Nieuwe vormen van werkorganisatie

Sterk door overleg
SERV
Nieuwe vormen
van werkorganisatie
Trends 2001-2004
Dit is een publicatie van de
SERV – Sociaal-Economische
Raad van Vlaanderen
Wetstraat 34-36
1040 Brussel
Tel: 02 I 20.90.111
Fax: 02 I 21.77.008
E-mail: [email protected]
www.serv.be/stv
WD/2006/5147/191
Grafische vormgeving: Magelaan
(voorheen Aanzet/MakingMagazines) – Gent
Foto’s cover: Photodisc
Copyright 2005 bij SERV/STV-Innovatie & Arbeid
Bij gebruik van gegevens en informatie uit deze brochure
wordt een correcte bronvermelding op prijs gesteld.
Sterk door overleg
SERV
Nieuwe vormen
van werkorganisatie
Trends 2001-2004
Hendrik Delagrange
2
Sterk door overleg
SERV
Inhoud
Inleiding
4
1. Technologie en innovatie
5
2. Personeelsbeleid
8
3. Organisatiestructuur
12
4. Motieven en hindernissen
16
5. Besluit
19
3
Sterk door overleg
SERV
Inleiding
Om de drie jaar houdt STV-Innovatie & Arbeid een telefonische enquête die peilt naar de toepassing van nieuwe vormen van bedrijfs- en organisatieconcepten. Deze TOA-screening
(Technologie – Organisatie – Arbeid) wordt gehouden bij een representatief staal van de
ondernemingen en organisaties in de Vlaamse economie met minstens tien werknemers. De
pragmatische aanpak leidt tot een hoge respons en duidelijk interpreteerbare cijfers.
Het TOA-onderzoek vertrekt van een brede kijk op innovatie: naast proces-, product- en
dienstinnovatie staat organisatie-innovatie centraal. Door de geplande driejaarlijkse edities
(1998, 2001, 2004, 2007,…) is dit onderzoek een uniek instrument om de brede innovatieve
en organisatorische verschuivingen in de Vlaamse economie in kaart te brengen.
In deze brochure worden de belangrijkste trends voorgesteld die zich hebben voorgedaan in
de periode 2001-2004.
De trends worden onderverdeeld in drie groepen: technologie en innovatie, personeelsbeleid
en organisatiestructuur. Naast de trends wordt er ook gezocht naar motieven voor de organisatieverandering en naar hindernissen die de ondernemingen daarbij ervaren. Deze gegevens zijn nieuw voor 2004.
Gegevens over de methodologie en meer uitgewerkte analyses vindt u in verschillende informatiedossiers en andere publicaties. De referenties vindt u achteraan bij ‘meer informatie’.
Wanneer in figuren witte balkjes worden weergegeven betekent dit dat de verschillen
tussen 2001 en 2004 statistisch niet significant zijn.
4
1
Technologie en innovatie
In dit deel groeperen we de gegevens over de informatisering, automatisering, kwaliteitsverbetering, de mate van product- of dienstinnovatie en tenslotte de bronnen voor innovatie.
Informatica en automatisering
Informatica-investeringen
en automatisering
in de voorbije drie jaar,
percentage beeldschermwerkers
100%
2001
79%
80%
2004
68%
60%
52%
57%
56%
42%
40%
20%
0%
Belangrijke informaticainvesteringen in de voorbije 3 jaar
Automatisering
in de voorbije 3 jaar
Gemiddeld % personeel
beeldschermafhankelijk
Het aantal ondernemingen dat in de voorbije drie jaar belangrijke investeringen heeft gedaan in informatica is wat teruggelopen, wat niet wegneemt dat het investeringsniveau hoog
blijft (in 2004 realiseerde 68% van de ondernemingen belangrijke investeringen in de voorgaande drie jaar). Het aantal ondernemingen dat in de voorbije drie jaar geautomatiseerd
heeft is licht toegenomen tot 56% in 2004. Dat ook het aantal beeldschermwerkers aanzienlijk is gegroeid is dus niet verwonderlijk. In een gemiddelde onderneming werkt in 2004
bijna zes op de tien werknemers (57%) met een beeldscherm of computer, in 2001 was dat
vier op tien (42%).
