5.1.1 Sturen op arbeidskosten

Bijlage 5.1.1
5.
Sturen op arbeidskosten
Uit: Jelle Dijkstra en Jacco van den Berg (red.) (2003). Meer rendement uit P&O. Alphen aan den Rijn:
Kluwer, Themakatern, pag. …. t/m …. (uitverkocht)
Godelieve van Dooren
5.1
Inleiding
Maar liefst driekwart van de kosten die werkgevers gemiddeld maken voor het in dienst hebben van
werknemers gaat gemiddeld op aan lonen, waarvan een aanzienlijk deel (20%) wordt besteed aan het
betalen van sociale premies. Lonen vormen het belangrijkste bestanddeel van de arbeidskosten die
hieronder omschreven worden. Arbeidskosten zijn meestal steeds terugkerende kosten. Het uitbetalen
van lonen vindt immers vaak elke maand plaats. Een besparing op arbeidskosten is dan direct een
besparing die maandelijks terugkomt. Met de huidige tendens tot kostenbesparing en de toenemende
aandacht voor het rendement van P&O wordt het sturen op arbeidskosten binnen een organisatie
daarom al snel een belangrijk onderwerp.
5.2
Wat zijn arbeidskosten eigenlijk?
Arbeidskosten zijn de kosten die gemaakt worden voor de inkoop van arbeid. Deze kosten kunnen
weer worden onderverdeeld in salarissen, toeslagen, uitkeringen, vergoedingen, werkgeversbijdragen,
pensioenpremies, en dergelijke. Onder arbeidskosten vallen ook de sociale premies die voor rekening
van de werkgever komen.
5.3
Wanneer sturen op arbeidskosten?
Sturing op arbeidskosten is het hardst noodzakelijk indien de kosten van de inkoop van arbeid niet in
verhouding staan tot de bijdrage van deze arbeid aan het resultaat van de organisatie. Om dit te
kunnen beoordelen moet P&O inzicht verkrijgen in:
a) de totale arbeidskosten,
b) de bijdrage van arbeid aan het bedrijfsresultaat en
c) de gewenste verhouding tussen de kosten van arbeid en de opbrengsten van deze arbeid.
De totale arbeidskosten zullen in het algemeen gemakkelijk te achterhalen zijn. Enerzijds omdat
kosten vaak direct zichtbaar en meetbaar zijn. Anderzijds omdat een groot deel van deze kosten
bekend is bij P&O. In een aantal gevallen verwerkt de financiële administratie ook arbeidskosten.
Denk hierbij bijvoorbeeld aan de kosten voor externe inhuur en de betaling van kostenvergoedingen
aan werknemers buiten de salarisverwerking om.
De bijdragen van arbeid aan het bedrijfsresultaat zijn lastiger te bepalen, Deze komen naar voren in
bijvoorbeeld productiviteitcijfers of cijfers over klanttevredenheid door de geleverde kwaliteit.
Dergelijke gegevens zijn meestal niet bij P&O bekend en moeten worden opgevraagd bij de financiële
afdeling of het lijnmanagement.
Als de bovenstaande gegevens verzameld zijn kan via de Return On Investment-methode (zie
hoofdstuk 1, Thema 1 Rendement van P&O) getoetst worden of de verhouding tussen kosten en
opbrengsten van arbeid al dan niet voldoet aan de door de organisatie gewenste verhouding.
5.4
Manieren om op arbeidskosten te sturen
Er zijn verschillende manieren om te sturen op arbeidskosten. Hiermee wordt niet alleen het
terugbrengen van de totale arbeidskosten bedoeld, maar ook het bij gelijkblijvende arbeidskosten
realiseren van dezelfde of hogere opbrengsten. We onderscheiden de volgende vormen van sturing:
 Bij gelijkblijvende of toenemende opbrengsten geen nieuwe werknemers aannemen, zodat de
opbrengsten per werknemer toenemen en de arbeidskosten in verhouding tot de toegevoegde
waarde afnemen;
 bij gelijkblijvende of afnemende opbrengsten werknemers laten afvloeien;


de arbeidskosten per werknemer omlaag brengen door het versoberen van arbeidsvoorwaarden;
de arbeidskosten op een andere wijze inzetten door flexibele beloning toe te passen.
