de onafhankelijke variabelen. In geval van een surveyonderzoel legt de onderzoeker een vragenlijst voor aan de respondenten, zonder
dat hierbij variabelen gemanipuleerd worden.
Een multidisciplinaire aanpak?
De OG is een multidisciplinaire wetenschap met ondersteuning van:
algemene psychologie, sociale psychologie, antropologie, sociologie
Doelstellingen van de OG:
 verklaring van de vaststellingen
bv. Medewerkerstevredenheid
 voorspellingen doen
bv. In geval van reorganisatie
 gedrag sturen
taak van management
wetenschap???
De doelstelling van deze studie is enerzijds een verklaring te bieden voor het
gedran in organisaties zoals we dit vaststellen en anderzijds dit gedrag trachten
te voorspellen. Het is niet voldoende na te gaan waarover medewerkers
tevreden zijn of niet, maar het is og belangrijker na te gaan hoe een beleving van
deelaspecten de algemene tevredenheid beïnvloedt.
2
A&O
1.2 Economische omgeving
Organisatie functioneert in een economische context.
Onderneming werkt niet geïsoleerd t.o.v. de omgeving, maar vormt een
onderdeel van het geheel. Vandaar economische verkenning
Drie manieren om de economie te organiseren:
 Centraal geleide economie
 Gemengde economie
 Vrije markt economie
1.2.1 Centraal geleide economie
De overheid stelt de productie van goederen en diensten vast, hoe deze
geproduceerd zullen worden en voor wie.
De bedrijven vormen geen concurrentie onder elkaar, streven niet naar winst,
maar moeten enkel de opgelegde quota halen.
De allocatie van middelen gebeurt niet optimaal. De welvaart wordt niet
geoptimaliseerd.
1.2.2 Vrije markt economie
vrijheid van productie en consumptie
chaos? Neen
onzichtbare hand stuurt vraag en aanbod
In deze vorm van samenleving bestaat de fundamentele vrijheid van produceren
en vrijheid van consumeren. In dit soort economie zal een ‘onzichtbare’ hand
ervoor zorgen dat er geen tekorten en geen overschotten ontstaan. De
zogenaamde onzichtbare hand verwijst dus naar het feit dat wanneer iedereen in
een samenleving zijn persoonlijk belang nastreeft dit zal leiden tot een optimale
allocatie van resources.
Deze vorm van organiseren zorgt ervoor dat enkel dat geproduceerd wordt waar
de consumenten naar vragen en de welvaart optimaal wordt.
1.2.3 Gemende markteconomie
vrijheid van productie en consumptie, maar bijgestuurd door de overheid
Overheid stelt minimum en maximum prijzen vast.
Bv. minimumloon voor arbeid
Bv. maximumprijs voor brood (eerder)
Wat zijn de gevolgen?
In deze vorm van samenleving bestaat er eveneens een vrijheid van productie en
consumptie, maar de overheid zal de scherpe kantjes hiervan bijstellen. De
overheid zal minimum- en maximumprijzen vaststellen.
1.3 Historiek van de OG
1.3.1 Voorgeschiedenis
Adam Smith, The Wealth of Nations (1776)
Het verhaal van de ‘onzichtbare hand’ komt van hem.
Filosoof, grondlegger van de economie, organisatiepsycholoog, principe van de
vrije markt door samenwerking 1+1=3?
Comparatieve voordelen = voordelen door specialisatie. Medewerkers voeren
3
A&O
activiteiten uit in functie van de laagste opportuniteitskost. Hierdoor ontstaan
comparatieve voordelen.
Evaluatie A. Smith (1776)
- aandacht voor intra-individuele verschillen (cf. capaciteitenprofiel)
- toepassing: doe alleen hetgeen waar je goed in bent, de rest niet. Op deze wijze
wordt de welvaart maximaal.
- toepassing in internationale handel door D. Ricardo.
Smith werd gevraagd om advies te geven over de organisatie van het werk in een
speldenfabriek. Volgens Smith kan de productie verbeterd worden indien alle
medewerkers een beperkte taak moeten uitvoeren. Comparatieve voordelen
ontstaan door de samenwerking van mensen met een verschillend
competentieprofiel. Door taken toe te wijzen aan de persoon die hiervoor over
de beste vaardigheid beschikt wordt de productie geoptimaliseerd. In
economische termen zeggen we dat de productie toegewezen wordt via het
principe van de laagste opportuniteitskost. Het begrip opportuniteitskost
kunnen we omschrijven als de kost van het niet gekozen alternatief.
1.3.2 Het scientific management
Taylor F., The principles of scientitic management (1911)
Grondlegger van het scientific management.
Hij was van oordeel dat organisaties op een wetenschappelijke wijze dienden
geleid te worden. Hij omschreef voor elke taak de meest efficiënte bewegingen
en gaf telkens aan binnen welk tijdbestek deze bewegingen dienden te gebeuren.
Arbeid kan alleen efficiënt geordend worden als wetenschappelijk methoden
gebruikt worden.
- scheiding van planning en uitvoering (d.i. verticale arbeidsdeling).
Dit betekent dat een medewerker ofwel tot het management behoort ofwel tot
de uitvoerende groep.
- opsplitsen van arbeid in eenvoudige deelbewerkingen (horizontale
arbeidsdeling)
Dit verwijst naar het verdelen van complexe taken in subtaken die elk uitgevoerd
worden door verschillende medewerkers.
- prestatieloon
- tijds- bewegingsstudies: efficiënte methode?
- juiste persoon voor de juiste taak selecteren
- goede samenwerking tussen arbeiders en ondernemer is mogelijk.
Taylor was van mening dat medewerkers van nature lui zijn en enkel geprikkeld
kunnen worden om harder te werken door financiële stimuli. De enige motivatie
van medewerkers was het financiële gewin, vandaar dat hij het prestatieloon
invoerde.
Opvatting over de werknemer: homo economicus, mens reageert als individu, is
van nature lui, en wil graag geleid worden.
Opvatting van de onderneming: optimalisering van de productie, rationele
benadering van de organisatie;
Taken: bewegings- en tijdsstudies, selectie van medewerkers, enz..
Nadere uitwerking: H. Ford.
4
A&O
Taylor had oog voor de interindividuele verschillen tussen mensen. Selectie van
medewerkers was nodig. Hij had ook oog voor intra-individuele verschillen
waardoor ook de plaatsing van medewerkers belangrijk was. De
wetenschappelijke bedrijfsvoering erkende dat een goede samenwerking tussen
de werknemers en de ondernemer mogelijk was  ‘de natuurlijk wet van
samenwerking’
Vooreerst krijgen we aandacht voor rekrutering en selectie. Mensen worden op
grond van hun competenties geselecteerd en toegewezen aan bepaalde taken. De
toenmalige ‘industriële psychologie’ hield zich bezig met rekrutering, selectie en
plaatsing van medewerkers. Maar werd werd ook aandacht besteed aan de
aanpassing van de mens aan de organisatie.
1.3.3 Human relations beweging:
Grondlegger E. Mayo.
Hawtorne experimenten:
- geen samenhang tussen werkcondities en productie;
- medewerkers gaan informele relaties opbouwen;
- deze relaties spelen een belangrijke rol in productie en
arbeidstevredenheid
Geringe arbeidstevredenheid tast de productie aan.
Aandacht voor: communicatietrainingen, leiderschapscursussen,
groepstrainingen, enz.
Het scientific management gaf aanleiding tot gevoelens van vervreemding bij de
werkmensen en in het verlengde hiervan stakingen.
Hawtorne-effect: de verbetering van de prestatie wordt niet veroorzaakt door de
experimentele manipulaties, maar door de extra aandacht die aan de
medewerkers besteed wordt.
Krijtlijnen:
- Arbeid is vooral een sociaal gegeven. Mensen werken niet alleen voor een
loon, maar ook voor immateriële beloningen (respect, aanvaarding, …)
- Medewerkers gaan informele relaties opbouwen. In deze informele
groepen ontwikkelen zich normen en waarden ten aanzien van het werk.
- Deze informele waarden en normen spelen een belangrijke rol in wat
geproduceerd wordt dan de controles van het management of de
prestatiebeloningen.
Het onderliggende mensbeeld van de ‘homo sociologicus’ stelt dat mensen niet
alleen reageren op financiële prikkels, maar ook op grond van sociale normen en
regels die eigen zijn aan de groep.
Een organisatie wordt gezien als een sociaal systeem, waarbij een prettig klimaat
belangrij is. Een verschuiving in het takenpakket van de personeelsafdeling deed
zich voor. Leiderschapscursussen winnen aan belang aangezien de leider de
informele normen en waarden dient af te stemmen op de
ondernemingsdoelstellingen. Training in groepsoverleg en
communicatietrainingen komen nadrukkelijk op het voorplan.
5
A&O
1.3.4 Revisionisme
Argyris, Herzberg, McGregor
Mensen hebben fundamentele drang om zich te ontplooien (Maslow)
Vandaar aandacht voor taakinhouden en organisatievormen.
Taken: jobdesign
Het begrip revisionisme zullen we reserveren voor een reeks van auteurs die
zich afzetten tegen het scientific management en de human relations beweging.
De organisatie kan niet opgevat worden als een machine maar als een technisch
en sociaal systeem. De focus wordt nu verlegd naar het aanbieden van zinvol
werk aan medewerkers, die actief kunnen participeren in het beleid.
Organisaties worden meer en meer beschouwd als een open systeem dat in
nauwe relatie staat met de omgeving. Een systeem wil zeggen een verzameling
van onderling verbonden onderdelen die samen een geheel vormen. Een open
systeem wil zeggen dat de organisatie in een dynamische relatie met de
omgeving staat.
Op het vlak van leiderschap wordt meer en meer beklemtoond dat de optimale
stijl van leiding geven afhankelijk is van de omstandigheden.
1.4 Hedendaagse organisaties
1.4.1 Het virtueel bedrijf
Hedendaagse onderneming heeft enkel aandacht oor de kernactiviteit en via
samenwerking met andere bedrijven, via uitbesteding en Lean organization naar
de virtuele onderneming (rol van informatierechnologie)
Kerncompetenties: deze vaardigheden en technologieën waardoor de
organisatie een unieke positie inneemt.
Bv. Kerncompetenties van Ford zijn aanmaken van de motor en de assemblage
van de onderdelen. Alle overige activiteiten kunnen uitbesteed worden.
In de limiet… een ‘lege doos’.
Bv. Benneton.
Uitgaande van de opdrachtverklaring van de organisatie kunnen kerntaken en
kerncompetenties geformuleerd worden.
Outsourcing: de organisatie werkt samen met anderen. De leveranciers werken
nauw samen met het bedrijf en leveren just in time de benodigde onderdelen
aan.
Co-design: het samen ontwikkelen van een product
Co-makership: gezamenlijk maken van een product.
Indien steeds meer taken uitbesteed worden, blijft er uiteindelijk een virtueel
bedrijf over.  lege doos.
6
A&O
1.4.2 Mensgerichte organisatie
Uitgaande van de vaststelling dat mensen in organisaties het verschil
kunnen maken wordt veel aandacht besteed aan de optimale interne
organisatie. Groepswerk en tal van organisatorische vernieuwingen
dienen ervoor te zorgen dat de kwaliteit van de arbeid verbeterd kan
worden.
D.w.z. groeind besef dat mensen het verschil kunnen maken met de concurrent.
Vloeberghs (2009): 3 concrete maatregelen
- verbetering van de taakinhoud (taakverbreding, taakverruiming, …)
dit kan bereikt worden door taakverbreding, taakverruiming en roulatie
over de afdeling. Het betreft hier concrete toepassingen van het model
van Hackman en Oldham. Deze leiden tot een verbetering van de kwaliteit
van het werk en een hogere inzetbaarheid van medewerkers.
- Starten van autonome werkgroepen
Hierdoor worden taken toevertrouwd aan groepen van medewerkers.
Hierdoor worden zelfcontrolemechanismen in de groep ingebouwd en
een controle van de hogere echelons wordt overbodig. Dit creëert een
hogere mate van betrokkenheid bij de medewerkers.
- Empowerment: verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar de
werkvloer
Door een decentralisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden
kunnen medewerkers meer betrokkenheid ontwikkelen met het werk.
Empowerment wil zeggen dat medewerkers zelf de ‘macht’ over hun
werk verwerven.
Van werknemer participatie naar autonomie inzake beslissingen op de
werkvloer. Verantwoordelijkheden EN bevoegdheden naar de werkvloer;
Afname van ‘command-and-control’;
Manager wordt coach, begeleider;
Vaak samenhang tussen autonomie en tevredenheid.
1.4.3 Kennisonderneming
P. Drucker: medewerkers zijn “kenniswerkers”
Volgens Drucker dient de organisatie verouderde kennis af te stoten en constant
nieuwe kennis te ontwikkelen.
Vandaar het grote belang dat gehecht wordt aan de ontwikkeling van kennis en
het beter gebruiken ervan in de onderneming
Hoe ontwikkelt zich kennis in de onderneming?
Hoe kan deze kennis gemanaged worden?
Wat is een lerende organisatie?
Deze theorie verwijst naar een organisatoe waarin mensen voortduren bezig zijn
hun mogelijkheden te ontwikkelen.
Klassieke leerprocessen (Pavlov, Skinner, Bandura)
Visie van Takeuchi over leren in de organisatie?
Ze spreken over een specifieke vorm van leren in organisaties? Deze auteurs
bespreken het fundamentele onderscheid tussen de tacit en de explicit
knowledge en hoe door een onderlinge wisselwerking tussen beiden nieuwe
kennis gecreëerd kan worden. Deze ‘tacit knowledge’ is de niet uitgesproken
7
A&O
kennis die als het war ‘in de vingers’ zit, ter wijl de ‘explicit knowledge’ kennis is
die gezegd en opgeschreven kan worden.
Visie van Kolb over het leren in organisaties?
1.4.4 Geautomatiseerde organisatie
ERP, bv. SAP  Door deze automatisering verdwijnen tal van jobs in de
organisatie; een beperkt aantal nieuwe jobs ontstaan.
Deze automatisering heeft tot doel zoveel mogelijk processen uit te schakelen en
de menselijke factor in de organisatie te beperken.
Op weg naar een virtuele organisatie, waarbij een beperkt aantal medewerkers
vanuit hun huisadres het werk doen. Gevolgen voor aansturing?
Enterprise Resource Planning (ERP);
 Via outsourcing naar de virtuele onderneming?
 E-commerce in de B2B, bijna voor 100%, minder in de B2C (voor beperkt
aantal producten/diensten, bv. vakanties);
Bedrijf = netwerkorganisatie;
Naast deze ‘harde’ automatisering implementeren grote organisaties enterprise
resource planning (ERP) software waardoor alle bedrijfsprocessen geïntegreerd
kunnen worden. Een ERP-pakket heeft tot doel een ondersteuning te bieden aan
alle bedrijfsprocessen en de materiaal-, middelen- en geldstromen te beheersen.
Het is dus een overkoepelend pakket waarin alle bedrijfsprocessen opgevolgd
kunnen worden.
1.4.5 Klantgerichte organisatie
Integrale kwaliteitszorg
Grondlegger: E. Deming (1951)
Plan do check act cirkel (wheel of quality)
Borging van hetgeen bereikt werd
14 principes van management:
http://www.lii.net/deming.html
Sterke klantgerichtheid
Interne en externe klanten
Aandacht voor continue verbetering.
Kaizen = stap voor stap verbeteren
Verbetering van de kwaliteit van ALLES wat de onderneming doet
Meten is weten
Empowerment van medewerkers.
Beperking van middenkader. Participatief leiderschap. Verantwoordelijkheden
en bevoegdheden naar de werkvloer. ‘Speelruimte’ voor de medewerkers.
Integrale kwaliteitszorg betekent dat de wensen van klanten centraal komen te
staan in de totale bedrijfsvoering.
Just in tim (JIT) wil zeggen dat alle processen juist op tijd gedaan worden. De
klant stelt de deadline voor de productie vast. Het JIT-principe wil eveneens
zeggen dat er geen voorraden in de organisatie zijn, noch van afgewerkte
producten, noch van hulpgoederen, onderdelen, enzovoort.
5 kernelementen:
- Sterke klantgerichtheid zorgt ervoor dat alles vanuit het standpunt van de
klanten bekeken zal worden. Het product zal zich doorheen de afdelingen
8
A&O
-
verplaatsen en in die zin is elke afdeling leverancier en klant van een
andere afdeling.
Continue verbetering: medewerkers blijven ernaar streven om de
dienstverlening/het product blijvend te verbeteren.
Dit continue verbeteren heeft ook betrekking op alle aspecten van de
organisatie. Het productieproces dient geoptimaliseerd te worden.
Meten is weten. Het kwaliteitsdenken wordt beheerst door zorgvuldige
metingen; benchmarks: standaards die aangereikt worden door de sector.
Kwaliteitszorg zal trachten alle medewerkers te betrekken bij dit
verbeteringsproces. Empowerment wil zeggen dat macht gegeven wordt
aan de werkvloer om problemen op te sporen en deze te verhelpen.
1.4.6 Globalisering
Producten diensten gaan over de landsgrenzen heen, maar ok investeringen en
zoeken van leveranciers.
Buitenlandse opdrachten geven aanleiding tot contacten met mensen uit andere
culturen. Omgaan met andere waarden/gebruiken.
Verplaatsing van werk vaan de lagelonenlanden, niet alleen van routinematige
werkzaamheden. Vooral arbeidsintensieve ondernemingen verplaatsen hun
activiteiten.
Integratie van kennis/vaardigheden/technologieën uit andere landen.
Door al deze ontwikkelingen komen medewerkers steeds meer in contact met
andere volkeren. Deze andere volkeren hebben vaak niet dezelfde
waarden/opvattingen/gebruiken als wij.
1.4.7 Pluriform personeelsbestand
Diversity management blijkt een belangrijke opgave te zijn voor de
leidinggevenden. Het gaat om de verschillen tussen medewerkers van één
onderneming. In eerste instantie beschouwen de verschillen in socioeconomische gegevens. Buelens et al. rapporten een metastudie waaruit bleek
dat naarmate mensen ouder worden ze meer tevreden zijn over hun job, meer
betrokken zijn bij hun werk en sterker gemotiveerd. Naarmate mensen ouder
worden, zijn ze meer trouw aan de werkgever en zijn ze minder dagen afwezig
ten gevolg van ziekte. Voor zover leden van etnische minderheden aan het werk
zijn, vinden we ze terug in minder betaalde jobs. Bovendien rapporteren
allochtone werknemers vaak discriminatie op de werkvloer.
Glazen plafond  vrouwen kunnen hogere functies enkel zien, maar hebben er
geen toegang toe.
Werkelijk plafond  in het geval van allochtone, in niet te overwinnen barrière.
De moeilijkheid voor het management bestaat erin om rekening te houden met
deze diversiteit van medewerkers. Het management dient ervoor te zorgen dat
alle leden van de organisatie zich optimaal kunnen inzetten en ontplooien in de
organisatie.
1.4.8 Dalende loyaliteit van medewerkers
Vanuit concurrentie overwegingen werden kosten verminderd, met als gevolg:
afvloeiingen, reorganisaties, re-engineering, verplaatsing naar lagelonenlanden,
downsizing, enz…
LEAN production (=slank, mager) betekent dat de strijd tegen verspilling
aangegaan wordt. Wat is MUDA?
9
A&O
Deze activiteiten leiden tot het besef dat de werkgever niks om werknemers
geeft, vandaar een geringere betrokkenheid.
Hoe moeten we hier mee omgaan? Hoe kan de betrokkenheid verbeterd worden?
Van jongere medewerkers is geweten dat ze veel belang hechten aan een goede
worklife balance. Voor de mensen die snel veranderen van werkgever heeft men
de term jobhopper gecreëerd. Een adequaat retentiebeleid zal hier het juiste
antwoord moeten geven.
10
A&O
Hoofdstuk 2: Perceptie, Attributie en
besluitvorming
Inleiding
Percepties zijn belangrijk om gedrag in organisaties te begrijpen omdat deze aan
de basis liggen van de oordeelsvorming.
Doelstellingen
Na de studie van dit hoofdstuk ben je in staat om:
 het onderscheid aan te geven tussen gewaarwording en perceptie;
aan te geven hoe de perceptie afhankelijk is van externe prikkel, de context
en de waarnemer;
 de attributietheorie van Kelly toe te lichten
 de attributietheorie van B. Weiner te bespreken;
 perceptuele vigilantie en -defensie te illustreren
 toelichting te geven bij de fundamentele attributiefout en de vertekening uit
eigenbelang;
 aan te geven hoe een rationele besluitvorming zou moeten verlopen;
 de beperkingen van het menselijk brein aan te geven, volgens H. Simon;
 Enkele fouten in het besluitvormingsproces aan te duiden.
2.1 Gewaarwording en perceptie
Gewaarwording
Gewaarwording: prikkel wordt omgezet in neurale impuls.
Onder gewaarwordning verstaan we de zintuigelijke prikkeling. De interpretatie
van deze prikkeling noemen we de perceptie of waarneming. In die zin is
gewaarwording een passief proces, terwijl de perceptie een persoonlijke
construcite van de waarnemer is.
Een gewaarwording overkomt je gewoon  passief proces (terwijl proces: een
proces waarbij aan binnenkomende patronen een betekenis wordt toegekend;
binnenkomende informatie omvormen tot een zinvol geheel  actief
verwerkingsproces).
Op het iveau van de waarneming spelen voorkennis en verstandelijke processen
een belangrijke rol. De waarneming is een persoonlijke verwerking van de
informatie. Waarnemen is ook een selectief proces  veel van de informatie
slaagt er niet in om tot het bewustzijn door te dringen (Craeynest et al.)
Absolute waarnemingsdrempel: prikkel die in 50% van personen geen
aanleiding geeft tot een gewaarwording (bv te zwak geluid)
subliminale perceptie: indien een prikkel aangeboden wordt onder de absolute
gewaarwordingsdrempel
Relatieve waarnemingsdrempel
 Verschillen tussen stimuli kunnen te klein zijn om aanleidin te geven tot een
nieuwe gewaarwording. In dat geval ligt het feitelijke verschil beneden het net
11
A&O
waarneembare verschil. Een net waarneembaar verschil is een verschil in
geluids- of lichtsterkte dat met 50% kan wordt waargenomen.
Perceptie
Perceptie: binnenkomende info wordt omgezet in betekenisvol geheel.
 actief verwerkingsproces waardoor een betekenis wordt toegekend aan de
binnenkomende informatie en deze omgevormd wordt tot een zinvol geheel. Om
waarneming te verklaring moeten we niet alleen aandacht schenken aan de
stimulus en de stimuli op de achtergrond, maar ook aan de eigenschappen van de
waarnemer.
Elke waarneming is afhankelijke van de werkelijkheid die gepercipieerd wordt,
de context en de waarnemer.
afhankelijk van de werkelijkheid
De gestaltpsychologie heeft aangetoond dat mensen afzonderlijke
gewaarwordingen organiseren tot zinvolle structuren, zogenaamde ‘gestalten’.
Eén van de belangrijkste gestaltwetten is deze van de figuur – achtergrond. We
nemen steeds één figuur waar en al de overige elementen vormen de
achtergrond. Veranderingen in de figuur worden snel ontdekt, deze in de
achtergrond niet.
organisatie van zinvolle gestalten;
De gestaltpsychologen hebben een hele reeks wetmatigheden geformuleerd die
aantonen dat de veelheid van gewaarwordingen aanleiding geeft tot de perceptie
van zinvolle gehelen.
Perceptie is afhankelijk van de context:
Primacy effect: informaties die eerst verwerkt worden zullen latere indrukken
kleuren. Asch meende dat de latere informaties geïnterpreteerd werden vanuit
de eerdere informaties.
Contrast effect: dit effect betekent dat ten gevolge van het verschil met de
achtergrond bepaalde eigenschappen meer op de voorgrond treden. Onze
reacties op mensen worden beïnvloed door andere mensen die we net ontmoet
hebben.
Halo effect: de observator gaat zich op basis van één enkel kenmerk een
algemene indruk vormen over een persoon. We vormen een reeks van indrukken
met betrekking tot intelligentie, werkhouding, enzovoort op basis van de
waarneming van één aspect bij een persoon.
Stereotypen: wanneer we individuen beoordelen op basis van de perceptie dat
ze tot een bepaalde groep behoren. Deze individuen beschouwen de dus als een
onderdeel dan deze bepaalde context.
 onze perceptie van een persoon is afhankelijk van de groep waarvan hij lid is.
12
A&O
Perceptie is afhankelijk van de waarnemer
De persoonlijkheid
 veldonafhankelijkheid: een persoon met een hoge score op deze trek zal bij de
perceptie minder beïnvloed worden door de context dan mensen met een lage
score op deze trek. Dat betekent dat mensen met een lage score op deze trek
moeilijk de stimulus kunnen isoleren van zijn context.
Buelens et al rapporteren eveneens een onderzoek waaruit blijkt dat wanneer
een leidinggevende een medewerker dient te evalueren deze evaluatie gunstiger
zal zijn in de mate dat de leidinggevende in een goede stemming is. Een positieve
evaluatie van een medewerker komt in stand door de goede stemming van de
leidinggevende.
Selectieve perceptie (perceptie is afhankelijk van de eigenschappen van de
persoon). Deze perceptie is niet willekeurig maar hierin spelen onze
belangstelling, attitude, achtergrond, ervaring en persoonlijkheid een centrale
rol. Deze selectieve perceptie kunnen we onder meer verklaren door 2
tegengestelde mechanismen: perceptuele vigilantie en defensie.
perceptuele vigilantie: we zullen elementen die beantwoorden aan onze
behoeften, opvattingen, wensen, verlangens, enzovoort vlugger waarnemen dan
elementen die hier niet aan beantwoorden.
 perceptuele defensie: we zullen elementen die strijdig zijn met onze
opvattingen, gedragingen, enzovoort minder vul waarnemen. Cognitieve
dissonantie voelt niet prettig en door een proces van selectieve defensie
beschermt de persoon zich als het ware tegen het ontstaan van deze dissonantie.
Projectie: de persoon kan bepaalde impulsen niet toelaten tot zijn bewustzijn
maar deze komen op een vervormde manier naar boven.
emoties, herinneringen, motieven
Een perceptie is een interpretatie van wat de zenuwbanen doorsturen. Deze
interpretatie gebeurt op grond van vroegere herinneringen, emoties, motieven
enzovoort.
De bottom-upverwerking verwijst naar het feit dat de neurale boodschappen
doorgestuurd worden naar de cortex en hier in verband gebracht worden met
informatie uit het langetermijngeheugen.
De top-downverwerking betekent dat de vroegere ervaringen, motivaties,
emoties enzovoort van de waarnemer een rol spelen bij de interpretatie van
hetgeen waargenomen wordt.
