Complexiteit: werkwijzen bij organisatieverandering

Complexiteit: werkwijzen bij
organisatieverandering
Peter Bootsma en Judith Lechner
Samenvatting
Dit hoofdstuk gaat over versterken van synergie tussen centrale besturing en
zelforganisatie in organisaties. Aan de orde komt de praktijkmethode Recursief Proces
Management, de toepassing in een not-for-profit organisatie (een stadsbibliotheek) en
de lange termijn effecten daarvan. De methode is gericht op management in een
netwerk van teams. Synergetische vormen van zelforganisatie worden gestimuleerd
door onder meer het ontwikkelen van de taal van de organisatie. Centrale
instrumenten in de methode zijn een organisatiespecifieke vragenlijst over
management op teamniveau en het intranet van de organisatie. De vragenlijst wordt
gebruikt in een ontwikke lingsgerichte dialoog tussen managers en teams; het intranet
maakt de dialoog transparant. In de case van een stadsbibliotheek heeft deze aanpak
bijgedragen aan spontane vorming van teams, betere uitwisseling van ‘best practices’
tussen teams, verbetering van managementcompetenties en een meer professionele
attitude van medewerkers en managers.
Embargo
Niet verspreiden. Niet uit citeren.
Deze tekst verschijnt als hoofdstuk in Verdieping van Chaosdenken, Frans van
Eijnatten, Marian Kuijs & Julien Haffmans (red.), Van Gorcum, Publicatie in
september 2002
Terugkoppeling graag naar Peter Bootsma, [email protected], tel 050
3113100 of Judith Lechner, [email protected], tel 050 5730724. Meer informatie
over de auteurs: zie laatste pagina.
6. Complexiteit: werkwijzen bij
organisatieverandering
Peter Bootsma en Judith Lechner
1 Verkenning van zelforganisatie
1.1 Orde uit het niets
Een van de meest intrigerende verschijnselen uit de wereld van de
complexiteitstheorie is zelforganisatie: orde die uit het niets ontstaat. Zelforganisatie
is overal te zien: in de dans van een school vissen, in het voorspelbare gedrag van
automobilisten in de file, in spontane acties na rampen, in de opbouw van
bliksemschichten, de nerven van een varenblad en de wave in het voetbalstadion [1].
Dit hoofdstuk begint met een verkenning van dit maar ten dele begrepen fenomeen en
van de manifestatie van zelforganisatie in organisaties. Daarna komt de
praktijkmethode Recursief Proces Management aan de orde, gevolgd door een verslag
van de toepassing daarvan in een not-for-profit organisatie en een bespreking van de
lange termijn effecten daarvan.
Stel je hebt een wond aan je been. Het genezen van die wond is een proces
waarbij grote aantallen cellen betrokken zijn. Het doel is reparatie van beschadigde
weefselstructuur met vorming van nieuw weefsel dat zo goed mogelijk lijkt op wat er
zat, en uiteindelijk functieherstel. Dit is geen bestuurd proces maar ‘emergent gedrag’
van een zelforganiserend weefsel. Het centraal zenuwstelsel hoeft er maar weinig aan
te doen, hooguit de spiegels van sommige hulpstoffen in het bloed tijdelijk verhogen
en zorgen voor pijngewaarwording. Aan be wuste acties is nauwelijks behoefte.
Ontzien en beschermen is goed, verder moet je er af blijven en vooral niet gaan
krabben.
Zelforganisatie is niet het enige ordeningsprincipe in je been. Als je loopt is
centrale besturing juist de belangrijkste ‘motor’. Benen van mensen verzetten immers
geen stap zonder bewuste of reflexmatige instructie uit het centraal zenuwstelsel.
Zelforganisatie komt daar niet aan te pas.
In dit voorbeeld zorgt zelforganisatie ervoor dat de werkdruk in de centrale
besturing binnen de perken kan blijven. Het centrum bestuurt primaire functies (o.a.
lopen) en locale structuren nemen locale functies voor hun rekening (o.a.
wondherstel). Een logische keuze, want centrale besturing vreet energie en daar moet
je dus zuinig mee omgaan.
1.2 Fractals
Broccoli, boomkruinen, wortelstelsels, geweien en longen hebben gemeen dat
ze groeien uit één uitloper van iets. Die uitloper vertakt zich en de takken vertakken
1
zich nog verder totdat aan de uiteinden actieve elementen ontstaan die het gewenste
werk doen. De precieze vorm van een fractaal eindproduct staat niet op voorhand vast,
die ontstaat vanzelf door natuurlijke variaties in het groeiproces of als de uitlopers
elkaar in de weg gaan zitten. Maar in het proces van vertakken is een bijna
wiskundige regelmaat te ontdekken. Bijvoorbeeld in het aantal vertakkingen op een
knooppunt, de hoek ten opzichte van de oorspronkelijke groeirichting, de afstanden
naar volgende knooppunten of het aantal malen vertakken voordat een werkzaam
eindpunt wordt gevorm d.
Van centrale besturing is hier geen sprake, er is geen architect of opzichter die
met een tekening van het eindproduct in de hand het bouwproces staat bij te sturen. Er
is ook geen centrale kwaliteitscontrole op het foutloos dupliceren van genetische code
tijdens de celdeling, dat regelt zich prima decentraal in de celkernen. Zelfs het
evolutionair ontwikkelen van de vertakkingsregels gebeurt in de wetenschappelijke
visie zonder ingrijpen van bovenaf. Mutaties en seksuele reproductie zijn voldoende
en na tuurlijke selectie doet de rest.
Bouwplannen en centrale M<besturing>M ontbreken weliswaar, maar fractaal
gevormde organen zijn toonbeelden van M<beheersing >M. De gewenste structuur,
vaak een grote kapstok voor enorm veel micro-organen, wordt zeer betrouw baar
gerealiseerd. Dit maakt fractale reproductie tot een van de krachtigste groeistrategieën
in de levende natuur.
1.3 Herwaardering van hiërarchie
Als zelforganisatie zoveel voordelen heeft, waar heb je hiërarchische
structuren en posities dan eigenlijk nog voor nodig? Het is in ieder geval modieus om
het te hebben over afschaffen van hiërarchie, en management is in veel organisaties
inderdaad minder centralistisch geworden. Maar de meeste mensen blijven toch
gewoon een hark tekenen als je vraagt hoe de structuur van hun organisatie is. Is dat
‘oud denken’ dat gaandeweg het veld zal ruimen? Dat staat nog te bezien.
In een ruimer perspectief bekeken is hiërarchie een volkomen natuurlijk
beginsel. Het kenmerkt niet alleen organisaties van mensen, maar ook populaties van
dieren. Bij dieren wordt hiërarchie zelfs belangrijker naarmate ze intelligenter zijn:
een school vissen kan wel zonder leider, maar een troep apen niet. Het verlangen van
fysiek of mentaal sterke mensen om macht te hebben is dan ook niet de erfenis van
een managementtheorie uit de vorige eeuw, maar zit veel dieper en is mensen eigen.
Het is daarom onwaarschijnlijk dat het hiërarchisch paradigma als gevolg van nieuw
denken over organisaties zal verdwijnen.