In de volgende paragrafen worden twee in de praktijk veel voorkomende vormen van sturen op
arbeidskosten nader uitgewerkt. In paragraaf 5.5 wordt beschreven hoe de arbeidskosten verminderd
kunnen worden door het versoberen van het arbeidsvoorwaardenpakket. In paragraaf 5.6 wordt
uitgewerkt hoe de arbeidskosten op een andere wijze - namelijk door het invoeren van flexibele
arbeidsvoorwaarden - kunnen worden beïnvloed.
5.5
Het versoberen van het arbeidsvoorwaardenpakket
Bij het versoberen van arbeidsvoorwaarden is het raadzaam om een vergelijking met andere bedrijven
te maken wat betreft hun arbeidsvoorwaarden. We noemen een dergelijk vergelijkend onderzoek
benchmarking. Doel hiervan is inzicht te verkrijgen welke beloningsvormen van vergelijkbare bedrijven
het meeste resultaat opleveren in termen van binding of verloop van personeel tegen de laagste
kosten.
De gegevens, die via benchmarking worden verkregen, moeten inzicht verschaffen in:
a. Het aantal arbeidsvoorwaarden dat binnen de onderneming van toepassing is ten opzichte van
andere bedrijven;
b. de mate waarin van elke arbeidsvoorwaarde gebruik wordt gemaakt ten opzichte van andere
bedrijven;
c. de (gemiddelde) waarde van de arbeidsvoorwaarden, zoals bijvoorbeeld de hoogte van salarissen
en de overwerkpercentages, maar ook de afbouwregeling voor ploegendiensten.
P&O kan besluiten om de benchmarking extern uit te laten voeren, door een van de daarin
gespecialiseerde organisaties. In sommige gevallen zijn ook via de branchevereniging of de
werkgeversorganisatie gegevens beschikbaar van aangesloten bedrijven. P&O kan er ook voor kiezen
de benchmarking zelf uit te voeren. Het onderstaande stappenplan dient als leidraad voor het zelf
uitvoeren van een benchmarkonderzoek:
1. Selecteer een groep van bedrijven die liefst vergelijkbaar zijn qua omvang en qua soort
bedrijfsactiviteiten. Indien er regionale verschillen bekend zijn, verdient het de voorkeur om
bedrijven binnen de eigen regio te benaderen.
2. Maak een afweging tussen de capaciteit die benodigd is voor het benaderen van een grote groep
bedrijven en de betrouwbaarheid van de gegevens bij een kleinere groep bedrijven.
3. Stel een vragenlijst samen met concrete vragen aan de hand van de in de eigen organisatie
aangeboden arbeidsvoorwaarden. Deze moeten immers vergeleken worden. Informeer daarnaast
ook welke overige arbeidsvoorwaarden bij de bedrijven van toepassing zijn.
4. De vragen moeten gericht zijn op antwoorden die bij voorkeur meetbaar zijn. Stel daarom vragen
over de concrete invulling van de arbeidsvoorwaarden, zoals (gemiddelde) hoogte en het aantal
werknemers dat gebruik maakt van de arbeidsvoorwaarde.
5. Het is het beste om zelf langs te gaan bij de bedrijven met de vragenlijst. Dan kan reeds ter plekke
nader worden ingegaan op bepaalde antwoorden om meer duidelijkheid over de gegevens te
verkrijgen. Aan de hand van deze gesprekken kan de vragenlijst voor een volgend bedrijf
eventueel worden verbeterd.
6. Verwerk de verkregen antwoorden tot kengetallen, zoals percentages, verhoudingsgetallen
(ratio’s), etc.
7. Stel een rapportage op van de belangrijkste kengetallen. Interpreteer deze getallen in het rapport
en stel conclusies op.
8. Voer de benchmarking met regelmatige intervallen uit. Zo kunnen ontwikkelingen op de markt
worden bijgehouden.
•
•
<kader>
•
Een voorbeeld
•
•
De directie van groothandel in ijzerwaren ‘De Schakel’ heeft de indruk dat de bonussen binnen
het bedrijf structureel hoger liggen dan bij andere bedrijven. De bonus bedraagt momenteel 6% van
het maandsalaris x 12.