Hoe komen we over?
13
A&O
2.2 Attributie theorie
Interne versus externe attributie?
Het waarom van het gedrag bij de persoon zoeken of in zijn omgeving.
Wanneer interne of externe attributie?
 Het covariatie model van Kelly
Dit model stelt dat we gedrag intern of extern attribueren in functie van wat er
samen met het gedrag varieert. Volgens het attributiemodel zal gedrag
toegeschreven worden aan interne dan wel externe factoren in functie van 3
elementen: de onderscheidenheid, de consensus, de consistentie.
Onderscheidenheid: geeft aan of de persoon in andere situatie gelijkaardig
gedrag vertoont of niet. Laag – intern; Hoog – extern
Consensus: verwijst naar het feit of andere medewerkers gelijkaardig gedrag in
dezelfde situatie vertoont. Laag - intern; Hoog – extern
Consistentie: verwijst naar de mate waarin het betreffende gedrag in dezelfde
situatie op andere tijdstippen ook voorkomt. Laag – extern; Hoog – intern
 Hoge onderscheidenheid + hoge consensus + lage consistentie = externe
attributie
 Lage onderscheidenheid + lage consensus + hoge consistentie = interne
attributie
14
A&O
Het attributiemodel van Weiner
Welke zijn de effecten op het zelfvertrouwen, motivatie, werkprestaties … van
deze attributies?
 B. Weiner: 2 bijkomende dimensies naast intern/extern:
 interne versus externe attributie
 controleerbaarheid of niet
 stabiliteit of niet
Attributie bij mislukking:
 interne of externe attributie?
controleerbaar? (inzet of competenties?)
stabiliteit? (emoties of competenties?)
Veronderstel dat een mislukking van onszelf om de targets te behalen
toeschrijven aan interne factoren. Dan bestaat de kans dat we deze interne
toeschrijving doen aan elementen waar we al dan niet controle over hebben. Een
toeschrijving in de richting van een gebrek aan capaciteiten is heel iets anders
dan een gebrek aan inzet. Het verschil tussen beiden situeert zich in de controle
door de betreffende persoon. Capaciteiten kunnen we niet veranderen, maar de
inzet natuurlijk wel. We spreken in die zin over controleerbaarheid van de
betreffende eigenschap. Indien we het falen toeschrijven aan de intellectuele
mogelijkheden die te beperkt zijn kunnen we spreken over een blijvende
attributie. Maar indien we het falen attribueren aan emotionele stemmingen is
dat een toeschrijving die eerder tijdelijk van aard is. We verwachten in de
toekomst verbetering of in elk geval een verandering van het gedrag.
Toeschrijvingen van slagen of mislukken zijn stabiel indien deze verklaard
worden in functie van capaciteiten en niet stabiel in functie van bijvoorbeeld
geleverde inspanningen. De dimensie controleerbaarheid verwijst naar de mate
waarin men denkt al dan niet controle te hebben over de gepercipieerde
oorzaken. Inspanningen worden doorgaans beschouwd als controleerbaar, maar
capaciteiten niet.
Indien een persoon een succesvolle taak toeschrijft aan interne factoren zal die
aanleiding geven tot een versteviging van het zelfvertrouwen en de motivatie.
Indien dezelfde prestatie toegeschreven wordt aan externe omstandigheden zal
die geen effect hebben op het zelfvertrouwen en toekomstige werkprestaties. In
geval van een mislukte taak zal een interne attributie het zelfvertrouwen van de
persoon ondermijnen en eerder negatieve stemmingen veroorzaken. Indien de
mislukte taak toegeschreven wordt aan externe omstandigheden zal het
zelfvertrouwen hierdoor niet aangetast worden.
Medewerkers die hun goede prestaties toeschrijven aan stabiele eigenschappen
zullen in de toekomst betere prestaties verwachten. Attributies van
mislukkingen aan controleerbare oorzaken leiden tot minder negatieve
toekomstverwachtingen.
Interne attributies hebben impact op
 zelfvertrouwen, motivatie, prestaties, …
 Controleerbaarheid en stabiliteit spelen eveneens een rol bij interne
attributie.
15
A&O
Passende attributies?
 Fundamentele attributiefout
Dit betekent dat we bij de beoordeling van anderen de externe
omstadingheden vaak onderschatten en (te) veel belang hechten aan interne
factoren
- bij de waarneming van anderen
bv. experiment van quizmaster
- bij de waarneming van zichzelf
Bij de waarneming van ons persoonlijk gedrag zullen we interne factoren
minimaliseren en eerder de klemtoon leggen op de situationele omstandigheden.
 Vertekening uit eigenbelang
Dit betekent dat de persoon bij een succesvolle taak dit resultaat bij voorkeur
zal toeschrijven aan interne factoren, terwijl bij een mislukte taak de
oorzaken extern gezocht worden. Op deze wijze tracht de persoon zijn ‘selfesteem’ te beschermen.
attributie is verschillend bij slagen en mislukken
 De vertekening uit eigen belang
De praktische toepassing
Leidinggevenden observeren het gedrag van medewerkers en bij de evaluatie
van het werk van medewerkers zullen attributieprocessen een belangrijke rol
spelen.
 Verschillende standpunten levert diversiteit van attributies op. Conflicten?
In het verlengde: self-fulfilling prophecy.
Eenmaal een ‘diagnose’ gesteld is door de leidinggevende zal de medewerker
dit beeld bevestigen door een proces van zichzelf vervullende voorspelling.
 Fenomeen niet in elke cultuur even sterk aanwezig.
2.3 Het besluitvormingsproces
Een rationeel besluitvormingsproces?
Een optimaal besluitvormingsproces verloopt volledig rationeel. In eerste
instantie wordt een probleem gedefinieerd. De wijze waarop dit probleem
16
A&O
omschreven wordt geeft vaak al de richting aan waarin gezocht dient te worden
naar een oplossing. Een optimale probleemstelling dient ervoor te zorgen dat
alle opties nog open staan. Vervolgens dient aangeduid te worden welke criteria
van belang zijn om de voorgestelde oplossingen te evalueren. Eenmaal dit
bereikt is, kunnen alternatieven verzameld worden.
Optimale besluitvorming is volkomen rationeel
 probleemomschrijving?
 welke zijn de criteria?
 welk zijn de alternatieven?
 toetsen van de alternatieven?
 kiezen van een oplossing/implementatie
Is dergelijke optimale besluitvorming mogelijk?
Mensen streven rationaliteit na, maar kiezen vaak een oplossing die
‘bevredigend’ is.
 H. Simon: menselijk brein is beperkt.
… zgn. bevredigende oplossing.
Simon stelt dat het aantal alternatieven vaak zo omvangrijk is dat het niet
doenbaar is ze allemaal te kennen, laat staan te evalueren.
Enkele veelvoorkomende fouten:
- zelfoverschatting: de beslisser overschat de mogelijkheden van zichzelf en de
organisatie. Robbins en Judge geven aan dat dergelijke zelfoverschatting vooral
naar voren komt wanneer beslissingen genomen worden waarover men
onvoldoende geïnformeerd is. Dus het juiste antwoord op de valkuil van
zelfoverschatting bestaat erin om zich voldoende deskundigheid te verwerven
voordat beslissingen genomen worden.
- fixatie op eerste indrukken;
Dit is een mechanismen waardoor de eerst verkregen informatie als
uitgangspunt genomen wordt en vervolgend nieuw informatie niet opgenomen
wordt ofwel geïnterpreteerd wordt vanuit de eerste informatie.
- bevestiging achteraf;
Deze vertekening kan beschouwd worden als een specifiek geval van het
selectief opnemen van informatie. We zoeken steeds naar een bevestiging van
hetgeen we reeds weten (eerste informatie) en negeren informatie die strijdig is
met onze opvattingen.
17
A&O
- escalerende inzet;
De bevestiging achteraf kan zich ontwikkelen tot een mechanismen van
escalerende inzet. Het probleem met deze escalerende inzet situeert zich hierin
dat als er grote uitgaven gebeurd zijn voor een bepaald project en alle
binnenkomende informatie aangeeft dat het project niet rendabel is, worden er
meer uitgaven gedaan om het project alsnog te ondersteunen. Het wordt een
vicieuze cirkel waarbij er steeds grotere bedragen geïnvesteerd worden in … en
product dat de consumenten niet willen. Managers kunnen moeilijk een fout
toegeven en dat geeft aanleiding tot de escalerende inzet.
- sunk cost
Dit probleem bestaat erin dat uitgaven die in het verleden gedaan zijn, nog
steeds een rol spelen in beslissingen van het nu-moment. De beslissers kunnen
moeilijk afstand doen van aankopen uit het verleden, ook al blijkt dat de
binnenkomende informatie van dien aard is dat het aangekochte materiaal
verouderd is en dat er veel betere apparatuur op de markt is.
-…. Een vuilnisvat (Cohen et al., 1972)?
Volgens deze auteurs doen veel organisaties zich voor als ‘georganiseerde
anarchie’. Ze formuleren het vuilnisvatmodel van besluitvorming in organisaties.
Volgens het rationele model zou er eerst een probleem geformuleerd worden,
om tot slot een keuze te maken. Deze auteurs stellen ast dat het vaak gebeurt dat
er eerst een oplossing gevonden wordt en nadien een vraagstelling wordt
geformuleerd.
18
A&O
Hoofdstuk III: Motivatie
3.1 wat is motivatie?
2 andere belangrijke determinanten: de capaciteiten en de gelegenheid
Capaciteiten  de intellectuele, technische, … competenties van de medewerker.
Gelegenheid  veelerlei betekenissen, gaande van voldoende beschikbare tijd,
over het benodigde gereedschap, tot de goede werkcondities.
Motivatie: een proces waardoor de intensiteit, de richting en de volharding
bepaald worden om een bepaald doel te bereiken. Het is een interveniërende
variabele waardoor we de richting van het gedrag en de intensiteit ervan kunnen
begrijpen. Indien één van deze drie determinanten niet vervuld is, zal de
werkprestatie beneden het optimale niveau blijven.
Het is een proces in de persoon dat de intensiteit, de richting en de volharding
bepaalt van zijn pogingen om een bepaald doel te bereiken.
Niet zichtbaar, wel de gevolgen hiervan
bv. druk op de ketting bij een hond met diverse niveaus van voedseldeprivatie
Het is de bereidheid om iets te doen; geeft richting en energie aan gedrag.
19
A&O
In deze figuur beïnvloeden deze drie determinantie elkaar ook wederzijds.
3.2 Bekrachtingstheorie versus zelfdeterminatietheorie
Inhoudelijke theorieën
 Maslow hiërarchisch model
 Mc Clelland’s motivatie theorie
 Herzberg’ twee factoren
 McGregor X en Y theorie
Proces theorieën
 Verwachtingstheorie
 Rechtvaardigheidstheorie
 Doelstellingstheorie
Thorndike formuleerde de wet van het effect die stelt dat het gedrag dat gevolgd
wordt door een plezierige ervaring de tendens zal vertonen zich te herhalen,
terwijl gedrag dat niet gevolgd wordt door een prettige revaring deze tendens
niet zal vertonen. Het zijn dus de consequenties van het gedrag die bepalend zijn
20
A&O
of een gedrag al dan niet herhaald zal worden. Skinner herformuleerde deze wet
van het effect in termen van de wet van reinforcement.
Reinforcement is gebaseerd op het behaviorisme en gaat enkel over eenvoudige
gedragingen. En voor complexe gedragingen?
Als het over routinematige werkzaamheden gaat kunnen extra beloningen
aanleiding geven tot een hogere motivatie en bijbehorende prestaties. Maar in
hedendaagse organisaties worden er veel meer intellectuele prestaties gevraagd
van de medewerkers.
D. Pink (2010): bijkomende beloningen hebben negatieve impact op motivatie.
Lepper and Greene: the hidden costs of reward.
 Door het feit dat ‘als … dan-beloningen’ in het vooruitzicht gesteld worden,
wordt het spel een vorm van werk: de intrinsieke motivatie wordt aangetast. En
wanneer deze ‘als … dan-beloningen’ niet meer ter beschikking zijn verdwijnt de
motivatie om te tekenen (voorbeeld uit boek p.74)
Deci: puzzel experiment. (zie boek p.74-75)
 een toename van extrinsieke motivatie voor taken die intrinsiek motiverend
zijn, zal leiden tot een afname van de intrinsieke motivatie. (jonge topsporters
krijgen plots geld voor wat ze doen, passie neemt af)
Pink (2010):
 motivatie 1.0: meest primitieve motivaties;
 motivatie 2.0: gaat over wortel en stok principe; werkt soms wel, soms niet;
 ‘als … dan-beloningen’, deze stelt beloningen in het vooruitzicht bij
gewenste prestaties en straffen in andere situaties.
 motivatie 3.0: gaat over een upgrade van motivatie besturingssysteem.
 zelfdeterminatietheorie: 3 grondbehoeften van medewerkers:
 Autonomie: belangrijkste  mensen maken zelf graag keuzes
 Streven naar meesterschap
 zingeving
Welke zijn de risico’s van de wortel en stok principe?
- ze kunnen intrinsieke motivatie vernietigen;
- ze kunnen prestaties verminderen;
- ze kunnen creativiteit vernietigen;
- ze kunnen goed gedrag verdringen;
- ze kunnen bedrog, laksheid, onethisch gedrag veroorzaken;
- ze kunnen korte termijn denken in de hand werken.
21
A&O
Motivatie 3.0: zelfdeterminatietheorie.
- geef mensen autonomie/speelruimte: zelf kiezen van taak, team, tijd, techniek…
belangrijk voor intrinsieke motivatie;
- streven naar meesterschap;
- zingeving.
zelfdeterminatie theorie
of: zelfdeterminatie theorie II
3.3 Inhoudelijke theorieën
3.3.1 Het hiërarchisch model A. Maslow
Maslow stelt dat iedereen een hiërarchisch systeem van behoeften heeft.
Hiërarchisch in deze zin dat de meest elementaire behoeften eerst dienen
bevredigd te worden, vooraleer een hogere behoefte geactiveerd kan worden.
Maslow: elke persoon kent een hiërarchie van behoeften:
 fysiologische behoeften
meest primaire behoeften van de mens. Medewerkers  behoefte aan een
voldoende salaris
 behoefte aan veiligheid
zich veilig voelen, fysiek én emotioneel  jobzekerheid
 sociale behoeften
genegenheid, acceptatie, vriendschap  belangstelling medewerkers om in
team te werken
 behoefte aan respect
behoefte aan status  iemand te zijn tussen andere medewerkers
 behoefte aan zelfverwerkelijking
zijn eigen mogelijkheden willen uitbouwen en realiseren  behoefte aan
scholing, …
De behoeften aan zelfvervulling kan maar geactualiseerd worden indien de
behoefte aan erkenning voldaan is. Voor Maslow is het duidelijk niet iedereen dit
hoogste niveau kan bereiken. Maar eenmaal een persoon het hoogste niveau
bereikt heeft, kan h ij onbeperkt blijven doorgroeien. Bovendien is een terugval
in het behoefteniveau niet mogelijk. Indien een bepaald niveau bereikt wordt, is
er geen weg meer terug.
22
A&O
Hiërarchisch systeem van behoeften
Maar helaas…
Theorie van Maslow
 Oorsprong van de theorie?
 Geen empirische onderbouwing;
 Geen uitleg over verschillen tussen mensen;
 Identieke beloningen spreken diverse niveaus van behoeften aan, bv.
financiële beloningen
Maar zeer veel gebruikt in trainingen, …
Maslow kan niet uitleggen waarom mensen verschillende zijn in hun motivaties.
(een hoog salaris kan de behoefte aan veiligheid vervullen, maar ook de behoefte
aan erkenning, voor zover dergelijk salaris verwijst naar het belang van de
functie voor de organisatie)
Alderfer: drie hiërarchische niveaus:
ERG model:
 existentie, relaties, en groei.
De twee eerste niveaus van Maslow worden hier samengevoegd tot de
existentiële behoeften. De sociale behoeften vormt het tweede niveau. Het derde
niveau verwijst naar het vierde en vijfde behoefteniveau van Maslow. Voor
Alderfer vormen deze drie motivaties eerder een continuüm.
Verschillen:
 behoeften kunnen simultaan actief zijn;
 frustratie-regressie hypothese;
Voor Alderfer zal een gefrustreerde behoefte van een hoger niveau de
actualisering van een lager niveau met zich meebrengen. Voor Alderfer
kunnen individuen zich dus in de hiërarchie ook naar beneden bewegen.
 er zijn verschillen tussen mensen.
Alderfer heeft minder moeilijkheden met de verklaring van individuele
verschillen, omdat hij stelt dat opvoeding en culturele achtergrond ervoor
kunnen zorgen dat bepaalde niveaus meer of minder op de voorgrond staan.
 Eenvoudiger van aard, maar minder bekend.
3.3.2 De X en Y theorie
Mc Gregor, D. (1960). The human side of the enterprise
Theorie X en Y vormen twee opvattingen over omgang met medewerkers
De X theorie (autoritair leiderschap):
 mensen houden niet van werken; mensen van nature lui
 medewerkers moeten gecontroleerd worden door het management;
 mensen houden niet van verantwoordelijkheid nemen, ze laten zich liever
leiden;
 werknemers hechten veel belang aan zekerheid en hebben weinig ambitie.
negatieve visie op de medewerkers en past perfect in het scientific
management.
 prikklok, bewakingscamera’s
23
A&O
 self-fulfilling prophecy: de werknemer die zich op deze manier gecontroleerd
weet, zal immers alles laten vallen en geen minuut langer werken dan de
prikklok vereist, wat de werkgever alleen maar versterkt in zijn oordeel.
De Y theorie (participatief leiderschap):
 medewerkers vinden werken leuk;
 als mensen gemotiveerd zijn, zullen ze zichzelf laten leiden door de
organisatiedoelstellingen; geen controle nodig
 medewerkers accepteren verantwoordelijkheid en streven dit na;
 mensen zijn fantasierijk en creatief; dit kan op het werk gebruikt worden.
toepassing X: voor productmedewerkers
toepassing Y: voor kenniswerkers.
McGregor ging ervan uit dat volgens de X-theorie vooral de lagere behoeften uit
het systeem van Maslow de medewerkers domineren, terwijl de Y-theorie meer
belang hecht aan de zogenaamde hogere behoeften uit het systeem van Maslow.
 self-fulfilling prophecy: geef mensen scherpe doelen en biedt ze vertrouwen
en ondersteuning en ze zullen zich snel verantwoordelijk gaan gedragen.
Toepassing X: autoritair leiderschap
Toepassing Y: participatief leiderschap
Advies: theorie Y als prefereerbaar model, maar moeilijk te gebruiken bij productie
op grote schaal
De empirische onderbouwing van het geheel ontbreekt tot op dit moment.
3.3.3 De twee factoren theorie van Herzberg
=motivatie-hygiënetheorie
Motivators: intrinsieke factoren, waardoor het werk op zich motiverend werkt.
(verantwoordelijkheid krijgen, prestaties kunnen leveren, kansen krijgen om te
leren, … )
Hygiëne-factoren: extrinsieke factoren: geen aanleiding tot tevredenheid maar,
alleen een gevoel van ontevredenheid of een afwezigheid van ontevredenheid.
(gebrekkig bedrijfsbeleid, moeilijke relatie met leidinggevende,
werkomstandigheden, …)
Vandaar de stelling dat ontevredenheid en tevredenheid geen continuüm
vormen, maar dat er twee aparte dimensies zijn.
Tevredenheid en ontevredenheid als twee aparte begrippen!
Wat zoeken de mensen in hun werk? Wanneer voelen mensen zich goed in hun
vel?
Onderzoek: verzoek neer te schrijven de situaties waar medewerkers een
goed/slecht gevoel over hadden. Hun reacties werden in categorieën ingedeeld.
Verschillende deelaspecten van het werk werden in goed/slecht gevoel
geplaatst.
24
A&O
Factoren die tevredenheid bevorderen zijn niet dezelfde
als die ontevredenheid bevorderen
Hygiëne factoren beïnvloeden ontevredenheid
- mate van toezicht
- beloning
- bedrijfsbeleid
- fysieke omstandigheden
- relaties met anderen
Motivatiefactoren beïnvloeden de tevredenheid:
- kans op promotie
- mogelijkheden voor persoonlijke groei
- erkenning
- verantwoordelijkheid
- succes
‘If you want people to do a good job, give them a good job’ Herzberg.
 medewerkers in optimale werkcondities zullen niet ontevreden zijn, maar om
medewerkers tevreden te maken moet er iets anders gebeuren. Medewerkers
zijn enkel tevreden indien de intrinsieke factoren vervuld zijn.
Dus factoren die tevredenheid bevorderen zouden niet dezelfde zijn als deze die
ontevredenheid in de hand werken.
Vandaar eerste groep - hygiëne factoren - en de tweede groep intrinsiek lonend,
of echt motiverend.
25
A&O
Herzberg krijgt heel wat kritiek uit wetenschappelijke hoek, maar anderzijds is
deze theorie ruim verspreid in managementkringen en ligt aan de basis van heel
wat programma’s van taakverrijking.
Herzberg stelde een aantal principes voor taakverrijking voor:
- beperk de controles over het werk van de mensen;
- geef mensen meer verantwoordelijkheden;
- geef mensen geen deeltaken, maar complete taken;
- geef mensen directe feedback over het werk en niet via de leidinggevenden;
- geef mensen nieuwe en moeilijker taken;
- geef mensen de kans om expert te worden in hun domein.
Hij was de eerste auteur die het onderscheid maakte tussen intrinsieke en
extrinsieke motivatie.
3.3.4 Visie van Mc Clelland
Trachtte te achterhalen welke de basisdimensies zijn van menselijke motivatie.
Drie belangrijke motieven op het werk:
- behoefte aan prestaties drang om uit te blinken
Need for achievement: motivatie om iets te presteren. De mate van
prestatiebehoeften zou samenhangen met prestaties op de werkvloer. Mensen
met een hoge prestatiemotivatie voelen zich het meest in hun sas bij taken
waarbij de slaagkans fiftyfifty bedraagt. Bovendien gaven ze een voorkeur aan
taken waarbij succes te wijten was aan zichzelf en niet aan de omstandigheden.
- behoefte aan macht om gedrag van anderen te sturen
Need for power: motivatie om richting te geven aan het gedrag van anderen.,
verlangen naar macht
- behoefte aan affiliatie verlangen naar goede en nauwe relaties met anderen
Need for affilation: de behoefte om erbij te horen, om goede sociale relaties te
onderhouden met anderen.
Hoe kunnen deze behoeften gemeten?
- TAT
- Prestatie Motivatie Test (prof. Hermans)
Onderzoeksbevindingen:
 mensen met sterke prestatiemotivatie geven voorkeur aan situaties met
verantwoordelijkheid, feedback en middelmatig hoog risico.
26
A&O
 zijn niet noodzakelijk goede managers
 behoefte aan macht en geringe behoefte aan affiliatie vormen de beste
managers.
 prestatiemotivatie blijkt getraind te kunnen worden
3.4 Proces theorieën
Doelstellingen theorie (E. Locke):`
Medewerkers die een duidelijk doel voor ogen hebben leveren beter werk af, dan
medewerkers die geen doel voor ogen hebben.
 Intenties kunnen een belangrijke bron van motivatie zijn
 Concrete en moeilijke doelen leveren betere prestaties dan gemakkelijke
doelen;
 feedback leidt tot betere prestaties
 Middels empirisch onderzoek ondersteund.
 Concrete doelen versus ‘beter je best doen’
Enkel indien de concrete doelstelling een uitdaging is voor de medewerker
zal deze doelstelling motiverend werken
 Moeilijke doelen blijken effectiever
 Feedback blijkt een krachtige motiverende factor (vooral interne)
 Het is onduidelijk of participatie van medewerker in het formuleren van
doelstellingen nodig is.
 Nadere concretisering in MBO.
 Doelstellingen richten onze aandacht, waardoor we meer selectief aandacht
schenken aan wat van belang is in het kader van onze doelstellingen. Deze
doelstellingen richten onze inspanningen, doelstelling sturen ons gedrag,
doelstellingen zullen ons aanzetten om een juiste strategie te kiezen
Rechtvaardigheid theorie (Adams)
Medewerkers vergelijken zich vaak met anderen in de organisatie en het ervaren
van een onrechtvaardigheid kan de betreffende medewerker motiveren om deze
onrechtvaardigheid op de heffen.
inspiratie bij L. Festinger: theorie van cognitieve dissonantie.
Adams stelt dat werknemers hun input in een werksituatie afwegen t.o.v.
hetgeen ze eruit halen en deze verhouding afwegen in vergelijking met anderen.
- rechtvaardig
27
A&O
- input te hoog/te laag…dissonantie
- output te hoog/te laag…dissonantie
Een negatieve onrechtvaardigheid wil zeggen de medewerkers het idee heeft dat
hij relatief gezien minder krijgt dan anderen, terwijl een positieve
onrechtvaardigheid overeenkomt met de perceptie dat de medewerker meer
krijgt dan anderen.
Algemeen: medewerkers zullen hun relatieve bijdrage in overeenstemming
brengen met hun relatieve opbrengsten
Als mensen zich teveel betaald voelen, zullen ze gaan overpresteren
Als mensen zich onderbetaald voelen, zullen ze gaan onderpresteren
Maar niet helemaal symmetrisch.
Mensen hebben meer moeite met een negatieve ongelijkheid, dan een positieve
ongelijkheid.
Wat in het geval van dissonantie?
- veranderen hun inspanning
- veranderen de resultaten
- vervormen de perceptie van zichzelf
- vervormen de perceptie van anderen
- ander vergelijkingspunt zoeken
- een andere job nemen
 Theorie getoetst bij stukloon en uurloon
V. Vroom beschreef in ‘Work and motivation’ (1964) een mathematisch model
voor motivatie.
Hoe intensief zal ik mij inzetten?
Welk gedrag zal ik kiezen?
 Drie variabelen:
 Verband tussen inspanning en prestatie
 Verband tussen prestatie en beloning
 Aantrekkelijkheid van de beloning
Verwachtingstheorie
De motivatie van medewerkers is afhankelijk van drie rationele afwegingen.
28
A&O
Verwachtingtheorie van Vroom
 Welk is de kans dat ik dat ik een goed essay kan schrijven?
 Hoe waarschijnlijk is de kans dat ik een beloning ontvang voor een goed
essay te schrijven?
 Hoe sterk waardeer ik deze beloning?
Stelling van Vroom:
Totale motivatie is gelijk aan het product van deze drie componenten.