Een andere reden om hiërarchie niet af te schrijven is dat de klassieke
organisatiestructuur goed beschouwd een uiting is van fractale zelforganisatie en dus
prima past in het nieuwe denken. Net als bij een broccoli zijn er vertakkingsregels die
bij groei ongewijzigd doorgegeven worden en in iedere uitloper weer toegepast
worden. Bijvoorbeeld het principe van eenheid van bevel, een richtlijn voor span of
control, de manier van beschrijven van structuur en functies, of de verplichte
registratie van afdelingen in de financiële en administratieve computersystemen van
de organisatie. Dergelijke structuurregels, vaak ongeschreven, duiden we hierna aan
met dezelfde term die in de biologie gebruikt wordt: M<genetische code>M. Deze
code zorgt ervoor dat hiërarchische eenheden dezelfde taal spreken en daardoor beter
samenwerken. Iedereen weet immers wat een afdeling is, wat je wel en niet van een
chef mag verwachten, en hoe je een stippellijn in een organogram moet interpreteren.
Voorstellen voor uitbreidingen van de organisatiestructuur borrelen op uit de
2
organisatie (bij inkrimpen is het een heel ander verhaal) en gaan dan als vanzelf over
nieuwe hiërarchische eenheden. De genetische code van de hiërarchie ontslaat dus de
top van de verplichting om iedere structuurwijziging centraal te ontwerpen.
Hiërarchische organisatiestructuren zijn daarmee een schoolvoorbeeld van
zelforganisatie. Als ze nog niet bestonden was het nu een goede tijd om ze uit te
vinden.
Als we ervan uitgaan dat we voorlopig nog niet van hiërarchische besturing af
zijn, en dat mogelijk op termijn niet eens willen, dan is de functie van hiërarchie in
organisaties aan een herwaardering toe. De genetische code van hiërarchie hoeft niet
van tafel maar er moet wel een gen bij voor zelforganisatie als het ‘andere’ principe
voor ‘getting things done’. Het moet ook duidelijk worden waar de specifieke
toepassing ligt van zelforganisatie en waar centrale besturing de eerste keuze is. Het
moet ook helder worden wanneer klassiek besturen en zelforganisatie elkaar
tegenwerken en wanneer ze elkaar versterken.
1.4 Laat alle kikkers springen
Traditioneel gezien willen organisaties resultaten exact plannen en centraal
besturen. Een logisch gevolg daarvan is de neiging om ook de organisatie zelf –op alle
niveaus – te willen beheersen. Het gewenste patroon van samenwerking wordt centraal
bedacht en opgelegd aan de hele organisatie. Variatie in aanpak als gevolg van eigen
initiatief van personen of eenheden in de organisatie wordt daarbij gezien als een
tegenwerkende kracht en dient uitgebannen te worden. Alle neuzen moeten dezelfde
kant op en er moeten geen kikkers uit de kruiwagen springen!
De regisseur kiest zijn acteurs op ‘regisseerbaarheid’, de was in zijn handen.
Hij start zijn creatieve werk met het lezen van de tekst. Elke zin in de toneeltekst heeft
voor hem betekenis waarvan de acteurs aantekeningen maken. Tijdens de repetities
laat hij de acteurs zien hoe de oude vrouw loopt en de jonge man kwaad wordt. Zijn
spel oogst bewondering bij de acteurs. De acteurs werken hard aan de interpretatie
van de regisseur. De regisseur is redelijk tevreden na de première. De acteurs zijn blij
dat de regisseur redelijk tevreden is. Een geslaagde voorstelling.
De wereld is complexer geworden en daarmee worden organisaties en hun
vraagstukken ook complexer. Voor management wordt het steeds moeilijker om een
verwachting over de toekomst te formuleren. Het is steeds minder duidelijk welke
krachten uiteindelijk doorslaggevend zullen zijn voor succes of falen van een
bedrijfsstrategie. Het huidige management staat daarmee voor het vraagstuk hoe een
bedrijf in een complexe omgeving bestuurd kan worden. Het vooraf formuleren van
een eenduidig uit te voeren aanpak is nauwelijks meer mogelijk en is daarom geen
adequaat antwoord. Essentieel worden: het werken met een veelheid aan belangen en
werkrichtingen, het parallel uitproberen van alternatieve strategieën en de weging
achteraf aan een ‘opkomende’ bedrijfsvisie. Bij deze aanpak moet niet het
eindresultaat worden ontworpen maar de condities om uit meerdere strategieën de
beste resultaten te laten groeien.
De regisseur heeft zijn acteurs gekozen op authenticiteit en originaliteit, het
startmateriaal. Hij begint het creatieve werk met een gesprek over zijn eindbeeld.
Door het gesprek wordt het eindbeeld verfijnd en scherpgesteld. Tijdens de repetities
begeleidt hij de acteurs bij het zoeken naar karakter en beweging van de oude vrouw
en de jonge man. Al werkend met elkaar vormen zij de personages. Het spel van de
één geeft de ander weer nieuwe impulsen. Goed en verrassend materiaal dat consistent
is met het eindbeeld wordt bewaard, de rest wordt weggegooid. Na afloop zijn de
3
acteurs enthousiast over hun voorstelling. De regisseur ziet dat zijn voorstelling heel
anders en tegelijkertijd helemaal in lijn met zijn eerste eindbeeld is. Een geslaagde
voorstelling.
De inspanning van een manager kan zich gaan richten op andere zaken dan
centrale besturing (zie ook Tabel 1). Het stimuleren van de ontwikkeling van
meerdere strategieën wordt essentieel, het opsporen en uitwisselen van resultaten
wordt van belang, net als het delen van kennis en het tot stand brengen van interactie
en dialoog. In deze opvatting kun je stellen dat neuzen veel kanten op mogen staan en
kikkers uit de kruiwagen mogen springen. Graag zelfs! Dit vergroot de kans op
meerdere resultaten (biodiversiteit) waaruit de organisatie kan kiezen (survival of the
fittest).
Tabel 1 Voorbeelden van veranderende opvattingen over management als gevolg van
toepassing van inzichten uit complexiteitstheorie
inperken van complexiteit benutten van complexiteit
lange termijn planning
korte termijn planning
formuleren van samenhangende
missie, visie, strategie en
daaraan gekoppelde doelen
(lineair top down)
een vooraf vastgesteld en
gewenst eindresultaat behalen
(beheersing, reduceren van
complexiteit)
organisatiestructuur
enkelvoudig hiërarchisch;
optimaal voor doelcommunicatie,
verantwoording en zelfsturing
taakopvatting manager ruimte bieden voor perso onlijke
ontwikkeling binnen kaders,
medewerkers ‘uit de wind’
houden (managen, coachen)
begrijpen, bespiegelen en
onderhandelen van ‘opkomende’
strategieën (iteratief bottom up) [2]
meerdere resultaten tot stand
brengen (variatie, interactie) die
achteraf gewogen en gewaardeerd
kunnen worden (evaluatie, reflectie,
selectie)
hiërarchie plus teamnetwerk;
optimaal voor proceslogistiek,
kennisuitwisseling en zelforganisatie
ruimte bieden voor variatie in
werkwijze en korte termijn doelen,
bevorderen van interactie over
bedachte en onverwachte resultaten
(dialoog, faciliteren, coachen)
2 Zelforganisatie in organisaties
2.1 Verschillen tussen zelforganisatie in de natuur en in organisaties
Uit de eerder genoemde voorbeelden van het been en de broccoli spreekt dat
zelforganisatie in de natuur hand in hand gaat met centrale besturing of andere
vormen van beheersing. Ook in menselijke samenwerking blijkt regie goed samen te
gaan met zelforganisatie. De parallel is nog verder door te trekken: zowel in hogere
organismen als in menselijke organisaties is centrale besturing een onmisbaar
verschijnsel. Zelforganisatie is dus geen alternatief voor centrale besturing, maar een
complementair principe, dat synergetisch verbonden is met besturing en beheersing.