5
Nieuwe vormen van werkorganisatie
Technologie en innovatie
Kwaliteitsverbetering
Certificering, kwaliteitsmanager,
kwaliteitshandboek en IKZ
100%
2001
80%
2004
60%
54%
44%
40%
30% 32%
36%
37% 38%
43%
41%
31%
20%
0%
Heeft een ISO- of
ander certificaat
Klanten vragen
een ISO- of
ander certificaat
Kwaliteitsmanager
aangesteld
Kwaliteitshandboek
IKZ geheel of
gedeeltelijk toepassen
Er is weinig beweging te zien in de toepassing van kwaliteitszorgmaatregelen in de periode
2001-2004. Het aantal ondernemingen met een ISO- of een ander certificaat is niet significant gewijzigd (32% in 2004), al neemt het aantal klanten dat om een certificaat vraagt wel
toe (van 31% in 2001 naar 36% in 2004). Het hebben van een kwaliteitsmanager (38% in
2004) en een kwaliteitshandboek (43% in 2004) zijn op gelijk niveau gebleven. Het aantal
ondernemingen waar men zegt IKZ (Integrale Kwaliteitszorg) geheel of gedeeltelijk toe te
passen is wel gedaald van 54% in 2001 naar 41% in 2004.
Product- of dienstinnovatie
Het gemiddelde percentage van de omzet dat in het voorbije jaar is gerealiseerd op basis
van nieuwe of verbeterde producten is niet veranderd. Het was 17,9% in 2001 en 18,6% in
2004. Dat kleine verschil is statistisch niet significant. Het belang dat de ondernemingen
hechten aan innovatie is een beetje verminderd (van 7,1 punten op tien naar 6,9 punten op
tien). Men had eigenlijk op een lichte toename kunnen hopen.
Innovatiedoelstelling in het Pact van Vilvoorde
De sociale partners en de Vlaamse regering hebben in het Pact van Vilvoorde een
toename van de product- of dienstinnovatie als een belangrijke doelstelling geformuleerd. Meer bepaald willen ze dat 25% van de totale omzet van de Vlaamse economie
gerealiseerd wordt op basis van nieuwe of verbeterde producten (doelstelling 9).
6
Nieuwe vormen van werkorganisatie
Technologie en innovatie
100%
2001
80%
2004
78
65
60%
57
50
49
40%
47
42
42
60
50
49
46
45
41
38
40
42
41
38
52
44
40
37
39
31
25
20%
24
18
16
10
18
13
5
4
20
18
14
12
15
11
9
4
0%
Vaak
Soms
Nooit
Contacten
met klanten
Vaak
Soms
Nooit
Contacten
met leveranciers
Mate waarin bronnen van innovatie
gebruikt worden
Vaak
Soms
Nooit
Suggesties
van personeel
Vaak
Soms
Nooit
Contacten met
andere ondernemingen
Vaak
Soms
Nooit
Samenwerking met
onderwijs- of
onderzoeksinstellingen
Vaak
Soms
Nooit
Onderzoek &
Ontwikkelingsafdeling
Vaak
Soms
Nooit
Resultaten van
marktonderzoek
Ondernemingen kunnen uit verschillende bronnen putten voor hun innovatie (in het algemeen, niet enkel productinnovatie). In het gebruik van die bronnen zijn er weinig verschuivingen tussen 2001 en 2004. Het eigen personeel, de klanten en de leveranciers blijven de
meest aangesproken bronnen. Een aantal bronnen werden in 2004 vaker gebruikt dan in
2001: vooral contacten met leveranciers (van 42% ‘vaak’ naar 49% ‘vaak’) en klanten (van
65% ‘vaak’ naar 78% ‘vaak’). Van alle andere bronnen is het gebruik gelijk gebleven of licht
gedaald.
7
2
Personeelsbeleid
In dit deel worden de voornaamste gegevens over het personeelsbeleid voorgesteld: opleiding, de verspreiding van competentiemanagement en functioneringsgesprekken, de toepassing van en de berekeningsbasis van variabele verloning en tenslotte de inzet van flexibiliteitmaatregelen.