M=V*I*W
M: niveau van motivatie van de medewerker
V: verwachting dat de geleverde inspanning zal leiden tot resultaten
I: instrumentaliteit
W: waardering van de beloning door de persoon
Het is duidelijk dat waneer één van deze drie factoren nul wordt, de motivatie
eveneens nul wordt. Om het zicht op instrumentaliteit te verbeteren zal duidelijk
aangegeven moeten worden wat het verband is tussen prestaties en beloning
van prestaties.
Jan is verliefd op Lies. Hij wil graag een afspraak met haar maken om met haar uit
te gaan. Om haar daartoe te verleiden bedenkt hij twee mogelijke opties:
- zingen onder haar raam
- bloemen afgeven
Hij kan een ballade onder haar balkon zingen. Vandaag is het volle maan. Hij
weet dat Lies heel romantisch is. Bovendien kan hij prachtig zingen en gitaar
spelen. Hij vermoedt dat ze zal smelten voor zo’n actie.
Hij kan haar een bos bloemen sturen met een persoonlijke uitnodiging. Zijn
handschrift is nogal slecht leesbaar en hij weet ook niet goed welke kleur van
bloemen te kiezen. Maar hij hoorde zeggen van een vriend dat bloemen meer
zeggen dan woorden….
Toepassingen verwachtingstheorie:
 Welk belang hecht het individu aan de ‘beloningen’ van de organisatie?
 Weet de individuele medewerker wat verwacht wordt?
 Wat is de verwachting van de medewerker t.o.v. het realiseren van de
doelstelling?
Besluit
 Motivatie geeft richting en energie aan ons gedrag; Er is geen consensus over
de wijze waarop deze motivatie onstaat.
 Bekrachtigingstheorie versus zelfdeterminatietheorie;
29
A&O
 Tal van theorieën hebben weinig of geen empirische basis, maar zijn wijd
verspreid;
 Doelstellingentheorie en rechtvaardigheidtheorie hebben duidelijk een
empirische basis.
30
A&O
4. Motivatie van theorie naar
praktijk
Management by objectives toont aan dat cognitieve elementen een rol spelen in
de motivatie van medewerkers.
4.1 Management by objectives
P. Drucker: ‘management by objectives’
 in het verlengde van doelstellingen theorie, worden objectieven – in overleg –
vastgesteld.
Het MBO zal de nadruk leggen op het vaststellen van de doelstellingen in overleg
met de medewerker. In die zin kan dit MBO gezien worden als een ‘top-down’ en
‘bottom-up’. Een top-downbenadering wil zeggen dat de doelstellingen op
organisatieniveau vertaald worden naar concrete doelstellingen van
medewerkers. Een bottom-upbenadering wil zeggen dat de percepties van de
medewerkers een rol spelen in het vaststellen van de geformuleerde
doelstellingen.
Deze doelstellingen zijn SMART geformuleerd:
 specifieke/concrete doelstellingen (S)
 meetbare doelstellingen (M)
concretisering van het eerste aspect
 acceptabel (A)
aanvaarding van de doelstellingen door de medewerker
 realistische doelen (R)
moet haalbaar zijn voor de medewerker, moet uitdaging inhouden maar
tegelijkertijd mogen ze niet onrealistisch zijn.
 binnen bepaalde tijdsperiode (T)
(deadline hangt af van de cultuur) in westerse landen ligt de klemtoon vooral
op het kortetermijndenken, terwijl in andere culturen meer de klemtoon logt
op het langetermijndenken.
 continue feedback
31
A&O
een cruciaal punt voor het MBO is dat de medewerker op geregelde
tijdstippen feedback krijgt over de realisatie van de doelen.
Doelstellingstheorie zegt dat doelen een uitdaging dienen in te houden, concreet
van aard dienen te zijn en dat feedback leidt tot betere prestaties.
MBO bepleit concrete doelen en feedback
extra bij MBO: participatief karakter bij het vaststellen van de doelen
 de MBO-theorie legt de klemtoon op het participatieve karakter van
leiderschap: in een tweerichtingsgesprek
operationaliseert de ondernemingsdoelen naar concrete doelstellingen per
afdeling, per individu.
Werkt dus top down en bottom up: vanaf de basis naar de top. De medewerker
heeft ook een bijdrage bij de vaststelling van de doelen.
Indien via dit MBO extrinsieke beloningen gekoppeld worden aan het behalen
van de doelstellinge kan mogelijk de intrinsieke motivatie van de medewerker
aangetast worden. We moeten erkennen dat het MBO enkel gericht moet zijn op
het formuleren van doelstellingen, ZONDER een verwijzing naar expliciete
beloningen voor het behalen van deze doelstellingen. De motivatie moet niet in
de persoon van de medewerker gesitueerd worden, maar als resultaat van een
interactie tussen de persoon en zijn werkomgeving.
Veel praktijk studies; weinig theorievorming.
 Moeilijkheidsgraad van de doelstelling?
 Vooral in het kader van coaching van medewerkers populaire techniek
 In alle culturen van toepassing?
D. Pink formuleert risico’s.
4.2 Herontwerp van taken
4.2.1 Vereenvoudiging van taken had tal van voordelen.
Medewerkers als homo economicus: ze werkten enkel indien er wat te verdienen
wiel. Er werd voor hem gedacht, de werkman krijg geen enkele speelruimte.
In dergelijke situatie voelde de medewerkers zich op de werkplek verfvreemd
van zichzelf. Langzaamaan drong het inzicht door dat de beperkte werkinhoud
en de vele controlemechanismen aanleiding gaven tot een geringe
arbeidstevredenheid, minder inzet, meer verzuim en bijgevolg minder productie.
Gevolgen voor de medewerkers: vervreemding
 mens als machine
Taakroulatie
d.i. periodiek wisselen van taak, bv. elke halve dag een andere taak
medewerkers wisselen periodiek van taken en kunnen op die manier flexibeler
ingezet worden.
 verveling daalt, motivatie stijgt
Taakverbreding
d.i. het samenvoegen van deeltaken tot een breder geheel
32
A&O
Taken van eenzelfde niveau worden samengebracht, de diversiteit van taken
neemt over.  horizontale taakexpansie. Men gaat taken uitvoeren die zich op
hetzelfde hiërarchisch niveau bevinden
Taakverrijking
Is een vorm van verticale taakexpansie: medewerkers krijgen
verantwoordelijkheden die traditioneel voor een hoger hiërarchisch niveau zijn
gereserveerd.
meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor de werkvloer: meer
speelruimte om zelf te beslissen.
 combineren van deeltaken;
 opbouwen van klantenrelaties;
 verlenen van feedback aan de medewerkers;
 toekennen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan de werkvloer;
 beperking van controle door management.
Resultaten:
 minder arbeidsverloop
 verbetering van kwaliteit van producten en klantentevredenheid.
Een uitgebreide taak met ruime verantwoordelijkheid en bevoegdheid kan
ervoor zorgen dat mensen gemotiveerd worden en blijven. .
Kuipers et al. stellen evenwel dat taakverrijking in grote mate met de
beslissingsstructuur ongewijzigd laat. In die zin blijft de structuur van de
organisatie onaangetast.
Het taakkenmerken model
Hackman en Oldham ontwikkelden het JCM (Job Charasteristics Model). Elke job
kan beschreven worden op basis van vijf dimensies:
 Variatie in vaardigheden
De veelheid van activiteiten die aan bod komen in het werk van de
medewerker. Een diversiteit van taken leidt ertoe dat uiteenlopende
competenties van de medewerker aangesproken worden.
 Taakidentiteit
De mate waarin de werknemer het gevoel heeft dat hij een volledig, duidelijk
te identificeren werkstuk aflevert.
 Taakbelang
Het belang dat de organisatie en de samenleving hechten aan het werk van de
werknemer
 Autonomie
De mate waarin de medewerker de speelruimte heeft om zelf beslissingen te
nemen met betrekking tot het werk.
 Feedback
De mate waarin de medewerker informatie krijgt over zijn werk. Feedback
zorgt ervoor dat de medewerker zijn persoonlijk werk kan evalueren.
33
A&O
 Kenmerken van de taak hebben impact op psychologische perceptie van het
werk.
 zinvolheid
 verantwoordelijkheid
 kennis van de resultaten
Deze kritische psychologische condities hebben impact op persoonlijk resultaat:
 Intrinsieke motivatie
De mate waarin de medewerker gemotiveerd is om zijn werk zo goed
mogelijk te doen.
 prestaties;
 tevredenheid
 geringer verloop en verzuim.
Modererende factoren (behoefte aan groei…) hebben een impact op het verband
tussen taakkenmerken en afhankelijke variabelen.
Of mooier gezegd:
De samenhang tussen de taakdimensies en de afhankelijke variabelen wordt
beïnvloed door de mate waarin de behoefte aan groei aanwezig is bij de
medewerker.
Diagnostiek via Job Diagnostic Survey (JDS)
Motiverende potentieel score: Welk is de motiverende potentie van een job?
34
A&O
Vereenvoudigd model door Boonzaier
Vijf kenmerken van taken hebben impact op intrinsieke motivatie,
arbeidstevredenheid en tevredenheid over groeikansen:
 geen psychologische tussenliggende variabelen;
 geen modererende variabelen;
 beperking van de afhankelijke variabelen;
 diagnostiek via de R-JDS.
 additieve methode voor de motiverende score te berekenen.
Boonzaier et al. stellen een duidelijk verband vast tussen de taakkenmerken van
de job en de afhankelijke variabalen, als intrinsieke motivatie en jobsatisfactie.
Toets van het model via regressieanalyse.
Dit model gaf aanleiding tot talrijke projecten van
taakverbreding/taakverrijking.
35
A&O
Evaluatie van het model:
 taakverrijking levert een verbetering van de kwaliteit van de arbeid op;
door de taakverruiming verwerft de medewerker meer zeggenschap over
zijn werk
 medewerkers blijken meer tevreden te zijn;
 verbetering van productiviteit: soms;
 enkel oog voor de individuele activiteiten.
De sociotechniek:
mens is geen verlengstuk van de machine. Relatie tussen sociaal en technische
systeem is van belang. Kennelijk waren de mechanische manier van
kolenwinning en de hierbij horende taakverdeling niet aangepast aan het soort
omgeving waarin gewerkt werd. Het werd duidelijk dat mensen niet konden
beschouwd worden als een verlengstuk van de technologie.
De Durham case:
 oorspronkelijke kolenwinning: op ambachtelijke wijze (groepswerk)
 invoering van Longwall techniek (verbeterde technologie – taakverdeling)
deze invoering leidde tot een beperking van de speelruimte van de
mijnwerkers;
 Composite Longwall techniek gebruik makend van de technologie maar met
gebruik van teams.
 Optimalisering van organisatie door interactie te bekijken tussen
technologisch en sociaal systeem.
 Organisatie is een open systeem in nauwe interactie met de omgeving.
 Inzichten overgebracht naar de andere mijnen.
 KWALITEIT VAN DE ARBEID
Kwaliteit van de arbeid:
De sociotechniek formuleert een duidelijke kritiek op de organisatiemethoden
van het scientific management. De sociotechniek stelt dat medewerkers
intrinsiek gemotiveerd kunnen worden door de kwaliteit van de arbeid en
positioneerde zich hiermee diametraal tegenover het scientific management
waar een begrip als intrinsieke motivatie ondenkbaar was.
 regelmogelijkheden van de medewerkers bevordert de intrinsieke
motivatie.
 Autonome werkgroepen:
 de groep kan zelf het werk verdelen en
Toepassing in de hedendaagse autoassemblage, bv. Ford Genk.
36
A&O
4.3 Flexibele werkregelingen
Duobanen
 wanneer één fulltimebaan wordt uitgevoerd door 2 medewerkers, die elk
voor een gedeelte de job invullen. Dit soort banen zorgt voor een optimale worklife balance voor de betreffende medewerkers. Voor medewerkers die enkel
parttime wensen te werken kan dit uitzicht geven op een volwaardige job.
=speciale vorm van deeltijds werken
Deeltijds werken
 medewerkers die veel belang hechten aan de work-life balance.
De mogelijkheid bestaat dat een persoon een deeltijdse functie vervult in 2 of
meer organisaties. Bovendien hebben parttime medewerkers vaak minder
voordelen dat de fulltime werkers.
Flexibele werktijden
 wanneer de medewerker tot op zekere hoogte de begin- en eindtijd van het
werk kan bepalen en dit onder constant houden van het totaal aantal gewerkte
uren per week/dag.
Thuiswerken
 indien een medewerker één of enkele dagen per week zijn werk doet vanuit
zijn thuisadres.
 Thuiswerken biedt tal van voordelen voor werknemer en voor werkgever
 Zijn er ook nadelen?
Thuiswerkers hebben weinig contact met de overige medewerkers en de
leidinggevenden. Omwille van dit beperkte contact zal de leidinggevende
mogelijk onvoldoende zicht hebben op wat de thuiswerkers presteren.
 Is dat voor alle functies mogelijk?
4.4 Bevorderen van betrokkenheid
Betrokkenheid = psychologische identificatie met het werk en
succes/mislukking in het werk heeft een impact op eigenwaarde.
 participatief leiderschap;
medewerkers hebben een invloed op de besluitvorming van hun directe
leidinggevende en gaan zich hierdoor meer identificeren met de
organisatie/werkgroep. Het is gericht op het raadplegen van
ondergeschikten om hun advies in te winnen en in overweging te nemen
voordat er een besluit genomen wordt. Leidinggevende moet openstaan voor
inzichten van de medewerkers.
 Empowerment
Vertrekt van de intrinsieke motivatie van medewerkers en geeft
verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan de werkvloer, wat een
positieve invloed heeft op de betrokkenheid van medewerkers.
 autonome werkgroepen
bestaat uit een groep medewerkers die over de volledige
verantwoordelijkheid en bevoegdheid beschikt om hun werk te plannen en
uit te voeren, en kwaliteitscontrole uit te voeren.
37
A&O
 Medezeggenschap
Wanneer een organisatie een bepaalde omvang bereikt een
ondernemingsraad opgericht dient te worden en in functie van de grootte
van de onderneming zal de ondernemingsraad meer leden tellen.
 Is wettelijk geregeld via ondernemingsraad (OR):
Informatierecht;
 alle informatie die de OR nodig acht dient door de directie ter
beschikking gesteld te worden
Adviesrecht;
 advies recht over belangrijke wijzigingen in de organisatie die een
impact hebben op de medewerkers. De directie kan enkel een
voorgenomen besluit nemen en dient vervolgens dit besluit voor te leggen
aan de OR. De OR heeft nadien één maand de tijd om hierover advies te
geven.
Instemmingsrecht.
 wijziging in het functiehuis van de organisatie, waardoor enkele
functies van statuut zouden wijzigen. In dergelijke situaties heeft de OR
de bevoegdheid om dergelijk voorgenomen besluit te blokkeren.
- OR heeft weinig impact op beleid;
- kan voor behoorlijke vertraging zorgen bij reorganisaties.
38
A&O
5. Bestaan er verschillen tussen
medewerkers?
5.1 Demografische verschillen
Demografische verschillen vormen de achtergrondkenmerken van de persoon.
5.1.1. Geslacht
Er bestaan geen psychologische verschillen tussen mannen en vrouwen;
Maar er bestaat een glazen plafond effect: minder vrouwen in directiefuncties;
 een vverborgen hindernis die de carrièremogelijkheden van vrouwen en
minderheden in organisaties beperkt. Vrouwen nemen de hogere functies waar,
maar kunnen deze niet bereiken, vandaar de term glazen plafong.
Er bestaat een loonkloof: vrouwen verdienen vaak minder.
 dit verschil kan gedeeltelijk verklaard worden door het feit dar vrouwen vaak
in minder betaalde sectoren en functies werken en dat bovendien degemiddelde
anciëniteit lager is dan deze bij mannen.
Vrouwen blijken zich vlotter te conformeren aan gezag dan mannen en schatten
vaak hun kansen laag in.
5.1.2 Leeftijd
De cohortentheorie stelt dat er op de werkvloer diverse generaties bestaan.
Babyboomers: workaholicneigingen. Economische en sociale status verbeteren.
Generatie X: minder trouw aan de organisatie, meer flexibel en staan open voor
nieuwe technologieën.
Generatie Y: veel belangstelling voor levenslang leren en hecht minder blenag
aan een levenslange verbintenis met de organisatie.
Cohortentheorie: baby boomers
busters/generatie X
generatie Y.
bestaan er verschillen op de werkvloer?
De levenscyclus: mensen veranderen in functie van de leeftijd. Geeft aanleiding
tot stereotypen.
39
A&O
De studie van de levensloop brengt heel wat veranderingen in functie van de
voortschrijdende leeftijd aan het licht. De levenscyclus beschrijft deze
veranderende mogelijkheden in relatie met de leeftijd.
Wekzaamheidsgraad= het percentage van de mensen die een betaalde baan
hebben.
Vijftig- en zestigplussers worden in veel organisaties als niet gewenst
beschouwd. Deze groep wordt vaak als kansengroep aangeduid.
Maar…
De werkzaamheidsgraad van 55-64 jarigen is uitzonderlijk laag: in België heeft
slechts 34% een betaalde baan.
Werkloze vijftigplussers geraken moeilijk aan werk.
Diversiteit op vlak van leeftijd geeft aanleiding tot diversiteit van wensen bv.
m.b.t. uurregelingen, etc.
Mensen van diverse leeftijden hebben vaak andere noden.
5.1.3 Etniciteit
Allochtonen ervaren moeilijkheden om een job te krijgen;
 weinig kansen op de arbeidsmarkt
Ze komen weinig voor in leidinggevende functies: ‘een werkelijk plafond’
Allochtonen zijn weinig of niet vertegenwoordigd op directieniveau. Ze kijken
niet alleen tegen een glazen plafond maar tegen een werkelijk plafong: ze komen
vaak niet in aanmerking voor promotie en hebben vaak lagere salarissen.
Maar uit onderzoek komt naar voor dat diversiteit van teamleden aanleiding
geeft tot betere prestaties (Williams).
Diverse etnische oorspong levert culturele verschillen op. Hofstede toonde aan
dat er vijf dimensies bestaan:
 acceptatie van macht;
 tolerantie van onzekerheid;
 individualisme versus collectivisme;
 mannelijke versus vrouwelijke cultuur;
 lange versus korte termijn denken.
Hofstede: maak kennis met de vijf dimensies van Hofstede (zie ook hoofdstuk
XII)
Vanuit een diversiteit van culturele achtergrond ontstaan verschillende
verwachtingen, onder meer op het gebied van leiding geven.
5.1.4 Werken met handicap
Overheden voorzien subsidies voor mensen met een handicap te werk te stellen
in het NEC (normale economische circuit).
Zo voorziek de Vlaamse Ondersteuningspremie (VOP) in een loonsubsidie die
werkgevers kunnen aanvragen voor het rendementsverlies bij het indienst
nemen van een persoon met een arbeidshandicap. Naast deze loonsubsidie
bestaat er eveneens de mogelijkheid om een werkpostaanpassingspremie aan te
vragen. Deze premie dekt de kosten die extra gemaakt moeten worden om de
werkplaats aan te passen aan de specifieke beperkingen van de persoon met de
arbiedshandicap.
40
A&O
Daarnaast werken er in Vlaanderen ruim 16000 mensen met een handicap in een
BW. Naast de BW zijn er ook sociale werkplaatsen voor langdurig werklozen.
Naast deze demografische verschillen bestaan er ook nog verschillen in
intelligentie, persoonlijkheid, etc….
5.2 Intellectuele verschillen
Intelligentie is het vermogen om informatie te verwerken, te denken, te
redeneren en oplossingen te zoeken voor complexe problemen.
Is belangrijker naarmate het werk complexer van aard is.
Persoon-werk fit als de capaciteiten van de medewerker overeenkomen met de
eisen van het werk.
Het meten van intelligentie
De intelligentie wordt getest door een steekproef van intellectuele opdrachten
voor te lggen aan de testpersoon en de resultaten worden vergeleken met één of
meerdere normgroepen.
Binet en Simon waren de eersten om intelligentie te meten: IQ.
De ontwikkeling van statistische technieken heeft een belangrijke rol gespeeld in
de uitbouw van het begrip intelligentie en de meting ervan.
Met namen de factoranalyse heeft een belangrijke beijdrage geleverd aan de
opbouw van het begrip intelligentie. Een factoranalyse is een techniek, waarbij
op grond van de correlatie tussen de items factoren voorgesteld worden.
Vervolgens kan men nagaan hoe elk item een lading heeft op deze factoren.
 Welke is de structuur van de intelligentie?
Spearman stelde vast dat de uitslagen van diverse intelligentietests met elkaar
positief correleren, vandaar dat hij van mening was dat een ‘g’ (general) factor
een verklaring kon bieden voor de samenhang van variaties.
Primary abilities: naast elkaar staande dimensies
Dankzij de factoranalyse op zoek naar de structuur:
- hiërarchische opvatting (Engelse school)
- naast elkaar staande factoren (Amerikaanse school). Nederlandse tests sluiten
vaak aan bij dit Amerikaans model (bv. DAT).
Naast het feit dat deze DAT-uitslagen een beeld geven van het algemene niveau
geeft eht profiel inzicht in de sterke en zwakke kanten van de testpersoon.
Gardner stelde in Frames of Mind dat er niet één vorm van intelligentie is die
bepaalt of iemand succesvol in het leven zou worden, maar der er een breed
spectrum van intelligenties bestaat.
Recent werd het Catell-Horn-Caroll model voorgesteld.
Sluit aan bij de hiërarchische visie
- eerste niveau: g-factor
- tweede niveau: vloeiende intelligentie, kwantitatieve kennis, …
- derde niveau:bijkomende specialisaties.
41
A&O
Emotionele intelligentie heeft betrekking op:
 zelfbewustzijn;
 zelfbeheersing;
 zelfmotivatie;
 empathie;
 sociale vaardigheden
Emotionele intelligentie moet opgevat worden als een competentie waardoor
mensen gemotiveerd worden om hun impulsen en stemmingen te beheersen en
trachten te voorkomen dat het denken verstoord zou kunnen worden door
emoties.
Eqi: niet-cognitieve capaciteit die een invloed heeft op succesvol omgaan met
omgeving.
Intelligentie speelt een rol in haast alle functies vandaar dat bij de selectie van
intellectuele functies het niveau van intelligentie een belangrijk criterium is.
Naast hetfeit dat medewerkers verschillen vertonen in cognitieve mogelijkheden
bestaan er ook verschillen in persoonlijkheid.
Emotionele intelligentie gaat over cognitie, motivatie, emoties, persoonlijkheid,
….
“Als de competentie … om uitstekende prestaties te leveren” (D. Coleman).
Wat is de waarde van dit begrip?
Is dit een intellectuele capaciteit, of behoort het tot de persoonlijkheid?
Heeft het een toegevoegde waarde t.o.v. intelligentie?
Hoe wordt dit gemeten?
Veel vragen zijn momenteel onbeantwoord.
Maar… “whatever your view of EI, one thing is for sure: the concept is here to
stay”
5.3 Persoonlijkheidsverschillen
Er bestaat een dispositie in het individu zelf. We aanvaarden dat de
frustratiedrempel bij mensen verschillend is, waardoor sommigen agressief
overkomen en anderen helemaal niet. Oorspronkelijk hebben psychologen
getracht o mmensen in te delen in categorieën. Dergelijke typologieën ginger
ervan uit dat alle mensen verdeeld konder worden in een beperkt aantal typen.
Vanwaar dit begrip?
Oorspronkelijke benadering: er zijn typen van mensen;
Thans trekkenbenadering: er bestaan dimensies die opgevat dienen te worden
als een continuüm.
5.3.1 De typologie benadering
MBTI zelfbeoordelingsvragenlijst
- Is de energie Extern/Intern gericht?
- Hoe verloopt de perceptie?
Sensitieve of eerder intuïtief?
- Hoe komt een oordeel tot stand?
Thinking of Feeling?
- Hoe staat de persoon in de wereld?
Judging of Perceiving?
42
A&O
 Drie eerste zijn afkomstig van Jung, het vierde aspect is afkomstig van Meyers
Briggs.
Mensen hebben voorkeuren.
Deze voorkeuren hebben betrekking op vier domeinen:
Op basis van zelfbeoordelingen worden mensen ingedeeld in 16 typen:
MBTI is vrij populair in organisaties.
Maar …
onvoldoende aangetoond dat het om een voldoende betrouwbare meting gaat.
onvoldoende samenhang aangetoond met werkprestaties.
onvoldoende samenhang aangetoond met prestaties in leersituaties.
 Deze zou wel gebruikt kunnen worden in het kader van begeleiding van
medewerkers of om medewerkers een beter inzicht in zichzelf te geven.
Zeker niet te gebruiken in selectie situaties.
Wanneer dan wel?
5.3.2 De trekkenbenadering
Er bestaan een aantal trekken en deze trekken moeten beschouwd worrden als
een continuüm waar mensen verschillend op gesitueerd zijn. Het is beter om niet
te spreken van introverte en extraverte mensen maar van een
persoonlijkheidsdimensie introversie/extraversie en iedereen te situeren tussen
deze twee extremen.
Centrale vraag: hoeveel dimensies zijn er nodig om de verschillen te verklaren?
De voorgeschiedenis
Eysenck: twee factoren;
 extraversie: de mate van opgewektheid en oriëntatie op anderen
 neuroticisme: de mate van gespannenheid en angstig zijn
 deze 2 factoren vormen een continuüm waarbij alle mensen een positie
innemen tussen de 2 extremen.
Cattell: 16 factoren;
`
43
A&O
De Big Five: vijf factoren volstaan om de verschillen te verklaren.
Big Five: Extraversie, Altruïsme, Conscencieusheid, Neuroticisme en Openheid
Hoge extraversie: mensen die graag in het gezelschap van anderen vertoeven
Lage extraversie: introversie, voorkeur alleen te zijn
Hoog altruïsme: beleven persoonlijke relatie vaak vanuit de ander
Lage altruïsme: egocentrisch, zoeken eerder debat en confrontatie met anderen
Hoge consciëntieusheid: doelgericht, leven als taken die vervult moeten worden
Lage consciëntieusheid: meer nonchalante, ontspannen manier van werken
Hoge neuroticisme: negatieve gevoelens
Lage neuroticisme: emotioneel stabiel en moeilijk uit hun lood te slaan
Hoge openheid: nieuwsgierig en flexibel
Lage openheid: conventioneel gedrag
Relatie met werkprestaties en leerprestaties.
Twee bijkomende factoren:
Locus of control (Rotter):
 In hoeverre voelen we ons verantwoordelijk voor hetgeen er in de wereld
gebeurt?