Er zijn echter ook verschillen. Waar we in de natuur een geëvolueerde balans
zien tussen beide coördinatieprincipes, is in organisaties centrale besturing
overheersend.
Zelforganisatie is een onderstroom die we kennen als ‘the invisible hand’,
‘informele organisatie’ of ‘bedrijfscultuur’. Zelforganisatie kan zelfs contraproductief
zijn. Bijvoorbe eld in de vorm van ‘leemlagen’ van middenmanagers die stelselmatig
4
vernieuwing frustreren (misschien wel terecht). Ook ‘ongeschreven regels’ kunnen
verkeerd uitpakken, bijvoorbeeld als het not done is om kritiek te hebben [3]. Een
ander bekend fenomeen is het ‘glazen plafond’ dat het voor vrouwen moeilijk maakt
om topposities te bereiken. Synergie tussen centrale besturing en zelforganisatie is in
organisaties dus alles behalve vanzelfsprekend.
Bij zelforganisatie in organisaties kom je verder een unieke paradox tegen die
in de natuur niet speelt. In menselijke organisaties kunnen managers en medewerkers
namelijk de zelforganisatie bewust manipuleren. In bijenvolken, scholen vissen en
zelfs in de huidige generatie computersimulaties heb je dat niet. Hierin onderscheiden
organisaties zich dus van complex adaptive systems in het algemeen. De vraag is
echter, als iemand probeert om zelforganisatie te beïnvloeden, is het dan nog wel
zelforganisatie? Wat is zelforganisatie dan precies? Kun je zelforganisatie bewus t
organiseren? Of is het er alleen als niemand weet dat het er is?
2.1 Definitie
Het wordt tijd voor een definitie van ‘zelforganisatie in organisaties’. Een
volledig wetenschappelijk verantwoorde definitie is daarbij echter niet de intentie. We
beperken ons tot een korte formulering die zich leent voor gebruik in interne
communicatie en voor toepassing in een experimentele methode. In deze stijl zien we
zelforganisatie in een organisatie als een patroon van spontane samenwerking tussen
medewerkers of teams. De kernbegrippen hierin begrijpen we als volgt.
Zelforganisatie kan zichtbaar zijn in samenwerking tussen medewerkers, maar
ook in samenwerking tussen teams. Zo kunnen medewerkers een bepaald taalgebruik
van elkaar overnemen, en kunnen teams cultuurelementen of werkmethoden kopiëren.
We concentreren ons op twee vormen van zelforganisatie. De eerste vorm van
zelforganisatie betreft fractaal groeien, waardoor hiërarchische patronen kunnen
ontstaan. In organisaties is dat herkenbaar als het organogram op locaal initiatief
uitgebreid wordt of als een projectgroep een subproject in het leven roept en daarbij
naar eigen model een projectleider, een projectplan, een mijlpalenplanning en budget
vaststelt. Ook het doorsturen van een loos virusalarm (hoax) aan meerdere emailadressen is een voorbeeld van fractale reproductie. Fractaal groeien is een
individuele eigenschap omdat een enkele manager of een enkel team in staat kan zijn
een fractaal groeiproces op gang te brengen.
De tweede vorm betreft emergent gedrag (emergent behaviour) waardoor de
organisatie op een hoger of lager niveau kan gaan functioneren. Daarvan is sprake als
collectief gedrag (cultuur) ontstaat zonder opdracht van boven. Emergent gedrag is
een eigenschap van een populatie, niet van het individu.
Zelforganisatie, zowel in de vorm van fractaal groeien als van emergent
gedrag, is spontaan. Dat wil zeggen dat het initiatief bij de betrokken medewerkers of
teams ligt. Hoe ze op het idee komen maakt voor de definitie niet uit. Het kan
creativiteit zijn, onbewuste reproductie van een aangereikt idee, doelbewust handelen
met het oog op zelforganisatie, zoeken naar simpele oplossingen, of toeval. Welke
persoonlijke drijfveren (bijvoorbeeld passie, urgentie, zorg) een rol spelen, maakt
voor de definitie ook geen verschil. Waar het om gaat is dat het handelen op eigen
motieven gebaseerd is, dat het tijdstip of de planning zelfgekozen is, en dat er geen
expliciete opdracht van hogerhand ligt. Spontaan staat hier dus tegenover opgelegd en
niet tegenover doelb ewust.
Zelforganisatie, zowel in de vorm van fractaal groeien als van emergent
gedrag, betreft een patroon. Zo is er bijvoorbeeld een patroon als goede ideeën of best
5
practices stelselmatig worden uitgewisseld, als er overal informele netwerken ontstaan
rond talentvolle medewerkers, als er een hechte bedrijfscultuur is, als belangrijk
nieuws (of een goede grap) altijd als een lopend vuurtje rond gaat, of als in een crisis
iedereen discipline toont en de onderlinge twisten opzij zet. Ook een hiërarchische
structuur is een patroon.
Waar we ons in het vervolg op zullen concentreren is het oprichten van teams
en het management van teams. In dat verband verstaan we onder zelforganisatie de
spontane vorming en ontbinding van teams, patronen van spontane verspreiding en
gebruik van managementmethoden en -technieken, spontane kennisoverdracht, en
spontane ontwikkeling van managementcompetenties.
2.2 Kanttekeningen
In de definitie staat niet dat centrale besturing moet ontbreken of dat expliciete
doelstellingen afwezig moeten zijn. De paradox van ‘bewuste zelforganisatie’ wordt
daarmee dus ‘per definitie’ geaccepteerd en zelforganisatie mag een bewust streven
zijn. Stel bijvoorbeeld dat een directie actie onderneemt voor meer emergent gedrag in
de samenwerking tussen teams. Wij spreken in dat geval nog steeds van
zelforganisatie, zolang de directie maar andere middelen kiest dan meten en bijsturen.
Ook als er permanente bemoeienis van de directie voor nodig is om te voorkomen dat
de zelforganisatie uitdooft, blijven we spreken van zelforganisatie, zolang de
bemoeienis maar beperkt blijft tot het creëren van condities voor of het faciliteren van
zelforganisatie.
Bij teams maken we een onderscheid tussen zelforganisatie als
teamoverstijgend verschijnsel, en zelfsturing als eigenschap van het team. Deze
begrippen hebben een verschillende oorsprong en zijn niet uitwisselbaar. Zelfsturing
is een managementbegrip en gaat over doelbewuste emancipatie van medewerkers. De
term zelforganisatie komt voort uit complexiteitstheorie e n gaat over spontane orde.
Er is wel een verband: zelfsturing kan bijdragen aan constructieve vormen van
zelforganisatie, onder andere omdat het ruimte biedt voor variatie. Omgekeerd kan
zelforganisatie ook bijdragen aan zelfsturing, bijvoorbeeld als zelfsturing een
geaccepteerd beginsel is en als vanzelfsprekend (dus zonder opdracht van de top) in
nieuwe afdelingen of teams wordt toegepast.
3 Condities voor zelforganisatie in organisaties
Hoe kun je zelforganisatie veroorzaken of versterken? In ieder geva l niet door
mensen op te dragen om de gewenste vormen van samenwerking in praktijk te
brengen, dat is immers organiseren en geen zelforganisatie. We doen daarom een stap
terug en komen terecht bij het creëren van voorwaarden en omstandigheden. In onze
mana gement- en advieservaring zien we dat met name de onderstaande factoren een
belangrijke invloed hebben. De eerste twee (variatie en interactie) ontlenen we aan
Axelrod en Cohen [4]; de derde (verstoring) vinden we onder andere in Pascale [5]. Er
zijn meer factoren die emergent gedrag of fractaal groeien kunnen bevorderen, maar
we beperken ons hier tot deze drie.