Opleiding
Organiseren van opleiding,
percentage deelnemend personeel,
gemiddelde duur, opleidingsplan,
niet-opleiders
100%
2001
91%
83%
80%
2004
60%
51% 50%
49% 49%
38%
40%
25%
20%
116 uur
53 uur
0%
% organisaties
die dit jaar
opleiding gaven
% van personeel dat gemiddelde duur
dit jaar een opleiding
van hun
gevolgd heeft
opleidingen
Er is een
opleidingsplan
% organisaties
‘niet opleiders’
die wel opleiding
voorzagen in
de voorbije 3 jaar
Er is een opmerkelijke toename van de opleidingsinspanningen. Het aantal opleidende ondernemingen is gestegen van 83% in 2001 tot 91% in 2004. Het percentage deelnemende werknemers is met 1% gedaald. De duur van de opleidingen is dan weer wel sterk gestegen, van
53 uur in een gemiddelde onderneming in 2001 tot 116 uur in 2004. Het aantal ‘hardnekkige
niet-opleiders’ is bovendien geslonken – van de niet-opleiders zegt in 2004 38% dat ze in de
voorbije drie jaar wél opleiding hebben voorzien, tegenover maar 25% in 2001. Merkwaardig
genoeg blijft het aantal ondernemingen met een opleidingsplan gelijk (49% in 2001 en 2004).
8
Nieuwe vormen van werkorganisatie
Personeelsbeleid
Competentiemanagement
Mate van kennen en/of toepassen
van competentiemanagement
40%
38%
2001
36%
2004
30%
25%
25%
22%
22%
20%
11%
10%
10%
8%
4%
0%
Onbekend
Van gehoord
Kennen maar
niet toepassen
Volledig toepassen
Gedeeltelijk
toepassen
De bekendheid van competentiemanagement is toegenomen: in 2004 zijn er minder ondernemers voor wie competentiemanagement onbekend is dan in 2001 (van 38% naar 25%).
Dat leidt niet tot meer toepassing. Het ‘kennen maar niet toepassen’ is wat toegenomen net
zoals het gedeeltelijk toepassen. Het volledig toepassen daarentegen is sterk afgenomen
(van 11% in 2001 naar 4% in 2004) waardoor de totale toepassing zelfs wat teruggelopen is.
Misschien leidt een betere kennis van het concept competentiemanagement tot een meer
voorzichtige beoordeling?
Functioneringsgesprekken
Organiseren van
functioneringsgesprekken en
percentage deelnemend personeel
100%
2001
84%
80%
73%
83%
77%
2004
60%
40%
20%
0%
% organisaties die
functioneringsgesprekken houden
Gemiddeld % personeel
dat deelneemt
Het aantal ondernemingen waar functioneringsgesprekken worden gehouden is licht gestegen tot 77%. Daarmee zijn de functioneringsgesprekken een zo goed als veralgemeende
praktijk geworden. Het percentage werknemers dat bij de toepassende bedrijven betrokken
wordt bij die functioneringsgesprekken blijft op een hoog niveau (83% in 2004).
9
Nieuwe vormen van werkorganisatie
Personeelsbeleid
De Indicator van Competentiegerichte Ondernemingen (ICO)
In het Pact van Vilvoorde hebben de sociale partners en de Vlaamse regering het toenemen van vernieuwende vormen van arbeidsorganisatie en personeelsbeleid gericht op de ontwikkeling en benutting van competenties als een belangrijke doelstelling geformuleerd. Aan STV-Innovatie & Arbeid werd de opdracht gegeven hier een indicator voor uit te werken. Dat is de ICO geworden.
In de ICO worden de ondernemingen in het TOA-onderzoek getoetst op 13 criteria die
elk staan voor een bepaald aspect van competentiegericht ondernemen. Het cijfer
dat de ICO weergeeft is het percentage ondernemingen dat op minstens de helft van
de criteria scoort.
De ICO stond in 2001 op 42,4%, in 2004 op 50,6%. Er is dus voor de periode 20012004 een duidelijke toename te zien in het competentiegericht ondernemen.
Variabele verloning
Toepassen van variabele verloning
en berekeningsbasis
100%
2001
82%
80%
2004
60%
57%
52%
39%
38%
40%
22%
25%
23%
20%
21%
12%
0%
% organisaties met
variabele verloning
Individuele
prestaties
Prestaties van
zijn of haar afdeling
Prestaties van
de onderneming/org.
Competenties
Variabel loon bepaald op basis van…
Het aandeel ondernemingen waar variabele verloning wordt toegepast is niet significant veranderd (25% in 2004). Het belang van alle beoordelingscriteria waarop het variabel deel bepaald wordt is wel duidelijk toegenomen. Dat geeft aan dat er aan de precieze toepassing
nog veel gesleuteld wordt. Het aspect ‘competenties’ is niet de grootste stijger maar wel de
opvallendste(van 21% naar 57%).