•
Daarnaast vermoedt de ondernemingsraad van ‘De Schakel’ dat de overwerkvergoedingen lager
liggen bij andere bedrijven. De overwerkvergoedingen van ‘De Schakel’ bedragen:
- 125% van maandag tot en met vrijdag tussen 17.00 uur en 06.00 uur
- 150% op zaterdag
- 200% op zondag
•
Uit de gegevens van P&O blijkt dat 90% van het overwerk plaatsvindt direct na werktijd (vanaf
17.00 uur) en gemiddeld 1,5 uur per dag bedraagt. De overige 10% heeft voor de helft plaats op
zaterdag en voor de andere helft op zondag. Gemiddeld wordt per jaar 12.000 uur overgewerkt.
•
•
Uit het door P&O uitgevoerde benchmarkonderzoek met vergelijkbare bedrijven zijn de volgende
gegevens naar voren gekomen:
 Het grootste deel van de ondernemingen keert een bonus uit van 5% van het jaarsalaris
 Het jaarsalaris is het equivalent van 12 maandsalarissen inclusief 8% vakantiegeld
 De overwerkvergoedingen bij meeste bedrijven zijn als volgt:
- 150% van maandag tot en met vrijdag tussen 18.00 en 06.00 uur
- 175% op zaterdag
- 200% op zondag
•
•
‘De Schakel’ wil graag bezuinigen op de arbeidskosten en wil de bonussen terugbrengen tot het
niveau van de markt. Daarbij wil ‘De Schakel’ liever geen extra geld vrijmaken voor het overwerk.
•
•
Uit het benchmarkonderzoek blijkt dat het bonuspercentage in de markt op het eerste gezicht 1%
lager ligt dan bij ‘De Schakel’ (respectievelijk 6% en 5%). Na zorgvuldige analyse van de gegevens
blijkt dat de grondslag van beide bonussen verschilt, namelijk: het maandsalaris x 12 ten opzichte
van het maandsalaris x 12 plus 8% vakantiegeld (= 13de maand). Stel dat het maandsalaris € 2.000,00
bedraagt. De bonus bij ‘De Schakel’ is dan € 1.440,00 (€ 2.000,00 x 12 x 6%). Bij andere bedrijven
bedraagt de bonus € 1.300,00 (€ 2.000,00 x 13 x 5%). Indien ‘De Schakel’ dezelfde grondslag wil
blijven hanteren, moet het winstpercentage niet naar 5% teruggebracht worden, maar naar 5,4% om
dezelfde bonussen als bij andere bedrijven te verstrekken: 5,4% x 13 x € 2.000,00 = € 1.296,00. Dit is
ongeveer gelijk aan de € 1.300,00 bij andere bedrijven.
•
•
De kosten van de overwerkregeling van ‘De Schakel’ en de gebruikelijke overwerkregeling in de
markt verhouden zich in de situatie van ‘De Schakel’ als volgt:
•
•
Regeling De Schakel
 10.800 uur (90% van 12.000 uur) kent een toeslag van 0,25 = 13.500 uur (10.800 x 1,25);
 600 uur (5% van 12.000 uur) kent een toeslag van 0,50 = 900 uur (600 x 1,50);
 600 uur (5% van 12.000 uur) kent een toeslag van 1,00 = 1.200 uur (600 x 2,00);
 het totaal aantal uren dat moet worden uitbetaald bedraagt 15.600 uur.
•
•
Regeling van andere bedrijven
 7.200 uur (90% van 12.000, waarvan 2/3 voor 18.00 uur is) kent een toeslag van 0,00 = 7.200 uur
(7.200 x 1,00);
 3.600 uur (90% van 12.000, waarvan 1/3 na 18.00 uur) kent een toeslag van 0,50 = 5.400 uur
(3.600 x 1,50);
 600 uur (5% van 12.000 uur) kent een toeslag van 0,75 = 1.050 uur (600 x 1,75);
 600 uur (5% van 12.000 uur) kent een toeslag van 1,00 = 1.200 uur (600 x 2,00);
 het totaal aantal uren dat moet worden uitbetaald bedraagt 14.850 uur.
•
•
Hieruit blijkt dat de huidige regeling van ‘De Schakel’ zelfs gunstiger voor de werknemer is. Met
dit cijfermateriaal kan de ondernemingsraad worden overtuigd.
•
<einde kader>
•
5.6
Het invoeren van flexibele arbeidsvoorwaarden
Onder flexibele arbeidsvoorwaarden wordt verstaan dat een werknemer, binnen bepaalde grenzen,
zelf zijn arbeidsvoorwaardenpakket kan samenstellen. De werknemer kan bepaalde
arbeidsvoorwaarden (zogenaamde bronnen) inruilen voor andere, door hem meer gewenste
arbeidsvoorwaarden (zogenaamde doelen).