Variatie. Voor zelforganisatie is variatie nodig, anders kan er geen keuze
gemaakt worden uit succesvolle en minder succesvolle vormen van samenwer king en
is het patroon van spontane samenwerking statisch. Bij zelforganisatie in
teammanagement gaat het bijvoorbeeld om variatie in doelstellingen,
overlegstructuren, teamsamenstellingen, samenwerkingsrelaties met andere teams,
6
aanpak van kwaliteitsborging, etc. Variatie in deze zin kan ontstaan bij voldoende
zelfsturing, dus als de betrokken medewerkers voldoende ruimte krijgen om naar
eigen inzicht te handelen, en gestimuleerd worden om van die ruimte gebruik te
maken.
Interactie. Een belangrijke voorwaarde voor constructieve zelforganisatie ligt
in de interactie tussen medewerkers of groepen medewerkers. Interactie kan leiden tot
meer zelforganisatie als men elkaar beter begrijpt, ‘dezelfde taal spreekt’. Mensen
leren dan sneller van elkaar en kunnen gemakkelijker begrip opbrengen voor elkaars
situatie. Er wordt beter samengewerkt en ‘best practices’ verspreiden zich sneller. In
het verlengde van taal ligt de M<dialoog >M tussen managers en teams. We zien meer
zelforganisatie als het management een intens ieve uitwisseling van vragen en
antwoorden op gang houdt. Dat geeft ze beter zicht op en vertrouwen in de
managementvaardigheden van teams dan wanneer ze alleen opdrachten geven en
resultaten zouden controleren.
Uniformiteit op taalniveau vergemakkelijkt de interactie die voor
zelforganisatie nodig is, maar kan ook vernieuwing tegenhouden als het nieuwe niet
goed te verwoorden is. Taalvernieuwing is daarom een belangrijke aanvullende
conditie. Zowel het begrippenkader als de manier van dialoog voeren moete n zich
kunnen ontwikkelen.
Verstoring. In veel literatuur over chaos wordt het belang van verstoring
benadrukt. De gedachte is dat in een evenwichtssituatie de impuls tot vernieuwing
ontbreekt en dat de aandacht dan gemakkelijk verslapt. Verstoringen, bijvoorbeeld
externe druk, nieuwe competentie-eisen aan medewerkers, reorganisaties of
ingrijpende beleidswijzigingen, zijn dan wenselijk, dat houdt de organisatie scherp. Te
veel verstoring is echter niet goed, dan wordt er niet meer geleerd of dan valt de
organisatie uit elkaar. Tussen niets en te veel zit een gebied waar verstoring leidt tot
maximale creativiteit en waar ruimte ontstaat voor echte vernieuwing. De kunst is om
daar te komen en daar te blijven.
4 Methodische uitwerking: Recursief Proces Management (RPM)
4.1 Introductie
In deze paragraaf bespreken we een praktijkmethode voor
organisatieontwikkeling die gebruik maakt van zowel fractaal groeien als emergent
gedrag. De methode heet Recursief Proces Management (RPM) en is ontwikkeld in de
context van organisatieontwikkelingsprojecten in middelgrote en grote organisaties
(vanaf ca. 200 medewerkers) [6]. Het begrip recursie in RPM slaat op de fractale
herhaalbaarheid van het concept op alle niveaus van een organisatie. Het woord
proces geeft aan dat het werk voor de klant centraal staat, niet de structuur van de
organisatie. Management betekent dat de methode betrekking heeft op coördinatie en
samenwerking in organisaties.
De methode beoogt een betere beheersing van complexiteit zonder te grijpen
naar meer centrale besturing. Het toepassingsgebied van RPM ligt bij grote
reorganisaties, organisatieontwikkeling na fusies, cultuurverandering, etc. Het gaat
om situaties waarin het belangrijk is nieuwe samenbindende elementen te vinden met
behoud van lokale eigenheid en initiatiefruimte. Veel voorkomende thema’s daarbij
zijn het werken in teams, procesgerichtheid, klantgerichtheid, zelfsturing, flexibiliteit,
innovatie, competentieontwikkeling. Bevorderen van zelforganisatie is hierbij altijd
7
maatwerk. De me thode wordt daarom eerst op maat gemaakt voor de organisatie en
dan pas in praktijk gebracht.
De RPM methode is geen statisch concept. Iedere implementatie voegt nieuwe
inzichten, materialen en voorbeelden toe. Veel daarvan wordt open source
gepubliceerd, wat neerkomt op vrije verspreiding en toepassing onder voorwaarde van
bronvermelding [6]. Ook in de ontwikkeling van RPM wordt daarmee meer
zelforganisatie mogelijk. De opzet is om meer professionele terugkoppeling te
verzamelen, de ontwikkeling van de methode en varianten daarvan te versnellen en
deze in het toepassingsgebied beter toegankelijk te maken.
4.2 Uitgangspunten en ontwerp van de methode
Het ontwerp van de RPM methode kent twee uitgangspunten. Het eerste
betreft het werk dat een organisatie doet, de bedrijfsprocessen. Bedrijfsprocessen zijn
tegenwoordig meer verweven met elkaar dan vroeger. De klant is belangrijker
geworden en als gevolg daarvan zijn ‘schuttingen’ tussen vakgerichte afdelingen
geslecht of is de organisatie gekanteld. Bovendien is ICT overal doorgedrongen en
heeft iedereen te maken met de zorg voor ARBO, kwaliteit en milieu. De verzameling
van bedrijfsprocessen krijgt al met al het karakter van een netwerk waarin alles met
alles verbonden kan zijn. Het verzinnen van een organisatiestructuur wordt dan steeds
lastiger: een netwerk beeld je immers niet zomaar af in een hiërarchie, je blijft
schuiven en kantelen.
Om van dit nadeel af te komen wordt in RPM gewerkt met een wezenlijk
andere organisatiestructuur. In plaats van een enkelvoudige hiërarchie waarin zowel
de macht als het werk verdeeld wordt, is er een M<tweevoudige
organisatiestructuur>M. Die structuur combineert een relatief stabiele hiërarchie van
managers met een flexibel netwerk van teams, en bevat een rollenmodel voor de
koppeling tussen beide. Het netwerk van teams wordt hierna aangeduid als
M<teamnetwerk >M. Teams zijn in dit beeld nieuwe organisatorische eenheden die
vele netwerkrelaties kunnen hebben met andere teams en met externe partijen. Dit
geeft een teamnetwerk dat zich ook zonder hiërarchische mutaties of reorganisaties
soepel kan aanpassen aan veranderende omstandigheden. Zie Box 1 voor een
uitwerking van het structuurmodel van RPM.
Box 1 Tweevoudige organisatiestructuur
RPM Gaat uit van een tweevoudige organisatiestructuur met enerzijds een
relatief stabiele hiërarchie van managers en anderzijds een flexibel netwerk van teams.
[8] Alle primaire en ondersteunende werkzaamheden, alle management- en
coördinatietaken en alle projecten worden daarbij aan teams toegewezen. De werkinhoud
van de hiërarchie wordt op nul gesteld. Hiërarchische structuur wordt alleen nog gebruikt
voor het verdelen van eindverantwoordelijkheden.