 Interne locus of control: verantwoordelijk zijn voor wat er gebeurt
 externe locus of control: gevoel hebben beheerst te worden door de wereld
 Rotter stelt dat mensen tijdens hun kindertijd leren dat bepaalde
gedragingen gevolgd worden door reïnforcement. Hierdoor zal dit gedrag
retroactief geassocieerd worden met de betreffende situatie, dat wi lzeggen:
wanneer deze situatie zich opnieuw voordoet, is de kans groot dat dit gedrag
gesteld wordt.
 De verwachting van een persoon voor een bekrachtiging over verschillende
situaties is ‘de algemene verwachting’.
 Mensen ontwikkelen ofwel een interne ofwel een externe intepretatie van de
consequenties van hun gedrqg.
 Filler item: een item dat de testpersoon afleidt van de werkelijke bedoeling
van de test.
 Segers (2007): geen relatie met geslacht, leeftijd en aantal jaren dienst. Wel
met functieniveau. Bedienden en management interne locus of control en
arbeiders externe locus of control.
 Mensen met interne locus of control betere perceptie, beter leren,… Mensen
met interne locus of control voelen zich goed als ze veel initiatief kunnen
nemen.
 Mensen met externe locus of control : ‘Ik heb geen invloed op de gang van
zaken...’ In extreme vorm: aangeleerde hulpeloosheid.
44
A&O
Type A en type B gedrag (Friedman en Rosenman)
samenhang tussen type A en hart- en vaatziekten.
Type A gedrag:
Type B gedrag
-sterke motivatie
-competitieve instelling
-continu bezig met veelheid van taken
-tendens om alles snel af te handelen
-mentale alertheid ten opzichte van prikkels
-hebben probleem met ‘vrije tijd’
-….
Type A gedrag heeft de neiging om steeds
meer te doen in steeds minder tijd.
Type van de harde werker;
maar de kwaliteit van werk?
Zevenmaal meer kans op harten vaatziekten.
Wat zijn de gevolgen?
Stress en burnout,
Karoshi = dood door overwerk
in Japan
-is niet gehaast
- geen competitie t.o.v. collega’s
- geen extra alertheid
- … kortom het tegenovergestelde
van type A
Typische uitdrukking:
‘Dat is niks, dat komt nog wel’.
5.4 Waarden en attitudes
Waarden zijn criteria om doelstellingen te kiezen, ons gedrag te richten en zijn
relatief stabiel in de tijd, maar in de loop van de tijd kunnen ze veranderen. Ze
zijn verworven op basis van cultuur, samenleving, persoonlijke ervaring, ze zijn
dus niet aangeboren. Sommige staan centraal andere aan de periferie: een
waardesysteem.
Rocheach ontwikkelde Rocheach Value Survey
instrumentele versus eindwaarden & individuele en sociale waarden.
Eindwaardenwaarden: vormen een doel op zich
Instrumentele waarden: worden enkel nagestreefd in functie van de
eindwaarden
Werkwaarden:
- Op basis van factoranalyse:
o Intrinsieke: belangstelling voor het werk
o Extrinsieke: belangstelling voor het loon, zekerheid, …
o Sociale: intermenselijke contacten
o prestige waarden: belangstellin gom anderen ste sturen
Vormen een basis voor attitudes. Attitude is een vooringenomenheid t.o.v. een
concreet object, persoon of gebeurtenis.
45
A&O
Attitudes:
ABC component: affectief aspect; gedrags (behavior); cognitief aspect
Bv. Ik houd van mijn werk
Ik doe het werk graag
Ik denk positief over het werk
Deze drie componenten staan niet los van elkaar. Al hetgeen ik weet, doe en voel,
vormt een samenhangend geheel.
Gebrek aan samenhang: cognitieve dissonantie
(Festinger). In dit geval kan gedrag moeilijk veranderd worden, maar attitude
des te makkelijker. Attitudes ontstaan vooral uit leerprocessen (ervaringen).
Zeer beperkt aantal zijn aangeboren. Medewerkers vertonen diversiteit van
attitudes, gezien hun persoonlijke voorgeschiedenis.
Welke zijn relevant?
In de operante conditionering zal reïnforcement na een bepaald gedrag ervoor
zorgen dat dit gedrag herhaald zal worden. De contactconditionering, het ‘mere
exposure-effect’, en dat betekent dat we een positieve attitude ontwikkelen ten
opziche van stimuli in de mate dat we ermee contact gehad hebben.
Betrokkenheid van medewerkers
Betrokkenheid bij de organisatie
psychologische identificatie met de organisatie. (samenhang met tevredenheid
en productiviteit) en achter de doelstellingen staan van de organisatie.
Heeft aan belang ingeboet.
Jobhoppers: vertonen een geringe binding met hun organisatie en blijven in
dienst … zolang het niet anders kan. Belangrijker voor hen is de betrokkenheid
bij het werk.
Betrokkenheid bij het werk
psychologische identificatie met het werk; succes/mislukking heeft impact op
selfesteem (samenhang met tevredenheid, prestaties en lagere uitstroom)
Optimaal inzetten voor het werk.
Empowerment: ‘macht’ wordt gegeven aan de werklvoer, zodanig dat
medewerkers het gevoel krijgen dat ze niet alleen verantwoordelijkheden
krijgen maar tevens de bevoegdheid om beslissingen te nemen.
Workahloics: mensen die –ten gevolge van hun werk – hun gezinsleven
verwaarlozen en zo het risico lopen op gezondheidsproblemen.
Risico?
Medewerkerstevredenheid
Algemene attitude ten opzichte van de job; een complex gegeven
 verband met prestaties?
 Meten van tevredenheid wordt steeds belangrijker
 alle medewerkers nemen deel
 bevraging algemene tevredenheid
 bevraging van deelaspecten
 belang van de deelaspecten
 rechtstreeks bevragen
 via multiple regressie
46
A&O
Medewerkerstevredenheid in relatie tot vier A’s
 Arbeidsinhoud = belangrijke plaats!
 Arbeidsvoorwaarden = geen rol van betekenis
 Arbeidsomstandigheden: 2 aspecten: mate van werkdruk én emotionele
belasting
 Arbeidsverhoudingen = beperkte rol
Deze werkkenmerken verklaren ongeveer één derde van de verschillen in
plezier op het werk.
Via multiple regressie blijkt dat vooral arbeidsinhoud verband houdt met
tevredenheid (De Witte et al., 2010).
Medewerkerstevredenheid
Kritische bemerking van Kuipers et al. (2010)
altijd komt naar voren dat 70 à 80% van de medewerkers tevreden is. Hoe komt
dat?
Dat is dus geen indicatie voor de kwaliteit van arbeid.
47
A&O
6. Leren in organisaties
6.1 Klassieke leertheorieën
Een geleidelijke gedragsverandering die blijvend van aard is en waarin ervaring
een rol speelt.
Soorten:
 klassieke conditionering
(Pavlov)
 operante conditionering (Thorndike/Skinner)
gedragswijziging in functie van de consequenties
 contactconditionering (Zajoncs)
 leren door imitatie (Bandura)
 ‘social learning’ = uitbreiding van conditionering
Klassieke conditionering
Het uitgangspunt is een onvoorwaardelijke stimulus met een daaropvolgende
spontane reactie (onvoorwaardelijke reactie).
De verantwoordelijke factor voor het ontstaan van deze connectie tussen de
voorwaardelijke stimulus en de voorwaardelijke reactie is de contiguïteit.
Operante conditionering.
In een bepaalde situatie worden verschillende reacties gesteld. Een van de
reacties wordt gevolgd door reïnforcement. Door dit reïnforcement zal deze
reactie retroactief geconnecteerd worden met de situatie zodanig dat wanneer
de persoon in dezelfde situatie komt de kans vergroot dat met dezelfde reactie
gereageerd wordt.
Dergelijke reïnforcement (of extrinsieke beloningen) zijn gewaardeerde
gevolgden van het werk die aan iemand gegeven worden door de
leidinggevenden.
Gedrag wordt gestuurd door consequenties; reinforcement zal retroactief S-R
connectie versterken.
Thondike: wet van effect
Skinner: reinforcement.
D. Pink (2010) spreekt over het principe van de ‘wortel en de stok’. Motivatie 2.0
werkt soms wel en soms niet. Hij stelt alternatief motivatie 3.0 voor.
48
A&O
Leren door observatie
De voldoende voorwaarde om gedrag te leren is het observeren van dat gedrag.
Leidinggevenden vormen model voor medewerkers.
Chef komt op tijd/of niet?
Bandura toonde aan dat de voldoende voorwaarde om een gedrag te leren, de
observatie van een model van dit gedrag is.
Volgende factoren blijken een rol te spelen:
 De gelijkenis tussen het model en de waarnemer leidt tot meer imitatie.
 Warme vriendelijke mensen zullen sneller geïmiteerd worden
 Dominante personen worden vaker geïmiteerd
 De waarneming van een beloning van
 Het geobserveerde gedrag vormt een belangrijk factor. De beloning wordt
niet aan de waarnemer maar aan het model toegekend. Men noemt dit
‘vicarious reïnforcement’
In het verlengde van deze theorie van observationeel leren is het van belang dat
leidinggevenden zich bewust zijn van het feit dat ondergeschikten hen
beschouwen als een rolmodel.
Contactconditionering (Zajonc).
Dit leeproces houdt in dat vertrouwdheid met een persoon of voorwerp op zich
de positieve gevoelens ten opzichte van deze persoon of dit voorwerp verhoogt.
In die zin leidt contact tot positieve waardering.
Meer contact leidt tot meer waardering.
Wie heeft het meeste contact met de leidinggevende en wie wordt het meest
positief beoordeeld?
Welke medewerkers zijn het meest tevreden in de organisatie?
Deze theorie laat ons vermoeden dat medewerkerstevredenheid gerelateerd is
aan de diensttijd in de organisatie.
6.2 organisatorische visies
Cirkelen rond Kolb
Kolb stelde zich de vraag op welke wijze leerprocessen in organisaties tot stand
komen en hoe deze processen geoptimaliseerd zouden kunnen worden. Volgens
Kolb bestaan er in het leren een aantal opeenvolgende stappen. Vandaar dat hij
spreekt over een leercyclus.
Leren bestaat uit een aantal opeenvolgende stappen, vandaar leercyclus. Het is
een nooit eindigend proces, met vier fasen: (waarbij het leren zich steeds verder
kan verdiepen)
concrete ervaring
reflectie over deze ervaring
vorming van concepten
uittesten in nieuwe situaties.
49
A&O
In dit cyclische gebeuren wordt de concrete ervaring waargenomen en vormt ze
het uitgangspunt voor reflectie. Deze observaties worden geassimileerd tot een
‘theorie’, waaruit nieuwe implicaties/toepassingen afgeleid kunnen worden.
Deze implicaties of hypothesen dienen als basis voor actie, waaruit nieuwe
ervaringen voorkomen.
Kolb: Iedereen heeft een persoonlijke leerstijl al naar gelang de fase waaraan het
meeste aandacht besteed wordt:
 concreet ervaren (doener)
= accommodators: mogelijkheden om zich aan te passen. Hechten vooral
belang aan het uitvoeren van plannen en experimenteren
 waarnemen en reflecteren (bezinner)
= divergers: mogelijkheid om de ervaring via diverse invalshoeken te
bekijken, grote verbeeldingskracht
 analyseren en abstract denken (denker)
= assimilators: integratie van uiteenlopende observaties, kunnen gemakkelijk
het gemeenschappelijk aspect ontdekken
 actief experimenteren (beslisser)
= convergers: wijze waarop ze de theorie kunnen omzetten in praktische
toepassingen.
De trainer dient oog te hebben voor deze diversiteit en ervoor te zorgen dat
iedereen voldoende aan zijn trekken komt.
Testing van deze leerstijlen kan via de Learning Styles Inventory. Maar het is van
belang dat de vier aspecten aan bod komen in het echte leren. In een groep
kunnen de diverse leerstijlen elkaar aanvullen.
De uitslag van de test vormt een indicatie voor de persoonlijke leerstijl
leerstijlen
- bevestiging via factoranalyse?
- betrouwbaarheid van meting van deze stijlen?
-validiteit van deze metingen?
Dus de empirische onderbouwing ontbreekt.
50
A&O
Nonaka en Takeuchi
Hoe gebeurt de kenniscreatie in Japanse bedrijven?
gebruiken de metafoor van de rugby
 het doorgeven van de bal en de voorwaartse beweging verwijzen naar het
gezamenlijk project waar de organisatie voor staat. De missie wordt gedeeld
door alle leden. De ‘inhoud’ van de bal zijn ideeën, maar ook vaardigheden,
waarden en emoties. Het resulaat van het samenspel vraagt een intensieve
interactie.
leren en innoveren is een sociaal gebeuren.
Kennis wordt omschreven als een ‘getoetste ware overtuiging’. Tacit knowledge
speelt een belangrijke rol bij de kenniscreatie in Japanse bedrijven
Maken onderscheid tussen tacit knowlegde en explicite knowledge en beschrijft
de wisselwerking tussen beiden.
Expliciete kennis (explicite):
 kan worden uitgeschreven in taal, wiskundige uitdrukkingen, formules,
handboeken, …
 kan gemakkelijk overgedragen worden
Persoonsgebonden kennis (tacit):
 moeilijk weer te geven in taal
 moeilijk overdraagbaar
 individuele ervaringen
Kenniscreatie gebeurt door sociale interactie tussen tacit en explicit knowledge.
De interactie tussen beide vormen van kennis is het sleutelproces van
kennisontwikkeling in organisaties. Deze kenniscreatie is spiraalvormig
verlopend proces waarin de interactie tussen beide vormen van kennis centraal
staat.
D.i. kennisconversie.  wezenlijk sociaal gegeven. Het speelt zich af tussen
individuen. De kennis wordt zowel kwalitatief als kwantitatief vergroot.
Deze sociale interactie kan gebeuren op diverse niveaus:
 op niveau van het individu;
 op niveau van de groep;
 op niveau van de organisatie;
51
A&O
 op niveau tussen organisaties.
Seci model: vier vormen van kennisconversie:
Socialisatie
 socialisatie levert meegevoelde kennis;
persoonsgebonden kennis wordt in de vorm van technische vaardigheden of
mentale modellen uitgewisseld tussen individuen
‘Meegevoelde kennis’: deze vorm van kennis ligt aan de basis van de
principes van een on-the-job-training.
 Externalisatie levert conceptuele kennis;
Is een conversie van persoonsgebonden kennis naar expliciete kennis.
Persoonsgebonden kennis wordt geëxpliciteerd in de vorm van analogieën,
concepten, metaforen, modellen. Deze omzetting gebeurt door gebruik te
maken van taal  conceptuele kennis
 Combinatie levert systeemkennis;
Mensen wisselen kennis uit en combineren die door middel van
vergaderingen, telefoongesprekken, … . Bestaande kennis wordt
geherstructureerd door sortering, toevoeging en catergorisatie. 
systeemkennis (in officiële opleidingen op hogescholen)
 Internalisatie levert operationele kennis.
Betrekking op de omzetting van expliciete kennis naar persoonsgebonden
kennis. Voor dit conversieproces kan het nuttig zijn dat de expliciete kennis
weergegeven wordt in de vorm van een handleiding, een document of
mondelinge verhalen.
Evaluatie van de visie van Nonaka & Takeuchi:




hechten veel belang aan de tacit knowledge;
zien kenniscreatie als een dynamisch gegeven;
leggen de klemtoon op sociale processen in de kenniscreatie.
trachten op deze wijze het innoverend vermogen van Japanse organisaties te
verklaren.
52
A&O
6.3 Kunnen organisaties leren?
Bouwen omschrijft het organisationeel leren als een onderdeel van de
organisatiecultuur. Het betreft een permanente capaciteit van de
organisatiecultuur. Deze capaciteit dient omschreven te worden als een gedeelde
opvatting binnen de organisatie over de wijze waarop ervaringen geïntegreerd
worden tot bruikbare inzichten en vaardigheden voor de toekomst
Snel wijzigende omgeving vereist flexibiliteit van de organisatie; vandaar het
belang van leren.
Organisationeel leren: Kan de organisatie leren van fouten?
Probleem: ‘Yes sir’ syndroom
 er ontstaan een vicieuze cirkel van communicatie. De ondergeschikte vermijdt
de fouten te rapporteren en de leidinggevende gaat nog meer de nadruk leggen
op het brengen van ‘goed nieuws’
Een lerende organisatie kan ontstaan wanneer de leden van de organisatie hun
onderlinge gedragsassumpties ter discussie stellen.
Argyris maakt een onderscheid tussen single loop en double loop leren .
 Double loop leren is proactief werken  Bij double loop learning kunnen de
medewerkers open communiceren over de werkmethoden, communicatie,
procedures. Double loop learning vereist een hoge tolerantie voor het maken
fouten. Op deze wijze ontstaat organisationeel leren.
 Single loop learning komt veel voor in organisaties. De problemen worden
dan opgelost zonder de procedures, werkmethoden etc. ter discussie te
stellen.
P. Senge
 Wat is een lerende organisatie?
 Waarin mensen er steeds beter in worden om datgene tot stand te brengen
wat ze werkelijk willen, die een voedingsbodem zijn voor nieuwe steeds
meer omvattende ideeën, waar gezamenlijk streven mogelijk is en waar
mensen voortdurend leren hoe ze samen kunnen leren.
Elke actie heeft consequenties. Indien de consequenties overeenstemmen met de
doelstelling is er geen probleem en wordt er ook niet geleerd. Indien de
53
A&O
consequenties evenwel niet overeenstemmen met de bedoeling kan er ofwel een
single- of een double-loop leerproces gebeuren. In het eerste geval zal de
werknemer de fout herstellen, zonder de werkprocedure ter discussie te stellen.
Bij het tweede type van leren gaat de medewerker de fout in een brede verban
zien en trachten op te sporen welke werkprocedures gewijzigd dienen te worden
opdat de fout niet meer zal voorkomen.
Beide vormen van leren kunnen slechts voorkomen indien de medewerkers het
recht hebben om fouten te maken en als ze kunnen experimenteren.
Hoe onderscheiden lerende organisaties zich van andere?
Vijf disciplines waardoor lerende organisaties zich onderscheiden:
Een discipline moeten we verstaan als een leer, een verzameling van theorieën
en methoden die aangewend moeten worden. Het is dat pad dat bewandeld moet
worden om bepaalde competenties te bereiken.
 streven naar persoonlijk meesterschap;
hoge graag van beheersing; in staat zijn gestalte te geven aan de ideeën die ze
werkelijk belangrijk vinden. Hier vinden we dus het verband tussen het
lerende individu en de lerende organisatie
 mentale modellen worden ter discussie gesteld;
diepgewortelde veronderstellingen, er niet van bewust, vaak erg diep, deze
discipline start met het bevragen van de eigen assumpties
 leden delen gemeenschappelijk visie;
deze visie wordt vastgelegd in een mission statement. Als de medewerkers
dergelijke doelstellingen delen zullen ze leren en presteren niet omdat het
gevraagd wordt, maar omdat ze het willen. Het is een opdracht voor het
management om te leren dergelijke gemeenschappelijke toekomstbeelden te
vinden die een echt engagement in de hand werken.
 belang van teamleren;
deze discipline start met de dialoog waarbij de leden van een team leren om
‘samen te denken’ en hierbij hun vooroordelen opzij zetten
 het systeemdenken: we moeten het geheel overzien.
Alles in verband zien met elkaar. Dit is een verworvenheid waardoor we
duidelijker de patronen tussen de deelelementen kunnen waarnemen.
Het systeemdenken leert dat de meest voor de hand liggende oplossingen vaak
niet werken. De ‘oplossing’ bestaat er vaak in om anderen met het probleem op
te zadelen.
Organisaties kunnen veranderen en in die zin leren. Deze veranderingen zijn
gebaseerd op leervermogen van de medewerkers.
Argyris: double loop learning
Senge: vijf disciplines zijn van belang. Het systeem denken is hierbij het
belangrijkste.
54
A&O
7. Groepsprocessen in organisaties
7.1 Wat is een groep?
Twee of meer personen die met elkaar omgaan, een gezamenlijk doel hebben,
collectieve normen delen en een groepsidentiteit hebben.
De leden van een groep hebben veel face-to-face contacten en een
samenhorigheidsgevoel. De groepsgrootte dient beperkt te worden.
Hawthorne-studies: groepen en groepsnormen hebben een belangrijke impact
op het functioneren van de organisaties.
Formele groepen: een werkgroep die geïnstalleerd wordt door de organisatie en
gestoeld is op taakverdeling
 Bevelgroep: in organogram van de organisatie; bestaat ui leidinggevende en
zijn medewerkers; permanent karakter
 Taakgroep: bestaat uit medewerkers die samenwerken aan een bepaald
project; vaak tijdelijk
 alle bevelgroepen zijn tezelfdertijd ook taakgroepen, maar het omgekeerde is
niet het geval, niet elke taakgroep is een bevelgroep.
Informele groepen: bestaat uit m edewerkers die vaak contacten onderhouden,
en dat op basis van vriendschappen en mogelijk een gezamenlijke belangstelling.
Zo’n groepen worden niet doelbewust door de leiding van de organisatie
gecreëerd, maar ze ontstaan gewoon.
 Vriendengroep
 Belangengroep: indien medewerkers spontaan een groep vormen om een
bepaald doel te realiseren.
7.2 De groepsformatie
Tuckman en Jensen (1977) onderscheiden vijf fasen in de groepsvorming:
 Orië ntatiefase
Groep wordt gevormd, de leden vragen zich of wat de plannen zijn. Er is
nogal wat onzekerheid over zichzelf en de anderen
 Conflictfase
Conflicten kunnen worden opgelost door een verdere toelichting van de
eerdere voorstellen/standpunten. Eerder meningsverschillen ipv conflicten
 een effectieve samenwerking is slechts mogelijk als de meeste conflicten
opgelost zijn.
 Stabilisatiefase
Meer duidelijkheid over de doelen en de werkwijzen van de groep. Meer
klaarheid over een aantal punten (wie heeft het voor het zeggen, hoe vaak
zullen we vergaderen, … )  samenhorigheidsgevoel
55
A&O
 Prestatiefase
Overeenstemming bereikt over de doelstellingen, werkwijzen en
taakverdeling  taakgericht werken. Minder aandacht aan onderlinge
tegenstellingen.  Efficiënte samenwerking
 lang niet alle groepen bereiken dit hoge niveau van taakgerichtheid
 Afsluitingsfase
Taak is af, of er zijn te veel conflicten
Niet elke fase neemt evenveel tijd in beslag + de fasen hoeven niet allemaal voor
te komen
Veel groepen blijven steken in de conflict- of stabilisatiefase en bereiken nooit de
prestatiefase.
7.3 Groepsrollen en -normen
Status: Is het aanzien, het prestige dat iemand verwerft en met zich meedraagt
in een groep.
Status is gebaseerd op:
 De macht die deze persoon heeft over anderen
 Het vermogen dat iemand heeft een BIJDRAGE te leveren aan de
groepsdoelstellingen
 In welke mate worden de persoonlijkheidskenmerken van het groepslid
gewaardeerd?
Groepsrollen
Het begrip rol is afkomstig uit de sociologie en verwijst naar de verwachtingen
die mensen hebben ten aanzien van een bepaalde positie in de samenleving.
Een gedragsrol is een geheel van gedragspatronen die verwacht worden van
iemand met een bepaalde positie in een groep.
Het gaat ook over rollen die spontaan ontstaan uit de interactie tussen de leden
Functionele rollen versus niet–functionele rollen
• Taakgerichte rol (functioneel)
Deze zorgt ervoor dat de leden kunnen werken aan de opdrachten
• Groepsgerichte rol (functioneel)
Ervoor zorgen dat er op een prettige manier samengewerkt zal worden
Niet –functionele rollen zijn deze waarbij de bijdrage aan de groep niet
constructief is, maar gericht op eigenbelang, dwarsliggen, erkenning zoeken,
oppositie voeren, enzovoort. Een goede samenwerking in een groep is slechts
mogelijk indien taakgerichte en groepsgerichte rollen vervuld worden en de
disfunctionele rollen beperkt blijven.
Rolverwachting vs. rolperceptie Rolambiguïteit
Rolverwachting gaat over gedrag dat groepsleden verwachten van een bepaalde
positie.
Rolperceptie: is de wijze waarop de betreffende persoon in deze rol de
verwachtingen percipieert.
Rolambiguïteit: in dit geval weet de persoon niet hoe hij zijn rol moet vervullen
omdat er onvoldoende aanwijzingen zijn over wat verwacht wordt.
56
A&O
Rolconflict : kan ontstaan wanneer diverse groepsleden er verschillende
opvattingen op na houden over hoe een bepaalde functie ingevuld dient te
worden.
 ofwel binnen é én rol
 ofwel tussen diverse rollen.
Rol overload: indien het geheel van de verwachtingen ten aanzien van een
bepaalde rol te hoog gespannen zijn.
Status: Gevolgen
 Groepsleden met een hoge status mogen meer van de normen afwijken
 Ze zijn assertiever
 Statusverschillen belemmeren creativiteit
 Statushië rarchie moet als billijk worden beschouwd
 Culturele verschillen spelen een grote rol (cfr. Hofstede culturele dimensies ).
Groepsnormen
Standaars die door de groepsleden gedeeld worden. Er ontwikkelen zich normen
met betrekking tot de perceptie, attitudes en gedrag.  normatief karakter
In een groep ontstaan normen over hoe men zich dient te gedragen, te denken,
uit te drukken.
Normen zijn veel breder dan rollen. Een rol biedt een specifieke normering voor
het gedrag van een bepaalde positie, terwijl normen aanduiden hoe alle
groepsleden dienen te handelen in bepaalde omstandigheden. Een groepsnorm
kunnen we omschrijven als een attitude of opinie die gedeeld wordt door 2 of
meer mensen en richtinggevend is voor het gedrag.
 Kan betrekking hebben op:
 hoe hard moeten we werken
 wat moeten we wel/niet rapporteren aan leidinggevenden
 hoe medewerkers met elkaar omgaan
 ....
Enkele experimenten over ontstaan van groepsnormen:
 Autokinetisch effect individueel en in groep (Sherif)
 donkere kamer, licht puntje te zien  aangezien geen referentiepunt
ontstond de illusie van een bewegend punt.
Er ontstond een groepsstandaard. Deze sociale norm bood een houvast in
deze ambigue situatie
 Conformisme experiment van Asch
“groepsnorm kon slechts ontstaan als de stimulus vrij vaag was” lengte van
lijnstukken.  proefpersonen willen geen buitenbeentje zijn, doen mee met
de groep ookal weten ze dat dat fout is.
 Gevangenisexperiment door Zimbardo
Onderzoeker besluit dat het gedrag in een organisatie zoals een gevangenis
waar mensen gelabeld worden voldoende van aard is om dit type van gedrag
te vertonen. (zie experiment)
57
A&O
Hoe komen deze normen tot stand?