Het invoeren van flexibele arbeidsvoorwaarden heeft de volgende voordelen op het gebied van
arbeidskosten:
 De werknemer profiteert van fiscale voordelen, waardoor de waarde van het
arbeidsvoorwaardenpakket voor de werknemer toeneemt terwijl geen extra arbeidskosten door de
werkgever worden gemaakt.
 Er kunnen besparingen gerealiseerd worden op de sociale premies die voor rekening van de
werkgever komen.
<kader>
•
Een voorbeeld
•
•
Automatiseringsbedrijf ‘IT4U’ heeft 150 werknemers in dienst. Omdat alle werknemers ook thuis
trainingen voor hun beroep kunnen volgen via de computer, besluit IT4U een PC-privé regeling in te
voeren. De regeling houdt in dat IT4U de aanschaf van een PC vergoedt en dit bedrag vervolgens
inhoudt op het loon van de werknemer door een verlaging van het bruto salaris.
•
•
IT medewerker Kroon wil hier graag gebruik van maken.
•
Kroon heeft een bruto maandsalaris van € 2.000,00 per maand 1 en schaft een PC aan voor een
waarde van € 1.500,00. IT4U vergoedt deze PC en houdt de € 1.500,00 in gelijke maandelijkse
bedragen in op het bruto salaris van Kroon.
•
•
Voor Kroon houdt dit een voordeel in van circa € 450,00 netto. De PC betaalt Kroon namelijk uit
zijn bruto salaris in plaats van uit zijn netto salaris. 2
•
•
Voor IT4U houdt dit een premiebesparing in van circa € 225,00. 3 Indien 50% van de
werknemers participeert in deze regeling met een gemiddeld aanschafbedrag van € 1.500,00, dan kan
dit een totaal premievoordeel van € 16.875,00 inhouden (= 50% x 150 x € 225,00).
•
<einde kader>
•
•
Een dergelijke PC-privé regeling is een voorbeeld van een flexibele arbeidsvoorwaarde. Er zijn
meerdere flexibele arbeidsvoorwaarden mogelijk. Te denken valt aan:
- een fiets (met bijbehorende fietsaccessoires) voor woon-werkverkeer
- pensioensparen
- bedrijfsfitness
- opleidingen
•
•
•
1
Eventuele andere vormen van beloning als vakantietoeslag of winstdeling worden hier buiten
beschouwing gelaten
2 Uitgaande van een geschatte inhouding van 30% van het bruto salaris voor het werknemersdeel van de
premies voor sociale verzekeringen en de loonbelasting
3 Uitgaande van een sociale premielast voor de werkgever van 15% over het loon van de werknemer
(indien dit beneden het maximum premiedagloon ligt)
-
vergoeding van abonnements– en gesprekskosten van de telefoon
OV-jaarkaart of voordeelurenkaart
kinderopvang
verlofsparen.
•
Bij het invoeren van flexibele arbeidsvoorwaarden is het belangrijk de volgende stappen in acht te
nemen. Deze stappen verhogen de effectiviteit van het totaalpakket aan flexibele
arbeidsvoorwaarden.
1. Inventariseer de wensen en behoeften van de werknemer en vergelijk deze met het reeds
bestaande arbeidsvoorwaardenpakket.
2. Ontwerp een basismodel met een aantal bronnen en doelen. Begin bijvoorbeeld met doelen als
een PC, een fiets en het sparen voor verlof. De keuze voor de doelen is uiteraard afhankelijk van
de wensen van de werknemers. Kies bij de bronnen voor arbeidsvoorwaarden die bekend zijn
zodat de werknemer weet wat de hoogte van deze bronnen is. Te denken valt aan het salaris, de
13e maand en de vakantiedagen. Begin eenvoudig, maar voorzie op termijn in voldoende bronnen
en doelen. Bij het ontwerpen van het model is een multidisciplinaire aanpak tussen P&O,
salarisadministratie, OR, management, marketing & communicatie en IT vereist.
3. Onderhandel met leveranciers van bijvoorbeeld PC’s over een gunstige regeling. Voor een grotere
groep werknemers kan inkoopvoordeel worden bereikt.