10
Nieuwe vormen van werkorganisatie
Personeelsbeleid
Flexibiliteit
Toepassen van
flexibiliteitsmaatregelen
100%
2001
80%
83%
2004
80%
60%
47%
51%
50% 51%
53%
43%
40%
35%
40%
39%
27%
34%
27%
30%
20%
16%
20%
9%
0%
Polyvalentie
Overuren
Variabele
Tijdelijke Uitzendarbeid Tijdelijke Weekendwerk Nachtwerk
Teleuurroosters contracten
werkloosheid
thuiswerken
De vijf meest toegepaste vormen van flexibiliteit in 2004 zijn: polyvalentie, overuren, variabele uurroosters, tijdelijke contracten en uitzendarbeid. Er zijn enkele verschuivingen in vergelijking met 2001. In minder bedrijven wordt er in het weekend gewerkt en het nachtwerk
neemt af. Tijdelijke werkloosheid en tijdelijke contracten worden in minder ondernemingen
ingezet maar uitzendarbeid neemt toe. Ook bij overuren is er een stijgende tendens.
Telethuiswerken kent een verdubbeling van het aantal toepassende ondernemingen in de
voorbije drie jaar, waardoor men nu op 16% uit komt.
11
3
Organisatiestructuur
In dit derde deel worden verschillende aspecten van de organisatiestructuur belicht: de mate
waarin ondernemingen in business-units georganiseerd zijn, de toepassing van teamwerk en
de bevoegdheden die de teams hebben, werkoverleg, de delegatie van verantwoordelijkheid
naar de uitvoerende werknemer, netwerking en e-commerce en tenslotte uitbesteding.
Business units
Business units
(% organisaties >50 WN)
100%
2001
80%
2004
60%
57%
61%
40%
26%
24%
20%
17%
15%
0%
Business unit of
zelfstandige eenheid
Een geheel van business units
of zelfstandige eenheden
Niet op deze wijze
georganiseerd
In 2004 was 24% van de ondernemingen met minstens 50 werknemers een business-unit in
een groter geheel. 15% was zelf een geheel met daaronder business units. De overige 61%
zijn niet volgens het model van business-units georganiseerd. De situatie in 2004 verschilt
niet van die in 2001.
12
Nieuwe vormen van werkorganisatie
Organisatiestructuur
Teamwerk
Toepassen van teamwerk en
bevoegdheden van de teams
100%
2001
90%
80%
80%
2004
76%
72%
60%
45%
48% 49%
47%
45%
50%
47%
40%
24%
20%
0%
Teamgeorganiseerd
Vakantie- en
verlofregelingen
Werkmethode
Opleiding
Onderlinge
werkverdeling
Bevoegdheden van de teams in deze organisaties
Onderhoud
Een onderneming is teamgeorganiseerd als minstens de helft van het personeel in teams
werkt die maximaal 12 leden kennen. Bijna de helft van de ondernemingen is teamgeorganiseerd. Dat is in feite een status-quo tegenover 2001. In de bevoegdheden en de samenstelling van de teams zijn er geen verschuivingen van betekenis, op het toegenomen belang van
de onderlinge werkverdeling en van onderhoud na.
Teamleider
In de editie 2004 werd ook gevraagd of het team de bevoegdheid heeft om zelf een
teamleider te kiezen. Dat bleek het geval in 24% van de team-georganiseerde bedrijven.
Werkoverleg
Werkoverleg: toepassing
en aantal deelnemers;
suggestiesysteem
100%
80%
2001
78%
80%
77%
2004
67%
60%
54%
48%
40%
20%
0%
% organisaties
met werkoverleg
Gemiddeld percentage personeel
Er is een systeem waarbij
betrokken bij werkoverleg
suggesties van werknemers op
een formele wijze worden opgevolgd
13
Nieuwe vormen van werkorganisatie
Organisatiestructuur
Het percentage ondernemingen waar werkoverleg wordt toegepast is in 2004 (77%) niet
significant veranderd ten opzichte van 2001. Het gemiddeld aantal betrokken werknemers is
wel gestegen van 67% in 2001 naar 80% in 2004. Het suggestiesysteem heeft aan belang
ingeboet.