Formeel of informeel (zie experimenten)
Mogelijk ook door
 een statement van de leider
 een kritisch voorval in de geschiedenis
 het eerste gedrag dat gesteld wordt, krijgt voorbeeldfunctie
 door overdracht vanuit andere groepen
 ...?
Wat zijn de effecten van deze groepsnormen?
Mayo toonde als eerste aan dat dergelijke groepsnormen een belangrijke impact
kunnen hebben op het gedrag van medewerkers.
 Hawthorne – onderzoeken van E. Mayo
 heeft de belichting effect op de prestaties v/ mwers?
 observatie van een kleine groep medewerkers  Hawthorne-effect
 hebben beloningen invloed op de hoeveelheid productie?
Conclusie: groepsnormen hebben een belangrijke impact op het gedrag van de
organisatieleden.
Deze onderzoeken vormden het startpunt van de human relations beweging,
waarbij aandacht geschonken werd aan de groepsvorming in organisaties en aan
de manier waarop de groepsnormen beïnvloed konden worden.
7.4 Kansen en bedreigingen in een groep
Groepsleden kunnen elkaar feedback geven, dergelijke feedback is nodig om het
gedrag bij te sturen. Groepsleden kunnen elkaar informeren. Tal van normen
worden overgedragen tussen de collega’s zonder dat dit expliciet uitgesproken
wordt. Het groepslidmaatschap verschaft aan de medewerkers hun identiteit en
sociale status. De groep levert een wezenlijke bijdrage aan de vorming van
nieuwe kennis.
Kansen:
 groepsleden kunnen elkaar steunen
 groepsleden kunnen elkaar informeren
 lidmaatschap verschaft de groepsleden sociale identiteit en sociale status in
de organisatie
Anderzijds...
Bedreigingen:
 sociale facilitatie en sociale belemmering → Eenzelfde fenomeen
We spreken over sociale facilitatie indien de aanwezigheid van een soortgenoot
een gunstige inlvoed heeft op het gedrag van de persoon.
 aanwezigheid van andere persoon → arousal → actiebereidheid ↗
 Dominante respons wordt geactiveerd
 In geval van eenvoudig gedrag treedt facilitatie op
 In leerprocessen treedt belemmering op
58
A&O
Lijntrekken of Ringelmann effect:
Het fenomeen van lijntrekken komt voor wanneer mensen moeten
samenwerken aan een gemeenschappelijke opdracht, waarbij de individuele
inspanningen samengevoegd worden tot een gemeenschappelijk resultaat,
zodanig dat de individuele bijdrage niet meer duidelijk te herkennen is.
Ringelmann-effect: dit effect zou betekenen dat telkens er een groepslid
toegevoegd wordt de meeropbrengst afneemt. Deze bevindingen staan dus haaks
op de veronderstelling dat de productiviteit van een groep minstens gelijk moet
zijn aan de som van de individuele inspanningen.
( social loafing)
Individuele inspanning ↓ in functie van de groepsgrootte
Resultaten werden vaak bevestigd.
VERKLARING
• Het effect treedt vooral op als:
» weinig belangrijke/oninteressante taak
» individuele bijdrage is niet traceerbaar
» leden veronderstellen dat de anderen lijntrekken.
7.5 Besluitvorming in groepen
5 mogelijkheden om tot een besluit te komen in een groep:
 Op basis van autoriteit
Groepsleider neemt een besluit
 op basis van een minderheid
enkele mensen zijn in staat om de groep dermate te domineren dat ze hun
mening kunnen doordrukken.
 op basis van een meerderheid
er wordt een stemming gehouden nadat uitgebreid diverse meningen aan
bod gekomen zijn  democratische wijze
 op grond van consensus
de meeste groepsleden geven hun steun aan het genomen besluit
 op basis van unanimiteit
moeilijk te bereiken. In dit geval gaan de groepsleden discussiëren tot alle
leden an de groep akkoord zijn met het gekozen alternatief.
59
A&O
Voordelen van besluitvorming in groepen:
 groep is beter geïnformeerd
 Tunnelvisie wordt vermeden (groter aantal alternatieve wordt besproken)
 diversiteit van deskundigheden
 diversiteit van opvattingen
 implementatie van besluit verloopt makkelijker
 Elk van de groepsleden zal voor een bijkomend draagvlak zorgen
Groupthink:
Het neemt veel meer tijd in beslag dan een individuele besluitvorming.
Groepsdenken ontstaan als de groepsleden primair letten op het behoud van
overeenstemming en eensgezindheid bij een beslissingsproces in plaats van een
kritische overweging van de beschikbare informatie te maken.
symptomen
 De groep is onkwetsbaar
 Alle kritiek wordt weggepraat
 Groepsleden die twijfelen zwijgen liever
 Groep streeft naar consensus
 Groepsleden worden onder druk gezet om akkoord te gaan
Groupthink: gevolgen
 Te weinig alternatieven worden besproken. Geen volledig zicht op alle
mogelijkheden
 Oplossing door iedereen geaccepteerd, niet verder evalueren
 Geen heronderzoek van eerder verworpen alternatieven
 Te weinig en selectief info verzameld
 Meningen van deskundigen worden genegeerd
 Negatieve kijk op nieuwe invalshoeken
 Geen plan B wanneer het fout loopt
Groupthink beperken?
 kritiek stimuleren
 advocaat van de duivel aanstellen
 maak gebruik van subgroepen
 denk nog na over eerder verworpen voorstellen
 groepsleider staat open voor andere meningen
 beperk het aantal groepsleden.
Alternatieve besluitvorming in groepen
Brainstorming
Wat?
Zo veel mogelijk oplossingen bedenken en voordat er verder gepraat wordt, zal
iedereen zijn oplossingen formuleren en toelichten.
Genereren van grote hoeveelheid voor het gestelde probleem. Het creëren van
een psychologische veiligheid om gelijk wat naar voren te brengen is een
geweldige stimulans voor de creativiteit van de deelnemers.
60
A&O
Evaluatie:
Individuele brainstormers hadden meer oplossingen geformuleerd dan deze in
de groepen. De resultaten tonen aan dat groepen het slechter doen dan een
overeenkomstig aantal individuen die individueel werken.
‘Het blijkt bijzonder moeilijk om de gegrondheid van
brainstormtechnieken op enigerlei prestatiegebied aan te tonen en de
hardnekkige populariteit ervan is dan ook duidelijk ondoordacht’
(Craeynest et al. 2008, p. 276)
Delphi – techniek
Wat? → 5 Fasen
Tracht de voordelen van de brainstorming te combineren met een optimalisering
van de afweging van de alternatieven.
 Zoveel mogelijk oplossingen op papier & schriftelijk voorgelegd a/d
groepsleden
 Groepsleden vullen aan met alternatieven
 Groepsleden maken een rangorde
 Bekijken deze van elkaar en passen rangorde aan consensus
Kan eventueel met gebruik van de PC gebeuren
Evaluatie: Resultaten van dit type van besluitvorming blijkt gunstig in diverse
situaties.
7.6 Relaties tussen groepen
Een goede onderlinge afstemming is van groot belang.
Het Robbers Cave experiment van M. Sherif: groepsrivaliteit
 De jongens werden op toeval ingedeeld in twee groepen.
 Na een week werden wedstrijden tussen de twee groepen gehouden
→ Groepsrivaliteit
 In-group vs. out-group
 Het mechanisme van de contactconditionering werkte dus niet met leden
extern aan de groep. De relaties tussen de beide groepen konden enkel
verbeterd worden nadat ze gezamenlijke doelstellingen geformuleerd
werden.
→ Intergroepsdifferentiatie → Gevolgen:
een intergroepsdifferentiatie kan heel gemakkelijk ontstaan. Deze differentiatie
kan plaatsvinden louter omwille van het bestaan van groepen, zonder dat de
groepen tegengestelde belangen hoeven te hebben.
 Outgroup homogeneity effect
Verschil in perceptie; wij-groep wordt zeer nauwkeurig waargenomen;
zij-groep is minder gedifferentieerd  stereotypen
 Accentuation effect
De verschillen tussen individuen binnen een groep worden
geminimaliseerd, terwijl de verschillen tussen groepen net worden
overdreven.
 Illusory correlation effect
Gedrag van de wij-groep zal positief beoordeeld worden, terwijl hetzelfde
gedrag van de zij-groep negatief geëvalueerd wordt.
61
A&O
→ VERKLARING:
 Sociale identiteitstheorie
In deze theorie wordt veronderstelt dat het zelfbeeld van mensen, naast
een individuele component ook een sociaal aspect bevat. Dit aspect wordt
ontleend aan het lidmaatschap van groepen. Aangezien mensen streven
naar een positief zelfbeeld, is het belangrijk om lid te zijn van groepen die
een positief imago hebben, althans in de perceptie van de persoon zelf.
Om dit positieve beeld te behouden of te bekomen zijn er 2
mogelijkheden: ofwel kunnen we onszelf niet langer beschouwen als een
lid van een groep met een eerder negatief imago, ofwel kunnen we ervoor
zorgen dat de groep in onze perceptie wel een positief imago heeft. Dit
effect wordt in-group bias genoemd en zorgt ervoor dat we de groepen
waarvan we lid zijn extra positief gaan beoordelen.
 D.w.z. groepslidmaatschap bepaalt identiteit
Matrixstructuur: hierbij is er eigenlijk geen sprake meer van mutueel exclusieve
groepen, maar behoren de werknemers tot verschillende groepen die telkens
anders zijn samengesteld.
Welke remedie?
62
A&O
8. Teams In organisaties
8.1 Hoe populair zijn teams?
Doot het verdwijnen van het middenkader werder bevoegdheden en
verantwoordelijken aan demedewerkers op de werkvloer gegeven en werden
teams en teamwork belangrijk. Tot slot bleek het teamwork een antwoord op de
groeiende diversiteit van medewerkers.
T.g.v. van downsizing
meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar de werkvloer →
ontstaan van autonome werkgroepen
 Drucker: ↓ hiërarchische structuren → organisaties gedreven door
Informatieverwerking
opgebouwd rond teams
Voordelen:
Kostenbesparing
Medewerkers kunnen leren van elkaar
Snelle aanpassing aan veranderingen
Innovaties
8.2 Wat is een team?
Groepen die 4de fase (prestatiefase) van groepsontwikkeling doormaken
Resultaat v/h samenwerken in team > dan de optelsom v/d individuele
prestaties
Synergie: wel zeggen dat het resultaat van het samenwerken in team groter is
dan de optelsom van de individuele prestaties.
Johnson et al merken op dat een verzamelijn van mensen niet noodzakelijk een
groep vormt en dat niet elke groep een team vormt.
Succesvol team wanneer leden van een kleine groep:
 zich bewust zijn van onderlinge afhankelijkheid
 met elkaar intensief contact hebben
 besef hebben van wie wel en wie niet lid is
 specifieke complementaire functies en rollen vervullen
 gedurende een bepaalde tijd lid zijn van het team
TEAM ≠ WERKGROEP (tabel 8.1 p. 199)
63
A&O
 verschillen inzake leiderschap, doelstellingen, evaluatie van de output, al dan
niet gezamenlijke activiteiten, etc, …
 in een team is er synergie nodig om een gezamenlijk resultaat te bereiken en
in een werkgroep vormen de individuele prestaties de output van de groep.
 Nooit meer dan 10 leden in een effectief team
8.3 Welke typen van teams bestaan er?
1. Adviserende teams
2. Zelfsturende teams
3. Projectteams
4. Actieteams
5. Virtuele teams
LET OP! Beperkingen
 Teams kunnen kenmerken hebben van diverse typen
 Of kunnen evolueren van het ene type naar het andere
 1-4: handelt niet over wijze van interactie, 5 doet dat wel
Adviserende teams
Informatie verzamelen
Advies geven aan het management
Leden werken heel zelfstandig maar overleggen ook in groep
Geen bevoegdheid voor het nemen van beslissingen
Output: voorstellen, suggesties, …
Bvb. team voor kwaliteitszorg
 managementteams: leiding van de organisatie, neemt beslissingen
64
A&O
Zelfsturende teams (bv. Philips Lighting in Turnhout)
Zijn voornamelijk productieteams
Autonome werkgroepen
Verantwoordelijk voor dagdagelijkse uitvoering van operaties
Hebben gezamenlijke bevoegdheid om beslissingen te nemen over
 Het werk
 Planning
 Tempo
 Kwaliteitszorg
Alle teamleden verrichten uitvoerende werkzaamheden maar plegen ook
overleg.
Diverse taken
Moeten voldoende sociale vaardigheden bezitten.
Teamleden zijn breed inzetbaar
Technische competenties + sociale vaardigheden
Toezicht ↓ en wordt zelfs opgeheven
Leden kiezen elkaar
Leden evalueren elkaar
Semiautonoom
Elk team is ingeschakeld in een breder geheel; het team is enerzijds klant van het
vorige team en leverancier bij het volgende team.
Er kunnen gezagsrelaties aanwezig zijn
Projectteams
= crossfunctionele teams
Verschillende deskundigen worden samengebracht
Moeilijkheid: achtergrond van de verschillende leden loopt erg uiteen
De technische deskundigheid van de leden van projectteams is zeer hog en de
output van dergelijke teams kan bestaan uit planne, presentaties over nieuwe
investeringen, prototypes, rapporten over nieuwe modellen, nieuwe markten,
enzovoort.
Actieteams
Op bepaalde tijdstippen topprestaties kunnen neerzetten
Ze moeten ervaren dat samenspelen loont en individueel spel niet
Virtuele teams
Teamleden ontmoeten elkaar via het internet
Video conference, e-mailverkeer, …
Kunnen hetzelfde doen als andere teams
Leden op ≠ locaties knn met elkaar samenwerken
Info uitwisselen
Beslissingen nemen
Gezamenlijke taken uitvoeren
Probleem:
Non-verbale communicatie is afwezig
Weinig vertrouwen tussen de leden
65
A&O
 deze 5 typen van teams vormen uiteraard een typologie. Zoals bij elke
typologie, zijn er in dit geval ook heel wat onvolkomenheden. Zo kunnen teams
kenmerken vertonen van diverse typen. Ook kan een team evolueren van het ene
type naar het andere type. Bovendien gaan de eerste vier typen niet over de
wijze van interactie tussen de leden en het vijfde type weer wel.
8.4 Groepscohesie in het team
De mate waarin de teamleden zich aangetrokken voelen tot elkaar en zich
identificeren met het team  emotionele samenhang binnen de groep
↗ cohesie ↗ de wens om lid te blijven van de groep en deel te nemen aan de
groepsactiviteiten
Deze cohesie kan verklaard worden door de gemeenschappelijke kenmerken van
de teamleden. Een externe dreiging kan ervoor zorgen dat de cohesie in het team
verhoogd wordt. Deze groepscohesie heeft een positieve impact op de mate van
productiviteit
Cohesie
 Gemeenschappelijke kenmerken
 Successen van het team
 Externe dreiging
Mullen Copper toonden aan dat er een positief verban bestaat tussen de mate
van cohesie en de productiviteit. Dit effect was sterker in kleine groepen, en in
bestaande groepen. Eveneens bleek de aard van het team een impact te hebben.
Gunstige evaluaties over de teamprestaties geven een boost aan de
groepscohesie. En een sterke groepscohesie geeft aanleiding tot betere
resultaten.
Samenhang tss. groepscohesie en productiviteit?
 in kleine groepen > dan grote
 bestaande groepen > artificiële groepen
 sterkst bij actieteams
 Oorzaak en gevolg?
Het effect van de cohesie op de productie is afhankelijk van de bestaande
groepsnormen.
66
A&O
Er was een hoofdeffect van zowel de groepsnorm als de groepscohesie, maar dat
er bijkomend een interactie-effect vastgesteld kon worden. In feite kunnen we
dus stellen dat het verband tussen de groepscohesie en de geleverde productie
gemodereerd wordt door de groepsnorm. Dit komt neer op een interactie)effect
tussen groepscohesie en groepsnormen. Dit interactie-effect kunnen we
begrijpen vanuit het feit dat in de situatie van hoge mate van cohesie binnen de
groep de groepsnormen vlugger aanvaard zullen worden, terwijl groepsleden
indien er een geringe mate van cohesie bestaat niet zo sterk geneigd zijn om de
groepsnormen te volgen.
Emotionele groepscohesie
 groepsleden gaan graag met elkaar om en identificeren zich met de groep
Instrumentele groepscohesie
 besef van wederzijdse afhankelijkheid om groepsdoelstellingen te behalen →
creëert gevoel van samenhorigheid
Wat ook een rol spelt in de productiviteit van teams is de mate waarin teamleden
over complementaire rollen en bijbehorende competenties beschikken.
8.5 Teamrollen van Belbin
Belbin stelde vast dat in een team personen bepaalde rollen op zich nemen en
dat het patroon waarin de rollen verdeeld worden belangrijk is voor het succes
van het team. De samenstelling van het team is van cruciaal belang om te slagen.
 Deskundigheid van teamleden →niet noodzakelijk goede resultaten
 Evenwichtige verdeling van de rollen in een team → rollen zijn
complementair
 9 rollen (tabel 8.2 p. 209)
67
A&O
Een teamrol = een verzameling van gedragingen die een bijdrage leveren aan de
effectiviteit van een team
 Een team kan enkel effectief functioneren indien er een complementariteit
bestaat tussen de diverse teamrollen.
Theorie van Belbin:
 Elk lid vervult een bepaalde rol
 Elk mens beschikt over één of enkele voor hem natuurlijke teamrollen
 Efficiënte teams hebben behoefte aan diversiteit van teamrollen, die mekaar
wederzijds aanvullen.
8.6 Hoe ontstaan effectieve teams?
Effectief team heeft tevreden klanten en de leden willen bij het team blijven.
De tevredenheid over het lidmaatschap is een belangrijk criterium
Voorwaarden:
ondersteund door de organisatie
interne elementen: samenstelling vh team, interpersoonlijke
dynamiek, …
beschikt over duidelijke doelstelling
 door alle leden geaccepteerd en motiveert de samenwerking in de groep
leden zijn voldoende competent
sfeer van vertrouwen in het team
vrijelijk mening kunnen zeggen (opvallende eensgezindheid)
goede communicatie
Onderhandelingsvaardigheden
goed leiderschap, d.w.z. leider is coach
Tijd en aandacht aan relaties met andere groepen/personen
diversiteit van rollen
Zorgvuldig evalueren en kijken of een bijsturing nodig is
Vereisen een goede interne en externe ondersteuning
8.7 Teambuilding
68
A&O
Bedoeling:
intern functioneren van teams te verbeteren.
ervaringsgericht leren staat centraal
bij voorkeur op locatie
 te komen tot
‘high performance team’
1. Participatief leiderschap: creëer een onderlinge afhankelijkheid en
empowerment bij de leden.
2. Gedeelde verantwoordelijkheid: zorg ervoor dat alle leden zich
verantwoordelijke voelen voor de projecten
3. Alle neuzen in dezelfde richting: doelstellingen zijn duidelijk en
worden gedeeld door alle leden
4. Goede communicatie: klimaat van openheid en vertrouwen onder
de leden
5. Toekomstgericht: bekijk elke mogelijk verandering als een kans
om te groeien
6. Focus op taken: belangrijkste aandacht gaat uit naar de resultaten
7. Creativiteit wordt aangemoedigd: individuele talenten en
creativiteit worden aangemoedigd
8. Snel reageren op kansen: identificeer opportuniteiten en reageer
gepast
 doelstelling van de teambuilding
Outward bound training: moeilijk en uitdagende opdrachten in een
buitenomgeving. De veronderstelling hierbij is dat geleerde competenties
getransfereerd worden naar de organisatie.
Voorbeeld: Het eiland: teambuilding
Teambuilding met Nolleke 1
Teambuilding met Nolleke 2
8.8 Doen teams het altijd beter dan individuen?
Het antwoord is genuanceerd →
indien de oplossing eenduidig is kan de taak beter aan een individu
toevertrouwd worden
indien niet duidelijk is welk de optimale oplossing is, kan het
probleem beter aan een team toevertrouwd worden (bv. ontwikkeling
van een nieuw model auto)
In groep meer kennis en competenties
Nieuwe ideeën
Kritische voorstellen formuleren
Organisaties hechten belang aan de kwaliteit van de arbeid.
69
A&O
9. Leiderschap in organisaties
9.1 Zijn Leiderschap en management hetzelfde?
Leiderschap = het vermogen om het gedrag van een groep te sturen in de
richting van één of meerdere doelstellingen.
 de competentie om het gedrag van anderen te beïnvloeden
 formeel leiderschap
indien een persoon voor de organisatie een positie inneemt waardoor hij
gemachtig is om anderen aan te sturen. Managementrol en leidersrol vallen
hier samen
 informeel leiderschap
het vermogen –om buiten de formele organisatiestructuur - het gedrag van
andere te beïnvloeden.
Taken van management (Fayol, 1917)
 Plannen
Betekent dat het management vooruit moet zien en beslissingen moet nemen
met het oog op het veiligstellen van de toekomst
 Organiseren
Het verzamelen van de benodigde machines, materiaal en mensen. Deze
dienen in een functionele structuur ondergebracht te worden
 Bevelen
Het inzetten van medewerkers in de richting van de doelstellingen van de
organisatie
 Coördineren
Het afstemmen van de inspanningen van de medewerkers om de missie van
de organisatie waar te maken
 Controleren
Onderzoeken of alles verloopt zoals het gepland, opgedragen werd
 Enkele managementprincipes (deze dienen flexibele gehanteerd te worden)
 Eenheid van gezag
 Taakverdeling
 Persoonlijke doelstellingen < strategische doelstellingen van de organisatie
 Verloning moet eerlijk zijn & inzet aanmoedigen
 Initiatief nemen
Brech stelt dat het management verantwoordelijk is voor:
 Het opstellen van de planning en de controle op de realisatie van deze
planning
 Het coördineren, begeleiden en motiveren van medewerkers
 4 aspecten van management: planning, controle, coordinatie, motivatie
 dit gaat gepaard met supervisie en leiderschap
70
A&O
Management volgens Drucker:
 Doelstellingen formuleren
Het management formuleert de missie van de organisatie en legt daarme de
doelstellingen vast (langetermijnvisie)
 Organiseren
Het management analyseert de behoeften aan medewerkers en machines.
Juiste machines en medewerkers worden geselecteerd. Deze worden in een
systeem gebracht. Taken worden verdeeld en vervolgens terug in een geheel
gebracht
 Motiveren
Management draagt zorg voor samenselling van teams en optimale motivatie
van medewerkers. Verantwoordelijk voor goede communicatie binnen de
organisatie
 Meten
Manaagement dient na te gaan of doelstellingen gehaald worden. Hierbij
dient zorgvuldig gemeten te worden wat werd bereikt en wat (nog) niet
gehaald werd.
 Ontwikkelen
Uitgebreide vorming, een meer specifieke training van medewerkers
 Leidinggeven < management
Drucker stelt dat deze managementactiviteiten een beroep doen op de
intellectuele capaciteiten om een analyse te maken en vervolgens voor een
synthese te zorgen. Managers dienen te beschikken over mensenkennis en
sociale vaardigheden.
Leiderschap vindt plaats in een sociale context waarbij een leider een groep van
volgers tracht te beïnvloeden.
Effectief leiderschap? Leider zorgt via gedragssturing dat doelstellingen bereikt
worden.
9.2 Diverse benaderingen van effectief leiderschap
De trekkenbenadering (leiderschapwkwaliteiten = aangeboren)
 ‘leaders are born, not made’
 Welke zijn deze karaktertrekken die voor effectief leiderschap zorgen?
De gedragsbenadering
 Kunnen we op grond van gedrag onderscheid maken tussen effectieve en niet
effectieve leiders?
De contingentietheorieën
 Effectief leiderschap hangt af van de situatie
De trekkenbenadering
Observatie van politieke leiders
→ ‘The Great man theory’
 Men wordt geboren als leider, aangeboren persoonlijke kwaliteiten
 Trainingen : nuttig?
De theorie beweert dat het lot van organisaties en samenlevingen in hand ligt
van enkele machtige individuen en dat deze individuen geboren warden als
leiders. Bovendien heft deze opvatting nog een bijkomend effect: indien de
71
A&O
leiderschapseigenschappen aangeboren zijn, heeft het ook geen zin om
leiderschapstrainingen op te zetten.
Metastudies van R. Stogdill (1948 en 1974):
Een zeer groot aantal karaktertrekken werden in verband gebracht met effectief
leiderschap
 sterke drang om doelen te bereiken
 sterk gevoel van zelfvertrouwen
 capaciteit om anderen te beïnvloeden
 …
tegenstrijdige resultaten : verklaring?
De zoektocht naar de persoonlijkheidsverschillen tussen leiders en niet-leiders
gaf aanleiding tot heel wat frustraties.
Big Five: vernieuwde belangstelling voor het verband tussen
persoonlijkheidseigenschappen en leiderschap
relatie tussen opkomend leiderschap - 4 v/d Big 5 factoren
 Extraversie, consciëntieusheid, openheid voor ervaringen, emotionele
stabiliteit.
 Matige samenhang
 ≠ effectief leiderschap!!!
De g-factor blijkt de belangrijkste verklarende variabele te zijn, gevolgd door de
Big Five en vervolgens is er geen mogelijkheid meer om voor EI om een
toegevoegde waarde te hebben.
Emotionele Intelligentie?
 D. Goleman: zonder kan niet
 Antonakis:
 geen ruimte voor EI na de g-factor en Big Five
 G-factor en Big 5 belangrijkste voorspeller
Diverse benaderingen
 Is dit een mensgerichte of taakgerichte benadering van leiderschap? (cfr.
speech in slide 27)
Gedragsverschillen leiders – NIET-LEIDERS
Indien gedragsverschillen ontdekt worden tussen leider en niet-leiders zou dit
betekenen dat leiderscapaciteiten niet aangeboren zijn als dusdanig, maar zich
kunnen ontwikkelen. Dit in de veronderstelling dat gedrag getraind kan worden
en aangeboren eigenschappen vastliggen.
onderzoek van de universiteit van Michigan
 drie basisdimensies:
 Roldifferentiatie
De mate waarin de leider andere taken verricht dan de leden van zijn
werkgroep. Een verschillende rol van de leider tov zijn volgelingen wil
zeggen dat deze leiders zich vooral bezighouden met de planning,
aandacht schenken aan medewerkers, eerder dan met de uitvoering.