Het teamnetwerk is in meerdere opzichten flexibel. Medewerkers mogen lid zijn
van meerdere teams, en teams mogen zijn samengesteld uit medewerkers die onder
verschillende managers vallen. Teams kunnen ontstaan en opgeheven worden zonder
veranderingen in de hiërarchie. Processen kunnen parallel of serieel over meerdere teams
verdeeld zijn, afhankelijk van economische schaal, afstembehoefte, werkklimaat,
geografische spreiding, etc. Het resulterende teamnetwerk voegt zich dan gemakkelijker
naar behoeften en omstandigheden.
Of van deze mogelijkheden ook gebruik wordt gemaakt hangt van de
omstandigheden af. Soms is een teamnetwerk wel goed in een hiërarchie af te beelden.
Het teamnetwerk en de hiërarchie zijn dan congruent en er zijn dan alleen hiërarchische
8
Het teamnetwerk en de hiërarchie zijn dan congruent en er zijn dan alleen hiërarchische
teams met chefs als teamvoorzitter. Meestal is er echter sprake van gedeeltelijke
congruentie, bijvoorbeeld dat sommige teams afdelingsoverschrijdend zijn.
De hiërarchie en het teamnetwerk worden verbonden met hulp van een
eenvoudig rollenmodel. De twee hoofdrollen daarin zijn ‘eindverantwoordelijke’ en
‘teamvoorzitter’ (dit zijn organisatiespecifieke benamingen die ontleend zijn aan de
casebeschrijving). De eindverantwoordelijke heeft een formele hiërarchische positie, het
is altijd de manager waar alle hiërarchische lijnen vanuit het team samenkomen, ongeacht
hoe hoog dat is. De teamvoorzitter is altijd een teamlid, maar hoeft geen leidinggevende
te zijn. De teamvoorzitter is altijd verantwoordelijk voor de communicatie in en rond het
team. Bij congruentie vallen de twee hoofdrollen niet samen, de eindverantwoordelijke is
dan de ‘chef van de chef’.
In het rollenmodel wordt verder onderscheid gemaakt tussen drie soorten
beslissingen die een eindverantwoordelijke zelf neemt of delegeert aan andere managers
of aan de teamvoorzitter. Dat betreft beslissingen over de samenstelling van het team
(wie), over de resultaten die het team nastreeft (wat) en over de werkwijze (hoe). Of de
eindverantwoordelijke deze beslissingen delegeert hangt onder meer af van de mate van
zelfsturing die bij het team past. Het enige wat een eindverantwoordelijke niet kan
delegeren zijn specifieke taken die aan zijn rol verbonden zijn zoals inspireren en
arbitreren.
Dit rollenmodel met twee hoofdrollen en drie delegeerbare beslistaken maakt een grote
variëteit in zelfsturing mogelijk, van sterke gebondenheid tot vrijwel volledige
autonomie. Bovendien is het ook toepasbaar bij congruentie. Dit zorgt ervoor dat het
model overal in de organisatie gebruikt kan worden en dus onderdeel kan zijn van de
‘genetische code’ van een teamnetwerk (zie tekst en Box 2).
Het tweede uitgangspunt van RPM betreft de mensen in de organisatie.
Medewerkers en managers van tegenwoordig zijn mondiger en beter opgeleid dan
vroeger. Ze zijn vaak goed in staat om complexe afwegingen te maken, met meerdere
belangen rekening te houden en zich staande te houden in spanningsvelden. In hun
vrije tijd kunnen ze complexe activiteiten organiseren en verreikende
investeringsbeslissingen nemen. Veel leiding hebben ze niet nodig, coaching en
globale doelstellingen zijn voldoende en voor de rest vinden ze hun weg wel. Ze
gedijen en ontplooien vaak beter in zelfsturing en in netwerken dan onder eenheid van
bevel.
Het teamnetwerk wordt met RPM op dit type medewerkers ingericht. Daarin
passen coachende managers en zelfsturende teams, zoals in veel moderne
managementconcepten. Er is echter niet gekozen voor het aanbrengen van de
bijbehorende competenties door opleiding of training. In plaats daarvan wordt in RPM
een omgeving gecreëerd waarin managers en teams het coachen en zelfsturen in de
praktijk van elkaar kunnen leren. Dat gebeurt door het aanreiken van een werkwijze
voor dialoog tussen managers en teams en door het transparant maken van de
uitkomsten van die dialoog voor de hele organisatie. Een transparante dialoog, zo is
de gedachte, bevordert emergent gedrag in de vorm van spontane verspreiding van
kennis, ideeën, werkwijzen, contacten, etc.
4.3 De genetische code van een teamnetwerk
De organisatievorm van RPM heeft alleen kans van slagen als deze net zo
zelforganiserend en simpel is als klassieke hiërarchie. Dat wil zeggen dat het
teamnetwerk net als de hiërarchie een eigen genetische code moet hebben die
ongewijzigd in alle teams kan doorwerken, zoiets als eenheid van bevel maar dan
9
anders. Die code (we blijven de biologische terminologie gebruiken) moet
veroorzaken dat teams efficiënt kunnen communiceren over hun plaats in het geheel
en over de verdeling van verantwoordelijkheden, net zoals het jargon van hiërarchie
dat doet. De code moet ook zodanig universeel zijn dat voor geen enkel team een
uitzondering gemaakt hoeft te worden, zeker niet voor het directieteam. De code zelf
moet boven de discussie verheven zijn en beschouwd worden als bedrijfscultuur, in de
zin van ‘zo zijn onze manieren’. Als aan deze voordelen voldaan is, zo blijkt in
toepassingen van RPM, dan mag je verwachten dat er fractaal groeien en emergent
gedrag optreedt. Initiatieven voor uitbreiding en aanpassing van het teamnetwerk
komen dan vaker uit de organisatie zelf en slimme werkwijzen van teams verspreiden
zich spontaner door dat netwerk.
RPM helpt om een organisatie -eigen genetische code voor teamnetwerken te
maken of te ontdekken en reikt daar uiteenlopende bouwstenen voor aan. De idee van
een tweevoudige organisatiestructuur is daar een van. Andere bouwstenen zijn
verwant aan veelgebruikte mana gementconcepten zoals zelfsturing, sociotechnisch
herontwerp, balanced scorecard, benchmarking, planning & control en integrale
kwaliteitszorg. Het betreft concepten of werkwijzen die voldoende universeel zijn om
ze in alle teams toe te kunnen passen, die in de beperkte tijd van teamoverleg nog
hanteerbaar zijn en die bovendien een leereffect in zich hebben. Met deze bouwstenen
verloopt het samenstellen van een organisatiespecifieke code voor een teamnetwerk
sneller en trefzekerder.
4.4 Vragenlijst als cen traal instrument voor fractaal groeien en emergent gedrag
De code voor het teamnetwerk moet overdraagbaar zijn en dat vraagt om een
of andere vorm van vastlegging. In RPM wordt dat gedaan door de code te vertalen
naar een M<vragenlijst>M voor gebruik in de dialoog tussen managers en teams.
Daarbij worden alle onderdelen en aspecten van de code verpakt in vragen die het
team uitnodigen om uitleg te geven over hun situatie. Bijvoorbeeld ‘welke producten
of diensten levert het team’, ‘wie neemt beslissingen over de werkwijze die het team
volgt?’ of ‘welke verbeteracties lopen er?’. De resulterende vragenlijst wordt op het
intranet gepubliceerd.