Delegatie van verantwoordelijkheid
Gedelegeerde verantwoordelijkheid
100%
80%
2001
78%
74%
2004
60%
57%
57%
52%
53%
40%
20%
0%
… de kwaliteit van hun werk
… hun timing
… hun werkmethode
Percentage personeel dat de verantwoordelijkheid heeft over
Het percentage personeel dat verantwoordelijkheid heeft over de kwaliteit van het eigen
werk is wat toegenomen (van 74% in 2001 naar 78% in 2004). Het percentage personeel dat
verantwoordelijk is voor de timing van hun werk of voor hun werkmethode is niet significant
gewijzigd.
Ook het percentage personeel dat in een leidinggevende positie werkt is niet veranderd. Het
bedraagt zowel in 2001 als in 2004 14%.
Netwerking en e-commerce
Op een vaste basis samenwerken met
leveranciers, bestellingen plaatsen
en ontvangen op elektronsiche wijze,
afhandelen van vragen via internet
100%
2001
82%
84%
80%
2004
60%
40%
26%
18%
20%
11%
24%
26%
14%
0%
Samenwerking met
leveranciers
op vaste basis
14
Gemiddeld percentage Gemiddeld percentage Percentage formaliteiten
bestellingen ontvangen bestellingen geplaatst of informatieaanvragen
via internet, Electronic
via internet, EDI
via e-mail of internet
Data Interchange (EDI) of
of een andere
(enkel overheid)
een andere elektronische weg elektronische weg
Nieuwe vormen van werkorganisatie
Organisatiestructuur
In 2001 werkte 82% van de ondernemingen op een vaste basis samen met een of meerdere
leveranciers. Dat is een hoog cijfer, het is dus niet verwonderlijk dat er geen significante
toename meer te merken is. De elektronische component van de bedrijfsvoering lijkt daarentegen wel aan belang te winnen. Er is een duidelijke, sterke toename van het aantal bestellingen dat elektronisch ontvangen (van 11% naar 18%) en geplaatst wordt (van 14% naar
26%). Het aandeel formaliteiten of informatieaanvragen dat bij de overheid elektronisch
verwerkt wordt blijft constant (26% in 2004).
Uitbesteding
100%
0
2
0
0
20
22
3
1
1
1
1
1
0,3
0,4
0,3
0,8
Niet meer
29
80%
35
Niet
44
49
46
69
60%
51
45
40%
75
74,5
76,7
39
40
18
27
28
Beheer en onderhoud
van informatica
Uitbesteden van
een aantal activiteiten
2001
2004
Onderhoud van
machines of toestellen
41
23
17
30
15
17
2001
2004
Productie van onderdelen
of halffabrikaten
24
19
19
12
8
6
1
10
6
8
4
2001
2004
2001
2004
2001
2004
2001
2004
0%
2004
Gedeelteijk
Geheel
36
20%
2001
68
67,5
47
37
26
57
Assemblage of
Gedeelte van de werkzaameindafwerking (industrie) heden (diensten, non-profit)
Kwaliteitscontrole
Evaluatie van
de organisatie
Voor vier van de zeven activiteiten die kunnen uitbesteed worden is geen verschil van betekenis te merken tussen 2001 en 2004: onderhoud van machines of toestellen, productie van
onderdelen of halffabrikaten, assemblage of eindafwerking en een gedeelte van de werkzaamheden. Voor overige (beheer en onderhoud van informatica, kwaliteitscontrole en evaluatie van de organisatie) is er een kleine terugloop. Er is dus zeker geen sprake van een
toename in de uitbesteding, eerder een status quo.
15
4
Motieven en hindernissen
Wat zijn de motieven voor veranderingen in ondernemingen en organisaties en welke hindernissen ervaren ze bij hun veranderingen? In de derde editie van de TOA-enquête werden enkele vragen opgenomen die voor het eerst een tipje van de sluier kunnen oplichten.
Motieven
Belang van motieven
voor organisatieverandering
100%
80%
5%
8%
9%
44%
48%
Niet belangrijk
12%
41%
35%
60%
40%
Belangrijk
Zeer belangrijk
38%
39%
60%
20%
46%
45%
49%
44%
43%
21%
15%
0%
Verbeteren van
Beter motiveren Beter benutten van
de kwaliteit van de van het personeel de competenties
producten of diensten
van de werknemers
Kosten
besparen
Nieuwe of meer
verschillende producten
of diensten leveren
Sneller
werken
Aan de respondenten uit ondernemingen en organisaties waar veranderingen van diverse
aard zijn doorgevoerd werd een lijstje voorgelegd met zes mogelijk motieven voor verandering.