4. Ontwerp het reglement voor de uitruil van bronnen en doelen. In dit reglement wordt bijvoorbeeld
bepaald hoeveel een werknemer mag inzetten van bepaalde bronnen in termen van geld en voor
welke doelen het geld mag worden gebruikt (een voorbeeld van uitruil tussen bronnen en doelen
is dat maximaal drie extra vakantiedagen mogen worden aangekocht of dat maximaal 10% van
het salaris mag worden ingezet om faciliteiten te kopen in de sfeer van kinderopvang). Bepaal
wanneer werknemers hun keuzes kenbaar kunnen maken en vanaf wanneer de nieuwe
arbeidsvoorwaarden zullen gelden. Kijk bij het ontwerp niet alleen naar wettelijke en fiscale
vereisten, maar ook naar strategische doelen zoals bijvoorbeeld het variëren in uurwaarde en het
wegwerken van verlofstuwmeren. Houd ook rekening met effecten op langere termijn: wanneer
mogen de werknemers hun gespaarde verlof opnemen?
5. Toets het reglement bij de fiscus. Onjuist opgesteld en/of uitgevoerd beloningsbeleid kan achteraf
nare en vooral dure fiscale consequenties hebben.
6. Bereid een gedegen beheersorganisatie voor waarin voorzien wordt wat de gevolgen zijn voor
P&O, de salarisadministratie en bij een ondersteunend geautomatiseerd systeem, de IT-afdeling.
Reken op een extra belasting van P&O en de salarisadministratie voor de verwerking van de
keuze van werknemers en de eventuele vragen die werknemers hierover hebben. Houd er ook
rekening mee dat niet alle salarissystemen zijn toegerust voor het doorvoeren van flexibele
arbeidsvoorwaarden. Hiervoor moeten dan aanvullende modules worden aangeschaft.
7. Overweeg de aanschaf van een geautomatiseerd systeem voor de ondersteuning van het flexibel
arbeidsvoorwaardenbeleid. Een dergelijk systeem kan het gehele proces - van de communicatie
naar de werknemer tot de verwerking in de administratie - ondersteunen. Hiervoor zijn
verschillende pakketten beschikbaar op de markt. Het is raadzaam deze goed met elkaar te
vergelijken en er vooral op te letten of de mogelijkheden van het pakket aansluiten op de wensen
van de organisatie. De kosten van een dergelijk systeem moeten uiteraard opwegen tegen de
verlichting van de werkdruk bij de P&O afdeling en de salarisadministratie.
8. Een flexibel beloningssysteem staat of valt met communicatie. Hieronder valt communicatie naar
de werknemer over zijn keuzemogelijkheden en de gevolgen hiervan. Ook P&O dient vooraf te
worden geïnformeerd over de nieuwe regeling en eventuele vragen die de regeling bij
werknemers kan oproepen.
9. Evalueer het flexibel beloningsbeleid en de uitvoering hiervan regelmatig en pas het waar nodig
aan.
Een voorbeeld
Door het invoeren van flexibele arbeidsvoorwaarden is door P&O van het bedrijf IT4U becijferd dat er
besparingen op de sociale premies kunnen worden gerealiseerd van € 40.000. Verondersteld wordt
dat deze besparingen voor de komende jaren gelijk blijven, door onder andere een verdere uitbreiding
van arbeidsvoorwaarden.
De besparing voor dit jaar komt enerzijds door het uitbreiden van de flexibele arbeidsvoorwaarden met
een fiets van de zaak en een vergoeding voor kinderopvang. Deze arbeidsvoorwaarden worden door
de werknemer gefinancierd uit zijn bruto looncomponenten zoals het salaris en het vakantiegeld.
Anderzijds heeft IT4U gebruik gemaakt van de afdrachtvermindering van de sociale premies doordat
het bedrijf vergoedingen geeft voor kinderopvang.
Door de invoering van deze arbeidsvoorwaarden neemt de druk op P&O toe. Er worden meer
(complexere) vragen uit de organisatie gesteld en de verwerking van de gegevens kost veel tijd.
Scenario A
De huidige P&O-afdeling kan deze druk niet zelf opvangen en besluit tot het aannemen van een extra
P&O-medewerker op parttimebasis (50%). De kosten voor het werven en inwerken van deze
werknemer bedragen € 10.000. De arbeidskosten voor deze werknemer bedragen € 18.000 per jaar.