De vragenlijst wordt in uiteenlopende situaties van dialoog tussen management
en teams gebruikt, bijvoorbeeld bij het oprichten of herinrichten van teams, bij het
maken van jaarplannen en kwartaalverslagen van teams of bij het herontwerpen van
werkprocessen. Ook de ‘verhalen’ van teams die daarbij ontstaan worden op het
intranet geplaatst. Teams die een bepaalde vraag willen beantwoorden kunnen dan
gemakkelijk inspiratie opdoen of bij andere teams ‘de kunst afkijken’.
Managementvaardigheden, goede ideeën en slimme oplossingen verspreiden zich
zodoende gemakkelijker door de organisatie.
Deze combinatie van dialoog, vragenlijst en intranet maakt het
organisatieconcept van RPM voldoende eenvoudig om zelforganisatie op te roepen. In
de praktijk is het daarbij niet eens nodig om het principe van zelforganisatie uit te
leggen, de logica van de vragen, de voorbeeldfunctie van de top die als eerste zelf de
vragen beantwoord, en gerichte begeleiding van de eerste teams kunnen voldoende
zijn om een beweging in gang te zetten.
Zie Box 2 voor een verdere verdieping van het concept van een RPM
vragenlijst en de toepassingsmogelijkheden daarvan. Zie [7] voor een werkend
voorbeeld van een intranetapplicatie op basis van een RPM vragenlijst.
10
Box 2 Vragenlijst als drager van genetische code
RPM gebruikt een vragenlijst als drager van de genetische code van het teamnetwerk.
Dat heeft het voordeel dat antwoorden niet voorgeschreven worden, maar dat er juist ruimte is voor
variatie. Verder kan een vragenlijst helpen bij het ontwikkelen van managementvaardigheden,
vragen stellen is immers vaak een goede manier van trainen.
Een vragenlijst heeft bovendien enkele specifieke voordelen boven andere vormen van
documentaire vastlegging zoals een manifest of een cursusmap. Een vragenlijst ligt namelijk niet in
de kast maar wordt regelmatig gebruikt bij de mijlpalen van de planningcyclus (opstellen planning,
voortgangsgesprekken). Dat helpt om het begrippenkader levend te houden. Een vragenlijst brengt
bovendien structuur in de ‘verhalen’ van teams. Dat scheelt tijd en vereenvoudigt uitwisseling
tussen teams. Een vragenlijst, tenslotte, is een praktisch vertrekpunt voor een intranetapplicatie.
Een vragenlijst is daarmee een bruikbaar hulpmiddel in het licht van de eerder genoemde
condities van variatie en interactie. Ook taalvernieuwing is met een vragenlijst gemakkelijker dan
met een beschrijvend document. Het geregelde gebruik levert een voortdurende stroom van
terugkoppeling die als vanzelf aanzet tot uitbrengen van nieuwe versies.
Zelforganisatie is bij voorkeur niet het enige doel van de vragenlijst. De vragenlijst kan
ook gebruikt worden voor het ontwikkelen van managementcompetenties bij teams en bij
managers. Stel bijvoorbeeld dat er behoefte is aan meer trendinzicht. In de vragenlijst kunnen dan
vragen opgenomen worden over informatiebronnen of over trendindicatoren. Gaat het over
kwaliteit da n kunnen vragen opgenomen worden over risico’s, over alternatieve vormen van
kwaliteitsborging, auditing, toetsingskaders, etc. Een andere mogelijk gebruik is het consolideren
van een planningcyclus voor teams. Dan kan het helpen om in de vragenlijst specifieke vragen op
te nemen over lange termijn ontwikkelingen en streefdoelen, over actuele omstandigheden en
realistische korte termijn doelen, over voortgang, bijsturen en verbeteren. Dergelijke parallelle
doelstellingen versterken het bestaansrecht van de vragenlijst als een centraal
managementinstrument van de organisatie en ze maken het gemakkelijker om aansluiting te vinden
bij KAM-systemen, planning & control, ICT, HRM en andere centrale functies.
Sommige vragen zullen eens per jaar aan bod komen, andere vaker. Dit onderscheid kan
gebruikt worden om vragen te groeperen naar toepassing. Dan krijg je bijvoorbeeld dat alle vragen
die in een driemaandelijks voortgangsgesprek relevant zijn als een blok of een pagina gegroepeerd
worden. De vragenlijst is dan niet alleen een stramien op het intranet, maar ook de leidraad voor
een geïntensiveerde dialoog tussen managers en teams.
Een direct effect van een uitgebreide vragenlijst voor teams is dat het oprichten van een
nieuw team een snelle actie kan worden. Het wordt een kwestie van mensen bij elkaar zoeken, een
voor iedereen bekende vragenlijst langslopen en daarmee een nieuw verhaal opstellen. De routine
die de organisatie hierin krijgt maakt spontane acties en experimenten gemakkelijker.
4.5 Vergelijking met condities voor zelforganisatie
De RPM werkwijze met een vragenlijst bevordert variatie omdat vragen
ruimte laten voor een variëteit aan antwoorden. Maar variatie is van meer factoren
afhankelijk dan een ondersteunend instrument. In ieder geval is het belangrijk om
variatie, creativiteit en originaliteit actief aan te moedigen en te faciliteren. Er ligt dus
nog een rol voor het management en voor centrale besturing.
De keuze voor dialoog en transparantie bevordert interactie. Ook het gegeven
dat een gene tische code vastligt in een veelgebruikt instrument draagt hiertoe bij.
Transparantie heeft echter ook een andere kant. Het past niet vanzelfsprekend in
iedere bedrijfscultuur en een organisatie moet er mee leren omgaan. Voorbeeldgedrag
van de top kan een flink verschil maken.
De methode zorgt voor verstoring van referentiekaders van medewerkers
omdat ze niet in een relatief eenduidige hiërarchische context geplaatst worden, maar
in een spanningsveld van hiërarchische en andere belangen. Medewerkers worden dus
11
meer geconfronteerd met de dilemma’s, chaos en veranderingen waar managers altijd
al mee te maken hadden. De mate waarin dat gebeurt kan door de keuze van de vragen
in de vragenlijst beïnvloed worden. Ook hier is echter de instrumentele kant op zich
onvoldoende om ieder team een passende (productieve) mate van chaos te bezorgen.
Goede begeleiding en voortdurende aandacht van het management zijn onmisbaar.
Zelforganisatie met hulp van RPM betekent dus niet dat het management
zonder werk komt te zitten. Er ligt een duidelijke opdracht in het creëren en
instandhouden van condities voor zelforganisatie. Dat werk wordt echter weer
gemakkelijk gemaakt door synergie tussen fractaal groeien en emergent gedrag.
Fractaal groeien zorgt namelijk voor ‘genetische’ verwantschap tussen teams. Dat
draagt bij aan begrip en vertrouwen tussen teams, en daardoor aan emergent gedrag in
overdracht van kennis, ideeën en werkwijzen. Dit synergie-effect is met name
merkbaar als van de oudsher sterk verschillende teams (managementteams, stafteams,
uitvoerende teams, ondersteunende teams) allen met dezelfde vragenlijst gaan werken.
Creëren van condities wordt dan een dankbare opdracht omdat het snel tot zichtbare
resultaten leidt.
5 Toepassing in een bibliotheekorganisatie
Bibliotheken zijn van oudsher organisaties waarin weinig geëxperimenteerd
wordt en waarin de waarden van traditioneel organiseren als vanzelfsprekend ervaren
worden. Maar de bibliotheekbranche is ook bij uitstek een branche die worstelt met
het vraagstuk van complexiteit en verandering. De informatie-revolutie raakt het hart
van de bibliotheekbranche, waarvan informatie de core business is. In 1994 is op
grond van een vroege versie van RPM vorm gegeven aan een organisatie -verandering
in een openbare stadsbibliotheek met 150 medewerkers.