Het ‘verbeteren van de kwaliteit van de geleverde producten of diensten’ is duidelijk het belangrijkste: 95% geeft het aan als een belangrijk of zeer belangrijk motief. De twee personeelsgebonden motieven, ‘beter motiveren van het personeel’ (92%) en ‘beter benutten van
de competenties van de werknemers’ (91%), volgen op korte afstand. Het hardere motief
‘kosten besparen’ (88%) sluit de rij van duidelijk belangrijke motieven. Van minder belang
zijn ‘nieuwe of meer verschillende producten of diensten leveren’ en ‘sneller werken’.
16
Nieuwe vormen van werkorganisatie
Motieven en hindernissen
Wordt het doel bereikt?
Wanneer een motief als (zeer) belangrijk werd aangeduid werd ook gevraagd of het doel
werd bereikt. Veranderingen zijn blijkbaar vrij succesvol. Voor de minst succesvolle, ‘sneller
werken’, geeft toch nog 62% aan dat het doel bereikt werd.
Het verbeteren van de kwaliteit, het belangrijkste motief, is ook datgene waarmee men het
meest succes boekt. Voor 78% is de operatie succesvol. Kwaliteitsverbetering is daarmee
een zwaargewicht in de strategie van de ondernemingen en organisaties: het is het meest
genoemde motief en het heeft het meest succes. Omgerekend heeft 66% van alle ondernemingen en organisaties met succes een kwaliteitsverbetering doorgevoerd.
Op de tweede plaats in de rangschikking staat de product- of dienstinnovatie (‘nieuwe of
meer verschillende producten of diensten leveren’). Dat is opmerkelijk omdat dit motief op
de voorlaatste plaats staat in de rangschikking volgens belang. Dat betekent dat een onderneming of organisatie die belang hecht aan product- of dienstinnovatie en daarvoor veranderingen doorvoert hiermee in bijna dezelfde mate succes kan boeken als bij kwaliteitsverbetering. Het totaalpercentage voor ‘succesvolle innovatieveranderingen’ ligt echter zeer
laag (omgerekend 35%).
Bereiken van het doel van
de organisatieveranderingen
100%
5%
13%
8%
13%
18%
80%
23%
23%
6%
15%
22%
20%
Weten we nog niet
23%
Ja
60%
40%
Neen
78%
64%
69%
72%
67%
62%
20%
0%
Verbeteren van
de kwaliteit
van de producten
of diensten
Beter motiveren
van het personeel
Beter benutten
van de
competenties
van de werknemers
Kosten
besparen
Nieuwe of meer
verschillende producten
of diensten leveren
Sneller
werken
17
Nieuwe vormen van werkorganisatie
Motieven en hindernissen
Hindernissen
Het is haast onvermijdelijk dat men bij het doorvoeren van organsiatieveranderingen op hindernissen stuit.
Wettelijke beperkingen en moeilijkheden met informatica of techniek komen het meest voor,
telkens bij 46% van de ondernemingen met veranderingen. Deze twee zijn hindernissen die
eerder van buiten de organisatie lijken te komen. Op de tweede plaats staan de moeilijkheden met de planning en weerstand bij het uitvoerend personeel, die komen elk voor bij 40%.
Tenslotte is er nog het ontoereikend budget bij 33% en de weerstand bij het leidinggevend
personeel, op de laatste plaats met 22%.
Ervaren hindernissen
bij organisatieverandering
100%
80%
60%
46%
40%
46%
41%
40%
33%
23%
20%
0%
Wettelijke
Moeilijkheden met Moeilijkheden Weerstand bij
beperkingen
informatica met de planning
uitvoerend
of techniek van de veranderingen personeel
Het budget
Weerstand
bleek
bij leidinggevend
ontoereikend
personeel
De hindernissen ‘weerstand bij uitvoerend personeel’ en ‘wettelijke beperkingen’ blijken
toch voor een aantal motieven een negatief effect te hebben op het bereiken van het doel.
Organisaties die deze hindernissen ervaren hebben minder kans om met succes ‘verbeteren
van kwaliteit’, ‘beter motiveren van personeel’ en ‘beter benutten van competenties’ als
doelstelling te halen.