72
A&O


Werknemersgerichtheid
Alles in het werk stellen om het welzijn van hun medewerkers te
bevorderen. Het zijn leiders met een luisteren oor voor de medewerkers,
ze accepteren inspraak van de mensen, zijn vriendelijk en ondersteunen
medewerkers met problemen. Dit gedrag van de leider geeft aanleiding
tot vertrouwen, respect en warmte in de groep. Hierdoor wordt het
zelfvertrouwen van de medewerkers positief beïnvloed en wordt de
ontwikkeling van medewerkers bevorderd. Communicatie heeft open
karakter.
Productiegerichtheid
Vooral belang aan werkuitvoering. Deze leiders besteden vooral aandacht
aan het structureren van taken, het toewijzen van taken aan
medewerkers en de controle op de uitvoering. Ze maken hun
verwachtingen ten aanzien van het werk duidelijk, geven deadlines aan
en verwachten volgzaamheid van de medewerkers. De leider legt de
klemtoon op de productiviteit en het bereiken van de
organisatiedoelstellingen.
Onderzoek van Ohio State universiteit
 twee basisdimensies:
 Consideratie
Open staan voor de gevoelens van de medewerkers en proberen het
werk zo aangenaam mogelijk te maken voor zichzelf en zijn
medewerkers
 Structuur initiatie
Oog voor de omschrijving van de taakvereisten en kan derhalve gezien
worden als productiegericht
 Onafhankelijk van elkaar
 Dus een individuele leider kan de klemtoon leggen op één van beide, maar
kan ook hoog scoren op beide dimensies of op geen van beide.
 ↗ SI en ↗ C belangrijk voor medewerkerstevredenheid
 Vergelijking van beide resultaten:
 Mensgerichtheid (C)
 Taakgerichtheid (SI)
Evaluatie
 Gedrag kan getraind worden
 Selectie van leiders → VTO van leiders
73
A&O
Leiderschapsmatrix (Blake & Mouton, 1964)
Blake & Mouton → 5 typen leiders
 1-1: Laissez-faire:
hij doet enkel hetgeen strikt noodzakelijk is
 1-9: Participatieve stijl
heeft oog voor de medewerkers en verliest het taakgerichte aspect uit het
oog
 9-1: Autocratisch leiderschap
aandacht voor de taken, verlies van medewerkers
 5-5: De middenweg
centraal wat nodig is om gedaan te worden, met behoud van redelijk sfeer op
het werk
 9-9: Teamleider : ↗ productie ↗ tevredenheid ↗ creativiteit
 deze stijl zou in alle mogelijke omstandigheden, los van de context, de aard
van de taak of de competenties en de motivatie van de werknemers
aanleiding geven tot de hierboven vermelde stijgingen.
Kritiek: Welk is de optimale leiderschapsstijl?
In alle omstandigheden?
Enkel in een situatie waar medewerkers onduidelijkheid hebben over hun rol zal
de aandacht van de leider voor taakaspecten relevant zijn.
74
A&O
situationele benadering
Effectief leiderschap is afhankelijk van de omstandigheden.
 Fiedler’s contingentietheorie
 De pad-doel theorie
 Hersey en Blanchard situationeel leiderschap
Fiedlers contingentietheorie (1)
 gebruikte instrument: Least Preferred Coworker (vorm van semantische
differentiaal)
→ achterhaalt werknemersgerichtheid/taakgerichtheid vd respondent.
 de 2 leiderschapsstijlen zijn geen onafhankelijke dimensies, maar 2
tegenpolen van één en dezelfde dimensie. Bovendien ging hij ervan uit dat de
wijze van leidinggeven vastligt, dat wil zeggen dat deze niet zomaar kan
veranderen.
 Situatie beschrijven adhv 3 factoren:
1. leider-groepslid relaties
2. taakstructuur
3. positiemacht
 Hoge mate van (1): respect en vertrouwen bestaat tussen leden en leider;
samenwerking op een positieve wijze.
 Hoge mate van (2): taken goed gestructureerd; de mate waarin de
taakvereisten duidelijk zijn omschreven en gekend en op de mate waarin de
juistheid van de te nemen beslissingen aangetoond kan worden.
 (3): de macht die de leider heeft over zijn volgelingen, zoals belonings- en
sanctiemacht
=> 8 mogelijke situationele categorieën (gereduceerd tot 3: gunstig,
middelmatig, ongunstig)
75
A&O
 In meest gunstige en in ongunstige situatie negatieve correlatie tussen LPC
score en groepseffectiviteit (situatie I – II – III en VIII)
 taakgerichte leider meest effectief
 In de middelmatige situatie positieve correlatie tussen LPC score en
groepseffectiviteit (situatie IV – V – VI en VII)
 relatiegerichte leider meest effectief
 In een gunstige situatie voor de leider  taakgericht werken
 In ongunstige situatie voor de leider sterk structurerend optreden
 Belangrijke veronderstelling: leiderschapsstijl ligt vast, men is ofwel
taakgericht ofwel relatiegericht. Daarom kan effectief leiderschap op 2
manieren worden verbeterd:
 Kies een nieuwe leider die bij de situatie past
 Kies een nieuwe situatie die bij een leider past
 In geval van een mismatch tussen de leider en de situatie ofwel de leider
vervangen, ofwel de situatie wijzigen.
Bvb. werk meer structureren of beloningsmacht v/d leider te vergroten
 Ongeacht de situationele omstandigheden stelde men als ideaal een 9-9
combinatie voor in de managerial grid van Blake en Mouton.
 Kritiek:
 Empirische validiteit v/h model
 Theoretische ondersteuning LPC en LPC scores niet stabiel
 Contaminatie
 de 3 situationele omstandigheden zijn niet onafhankelijk van elkaar, en
deze omstandigheden zijn ook niet onafhankelijk van elkaar
 Model werd in zijn totaliteit niet getoetst
De pad-doel theorie (1)
Deze theorie probeert uit te leggen op welke wijze het gedrag van de leider de
effectiviteit van de medewerkers kan bevorderen. Deze auteurs trachtten uit te
leggen hoe het gedrag van de leider impact heeft op de motivatie en
tevredenheid van de medewerkers.
Uitgangspunt: motivatietheorie van Vroom:
Motivatie is afhankelijk van
 verwachting goede prestatie te leveren
 goede prestatie zal aanleiding geven tot beloning
 de beloning is waardevol.
 Leider zal de perceptie beïnvloeden.
76
A&O
De pad-doel theorie (2)
Leider helpt volgelingen hun doelen te bereiken door richting en steun te bieden
en zo te zorgen dat hun doelen overeenstemmen met de overkoepelende doelen
van de groep of organisatie.
De leider dient de motivatie en tevredenheid van medewerkers te bevorderen
door hun gedrag aan te passen aan de situatie
Leider moet zijn stijl aanpassen aan situationele factoren:
 Omgevingsfactoren
 Factoren van ondergeschikten
4 leiderschapsstijlen:
 Ondersteunend leiderschap
 Wat?
Houdt rekening met capaciteiten en beperkingen van werkgroepleden.
Vriendschappelijk klimaat, aandacht voor specifieke wensen, zorgt voor
hun welbevinden  Mensgerichte leiderschapsstijl
 Wanneer?
Werk is saai en routinematig. Intrinsieke motivatie wordt zo bevorderd.
Dit ondersteunen leiderschap kan ook een positieve rol hebben indien de
medewerkers weinig zelfvertrouwen hebben of de nodige ervaring
missen.
 Directief leiderschap
 Wat?
Het precies laten weten wat verwacht wordt van mensen, het geven van
specifieke aanwijzingen, plannen van werk, maar ook controle op de
uitvoering van werk en de regels
77
A&O

Wanneer?
Als groepsleden onvoldoende duidelijkheid ervaren over het werk. Kan te
wijten zijn aan een gebrek aan ervaring of aan een lage graad van
formalisatie, of omdat de taak niet voldoende gestructureerd is. De
verwachting op een succesvol gedrag wordt verhoogd en daardoor ook de
motivatie.
 Participatief leiderschap
 Wat?
De leider zal beslissing nemen nadat hij de medewerkers gehoord heeft.
Houdt rekening met de voorstellen en ideeën van de medewerkers
 Wanneer?
Als het werk onduidelijkheden bevat, zullen de werknemers door actief
mee te zoeken naar oplossingen meer duidelijkheid verwerven. Associatie
inspanning-prestatie wordt versterkt.
Aangewezen in geval van zeer bekwame medewerkers die graag
autonoom werken
 Prestatiegericht leiderschap
 Wat?
Leider stelt uitdagende taken voor aan de werkgroepleden en benadrukt
dat hoge eisen gesteld worden bij de uitvoering
 Wanneer?
In een ongestructureerde taaksituatie
De pad-doeltheorie kunnen we dus samenvatten door te stellen dat de leider zich
dient aan te passen aan de eigen aard van de medewerkers en aan de gegeven
omstandigheden. De leider zal door coaching en begeleiding van medewerkers
de weg (pad) tonen hoe door inspanningen het juiste resultaat (doel) behaald
kan worden, waardoor de motivatie bevorder wordt.
Evaluatie: deze theorie is gebaseerd op het motivatiemodel van Vroom, dat
eveneens nooit voldoende empirisch onderbouwd werd.
Hersey en Blanchard
Zijn ervan overtuigd dat de leider over diagnostische vaardigheden dient te
beschikken om zijn medewerkers in te schatting. In functie van de bereidheid en
de vaardigheden van de medewerkers zal de leider zijn stijl dienen aan te passen.
Leider dient zijn stijl aan te passen a/d omstandigheden
 Mate van taakgerichtheid
 Mate van mensgerichtheid
 levert 4 leiderschapsstijlen op:
• Mededelen
Klemtoon op taakaspecten en in zeer beperkte mate gericht
op mensgerichtheid
• Verkopen
Hoge score op taakgericht én mensgericht
• Participeren
Klemtoon op mensgerichte benadering
• Delegeren
78
A&O
De leidinggevende draagt verantwoordelijkheden en
bevoegdheden over aan de ondergeschikten
Mate van “readiness” v/ mwers bepaalt de stijl
= taakbereidheid van medewerkers
 Competenties
 + motivatie om taken uit te voeren
Evaluatie
 Theorie wordt vaak toegepast in trainingen
 Empirische basis is eerder beperkt
 Toont vooral aan dat er niet zoiets bestaat als de ideale stijl van leidinggeven,
ongeacht de omstandigheden.
9.3 transformationeel leiderschap
Transformationeel leiderschap bouwt verder op transactioneel leiderschap
Transactioneel leiderschap = ruilrelatie ontstaat tussen leider en volger (voor
wat hoort wat), deze grijpen ook in wanneer het fout dreigt te gaan
Transformationeel (=charismatisch leiderschap) bouwt hierop voort  beide
vormen van leidinggeven liggen in het verlengde van elkaar. Effectieve leiders
zijn zowel transactioneel als transformationeel
79
A&O
Gedrag van transformationele leiders:
 Ze formuleren een toekomstvisie
 Ze creëren hoge verwachtingen bij de volgelingen en tonen vertrouwen in zz.
 Ze beïnvloeden waarden, overtuigingen en percepties van de volgelingen.
Kenmerken van transformationele leiders (Bass en Avalio)
 intellectuele stimulatie
volgers worden aangemoedigd om kritisch te denken (over zichzelf en werk)
 idealiserende beïnvloeding
visie+missie wordt geformuleerd en uitgedragen
 individuele consideratie
leider coacht medewerker, begeleid, geeft individuele feedback,
belangstelling voor hun leefwereld, aanmoedigen voor hogere
competentieniveaus te bereiken
 inspirerende motivatie.
Volgers gaan belangen van organisatie belangrijker vinden dan persoonlijk
belang
 betrokkenheid van de volgers vergroten
Charisma. Barack Obama heeft een uitstraling die in de VS niet meer gezien werd
sinds John F. Kennedy en Martin Luther King. "Hij is een inspirerend figuur. Zelfs
Republikeinen die hem zien speechen zeggen dat ze onder de indruk zijn, net als in
de zakenelite van Wall Street“. "Hij heeft niet de interne woede van veel AfroAmerikanen die sinds de slavernij van generatie op generatie werd overgedragen,
maar slaat door zijn achtergrond bruggen met iedereen.“ (De Morgen, 5/06/2008)
Algemeen: transformationeel leiderschap een positieve invloed op individuele en
groepsprestaties.
Pink:
 transactioneel leiderschap activeert motivatie 2.0
 transformationeel leiderschap motivatie 3.0
 meestal: motivatie 3.0 > motivatie 2.0
 vanuit visie van Pink begrijpen we ook waarom transformationeel leiderschap
in het merendeel van de situaties een positieve impact heeft op de prestaties van
de medewerkers en in enkele gevallen ook niet.
80
A&O
Zijn leiders wel nodig?
Is leiderschap een attributie?
Zijn er situaties waarin leider overbodig wordt?
 substituerende factoren
 neutraliserende factoren
Bestaan er verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke leiders?
Is leiderschap een attributie?
Leiderschap is niet meer dan een kenmerk dat mensen aan anderen toeschrijven.
Als leider moet je vooral de schijn ophouden een goed leider te zijn.
Je moet de indruk wekken ondernemend, consistent, verbaal vaardig enz. te zijn,
feitelijke prestaties zijn van geen tel.
Dit beidt een mogelijke verklaring voor de beperkte bewijskracht van de
trekkenbenadering van leiderschap
Deze theorie impliceert helaas ook dat uiterlijke schijn soms meer effect heeft
dan inhoud.
Zijn er situaties waarin leiderschap overbodig wordt?
Substituerende factoren
 Optreden van de leider wordt overbodig
 Bvb. ervaren medewerker maakt taakgericht LS overbodig
 Bvb. taken goed omschreven, maakt taakgericht LS overbodig
 Neutraliserende factoren
 Invloed van LG ontkrachten
 Bvb. medewerkers onverschillig t.o.v. beloningen, LS wordt
geneutraliseerd
We moeten vaststellen dat de wijze van leidinggeven slechts één van de
onafhankelijke variabelen is van het gedrag van de leden van de organisatie.
verschillen tussen mannen en vrouwen?
Vrouwen
 Mensgericht
 Participatief LS
Mannen
 Taakgericht
 Autocratisch
QUOTE
“The best leaders inspire by example. When that’s not an option, brute intimidation
works pretty well, too.”
81
A&O
10. Conflicten en onderhandelingen
QUOTE
“Vele ruzies hadden kunnen worden samengevat in een enkele paragraaf, als de
ruziemakers het hadden aangedurfd duidelijk hun voorwaarden te stellen”
Aristoteles
10.1 Conflicten: definitie en soorten
Definitie van een conflict
 Een proces dat begint wanneer iemand ervaart dat de eigen meningen
doelen, belangen, waarden en normen door iemand anders geschaad zijn of
zullen geschaad worden.
 3 kenmerken
 = Een proces
 Betrokken partijen moeten het conflict ervaren
 Spanningsveld tss. Belangen van de betrokkenen (een vorm van
tegenstand of onverenigbaarheid)
Diversiteit is een ideale voedingsbodem voor conflicten. “Mensen verschillen in
genetische structuur, in psychofysiologische huishouding en in hun daaruit
voortvloeiende wensen en behoeften. Daarnaast verschillen mensen in termen
van hun opvoeding, culturele achtergrond en opleiding.”
Elke organisatie draagt in zich de kiemen van een conflict. Buelens en zijn
collega’s stellen dat de volledige afwezigheid van conflicten in de organisatie
contraproductief werkt. Ook omgekeerd  een organisatie met heel veel
conflicten is ook contraproductief.
“Op een vriendelijke manier niet akkoort zijn met anderen is essentieel in een
dynamische organisatie”.
82
A&O
Soorten
Functioneel vs. Disfunctioneel conflict
Functioneel: conflict dat leid tot een positieve opbrengst voor de organisatie
Disfunctioneel: ten nadelen van de organisatie  hebben een erg verstorende
werking op de organisatie
 Afhankelijk van soort conflict
 Taakconflicten: inhoud en doel van het werk
 Relatieconflicten: Relaties tussen medewerkers
Meestal disfunctioneel (sociaal-emotionele conflicten)
 Procesconflicten: manier waarop het werk moet worden gedaan
Een beperkte mate kan functioneel zijn
 Relatieconflict is altijd disfunctioneel
 Taak – en procesconflicten zijn functioneel bij gematigd niveau
Deze 3 vormen van conflicten kunnen perfect naast elkaar bestaan in een
organisatie of zelfs in elkaar overlopen.
Interpersoonlijke conflicten (filmpje In de Gloria: Burenruzie)
 Tussen individuele personen
Intergroepsconflicten
 Tussen teams of afdelingen
Conflicten tussen organisatie
 Tussen organisaties (2 of meer organisaties)
Belangenconflicten vs. Meningsverschillen
Belangenconflicten gaan over de toegang tot de toekenning en verdeling van
schaarse middelen zoals tijd, aandacht, geld, macht en status
Meningsverschillen: tegenstelde inzichten, voorkeuren, meningen en oordelen
Functioneel bij afwezigheid van belangenconflict
Disfunctioneel bij aanwezigheid van belangenconflict
Verticale vs. horizontale conflicten
 ≠ hiërarchische niveaus vs. = hiërarchische niveaus
10.2 Conflictenbronnen
Kan veel oorzaken hebben.
Alblas en Wijsman stellen dat deze conflictbronnen onder te verdelen zijn in
‘interne omstandigheden’ en ‘externe omstandigheden’.
Interne omstandigheden: oorzaken binnen de organisatie
Externe omstandigheden: betrekking op de omgeving waarin de organisatie
actief is
 Schermerhorn en collega’s stellen dat alle oorzaken van conflicten terug te
brengen zijn tot 3 mechanismen:
83
A&O
Drie bronnen/ oorzaken van conflicten:
 onderlinge afhankelijkheid in de organisatie
vb. Elkaar evalueren
 schaarste aan resources
Resources: hulpmiddelen waarin een organisatie nood aan heet om de
doelstellingen te realiseren. Conflict kan ontstaan over wie recht heeft op een
bepaald hoeveelheid van deze resources
 machts- informatieasymmetrie in de organisatie
Asymmetrie verwijst naar een verschillende, ongelijke verdeling van macht
of informatie over de leden van de organisatie
10.3 Conflictescalatie:
Soms kan een conflict verergeren doorheen de tijd. Conflictescalatie kan
ontstaan uit alle conflictvormen en is niet gebonden aan één type van conflict
vijf elementen:
 gebruik van minder vriendelijke technieken
 er komen steeds meer grotere onderwerpen bij
 steeds meer algemene zaken komen boven drijven
 het taalgebruik wordt formelere van aard
 het beschadigen van de ander partij komt meer op de voorgrond.
 Vb. verkeersagressie
De escalatieladder
84
A&O
 polarisatie: standpunten van beide partijen komen verder van elkaar te staan
 verharding: betrokken partijen vallen elkaar aan (woorden) en verwijten
elkaar
 verbreding: meer elementen worden in de discussie gebracht
 toename aantal conflictpartijen: op zoek naar partners en coalities
 Destructie: andere partij zoveel mogelijk beschadigen
De ladder beschrijft de fasen, deze verklaart ze niet!
Psychodynamisch model: dit model stelt dan mensen de neiging hebbe een
fundamentele attributiefout te maken.
Verklaring escalatieladder
 Fundamentele attributiefout
 Negatieve eig. gedrag toe te schrijven a/d situatie
 Positieve eig. gedrag toe te schrijven a/d persoonlijkheid
 conflictsituaties:
 Vijandige gedrag v/d ander: diens persoonlh. …
Gevalsstudie: e-mail als bron van conflictescalatie
• Afwezigheid van feedback op sociale interactie
• Anoniem en afstandelijk
• Worden langdradig en weinig gestructureerd
• Overmatige aandacht aan e-mails
 Spiraal van toenemende conflictintensiteit. De Dreu stelt dat het opmerkelijk
is hoe vaak conflicten escaleren zonder dat één van de betrokken partijen
vijandig gedrag laat zien. Hij stelt dat dit te verklaren is op basis van een aantal
‘denkfouten’ of ingebakken en automatische denkprocessen. Deze denkfouten
vloeien voort uit cognitieve beperkingen, naïef realisme en ego-defensiviteit.
10.4 conflicthantering
Gaat erover hoe werknemers reageren op conflicten en hoe deze reactie te
verklaren is
Tweevoudig zorgmodel: stelt dat iemand reactie op conflicten zal afhangen van 2
factoren. Enerzijds is de reactie afhankelijk van het feit of de persoon in kwestie
al da niet zal trachten de eigen wensen te bevredigen.
 Eigen wensen bevredigen: assertief
 Eigen wensen niet bevredigen: niet-assertief
85
A&O
Anderzijds is de reactie ook afhankelijk van de coöperatiebereidheid.
 Proberen wensen van de andere partij in te wilgen  coöperatief
 Nt proberen wensen vd andere partij in te wilgen  niet-coöperatief
Tweevoudig zorgmodel stelt dat er vijf mogelijkheden zijn:
 Aanpassen (niet-assertief, wel coöperatief)
 Samenwerken (assertief en coöperatief)
 Mijden (niet-assertief, niet-coöperatief)
 Vechten (assertief, niet-coöperatief)
 Compromis zoeken (evenwicht (niet-)assertief en (niet-)coöperatief)
Welke elementen bepalen iemands assertiviteit of coöperatief karakter?
 De situationele omstandigheden
 Persoonlijkheidsfactoren.
 de mate waarin persoonlijkheid van invloed is op het gedrag van mensen
is afhankelijk van de ‘kracht van de situatie’ (bureaucratische structuren =
sterke situaties)
Factoren die bepalen of situatie sterk of zwak is:
 Aanwezigheid van een achterban
Een achterban kan zowel een formele, duidelijk omschreven als een
informele, minder duidelijk omschreven groep zijn. Des te meer een
dergelijke achterban aanwezig is, des te meer zal in het conflict worden
gestreefd naar het ‘beperken van het gezichtsverlies’. Zorg om het
eigenbelang zal versterken (mijdend/aanpassend gedrag)
 Macht
Partijen met meer macht dan de andere partij hebben een voorkeur om
het eigenbelang voorop te stellen, terwijl partijen met minder macht dit
minder of niet hebben.
Ondergeschikten probleem met bovengeschikten 
mijdend/aanpassend/samenwerkend gedrag)
Bovengeschikten met ondergeschikten  Vechtende reactie
Persoonlijkheidskenmerken die aangeven of iemand al dan niet assertief is:
 Culturele achtergrond
 Sociale waardeoriëntatie  goede voorspeller voor iemands toekomstig
gedrag
 Pro-sociale waardeoriëntatie: goed, liefst eerlijk verdeelde uitkomsten
voor zichzelf en voor anderen betrokkenen (samenwerkende reactie)
 Zelfzuchtige waardeoriëntatie: streeft naar goede uitkomsten voor
zichzelf (vechtende reactie)
86
A&O
10.5 conflictmanagement
Welke maatregelen neemt het management om conflicten te voorkomen of op te
lossen?
 indirect conflictmanagement
 Voorkomen van disfunctionele conflicten
 Betere afbakening en omschrijving bevoegdheden
 Meer formalisatie
 Transparante communicatie
 Stimuleren van functionele conflicten
 Advocaat van de duivel
Een persoon die als taak heeft een managementvoorstel uit te dagen,
te bekritiseren en te bevechten (geprogrammeerde conflict)
 Dialectische methode
Methode waarbij andere standpunten worden samengebracht
Meningsverschillen worden beloond, en vermijden van conflicten wordt bestraft.
 direct conflictmanagement
 Oplossen van een conflict
 Kritiek: 2-voudig zorgmodel onvolledig
→ andere vormen van conflictoplossing (conflict uitbesteden aan 3e
partij)
• Arbitrage
Een neutrale, 3e partij als ‘rechter’ die aan de betrokkenen
een bindende uitspraak kan opleggen.
• Bemiddeling
Neutrale, 3e partij probeert de betrokkenen aan een
onderhandeld akkoord te binden door gebruik te maken
van rationele argumenten of door de betrokkenen te
overtuigen. (er wordt geen oplossing opgelegd)
10.6 Onderhandelen
Een proces waarbij gezamenlijke besluiten worden genomen, wanneer de
diverse betrokkenen verschillende wensen/voorkeuren hebben’
 give-and-take decision making process
 Proces
 Betrokkenheid van tenminste 2 ≠ partijen
 Betrokkenen hebben ≠ wensen
Vertegenwoordigende onderhandeling: wanneer 2 partijen onderhandelen en
elke partij een achterban vertegenwoordigt.
87
A&O
Onderhandelingstechnieken
 distributief onderhandelen
Onderhandelingen gaan over welke partij (koper, verkoper) welk deel krijgt
(hoge, lage prijs) van de eindige hoeveelheid goederen of diensten. (zero-sum
game  wat de ene partij wint, verliest de andere)
Fixed pie onderhandeling  onderhandeling over de verdeling van de taart over
de verschillende partijen. (win-verliessituatie)
 distributief onderhandelen met een kleine
onderhandelingsmarge
 bij dit type van onderhandelen is het dus de bedoeling de tegenstander zo
dicht mogelijk te laten aansluiten bij de eigen doelstellingen. Hunsaker stelt dat
dit kan gebeuren door de regenstander ervan te overtuigen dat zijn doelen niet
haalbaar zijn en dat daarom een akkoord dat dicht tegen de eigen doelstellingen
zit, beter is.
88
A&O
Integratief onderhandelen
 zoeken naar een win-win oplossing
 Afwisselingsvoorstellen
Maken flexibel gebruik van de ‘tijd’ of ‘tijdsvoorkeuren’ van de
onderhandelende partijen
 kostenreducerende voorstellen
een partij A betaalt de kosten die door een andere partij B zijn gemaakt.
 Overbruggingsvoorstellen
Voorstellen waarbij aan de voornaamste behoefte van de verschillende
betrokkenen tegemoet wordt gekomen
• Case: onderhandelen & Persoonlijkheid
Extraverte en inschikkelijke onderhandelaars niet succesvol
Vriendelijke mensen → samenwerken
Onaangename introverte onderhandelaars = de beste
Onderhandelaars die competent en succesvol overkomen , hebben negatief effect op
onderhandelingsresultaten
Het onderhandelingsproces
→ 5 fasen:
 Voorbereiding
Onderhandelingsproces wordt voorbereid
 Wie? Hoe? Wat? Waarom? …
 definiëren van de grondregels
Antwoord vinden 
 Wie onderhandelt? Waar? Tijdspanne? Welke onderwerpen komen aan
bod?
 uitleg en rechtvaardiging
 Beginvoorstellen uitwisselen en toegelicht
 Onderhandeling wordt gestart
 Overeenkomst en implementatie
 Officieel document
 Eenmaal een akkoord is bereikt  deze officiële overeenkomst geeft een
overzicht van de afgesproken punten en geeft ook weer hoe deze
afspraken worden geïmplementeerd.