In het eerste jaar betekent dit een kostenpost van € 28.000. In de daarop volgende jaren bedragen de
kosten minimaal € 18.000. Het is namelijk aannemelijk dat de salariskosten voor deze werknemer
jaarlijks zullen stijgen.
Dit houdt in dat in dit scenario de kostenbesparing in het eerste jaar € 12.000 zal zijn (40.000 28.000). In de volgende jaren is de besparing maximaal € 22.000 (40.000 - 18.000).
Scenario B
De huidige P&O-afdeling kan deze druk niet zelf opvangen en besluit een geautomatiseerd systeem
aan te schaffen dat de werknemers informeert en de gemaakte keuzes automatisch verwerkt. De
kosten van dit systeem bedragen eenmalig € 25.000. De kosten voor het onderhoud bedragen jaarlijks
€ 5.000. Om het systeem in te voeren, moet een externe adviseur worden aangetrokken. Het kosten
van deze adviseur bedragen € 8.000 (10 dagen met een dagtarief van € 800).
Dit houdt in dat in dit scenario de kostenbesparing in het eerste jaar € 2.000 bedraagt (€ 40.000 - €
25.000 - € 5.000 - € 8.000) bedraagt. In de daarop volgende jaren is de kostenbesparing € 35.000 (€
40.000 - € 5.000)
Vergelijking van de twee scenario’s leert dat in de eerste twee jaar het aannemen van een extra
werknemer goedkoper is. Aan het einde van het derde jaar zal het aanschaffen van een nieuw
geautomatiseerd systeem meer besparing opleveren.
5.7
Afwegingen bij het sturen op arbeidskosten
Naast de specifieke afwegingen die in de voorbeelden van het sturen op arbeidskosten in de vorige
paragrafen zijn omschreven, gelden nog twee algemene aandachtpunten bij het sturen op
arbeidskosten.
Aandachtpunt 1: Neveneffecten bij het sturen op arbeidskosten
Voordat tot sturing op arbeidskosten wordt overgegaan, is het belangrijk om de effecten van sturen op
arbeidskosten zoveel mogelijk inzichtelijk te krijgen.
Een besparing op arbeidskosten bijvoorbeeld levert weliswaar een direct zichtbaar resultaat op, maar
kan ook inhouden dat in andere P&O- of bedrijfsprocessen de kosten stijgen of dat de opbrengsten
dalen.
<kader>
Een voorbeeld
Ingenieursbureau ‘De Kabel’ heeft 40 ingenieurs in dienst. De ingenieurs adviseren bouwbedrijven op
basis van een vast uurtarief.
 De jaarlijkse arbeidskosten voor deze ingenieurs bedragen € 2.400.000;
 het gemiddelde uurtarief van de ingenieurs bedraagt € 160;
 het aantal werkbare uren bedraagt 1.800 uur per ingenieur per jaar;
 de ingenieurs zijn voor 65% van de tijd betaald inzetbaar bij cliënten;
 het jaarlijkse verloop onder de ingeneurs is 10% (= 4% ingenieurs per jaar);
 de kosten voor het werven en selecteren van een nieuwe ingenieur bedragen € 30.000.
De opbrengsten per ingenieur zijn (65% van 1.800 uur à € 160 =) € 187.200 per jaar.
Het ingenieursbureau besluit een bezuiniging van 12% op de arbeidskosten door te voeren door het
terugbrengen van de jaarlijkse loonstijging en het verminderen van de winstdeling.
Dit besluit leidt tot een stijging in het verloop van 50%.
Alhoewel het ingenieursbureau 12% van € 2.400.000 = € 288.000 direct bespaart ontstaan de
volgende gevolgen:
 Door een stijging in verloop van 50% vertrekken twee ontevreden ingenieurs extra bovenop het
normale verloop (= 4). Doordat de arbeidsmarkt voor ingenieurs krap is, duurt het 6 maanden
voordat nieuwe ingenieurs zijn geworven. Dit levert het bureau een productiviteitsverlies op van €
187.200 x 6/12 x 2 = € 187.200.
 De kosten om deze twee extra ingenieurs te werven bedragen 2 x € 30.000 = € 60.000.
In dit voorbeeld blijkt dat een op het eerste gezicht grote directe besparing van € 288.000 op
arbeidskosten uiteindelijk maar € 40.800 oplevert: 288.000 - (187.200 + 60.000) = 288.000 - 247.200
= 40.800.