18
5
Besluit
In de periode 2001 – 2004 zijn dit de belangrijkste trends:
Toenemende informatisering: de e-commerce kent een toenemende toepassing; ook het
werken met een beeldscherm of computer wordt steeds belangrijker;
Meer aandacht voor competenties: er wordt meer opgeleid en uit de Indicator voor
Comptentiegerichte Ondernemingen (ICO) blijkt duidelijk dat competentiegericht ondernemen in de lift zit. Dat neemt niet weg is dan dat competentiemanagement zelf minder
toegepast wordt;
Stilstand in de product- of dienstinnovatie: het gemiddelde percentage van de omzet dat
gerealiseerd wordt op basis van nieuwe of verbeterde producten neemt niet toe;
Er zit weinig beweging in de toepassing van teamwerk. Het streven naar een vlakkere
hiërarchie door het delegeren van verantwoordelijkheden of het verminderen van het
aantal leidinggevenden is stilgevallen;
Geen verdere uitbesteding: voor de bestudeerde activiteiten die kunnen uitbesteed worden is er ofwel een terugloop ofwel een status-quo van het effectief uitbesteden.
Organisatieverandering wordt in de eerste plaats gedreven door een streven naar meer kwaliteit, maar de verschillende personeelsgebonden motieven zoals benutten van competenties
hebben eveneens een groot gewicht.
19
Nieuwe vormen van werkorganisatie
Meer informatie
DELAGRANGE, Hendrik: TOA 3 Deelanalyses Volume 1: Comptentiegerichte
ondernemingen, Product- of dienstinnovatie en Motieven en hindernissen bij
organisatieveranderingen. SERV/STV-Innovatie & Arbeid Informatiedossier. Brussel,
november 2005.
DELAGRANGE, Hendrik: TOA 3 Trendrapport 2001-2004. SERV/STV-Innovatie & Arbeid
Informatiedossier. Brussel, december 2005.
DELAGRANGE, Hendrik: Bedrijfs- en arbeidsorganisatie in de Vlaamse ondernemingen
en organisaties in 2001. Statistisch naslagwerk. SERV/STV-Innovatie & Arbeid
Informatiedossier. Brussel, februari 2003.
20
Sterk door overleg
SERV
STV-Innovatie & Arbeid verricht praktijk- en beleidsgericht onderzoek voor de
Vlaamse werkgeversorganisaties en vakbonden over technologische innovatie,
organisatieverandering en nieuwe arbeidsvormen. De dienstverlening staat borg
voor de verspreiding van bruikbare resultaten in fabrieken, kantoren en instellingen.
Binnen de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV) vormt STV-Innovatie
& Arbeid een kenniscentrum dat de Vlaamse sociale partners begeleidt bij innovaties
in het bedrijfsleven. De SERV is het overleg- en adviescollege van de Vlaamse
sociale partners. In de SERV zetelen tien vertegenwoordigers van de Vlaamse werkgevers- en tien vertegenwoordigers van de Vlaamse werknemersorganisaties. De
SERV organiseert het Vlaamse sociale overleg en adviseert de Vlaamse regering
en het Vlaams parlement over alle belangrijke sociale en economische aangelegenheden.
De resultaten van STV-projecten vindt men terug in vlot leesbare en beknopte
brochures en in meer gestoffeerde informatiedossiers. STV-Innovatie & Arbeid
beschikt ook over een gespecialiseerd documentatiecentrum. Jaarlijks ondersteunt
STV-Innovatie & Arbeid meer dan 100 vormingsactiviteiten. STV-medewerkers
en -medewerksters werken rond diverse thema’s mee als lesgever of expert aan
vormingssessies van vakbonden, managementtrainingen, studiedagen en seminaries.
Actuele informatie over STV-projecten en het STV-vormingsaanbod is te vinden op
onze website: http://www.serv.be/stv
■ Om de drie jaar houdt STV-Innovatie & Arbeid een telefonische
enquête die peilt naar de toepassing van nieuwe vormen van
bedrijfs- en organisatieconcepten in Vlaamse bedrijven
organisaties. In deze brochure worden de belangrijkste trends
voorgesteld die zich hebben voorgedaan in de periode 2001-2004.
■ De trends worden onderverdeeld in drie groepen: technologie
en innovatie, personeelsbeleid en organisatiestructuur. Naast de
trends wordt er ook gezocht naar motieven voor de organisatieverandering en naar hindernissen die de ondernemingen daarbij
ervaren.