Waarom mislukken onderhandelingen?
 Iets moeten afnemen v/d andere partij
Gevoel dat ze dat moeten doen
 Escalerend commitment
Partijen vertrekken met extreme eisen en willen hier niet (of nauwelijks) van
afwijken
 Hun standpunten zijn de enige juiste
 Communicatieproblemen
Tips voor het onderhandelen
 open met een positieve boodschap
 kaart problemen aan, geen personen
 empathie met de tegenpartij
89
A&O







gebruik een strategie
blijf rationeel, laat de emoties thuis
gebruik objectieve criteria
creëer klimaat van vertrouwen
neem eerste bod als een vertrekpunt
benadruk de win-win mogelijkheid
sta open voor hulp van buitenaf
90
A&O
11. De organisatiestructuur
11.1 Wat is organisatiestructuur?
Opwarmer: Henry Ford: http://www.youtube.com/watch?v=S4KrIMZpwCY
 Organisatiestructuur?
Kader: het systeem van de organisatie
Organisatie? (cfr. H. 1)
 2 of meer mensen…
 met oog op bepaalde doelstellingen…
 die structuur aanbrengen om deze te bereiken
 Hoe richten we structuur optimaal in om doelstellingen te bereiken?
De missie van de organisatie geeft aan wat de uiteindelijke bedoeling is van de
samenwerking tussen de medewerkers van een organisatie.
Denk o.a. verdeling van de taken, op elkaar afstemmen van verschillende
activiteiten, wie geeft leiding aan wie, …
Relevantie? Structuur bepaalt mee de cultuur en het gedrag van mensen in een
organisatie
 bv. overheid vs. privé sector
We kunnen stellen dat een organisatie input uit de omgeving betrekt en via een
transformatieproces een output realiseert die beschikbaar is voor externen.
Transformatieproces
Essentie van elke organisatie = transformatieproces
91
A&O
Door transformatieproces krijgt de input ‘toegevoegde waarde’
 voorbeeld
 Bijvoorbeeld: Ford autofabrikant
 Input: grondstoffen (metaal, motoronderdelen, …)
 Transformatie: assemblage onderdelen, …
 toegevoegde waarde door organisatie
 Output: auto
• Verschillende onderling afhankelijke activiteiten: aankopen, assemblage,
verkopen, … zorgen er voor dat er georganiseerd moet worden!
Het uiteindelijke doel van de organisatie is om een output te realiseren. Deze
output kan bestaan uit afgewerkte producten, maar ook uit diensten.
Hoe geven we dit alles vorm? Hoe verdelen, groeperen, coördineren we taken en
activiteiten?
Één van voornaamste zaken binnen een organisatie? structuur bepalen!
Hoe?
11.2 Elementen van ORGANISATIEstructuur
Voornaamste manieren om structuur aan te brengen:
 Taken verdelen = arbeidsdeling
 Bij elkaar horende taken groeperen = afdelingsvorming
11.2.1 Arbeidsdeling
Als we spreken over organisatiestructuur doelen we op de wijze waarop het
werk verdeeld wordt onder de medewerkers en hoe deze opgedeelde taken
gecoördineerd worden. In die zin kunnen we spreken over differentiatie van
activiteiten en integratie van de delen.
Differentiatie van activiteiten wil zeggen dat sommige medewerkers
verantwoordelijk zullen zijn voor de inkoop, andere voor de productie, andere
voor de verkoop. Differentiatie ontstaat door arbeidsdeling en specialisatie. Een
hoge mate van specialisatie is het gevolg van deze arbeidsdeling.
Door een hoge mate van horiontale differentiati wordt het werk minder complex.
Door deze specialisatie kunnen comparatieve voordelen ontstaan en kan de
efficiëntie toenemen.
Cf. voorbeeld Ford: medewekers voor aankoop grondstoffen, arbeiders voor
assemblage, verkopers, …
Laat hoge mate van specialisatie toe
 Bv. bandwerk waar elke medewerker verantwoordelijk is voor één onderdeel
van het product
Arbeidsdeling niet overal even ver doorgevoerd (cf. Bakker vs. KMO vs.
Multinational)
Arbeidsdeling levert voordelen op
 Efficiëntie 
 Eenvoudige taken  laaggeschoolden
 Makkelijke training
92
A&O
Een sterk doorgedreven taakspecialistie zal ervoor zorgden dat coördinatie
tussen de onderdelen belangrijk wordt. Een (te) sterke mate van arbeidsdeling
kan ervoor zorgen dat medewerkers het geheel niet meer overzien.
Maar hoe meer takenverdeling hoe meer nood aan coördinatie om alles op elkaar
af te stemmen
Ver doorgevoerde arbeidsdeling kent ook psychologische gevolgen
 Verlies overzicht van ‘het geheel’
 Minder ‘betrokken’
 Intrinsieke motivatie daalt, moraal, … (effecten op stress, vermoeidheid,
verzuim, …)
 Er zijn grenzen aan de voordelen van arbeidsdeling (cf. figuur)
In die gevallen kunnen de productiviteit en het moreel weer verbeterd worden
door taakverbreding of taakverrijking. Hackman en Oldham hebben aangetoond
dat de perceptie van zinvolheid van het werk en van het geheel van een taak een
belangrijke rol speelt in de intrinsieke motivatie van de medewerkers.
Een toeneme van de arbeidsdeling zal efficiëntievoordelen opleveren tot een
bepaald moment en eenmaal dat kantelmoment bereikt wordt, zullen de
nadelige gevolgen steeds meer komen bovendrijven.
11.2.2 Afdelingsvormen
Bij elkaar horende taken groeperen kan op basis van:
 functie (bv. Sales, Research & development)
 (2) product (bv. Volvo trucks, Volvo cars)
 (3) geografie (bv. Coca cola Belgium)
 (4) marksegement (bv. Start People construction)
 (5) fase in het proces (bv. Brouwen, bottelen)
 (6) matrixstructuur (combinaties 1 met 2 of 4)
93
A&O
(1) Functionele afdelingsvorming
Dezelfde functies bij elkaar
Voordeel:
 mensen met gelijkaardig specialisme bij elkaar
 nauwe samenwerking en van elkaar bijleren
(2) Productgebaseerde afdelingsvorming
Iedereen die aan hetzelfde product werkt bij elkaar
Verschillende functies bij elkaar (onderzoek, productie, verkoop)
Specialistische kennis rond één product geconcentreerd
(3) Geografische afdelingsvorming
Groeperen per regio/land/…
Vooral bij multinationals
94
A&O
(4) Marktgeörienteerde afdelingsvorming
Groeperen op basis van marktsegementen
Biedt mogelijkheid om goed af te stemmen en te differentiëren op type
consument
(5) Afdelingsvorming op basis van FASE i/h proces
Vooral in productiebedrijven
Autonome werkgroepen krijgen de verantwoordelijkheid voor een fase van het
productieproces
 deze 5 typen van afdelingsvormen zijn slechts ideaaltypen. Het zijn slechts
typen die in hun zuiverste vorm nauwelijks in de werkelijkheid voorkomen.
(6) matrixstructuur
In realiteit meestal combinaties van structuren (1)-(5)
Vooral naarmate organisatie groter komen ze in hun zuivere vorm zeldzaam
voor (Bv. Arbeiders: proces indeling, bedienden functionele indeling)
Specifiek: matrixstructuur = 2 structuren over elkaar heen (functionele met
product of marktgerichte indeling)
Nadelen: meer managers (duale aansturing), stress, meer kosten, conflict,
complexiteit, …
In dergelijke matrixorganisatie wordt het aantal managers duidelijk opgevoerd
in vergelijking met de andere afdelingsvormen  het wordt heel complex
Een matrix structuur:
Arbeidsdeling en afdelingsvorming vraagt om organisatie en coördinatie:
95
A&O





Wie is verantwoordelijk voor beslissingen?
Wie houdt het overzicht?
Wie coördineert en stemt taken en afdelingen op elkaar af?
Wie rapporteert aan wie?
…
In een hiërarchische structuur zit deze info bevat: organogram
In de hiërarchische structuur wordt aangeduid wie bevoegd is voor het nemen
van beslissingen in de organisatie en wordt tevens aangegeven wie
verantwoordelijk is voor de coördinatie van de activiteiten in de afdeling.
 Twee aspecten m.b.t. hiërarchie
 Gezagsrelaties (11.2.3.1)
 Span of control (11.2.3.2)
11.2.3.1 gezagsrelaties
Elke afdeling heeft een hoofd (elk hoofd van een afdeling heeft zicht op de gang
van zaken in de betreffende afdeling)
 Beslissingsbevoegdheid over afdeling
 Coördinatie met andere afdelingen
 Staffuncties (Bv. HRM): adviserende i.p.v. leidinggevende rol
CEO (chief executive officer) geeft leiding aan de hoofden van research en
development, productie en verkoop  deze 4 = managementteam
Centralisatie = beslissingen gebeuren eerder op hoge niveaus
 Kans dat men geen rekening houdt met de wensen v/d klanten
 Te late reactie op veranderingen
Decentralisatie = lagere niveaus hebben ook beslissingbevoegheid
 Snellere reactietijd bij veranderende omstandigheden
 Meer voeling met klanten & omgeving
 Hoe groter organisatie hoe meer nood aan decentralisatie
96
A&O
Centralisatie – decentralisatie  2 uiteinden van een continuüm
Eenheid van gezag: elke medewerker heeft slechts één chef (meest efficiënte
principe cf. matrixstructuur)
11.2.3.2 span of control
… of gezagsbereik: aan hoeveel mensen geeft een leidinggevende leiding?
Aanvankelijk stelde men dat de optimale span of control 6 medewerkers bevatte.
Maar heden ten dage is binnen de organisatiegedragswetenschap deze vraag
minder relevant en zijn deskundigen eerder van mening dat dit optimale
gezagsbereik afhankelijk is van talrijke variabelen.
Steile vs. vlakke organisatie
Optimale gezagsbereik bestaat niet: afhankelijk van tal van factoren o.a.
 Kosten
 Capaciteiten werknemers: hoog vs. Laaggeschoolden? Nood aan sturing?
 Kleine span = veel hiërarchische niveaus = veel leidinggevenden = steile
organisatie = moeilijk besluitvorming =  Snelveranderende omgeving?
 Grote span = vlakker organisatie = minder hiërarchische niveaus = snelle info
overdracht
 …
Door een beperking van het middenkader worden de autonomie en
empowerment van medewerkers gestimuleerd.
Door downsizing wordt het gezagsbereik vanzelf groter.
Er bestaat geen ideaal gezagsbereik.
De stafmedewerkers geven enkel advies aan de lijn. De stafmedewerkers
verzamelen informatie en geven op basis daarvan advies en aanbevelingen an de
lijnmanagers.
Autonomie en empowerment!
Opmerking: naast formeel gezag ook informeel gezag niet zichtbaar in
organogram (artikel CEO BELGACOM)
97
A&O
11.3 Typologie van regimes
Organisatieregime = samenhangend geheel van organisatiestructuur en
bijbehorende cultuur (gebruiken, opvattingen, …)
 ook de wijze waarop medewerkers met elkaar omgaan. Maw: een regime
bestaat uit een onderliggende structuur en een bijbehorende bovenbouw.
Cultuur  collectieve gewoonten, taboes, gedeelde opvattingen, …
Structuur  hier wordt vastgelegd hoe het werk verdeeld wordt over afdelingen
en hoe deze geïntegreerd worden tot een geheel.
Systemen  regels, procedures, routines die vastgelegd zijn en zelfs mogelijk
geautomatiseerd.
Vier typen:
 pioniersregime
 bureaucratische regime
 flexibel regime
 het netwerk regime
11.3.1 pioniersregime
komt vaak voor in jonge, kleine organisaties
 een ondernemer die het gat in de markt meent gevonden te hebben en na
verloop van tijd een organisatie opbouwt.
Bijvoorbeeld “mijn restaurant”
Kenmerken:
 Sterke oriëntatie op de omgeving/klanten
 Weinig of geen structuur maar wel samenhorigheid (cf. ‘eenvoudige
structuur’) (gedragen door een grote mate van samenhorigheid)
 Ondernemer/baas = centrale figuur (meewerkende eigenaar)
 Geen afdelingsvorming of formalisatie
 Informele cultuur
Voor-en nadelen?
 Wendbaarheid: Flexibiliteit in functie van omstandigheden
 Wat als baas weg valt?
11.3.2 bureaucratische regime
Het begrip bureaucratie: geïntroduceerd door Max Weber. Hij had de bedoeling
om organisaties zo efficiënt mogelijk te laten functioneren en daartoe diende het
geheel zeer rationeel opgebouwd te worden.
= manier van organiseren (niet per se negatieve connotatie)
Kenmerken:
 Verregaande arbeidsdeling
Door deze extreme mate van arbeidsdeling ontstaan monotone taken en voor
zover het uitvoerende werk niet gesplitst kan worden, wordt dit werk
genormeerd en gecontroleerd door de leidinggevenden.
 Impliceert veel controle door leidinggevenden
 Denkwerk vs. Uitvoerend werk (kostenbeheersing en max. winst)
 het idee hierachter is dat de uitvoerende medewerkers niet belast hoeven
te worden met het denkwerk en zich enkel dienen bezig te houden met de
uitvoering.
98
A&O
 Standaardisering van taken: vaste regels en procedures
Taken dienen uitgevoerd te worden volgens vastgestelde patronen, regels en
procedures. Het idee hierachter is dat er voor elke taak 1 optimale
procedures bestaat om deze uit te voeren. Deze standaardisering is eveneens
nodig vanuit de arbeidsdeling zodat de deelactiviteiten weer samengevoegd
kunnen worden.
 Steile hiërarchische structuur en centralisering van besluitvorming
In een bureaucratisch regime dient een hiërarchische structuur uitgewerkt te
worden waarbij de gezagslijnen voor iedereen duidelijk zijn. De superieuren
dienen op een onpersoonlijke wijze om te gaan met de onderschikten. Deze
‘psychologische afstand’ zorgt ervoor dat beslissingen zakelijk en zonder
vooroordelen gemaakt kunnen worden. Een gecentraliseerde besluitvorming
is essentieel.
 Middenkader geeft enkel informatie door en controleert
 Men kan uitgaan van een loyaliteit van de medewerkers ten opzichte van de
organisatie.
 cultuur: regels volgen, rationeel, geen plek voor emoties of eigen inbreng
 Bijvoorbeeld “NMBS”
Het mensbeeld dat Weber voor ogen had bij de formulering van deze principes
was dat de mensen die deze organisaties bevolkten rationeel waren en zich bij
hun gedrag baseren op regels en procedures.
In ’50-’60 konden organisaties zich veroorloven om als een gesloten systeem te
functioneren  maar nu vinden we hier nog veel restanten van terug in
organisaties.
Voor- en nadelen?
 Voordeel: goedkope massaproductie
 Sterke schommelingen in de vraag naar productie kunnen voor problemen
zorgen
 Wat met onvoorziene omstandigheden? Situaties die niet in procedure samen
te vatten zijn?
Formalisatie
Centralisatie
Werkt enkel in stabiele omgeving
 Motivatie en betrokkenheid werknemers?
 Creativiteit en innovatie?
 Werkt enkel in stabiele omgeving (dus niet als de omgeving constant
verandert  beter flexibel regime dan)
11.3.3 flexibel regime
Het flexibel regime tracht optimaal in te spelen op zich wijzigende
omstandigheden en functioneert als een open systeem.
Meer hedendaagse organisatievorm: wereld van vandaag vereist grote mate van
flexibiliteit
Kenmerken:
 Inspelen op snelwijzigende omstandigheden
De eisen van de afzetmarkten veranderen constant en deze veranderingen
eisen van de organisatie de nodige flexibiliteit. De productlevenscyclus van
99
A&O





de producten wordt steeds korter: hetgeen vandaag een hype is, is morgen
ouderwets.
Product- of markt gebaseerde afdelingsvorming
Autonome teams
Decentralisatie
Empowerment  creativiteit en innovativiteit
Zelfstandige resultaatverantwoordelijke eenheden
Een flexibele organisatie wordt opgebouwd uit relatief zelfstandige
resultaatverantwoordelijke eenheden. Hierdoor zijn de communicatielijnen
kort en kan de centrale staf beperkt worden.
Er wordt eveneens gedacht aan de zeggenschap van de medewerkers. In een
dergelijk klimaat kan de creativiteit van de medewerkers tot ontplooiing komen,
wat tal van innovaties tot stand kan brengen.
Voorbeeld “semco”
Voor- en nadelen?
 Downsizing of demotie
 Decentralisatie vereist vaak veel aandacht voor informaticasystemen en
afstemming
 Werknemers moeten met autonomie en flexibiliteit om kunnen
 Grootste voordeel: flexibiliteit en snel inspelen om veranderende omgeving
11.3.4 hyperflexibel netwerkregime
In het hyperflexibel netwerkregime zal de organisatie zich nog verder toeleggen
op het optimaal inspelen op wijzigende omstandigheden en het leveren van
unieke producten.
Nog sterkere focus op veranderende omgeving + innovatie
Kenmerken:
 Vaak projectmatige aanpak met multidisciplinaire teams
 Sterk wisselende opdrachten en teams veranderen vaak van samenstelling
Door de sterk wisselende opdrachten zal de structuur van het netwerkregime
frequent wijzigen.
 Individuele medewerkers moeten zelf initiatieven nemen om nieuwe
projecten te ontwikkelen of aansluiting zoeken bij de projecten van andere
medewerkers.
 Weinig regels/procedures
 Zelfsturing en zelfontplooiing, ‘entrepreneurship’
 Klantgerichtheid
 Kernmedewerkers en freelancers
 Grenzen van de organisatie vervagen in extreme vorm: virtuele organisatie
(outsourcing)
Als belangrijke bedrijfsfuncties uitbesteed worden. In een virtuele
organisatie staat het principe van outsourcing centraal: de productie,
marketing, distributie, boekhouding en andere bedrijfsfuncties worden
uitbesteed indien andere organisaties dit beter of goedkoper kunnen doen.
 Voorbeeld “Kessels & Smith; the learning company”
100
A&O
11.4 Welk regime is optimaal?
Optimale regime is afhankelijk van:
 grootte van de organisatie (11.4.1)
 strategie van de organisatie (11.4.2)
 de omgeving (11.4.3)
11.4.1 grootte van de organisatie
Naarmate een organisatie groter wordt…
 meer nood aan communicatie maar is complex
 meer nood aan arbeidsdeling en taakspecialisatie
 meer nood aan leidinggevenden
 meer nood aan standaardisatie en centralisatie
 …
 Meer complexe structuren met hiërarchische niveau’s nodig
11.4.2 strategie van de organisatie
Strategie bepaalt mee de structuur van een organisatie: Deze wordt mee bepaald
door het management. Het management stelt vast wat geproduceerd zal worden,
hoe dat gaat gebeuren en voor wie dit bedoeld is. Een organisatie die een beperkt
aantal standaardproducten op de markt wil brengen is wat anders dan een
organisatie die nichemarkten opzoekt en alle producten in kleiden hoeveelheden
zal maken. De keuzes die gemaakt worden in dat kader zullen een impact hebben
op het organisatieontwerp, dit ontwerp dient de strategie te volgen.
Bijvoorbeeld:
 Wereldwijde aanbieding vs. locale aanbieding
 Goedkope productie vs. Kwaliteitsfocus
 Eén standaard product vs. range aan producten
 Mogelijkheid tot lijnproductie?
 Innovatie strategie?
 …
 structuur afstemmen op strategie
11.4.3 omgeving van de organisatie
Globaal economisch klimaat
 economische recessie = vaak verandering in structuur
 Stabiliteit van directe omgeving
 Veel of weinig concurrentie?
 Voorkeur van consumenten?
 Technologie constant of niet?
 Verandert de wetgeving of niet?
 Bureaucratische vs. flexibele structuur afhankelijk van stabiliteit omgeving
Law of requisite variety’ (Kuipers et al., 2010)
 Regime dient aangepast te worden aan de omgeving
 Flexibiliteit moet evenredig zijn aan de mate van onzekerheid van de
omgeving
101
A&O
12. De organisatiecultuur
VERVOLG OVERZICHT ORGANISATIECULTUUR
Diagnosticeren van de organisatiecultuur
Veranderen van organisatiecultuur
Organisatiecultuur en nationale cultuur
 low context vs. high context cultuur
 vijf kenmerken van nationale cultuur
12.1 ORGANISATIECULTUUR: definitie en kenmerken
= ‘een systeem van gedeelde betekenisgeving dat de leden van de ene organisatie
van de leden van andere organisaties onderscheidt.’
‘het karakter van de organisatie’
De belangrijkste kenmerken die in de organisatie worden gewaardeerd en die
haar van andere organisaties onderscheiden.’
‘geheel van gedrag, kennis, waarden en normen die gedeeld worden door een
groep medewerkers’
Kenmerken: een organisatiecultuur is…
1. Beschrijvend van aard
Geeft weer hoe werknemers de organisatie ervaren
Bijvoorbeeld: ‘in dit bedrijf kan je echt jezelf zijn, er is aandacht voor
iedereen zijn talent’
De studie van de organisatiecultuur is niet-evaluerend
• 2. Impliciet aanwezig
− Niet elke werknemer is er zich noodzakelijk van bewust
− Wordt meestal duidelijk bij fusies
− Bijvoorbeeld: nieuwe vs. ervaren collega’s
• 3. Moeilijk te veranderen (persistent)
– Het is een ‘ mentale state of mind’
– Impliceert dat veranderen een langzaam en moeilijk proces is (cf.
change management)
– Kan wel op lange termijn veranderen, al zal dit veel tijd en
leiderschapscapaciteiten vergen.
102
A&O
• 4. een collectieve perceptie van de organisatieleden
− Iedereen binnen organisatie deelt meestal zelfde kernwaarden
Gedeelde betekenisgeving
− MAAR… dominante vs. Subcultuur
 dominante cultuur: kernwaarden die aan de organisatie worden
toegeschreven door de meerderheid van de organisatieleden.
 subcultuur: kernwaarden van de dominante cultuur maar
onderscheidt op een aantal minder belangrijke punten
De subcultuur is niet strijdig met de dominante cultuur; indien dit
wel het geval is  tegencultuur
− Denk bv. aan verschillende afdelingen of geografische locaties
12.2 Typologieën
Harrison & Handy
Deal & Kenedy
Indeling op basis van 7 kenmerken
Dichotomie sterke en zwakke cultuur
12.2.1 De ‘Goden’-typologie van Harrison & Handy
4 dimensies in een organisatie
 Taken
 Personen
 Regels
 Macht
Naargelang meer of minder focus op één van de dimensies spreken we van
(1) Taakgerichte cultuur
(2) Persoongerichte cultuur
(3) Rolgerichte cultuur (regels)
(4) Machtsgerichte cultuur
Stemronde: taak/persoon/rol/macht?
 Brunel Tec is een fabrikant van computerchips voor in GPS toestellen.
Vanwege het grote aantal concurrenten en snel opeenvolgende
veranderingen in de GPS technologie zijn zij een zeer flexibel en
resultaatgericht bedrijf. John Smit, CEO vertelt:
“Binnen onze organisatie hechten we veel belang aan deskundigheid en
efficënte probleemoplossing. Resultaten zijn bij ons belangrijker dan regels, het
doel heiligt al gauw de middelen, Ik ben CEO geworden van dit bedrijf door mijn
deskundigheid, toewijding en succes.”
 taakgericht
(1) TAAKGERICHTE CULTUUR
Hoge mate van taakgerichtheid en professionaliteit
Teamwerk en professionele expertise worden geapprecieerd.
Resultaten zijn belangrijker dan regels, macht, persoonlijke behoeften
Bijvoorbeeld: Onderzoeksteams, kleine welzijnsorganisaties, bedrijven met een
hoog risico, …
103
A&O
Stemronde: taak/persoon/rol/macht?
Bij Google staat het individu op de voorgrond. De organisatie is er voor de
medewerkers en niet omgekeerd. Google zet dan ook alles op alles in voor
zijn werknemers (cf. intro filmpje). De Google cultuur kenmerkt zich door een
informele sfeer met weinig regels en procedures.  persoonsgericht
(2) PERSOONGERICHTE CULTUUR
Individu staat centraal: persoonlijke kenmerken worden meer gewaardeerd dan
de beklede functie
Leidinggevenden zijn meer ‘collega’ i.p.v. ‘superieur’ en doen meer beroep
charisma i.p.v. macht
Bijvoorbeeld: adviesbureaus, advocatenkantoor, artisitieke sectoren,
universiteiten … (omgevingen met hoogopgeleide professionals)
Stemronde: taak/persoon/rol/macht?
 Op het departement wachtuitkeringen van de RVA wordt de basis gevormd
door regels, afspraken, procedures binnen de hiërarchie. Wanneer het werk
volgens de juiste regels en procedures gedaan wordt, wordt dit door collega’s
als juist en efficiënt ervaren. Collega’s krijgen verder vooral status door hun
functietitel en de rol die ze hierdoor spelen in de organisatie.  rolgericht
(3) ROLGERICHTE CULTUUR (REGELS)
Basis wordt gevormd door regels en procedures (cf. bureaucratie)
Individuele verantwoordelijkheid en prestatiegerichtheid
Regels en procedures zorgen ervoor dat de bedrijfsactiviteiten in een stabiele en
voorspelbare omgeving kunnen verlopen
Functies in organogram > individu dat functie bekleedt
Bijvoorbeeld: sommige overheidsinstanties, grote ‘klassieke’ bedrijven, …
Stemronde: taak/persoon/rol/macht?
 Jan van Nieuwkerke is net een nieuwe Bed&breakfast begonnen in het
Antwerpse. Als een spin in het web bestuurt hij zijn zaak: hij kiest trouwe
medewerkers om zich heen, waarin hij zich herkent. De meeste medewerkers
doen hun best om meer centraal in het web te komen. Zonder Jan worden
geen beslissingen genomen, en afspraken worden alleen met Jan zijn
goedvinden gemaakt.  machtsgericht
(4) MACHTSGERICHTE CULTUUR
Topmanager staat centraal, organisatie wordt vereenzelvigd met leider
Weinig procedures en regels, beslissingen worden ad hoc genomen
Leider omringd door trouwe medewerkers
Weinig bureaucratie; medewerkers doen wat baas zegt dat gedaan moet worden
Bijvoorbeeld: kleine familiebedrijven (Cf. pioniersregime, weinig bureaucratie
aanwezig)
104
A&O
12.2.2 De typologie van Deal & kenNedy
Indeling op basis van 2 dimensies
 Mate van risico (bv. beurskantoren vs. hogeschool)
Verwijst naar de aanwezigheid of afwezigheid van ernstige gevolgen voor de
organisatie wanneer er fouten worden gemaakt in de productie of de
dienstverlening
 Snelheid van feedback (bv. Apple vs. overheid)
Verwijst naar hoe snel of hoe traag de organisatie informatie ontvangt van
klanten, leveranciers, … over haar producten en/of dienstverlening.