5.1 Het proces van invoering
Het proces van invoering was georganiseerd in een klassieke top-down
projectstructuur. Er werd een stuurgroep in het leven geroepen, een projectleider
aangewezen en een projectplan gemaakt. Het was logisch om voor een top-down
benadering te kiezen om meerdere redenen. Ten eerste omdat het zelforganiserend
vermogen nog niet voldoende benut kon worden door het management, omdat het nog
niet herkend werd door hen. Ten tweede omdat een hiërarchische aanpak tenslotte niet
afgewezen wordt, beiden hebben bestaansrecht in een organisatie. Zoals al eerder
opgemerkt, bestaat zelforganisatie altijd al. RPM probeert antwoord te geven op de
vraag hoe je het kan stimuleren, benutten en combineren met centrale besturing.
Daarom is het bij een project zoals dit –de introductie van RPM – met nadruk van
belang dat het management daar zelf sterk aan gecommitteerd is.
Het project begon met een workshop voor de directie. Zij hebben de
organisatie ingedeeld in werkeenheden (he t teamnetwerk). Zij hebben ook globaal
kennisgemaakt met de vragenlijst. De opbouw van de vragenlijst is in deze periode
aangepast aan de wensen van de organisatie. Zo is er een onderdeel toegevoegd dat
nog niet in het toenmalige RPM concept voorkwam, name lijk de jaarplannen van
afdelingen. Ontevredenheid bij de directie over de bestaande opzet en de introductie
van een nieuwe werkwijze maakte integratie goed mogelijk.
Na de workshop heeft de directie een definitief ontwerp van het teamnetwerk
gemaakt. Hie rbij is ál het werk in de organisatie ondergebracht in circa 25 teams. Een
team kan zowel volledig overlappen met bestaande afdelingen, maar kan ook
12
afdelingsoverschrijdend zijn. Het teamnetwerk is hierna voorgelegd aan het
middenmanagement. Ook is een presentatie gegeven van de vragenlijst. Aansluitend
zijn zes teams op vrijwillige basis gestart met een introductie-workshop.
Nadat deze teams hun workshop hadden afgerond, hebben zij hun werk
gepresenteerd aan de directie en het management. De uitkomst van deze presentatie
was een definitief besluit voor brede toepassing van de nieuwe werkwijze. Daarna is
een planning gemaakt voor de overige teams. De invoering zou volgens planning één
jaar in beslag nemen, maar is uiteindelijk verspreid over twee jaar tijd gerealiseerd.
Het tempo van de organisatie lag lager dan men aanvankelijk gepland had.
5.2 Vragenlijst
De vragenlijst is in dit project essentieel bij het ontwikkelen van zelfsturing in
teams. De vragenlijst gaat over drie essentiële vraagstukken, te wete n: de identiteit
van het team; de resultaten van het team en de professie van het team. Elk vraagstuk is
uitgesplitst in een serie vragen die zo opgesteld zijn dat iedereen in de organisatie de
vragen (met enige uitleg) kan begrijpen en daar een concreet antwoord op kan geven.
In Figuur 1 wordt één onderdeel van de vragenlijst weergegeven. Het is een
onderdeel dat gaat over ‘resultaat’ en bevat vragen over de lange termijn
kwaliteitsdoelen die een team stelt voor zichzelf. In plaats van direct te vragen naar
‘wat zijn jullie kwaliteitsdoelstellingen?’ wordt een aantal deelvragen voorgelegd. De
vragen worden in de intranetapplicatie verduidelijkt door helpteksten, zie hiervoor de
demo op het internet [7].
De vragen in dit voorbeeld zijn op maat gesneden voor de beschreven
bibliotheekorganisatie. Het gekozen jargon en de exacte formulering zijn tot stand
gekomen in samenspraak met een aantal managers uit de organisatie. Het begrip
‘maatstaven’ bijvoorbeeld, is gekozen om aan te sluiten bij het INK-model dat in de
bibliotheekbranche als leidend model geldt. In een andere organisatie zouden hiervoor
andere begrippen gekozen kunnen worden, bijvoorbeeld: meetpunten, kengetallen of
prestatie -indicatoren.
5.3 Emoties en leermomenten
Aanvankelijk stond het middenkader zeer kritisch tegenover het project. Men
vreesde een omvangrijke administratie en weinig ondersteuning bij het realiseren van
concrete, praktische problemen. De teams daarentegen werden nagenoeg allemaal
enthousiast toen zij eenmaal met de vragenlijst aan de slag gingen. De vragenlijst gaf
hun de mogelijkheid een gezamenlijk antwoord te formuleren op vragen over hun
werk van alledag. Ook tilde de vragen hen even boven dat werk uit, wat overzicht en
inzicht gaf. Het verwerkingsniveau per team is verschillend, het accent dat teams zelf
leggen bij bepaalde vragen uit de vragenlijst ligt daarom ook verschillend.
Een onderdeel in de vragenlijst is het formuleren van de producten en/of
diensten van het team. Een (afstemmings)team dat bestond uit middenkader had veel
moeite met deze vraag. Hun primaire reactie was: wij leveren niks, wij reageren
slechts op wat er op ons afkomt! Na enig doorpraten kwam het team toch tot
(afstemmings)producten zoals beleidsvoorstellen, adviezen, procedures. Door te zien
wat zij actief kunnen beïnvloeden, kan het team groeien in hun zelfsturend vermogen.
13
Figuur 1 Vragenlijst teammanagement bibliotheekorganisatie
Een ander onderdeel in de vragenlijst is het benoemen van de formele
hiërarchische verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een team in een filiaal had
hier veel moeite mee, hun leven van alledag is de praktijk van het bibliotheekwerk,
ver van het bestuurlijke leven van de organisatie af. Er is die dag intensief gesproken
over wie de organisatie bestuurt, wat de verantwoordelijkheden van managers zijn, en
welke verantwoordelijkheden het team heeft. Een filiaal heeft in dit verband een eigen
Kwaliteitspagina
Belangenveld
Wie zijn
belanghebbenden?
Kwaliteitskaart
Welke kwaliteiten heeft
het team nodig in dit
belangenveld?
Wat verwachten belanghebbenden van
ons?
Wanneer is de
inschatting van
belangen getoetst?
Welke maatstaven leg je hierbij aan?
Wat is je doel per
maatstaf?
beslisruimte die tot variatie tussen filialen kan leiden, maar de beslisruimte is niet
onbeperkt. Als variatie tussen filialen bijvoorbeeld leidt tot inefficiënte automatisering
of tot onduidelijkheid voor het publiek dan wordt gekozen voor centrale
besluitvorming. Er was teleurstelling over de beperkte autonomie van het team, maar
ook ontstond er helderheid over het gebied waarop zij zich kunnen concentreren.
Later heeft het team de vragenlijst dan ook gebruikt om tot een nieuw ontwerp van
een balie te komen.
Ongeveer halverwege de invoering van de vragenlijst bij teams, sprak de ene
helft van de organisatie de taal hiervan en was hier zeer enthousiast over, maar de
andere helft kon hen niet verstaan. De aanvankelijk sceptische managers drongen er
toen op aan snel van start te gaan. Dit was een belangrijk kantelpunt in het project.