<einde kader>
Zo zijn er uiteraard ook andere effecten mogelijk, bijvoorbeeld een stijging van opleidingskosten door
de opleiding van nieuwe ingenieurs of een stijging van het ziekteverzuim, omdat het personeel zich
niet gewaardeerd voelt.
Van belang is dat effecten ook afhankelijk zijn een aantal andere factoren. Bijvoorbeeld van de interne
organisatie, waardoor in het bovenstaande voorbeeld het productiviteitsverlies kan worden
opgevangen door collega-ingenieurs. Ook externe omstandigheden zijn belangrijk, zoals bijvoorbeeld
de situatie op de arbeidsmarkt, waardoor meerdere ingenieursbedrijven genoodzaakt zijn te
bezuinigen. Hierdoor gaat de stijging van het verloop in het bovenstaande voorbeeld misschien niet
op. Ook kan - indien de situatie dit toelaat en de ingenieurs hier interesse in hebben - overwogen
worden de loonkosten niet te beperken, maar deze in te zetten voor flexibele beloning. Dit zou een
gunstig effect op het verloop en het ziekteverzuim kunnen hebben.
Aandachtspunt 2: Beperkende wet- en regelgeving
Bij het sturen op arbeidskosten, in welke vorm dan ook, komt P&O in aanraking met geldende wet- en
regelgeving.
Afvloeien van werknemers
Het mag als bekend verondersteld worden dat het laten afvloeien van werknemers niet zonder meer
mogelijk is. Bij ontslag door de werkgever houdt dit in de meeste gevallen in dat er een
ontslagvergoeding aan de werknemer betaald moet worden. Deze vergoeding wordt in de regel
gebaseerd op de zogenaamde kantonrechterformule:
Vergoeding = Aantal dienstjaren x Maandsalaris x Correctiefactor.
De waarde van de correctiefactor is afhankelijk van de omstandigheden waarin het ontslag plaatsvindt
en kan variëren van 0 tot 9. Hierbij kan worden gedacht aan de leeftijd van de werknemer, de situatie
op de arbeidsmarkt en de mate waarin het ontslag de wijten is aan de werknemer zelf.
De kosten voor deze afvloeiingsregelingen dienen meegenomen te worden in de berekening van de
besparingen van de gekozen vorm van arbeidskostensturing .
Wijzigen van arbeidsvoorwaarden
Bij het wijzigen van arbeidsvoorwaarden om de arbeidskosten per werknemer terug te brengen of de
arbeidskosten op een andere wijze te besteden, zal rekening moeten worden gehouden met het
arbeidsrecht, de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) en de eventueel toepasselijke CAO.
Het arbeidsrecht kent een aantal minimum bepalingen voor arbeidsvoorwaarden, zoals het minimum
aantal vakantiedagen en de minimum vakantiebijslag.
Bij eenzijdige wijziging van arbeidsvoorwaarden zal daarnaast een positief advies of de instemming
van de ondernemingsraad noodzakelijk zijn.
Indien een CAO van toepassing is, mogen de arbeidsvoorwaarden in principe niet onder de
minimumbepalingen van de CAO komen. Alleen indien bij gelijkblijvende arbeidsvoorwaarden de
continuïteit van de onderneming en/of de daarmee verband houdende werkgelegenheid in gevaar
komt én na overleg met de vakbonden, is dit mogelijk.
Bij overleg met de ondernemingsraad en de vakbonden kan juist een cijfermatige onderbouwing van
de verhouding tussen de kosten en opbrengsten van arbeid een belangrijk onderhandelingsvoordeel
opleveren.
5.8
Afsluiting
Op arbeidsvoorwaarden kan in sommige gevallen aanzienlijk worden bespaard. Het is wel van belang
om de juiste mogelijkheid te kiezen. Niet alle mogelijkheden leveren direct besparingen op. In
sommige gevallen is het zinvol op korte termijn extra kosten te maken om daardoor op langere termijn
meer kosten te kunnen besparen.
Kortetermijn kostenbesparingen kunnen op langere termijn negatieve effecten met zich meebrengen,
bijvoorbeeld een toenemend ziekteverzuim of verloop bij het personeel. Bij het bedenken van
maatregelen in de sfeer van arbeidskostenreductie dient met eventuele ongewenste effecten rekening
te worden gehouden.