Snelle feedback
Trage feedback
Veel risico
Machocultuur
Risicocultuur
Weinig risico
Werkcultuur
Procedurecultuur
Cultuur afhankelijk van combinatie
(1) macho cultuur: veel risico en snelle feedback
Cultuur van individualisten
Omgeving van onzekerheid die leidt tot machogedrag
(2) werkcultuur: weinig risico en snelle feedback
Plezier in het werk + actief zijn
Doorzettingsvermogen + klantgerichthied = belangrijk
Dynamisch van aard
Cultuur zorgt voor aangename werksfeer en stimuleert de
motivatie
 verkoopsorganisaties
105
A&O
(3) risicocultuur: veel risico en late feedback
Frequent nemen van ingrijpende beslissingen met een potentieel
groot risico waarvan de gevolgen zich pas laten voele op de lange
termijn.
Er wordt hier veel vergaderd en veel specialistische rapporten
geschreven.
 vliegtuigindustrie
(4) procedure cultuur: weinig risico en late feedback
Veel aandacht aan rituelen, regels en procedures. Het proces is
belangrijker dan het product.
 financiële instellingen, verzekeringsskantoren,
boekhoudkantoren
12.2.3 indeling op basis van kenmerken
Organisatieculturen in te delen op:
(1) innovatie en risico
De mate waarin werknemers aangemoedigd worden om innovatief
te zijn en bereid zijn risico’s te nemen.
(2) aandacht voor details
De mate waarin werknemers worden verondersteld aandacht te
hebben voor precisie, analyse en detail
(3) gerichtheid op resultaten
De mate waarin het (hoger, midden of lager) management focust
op resultaten in de organisatie eerder dan op het proces waarmee
deze resultaten worden gerealiseerd
(4) nastreven groei
De mate waarin een organisatie eerder streeft naar groei in plaats
van status quo op het vlak van de omvang en de aard van de
activiteiten
(5) gerichtheid op mensen
De mate waarin beslissingen van het management rekening
houden met de gevolgen hiervan voor de mensen in de organisatie
(6) teamgerichtheid
De mate waarin de organisatie de nadruk legt op teams eerder dan
op individuen
(7) agressiviteit
De mate waarin organisatieleden agressief, ambitieus en
competitief zijn of eerder soepel zijn in de omgang
Lage of hoge score op elk van de dimensies
Op basis van deze primaire kenmerken kan de organisatiecultuur in kaart
worden gebracht. Een dergelijke typologie laat toe om organisaties te vergelijken
en om organisatieculturen te linken aan financiële prestaties van organisaties.
106
A&O
12.2.4 dichotomie sterke en zwakke cultuur
Sterke cultuur
 kernwaarden van de organisatie worden erkend door de leden
 cultuur maakt duidelijk wat belangrijk is en wat niet
 er worden in de organisatie consistente boodschappen uitgedragen
 leden kennen geschiedenis van de organisatie
leden identificeren zich met de organisatie
 sterk verband tussen gedeelde waarden en gedrag
 Cfr. arbeiders Opel, cultuur Google, Apple, …
 http://www.een.be/programmas/man-bijt-hond/stukjes-opel
Zwakke cultuur
 de kernwaarden zijn niet voldoende gekend door alle leden
 cultuur geeft tegenstrijdige berichten
 leden kennen de geschiedenis van de organisatie niet
 weinig identificatie met de organisatie
12.3 Functies, voor- en nadelen van cultuur
Functies van organisatiecultuur (5)
Voordelen van organisatiecultuur (7)
Nadelen van organisatiecultuur (3)
12.3.1 functies (5)
1. biedt onderscheid met andere organisaties (dankzij heersende
organisatiecultuur)
2. geeft medewerkers identiteit
3. vergroot de betrokkenheid van de leden (door die identiteit)
4. stuurt en controleert attitudes en gedrag van de leden
5. zorgt voor sociale samenhang
12.3.2 voordelen (7)
1.
2.
3.
4.
5.
geeft betrokken en loyale medewerkers
verhogen groepscohesie  betere communicatie; verhoogde inzet
betere (financiële) resultaten
laag personeelsverloop  bevordert continuïteit van de organisatie
geeft duidelijkheid over wat verwacht wordt  schept stabiele
werkomgeving
6. leidt tot meer arbeidstevredenheid
7. is een concurrentieel voordeel
107
A&O
12.3.3 nadelen (3)
1. kan verandering belemmeren
Veranderingen zijn moeilijk door te voeren wanneer de organisatie een
sterke organisatiecultuur heeft: de organisatiecultuur remt noodzakelijke
veranderingen af.
2. kan diversiteit afremmen`
Het in dienst nemen van nieuwe werknemers kan conflicteren met de
conformiteit die van de bedrijfscultuur uitgaat. Er wordt niet geprofiteerd
van de voordelen van diversiteit bij de werknemers
3. kunnen barrière vormen bij fusies en overnames
Wanneer bedrijven fuseren tot een nieuwe onderneming moet ook de
cultuur van de bedrijven ‘matchen’  culturele compatibiliteit.
Vaak werken fusies op papier maar blijkt in realiteit niet de gewenste
voordelen op te leveren omdat de culturen van de 2 bedrijven te
verschillend zijn.
12.4 Hoe ontstaat een organisatiecultuur?
Er bestaat in de wetenschappelijke literatuur een consensus dat een
organisatiecultuur gradueel ontstaat, dat wil zeggen dat de basis van een
organisatiecultuur wordt gelegd door de oprichter van de organisatie en dat
vervolgens via de mechanismen van selectie, voorbeeldgedrag van het
topmanagement en socialisatie deze organisatiecultuur in stand wordt
gehouden.
Oorsprong van de organisatiecultuur
 de oprichter
 Heeft een mentaal beeld v/d organisatie en werkt organisatie uit volgens
dat mentaal beeld
 Cruciale rol
 3 manieren om een organisatiecultuur te scheppen:
 selectie van de medewerkers
gelijkgezinde werknemers (dezelfde ingesteldheid, dezelfde opleiding, …)
 Socialisatie (oprichters doordringen de werknemers met hun ideeën)
 Voorbeeldgedrag (rolmodel)
In stand houden van de organisatiecultuur
3 mechanismen die ervoor zorgen dat deze cultuur in stand wordt gehouden:
selectie van medewerkers
 Selectie van personeel wordt als een zeer krachtig middel beschouwd om de
cultuur in stand te houden.
voorbeeldgedrag van leidinggevenden
 Topmanager zijn werknemers die zich helemaal bovenaan het organogram
van de organisatie bevinden en verantwoordelijk zijn voor het definiëren van
het gemeenschappelijk doel van de organisatie. Door de woorden en daden
van het topmanagement wordt aan de organisatieleden duidelijk gemaakt
wat wel/niet kan, welke normen belangrijk/niet belangrijk zijn, …. Het
gedrag van de topmanagers verduidelijkt dus wat onder de bedrijfscultuur
ressorteert.
108
A&O
socialisatie van nieuwe medewerkers bevorderen
 Een proces waarbij de organisatie werknemers helpt om zich aan te passen
aan de organisatiecultuur
 3 verschillende technieken:
 Opleiding en training
 Voorbeeldgedrag van ervaren medewerkers ondersteunen
 Promotie en ontslag
12.5 Overdracht van cultuur
Door symbolen
Symbolen zijn beelden, voorwerpen, attributen en andere opvallende tekens die
veruitwendigen wat voor de organisatie belangrijk is.
 Kleding, uniform
 Logo, huisstijl
 Slagzinnen (Lessius is more)
 Maar ook: interieur, bouwstijl gebouw, …
Door verhalen
Hunsaker stelt dat verhalen een typische manier zijn om het heden in het
verleden te verankeren en op deze wijze de cultuur over te dragen.
 Anekdotes van oprichter
 Succesverhalen
 Reacties op fouten in het verleden
 Hoe de organisatie crisissen in het verleden heeft overleefd
Door rituelen
Sociale handelingen of gewoonten die binnen een organisatie belangrijk en
betekenisvol zijn
 Wijze van elkaar begroeten
 Eet en drink pauzes
 Verjaardagen
 …
Door taal
Bepaalde afdelingen hanteren een specifiek taalgebruik. Door dit taalgebruik
over te nemen sluit een werknemer aan bij de specifieke subcultuur
 Taal op boekhoudafdeling vs. ICT’ers
109
A&O
12.6 Diagnosticeren van cultuur
onderzoeksmethoden (hoe meten?)
 directe observatie
kleding, openheid, logo’s, vlaggen, … (fysieke omgeving)
gedrag personeel, gedrag management (werksfeer)
Bijwonen van specifieke werkprocessen
 diepte interviews
vragen stellen over symbolen, verhalen, rituele, taal in de organisatie
gedetailleerder in gaan op bepaalde aspecten van de organisatie
 documentanalyse
interne en externe documenten analyseren (verslagen van vergaderingen, …)
de respectievelijke interne en externe communicatiestromen
 vragenlijsten
Mogelijk achterhalen welke cultuur werknemers en externen ervaren.
Een alternatief kan erin bestaan dezelfde vragenlijst bij verschillende types
van personeelsleden af te nemen en vervolgens de vragenlijsten per groep te
vergelijken.
wat diagnosticeren?
Wat moeten we gaan meten om cultuur in kaart te brengen?
Vragenlijsten voor beschikbaar bv. OCAI (Cameron & Quinn) = (organizational
culture assessment instrument)  organisatiecultuur in kaart brengen
 Doe de test: http://www.ocai-online.com/
Diagnosticeren van cultuur
 Mogelijk resultaat van OCAI
 Familiecultuur
 Adhocratiecultuur
 Marktcultuur
 Hiërarchiecultuur
110
A&O
12.7 Veranderen van cultuur
Hofstede stelt dat doordat organisatiecultuur een ‘collectieve mentale
programmering’ is, de organisatiecultuur op korte termijn niet te veranderen is
en dat dit op lange termijn ‘moeilijk’ is.
Waarom veranderen?
 gewijzigde omgeving
 Cultuurdiagnose
Tijdrovend proces
 1 jaar of langer
 deze tijdsperiode is enkel van toepassing ‘in de gunstige omstandigheden’
Meer kans op succes
 des te groter de crisis
 Naarmate organisatie kleiner en jonger is
 zwakke organisatieculturen geven meer kans op succes
 mogelijkheden nemen toe met de komst van een nieuwe leider
Bovendien is een goed managementplan nodig
 Gevoel van noodzaak creëren
Organisatieleden moeten het gevoel krijgen dat een verandering noodzakelijk
is
 Duidelijke toekomstvisie formuleren
 Draagvlak creëren binnen organisatie
Streven naar zoveel mogelijk betrokkenheid van de organisatieleden
 In opleiding voorzien
 Ondersteunende elementen voorzien (verhalen, rituelen, nieuwe huisstijl, … )
111
A&O
12.8 Nationale cultuur
Nationale cultuur gaat over waarden, normen die de inwoners van een bepaald
land delen en die tevens hun gedrag en mening stuurt
 Organisatiecultuur van één organisatie met ≠ geografische afdelingen kan
verschillen
 Moeilijk zaken doen met andere nationaliteiten
 Mensen die in een ander land gaan werken, ervaren een cultuurshock
12.8.1 low-context vs. high context cultuur (Hall)
hoge context cultuur: de boodschap wordt mede overgebracht door de context
Boodschappen worden slechts gedeeltelijk gecommuniceerd door taal en de rest
moet afgeleid worden uit de context (vb lichaamstaal)
(hoe wordt de mededeling verteld) bv. Japan, China, Korea
 Vertrouwensbasis en ontwikkelen van persoonlijke relaties
 ‘Gegeven woord is een gegeven woord’
 het leggen van een vertrouwensbasis en het ontwikkelen van persoonlijke
relaties en goodwill tussen de relaties zijn belangrijk
lage context cultuur: de boodschap wordt vooral overgebracht door taal (bv.
België)
 ‘zaken doen’
 Expertise en performantie staan centraal
 Juridische documenten
12.8.2 DIMENSIES VAN HOFSTEDE (5)
100 000 IBM medewerkers wereldwijd bevraagd
Op basis van factoranalyse: 5 dimensies
 acceptatie van macht
low power distance samenleving: mensen voelen en gedragen zich als
gelijken
High power distance cultuur: afstand tussen leiders en ondergeschikten is
veel groter
 (2) aversie ten opzichte van onzekerheid
Hoge mate van aversie van onzekerheid: geeft onduidelijkheid aanleiding tot
nerveuze spanning
Belgen hechten veel belang aan zekerheden
 (3) individualisme versus collectivisme
Individualistisch: als de onderlinge banden tussen de individuen eerder los
zijn.
Collectivistisch: wanneer individuen vanaf hun geboorte opgenomen zijn in
een sterke, hechte groep, die hun levenslang bescherming biedt in ruil voor
onvoorwaardelijke loyaliteit
 (4) mannelijkheid versus vrouwelijkheid
masculien: indien sociale seksrollen duidelijk onderscheiden zijn: mannen
assertief & competitief; vrouwen meer bescheiden & verzorgend
 (5) lange termijn versus korte termijn denken
kort: mensen streven iets na dat op korte termijn wordt beloond
Lang: mensen streven iets na dat op lange termijn wordt beloond
112
A&O
13. Human Resources Management:
theorie en praktijk
13.1 Wat is HRM?
Oorsprong van het begrip?
“Is een benadering van het personeelsbeleid, waarbij competitief voordeel
gehaald dient te worden door sterk betrokken en bekwame medewerkers op een
strategische wijze in te zetten en hierbij gebruik maakt van een geïntegreerd
scala van technieken” (Vloeberghs, 2009).
Hij beschrijft 3 connotaties:
 Mensen worden beschouwd als een belangrijk onderdeel van de activa van de
onderneming. ‘Human capital’
 Strategieën en praktijken m.b.t. personeel moeten aansluiten bij
organisatiestrategie en één consistente boodschap uitdrukken.
 HRM is een aspect van het management
Eerste uitspraak: kunnen medewerkers beschouwd worden als een
activum?
De eerste visie geeft aan dat het menselijk potentieel dient beschouwd te worden
als een bezitting van de organisatie. De balans van de onderneming biedt een
overzicht van de bezittingen en schulden van het bedrijf op een bepaald moment.
Anderzijds zijn het deze medewerkers die het verschil kunnen maken met
andere concurrerende bedrijven.
‘Menselijk kapitaal’. Mensen beschikken over vaardigheden/kennis/ervaring die
van belang zijn voor de productiviteit van de organisatie.
Vergelijking met andere activa van de onderneming
 Waardeverminderingen
 Waardevermeerderingen
 verplaatsing van activa
 Maar in zeker opzicht zijn de medewerkers geen bezit van de onderneming
Tweede uitspraak: welke zijn de operationele taken van het HRM?
De HRM praktijken vormen één geheel en zijn afgestemd op de
ondernemingsstrategie  de diverse personeelsinstrumenten mogen niet los
van elkaar toegepast worden maar dienen afgestemd te worden op elkaar én op
het totale bedrijfsbeleid.
Michigan-model legt de klemtoon op de onderlinge afstemming van de
operationele taken van het HRM.
De afhankelijke variabele is de prestatie van de medewerkers
113
A&O
Human Resource cyclus
Fombrun et al waren ervan overtuigd dat de prestaties van de medewerkers de
centrale focus van het personeelsbeleid verdienen: dankzij deze prestaties kan
de onderneming haar missie waarmaken.
De prestaties van medewerkers dienen beoordeeld te worden; elke medewerker
dien feedback te krijgen. Goede prestaties dienen beloond te worden. Dit
reïnforcement zal voor de medewerker een extra impuls geven om in dezelfde
lijn verder te werken. Indien de prestatie een aantal leemten bevat  vorming,
training, opleiding. Mogelijk kan in een functioneringsgesprek de belangstelling
van een medewerker voor een andere functie naar voren komen.
Indien uit de evaluatie zou blijken dat de medewerker helemaal niet voldoet aan
de criteria van de functie en/of de organisatie dient de betreffende medewerker
ten slotte ontslagen te worden.
Louter operationele taken, geen aandacht voor organisatorische en zeker de
ruimere omgeving komt niet in beeld.
Participatie van medewerkers?
Taak- en organisatieontwerp?
Communicatie?
Derde uitspraak
HRM is een vorm van management
 HRM dient beschouwd te worden als een aspect van het management, in die
zin 
“het omvat alle managementbeslissingen die een invloed hebben op de relatie
tussen de organisatie en haar medewerkers”
Harvard-groep formuleert een generalistisch perspectief op HRM
Taken van HRM volgens Harvard groep:
 invloedsverdeling tussen belangengroepen (mgt en medewerkers)
 vorm geven aan instroom, doorstroom en uitstroom van personeel
 ontwikkelen van beloningssystemen (remuneratiebeleid)
 ontwerpen van werksystemen
114
A&O
13.2 Instroom van medewerkers
Hoe ontstaat een vacature?
 kan op grond van diverse factoren ontstaan
 Uitbreiding?
 Vervanging?
Functieanalyse
 Taken
 Verantwoordelijkheden
 Bevoegdheden
 het systematisch verzamelen en groeperen van informatie over een functie
Het competentieprofiel biedt een overzicht van de benodigde competenties.
Welke zijn de benodigde competenties?
(verzameling van vaardigheden, kennis, attitudes, motivaties….)
 competentie dient breder beschouwd te worden dan enkel intellectuele
mogelijkheden
Competenties zijn derhalve van cruciaal belang om de doelstellingen van de
organisatie te realiseren.
Gedragsgerichte competenties: deze zijn observeerbaard en meetbaar en kunnen
dankzij een duidelijke omschrijving door iedereen op eenzelfde wijze begrepen
worden.
Voorbeeld filiaalleider kledingzaak.
Werving
 Wat is het wervingsproces?
Tijdens het wervingsproces maakt de organisatie kenbaar dat er een vacature
is en worden potentiële medewerkers uitgenodigd te solliciteren (belangrijk
om vacature ook intern aan te kondigen)
 Welke doelgroep?
 Hoe gaan we deze bereiken?
 eerder passief (via de website)
 meer actieve vorm: doelgericht mensen verzoeken te solliciteren.
Voorbeeld filiaalleider kledingzaak
Vacature beschrijving





voorstelling van het bedrijf
taakomschrijving
gewenste competenties
aanbod
hoe solliciteren?
(Fashion.forYou )
 een eerste selectie gebeurt op grond van de binnengekomen schriftelijke
informatie met betrekking tot de opleiding, werkervaring, … Een bepekt
aantal kandidaten wordt uitgenodigd voor de selectieprocedure, waarin altijd
een gesprek is opgenomen en mogelijk een aantal tests.
115
A&O
Sollicitatieprocedure
 voorselectie
 sollicitatiegesprek
 centrale rol in sollicitatieprocedure
Vormt vaak het sluitstuk van de procedure en speelt een grote rol bij de
definitieve beslissing
Similar to me effect: kandidaten die gekozen worden op grond van hun
gelijkenis met de gesprekspartner.
 vormen?
 Gestructureerd interview: alle kandidaten krijgen dezelfde vragen
 Ongestructureerd: kort, wisselend van inhoud bij diverse kandidaten
 1 op 1 interview: slechts 1 persoon die het interview afneemt
 Tandeminterview: 2 personen nemen het interview af
 Panelinterview: er zijn een reeks interviewers
 risico’s?
 tests, vragenlijsten, assessment
 Welke?
 de beslissing
 Hoe komt deze tot stand?
Voorselectie
 informatie van CV en motivatiebrief;
 eventueel telefonisch contact
 harde criteria zijn van tel
Sollicitatiegesprek:
 Meest gebruikte instrument;
 Legt een groot gewicht in de schaal;
 Vaak enige instrument
 past de persoon in de cultuur van de organisatie?
 soorten gesprek?
 Vormen:
 Gestructureerd
 niet gestructureerd.
 problemen:
 Halo effect
 Similar to me effect
 Stereotypen
 Contrast effect
 Primacy effect
 Contrast effect
116
A&O
Schriftelijke/ computergestuurde tests
 Intelligentie:
 DAT HRM
 Testserie van Drenth
 ….
 Persoonlijkheid
 Neo-PI-R
 ….
 Speciale vaardigheden
 TAI
Simulatieopdrachten:
 Work sample test (eenvoudige werkzaamheden)
Simulatie van het werk, of een gedeelte ervan
 Assessment center (selectie van managers)
Kandidaten worden geconfronteerd met reële werksituaties die nagebootst
worden. Kandidaten worden hierbij geobserveerd door psychologen, managers..
 Beiden: grote mate van face validity voordeel dat medewerkers van het
bedrijf actief kunnen participeren
  lijken te meten wat ze behoren te meten, nl de bekwaamheid voor de
betreffende functie
Selectiemethoden
 Intelligentie (g-factor)
 Persoonlijkheid
 gestructureerd interview
 …
 tabel 13.1: waarde van instrumenten
 cognitieve capaciteitentests: hoogste validiteitscoëfficiënten  beste
predictor van toekomstig werkgedrag
Maar, als functie complexer van aard is, wordt de predictieve validiteit
van intellectuele capaciteiten hoger
Faking: als de testpersoon de vragenlijst invult vanuit het idee wat het meest
wenselijk is.
Validiteit
 predictieve
 gelijktijdige
Relatief hoogste correlaties met g-factor.
Big Five beperkte correlaties met prestaties
Gebruik van selectiemethoden? tabel 13.2: gebruik van instrumenten
 we dienen te beklemtonen dat de directe chef van de nieuwe medewerker
betrokken dient te worden bij het selectieproces en zelfs in veel gevallen de
uiteindelijke beslissing zal nemen.
117
A&O
Onthaal van nieuwe medewerkers
 uitvoerige uitleg
 formeel/informeel
 zwemmen of verdrinken?
 Socialisatie
 proces waarbij de nieuwe medewerker zicht krijgt op het beleid van de
organisatie, de organisatiecultuur, de procedures en de verwachtingen die er
bestaan ten aanzien van zijn functioneren. En geslaagde socialisatie betekent
dat de nieuwe medewerker zich geen buitenstaander voelt, maar lid van de
organisatie.
13.3 Evaluatie van de prestaties
Functioneringsgesprek
Het beoordelingsgesprek
 Tijdshorizon?
 Wie is de actor?
 Richting?
 Vorm?
 Wie is sturend?
 Eindproduct?
 Verslag
Functioneringsgesprek:
Is een open gesprek, waarbij de chef en de medewerker in dialoog met elkaar de
actuele en toekomstige situatie bespreken.
Heeft betrekking op heden en toekomst
Gezamenlijke evaluatie van leidinggevende en medewerker
Tweerichtingsverkeer
Eerder informeel/formeel
Functioneren wordt in dialoog aan de orde gesteld
De mening van de leidinggevende en de medewerker worden schriftelijk
vastgelegd
Kan bewaard in personeelsdossier.
Beoordelingsgesprek/ evaluatiegesprek:
Terugblik
Oordeel van de leidinggevende over de prestaties van de medewerker
Eenrichtingsverkeer
Formeel
Beoordeling gebeurt in afwezigheid van de medewerker; enkel resultaat wordt
besproken
Mening van de leidinggevende wordt schriftelijk vastgelegd
Naar personeelsdossier.
 De 2 benaderingen suggereren een andere aanpak van medewerkers. Het
gebeurt dat een bedrijf een evaluatiegesprek voert met medewerkers met een
beperkte diensttijd, terwijl medewerkers met een langere diensttijd enkel nog
een functioneringsgesprek krijgen. Indien een bedrijf enkel evaluatiegesprekken
118
A&O
voert met medewerkers, verwijst dit naar een bepaald opvatting over de rol van
de medewerkers voor de organisaties. Door het feit dat de medewerkers zich
niet als volwaardige gesprekspartner beschouwen, kunnen hierdoor de
betrokkenheid en motivatie van medewerkers aangetast worden.
Wat evalueren?
Persoon?
Activiteiten?
Wie zal evalueren?
Alternatief: 360 graden feedback
 Het is mogelijk dat andere dan de leidinggevende, een rol spelen in de
evaluatie. Wanneer niet alleen de leidinggevende, maar iedereen waar de
medewerker mee in contact komt een zeg heeft spreken we over een 360 graden
feedback.
Nieuwe topics: in kader van integrale kwaliteitszorg belang van
tevredenheidsmeting.
 hierbij gaat de aandacht niet alleen uit naar de mate van algemene
tevredenheid, maar ook naar de tevredenheid over de deelaspecten.
13.4 Vorming, training en opleiding
Van HRM naar HRD
Gaat over leerprocessen die relevant zijn voor uitvoeren van de functie
 Leren heeft betrekking op het ontwikkelen van competenties, die relatief
blijvend van aard zijn.
Soorten trainingen
 technische vaardigheden
 sociale vaardigheden
 capaciteiten in probleem oplossing
 training in pluriformiteit
Methoden
 formele versus informele training
 on-the-job versus off-the-job
Loopbaanontwikkeling
 Vroeger: job voor het leven
 Nu: continue veranderingen vereisen flexibiliteit. Welke competenties zijn in
de toekomst vereist?
 Meer platte organisaties: minder promotiemogelijkheden.
 Verantwoordelijkheid van de werkgever:
 duidelijke toekomstige ontwikkelingen aangeven;
 kansen voor groei creëren door ondersteunen van permanente vorming
 financiële hulp bieden
 werknemers in werktijd opleiding laten volgen.
119
A&O
 Verantwoordelijkheden van de werknemer
 ken je zelf
 werk met je reputatie
 bouw netwerken uit
 blijf up-to-date
 generalist/specialist (zorg voor evenwicht tussen de 2)
 documenteer je successen
 houdt alle opties open
13.5 Uitstroom van medewerkers
Pensionering … Leeftijdsbewust personeelsbeleid?
Vrijwillig vertrek / retentiebeleid
 retentiebeleid dient ervoor te zorgen dat competente medewerkers zich
verbonden voelen met de organisatie en geen behoefte voelen om een nieuwe
job te zoeken.
Ontslag:
 collectief ontslag (reorganisatie)
 rol van de OR
 individueel ontslag
 België versus Nederland
 outplacement procedure
Outplacement begeleiding
 hulp bij schrijven van motivatiebrief en cv
 oefenen in sollicitatiegesprek
 verkennen van nieuwe mogelijkheden
 zelfvertrouwen opbouwen
 opbouwen van netwerken
 en vooral het ontslag een plaats geven.
120