Toen bijna alle teams op dreef waren, gonsde het van de nieuwe activiteiten in
het bedrijf. Teams waren hun klanten en collega’s aan het bevragen, teams waren
verbeterplannen aan het uitvoeren, teams waren onderling meetpunten en
meetmethodes aan het uitwisselen en teams waren veelvuldig aan het vergelijken en
afstemmen over de invulling van de vragenlijst. De directie werd enigszins ongerust.
Was dit nog in de hand te houden? luidde de vraag aan de projectleider. Waar teams
de grip op hun eigen werk veroverden, was de directie dit voorlopig even kwijt. Maar
uit deze schijnbare chaos ontstond – met name vanuit het middenkader – de spontane
14
vraag naar ordening. Hierbij vroegen zij het management om het voortouw te nemen,
vanuit het natuurlijke besef dat de centrale besturing dáár ligt en niet bij hen.
Elk team mocht zijn eigen succesfactoren, meetpunten en normen voorstellen.
Ook werd verwacht dat men zelf initiatief nam voor het meten. Bij elke onderzoeker
of statisticus zouden de tenen krom in de schoenen gaan staan als hij zag wat de
metingen inhielden; in een bibliotheekorganisatie lopen nu eenmaal niet veel
cijferliefhebbers rond, het was een heel nieuw gebied. Maar de uitwisseling over
metingen, de wijze waarop ze tot stand komen, de overeenkomsten, het nut en de
analyse is zó begonnen. Teamvoorzitters zochte n elkaar op, overlegden, schaafden bij,
stemden af en kwamen samen tot één conclusie: het is pas echt zinvol als de directie
een aantal kritische succesfactoren formuleert en er gezamenlijk gekeken wordt naar
te behalen normen. Dit was de basis van een later ontwikkeld management informatie -systeem. Het management heeft in de loop der tijd steeds meer handigheid
gekregen bij het benutten, stimuleren en beïnvloeden van heel veel kleine bewegingen
in de organisatie in de richting van gewenste strategische veranderingen.
5.4 Kenmerken
De stadsbibliotheek heeft met de implementatie van RPM àl haar werk
ondergebracht in ruim twintig teams en in twee jaar tijd hebben de teamleden leren
werken met de vragenlijst. Natuurlijk voortvloeiend uit het werken met de aanpak van
RPM zijn onderwerpen als klantenservice, managementinformatie, auditing en
innovatie aangepakt.
De stadsbibliotheek is inmiddels opgegaan in een provinciale fusie. Daardoor
is de stadsbibliotheek onderdeel geworden van een complexere structuur dan
voorheen, een provinciaal bibliotheeknetwerk. De aanpak van RPM is nog steeds in
gebruik en levend in de organisatie. De fusie heeft dit niet verhinderd. Integendeel, de
aanpak krijgt een grootschaliger vervolg in het hele bibliotheeknetwerk [8].
RPM blijkt in de praktijk een aantal positieve kenmerken te hebben.
Eenvoud. Voor medewerkers in de organisatie is de methode helder en
eenduidig: iedereen zit in een team en iedereen werkt in zijn team met dezelfde
vastgestelde vragenlijst als elk ander team. De antwoorden op de vragen zijn per team
verschillend, dat is afhankelijk van de verschillende taken van een team. De eenvoud
van de aanpak maakt dat de werkwijze van RPM makkelijk uit te leggen is en op alle
niveaus begrepen wordt.
Acceptatie. Omdat de aanpak voor elk team eigen inbreng, maatwerk en
niveauverschillen toelaat, is er een hoge graad van acceptatie bij medewerkers. In dit
geval hoger dan 90%. Dit vergroot de toepassing en de status van de methode in de
organisatie. De kans om de ontwikkeling van de organisatie in een positieve spiraal
omhoog te krijgen stijgt daarmee ook aanzienlijk.
Onzichtbaarheid. Na de invoering en na afronding van het leerproces in de
organisatie is de aanpak naadloos opgegaan in het werk van alledag. Het systeem is
onzicht baar maar toch dagelijks aanwezig in de organisatie. De vanzelfsprekendheid
is groot en er gaat weinig energie verloren aan systeemdiscussies.
Flexibiliteit. Veranderingen in de organisatie kan de aanpak makkelijk aan.
Zonder lastige en taaie reorganisaties kunnen nieuwe eenheden ontstaan en oude, niet
functionerende eenheden verdwijnen. De discussie concentreert zich op de inhoud van
het werk en de benodigde inhoudelijke verandering en niet op de hiërarchische en
sociale consequenties.
15
Naast de positieve kenmerken van RPM, zijn er ook interessante effecten met
betrekking tot de ontwikkeling van de organisatie. Deze lange termijn effecten
worden hieronder kort beschreven.
5.5 Leereffecten en resultaten
Het is moeilijk om leereffecten en resultaten te benoemen die onweerlegbaar
toe te dichten zijn aan de aanpak van RPM, omdat de aanpak op een vanzelfsprekende
wijze integreert in de normale bedrijfssituatie. Ook is de wijze van ontwikkelen en
leren een evoluerend, natuurlijk proces. Daardoor verandert het denken en handelen in
de organisatie haast onmerkbaar. Kritische evaluatiemomenten met management en
medewerkers leveren toch een aantal effecten en resultaten op die zich aandienden na
de introductie van RPM.
Toename van klantgericht denken en handelen. Over de volle breedte van het
bedrijf is een toename van klantgericht denken en handelen zichtbaar geworden. Waar
voor de invoering van RPM klachten van klanten afgedaan werden als ‘lastig’ of
‘onterecht’, worden ze nu met vanzelfsprekend respect behandeld. Waar voorheen
eigen professionele inzichten het enige doorslaggevende criterium waren voor
strategische beslissingen, wordt nu de mening van de klant serieus betrokken en
meegewogen in besluitvorming.
De organisatie laat een onderzoek doen onder haar klanten naar wenselijkheid
en effecten van mogelijke nieuwe tariefstructuren. Na zorgvuldige interne discussie
wordt besloten de voorkeur van de klant de doorslag te laten geven voor een nieuwe
tarievenstructuur. De directeur geeft toe er slapeloze nachten van te krijgen, zo’n
keuze is hij niet gewend te maken.
Competenter management. Het middenkader in de organisatie heeft zich
ontworsteld aan een positie waarin zij slechts reactief handelde. Door helder de eigen
identiteit, resultaten en professie te benoemen, kon zij een actievere initiërende rol
ontwikkelen. Dit werkt als een positieve spiraal: het topmanagement krijgt meer
vertrouwen in haar middenkader en heeft daardoor weer minder de neiging om
dominantie te demonstreren. Je kunt zeggen dat er een groei naar volwassenheid in
het management heeft plaatsgevonden. Het middenkader stelt zich meer als
volwaardig gesprekspartner op. En het topmanagement is meer bescheiden, minder
top down gericht en beseft dat verandering slechts door samenwerking bereikt kan
worden.
Beleidsdagen veranderen van karakter. Vroeger stonden ze in het teken van
een directeur die de noodzaak voor verandering en bezuiniging duidelijk moet maken,
het middenkader gaat op de barricade voor behoud van het bestaande. Nu vindt er een
gesprek plaa ts, de directeur bevraagt het middenkader en samen worden kansen en
bedreigingen, noodzakelijke veranderingen en interne knelpunten geïnventariseerd.
Minder reorganisaties. Opmerkelijk is dat in de jaren na de introductie van
RPM veranderingstrajecten met een klassieke aanpak (reorganisaties,
herontwerpprojecten, etc.) zeer weinig voorkwamen. Toen eenmaal het werken met
teams - zowel het teamnetwerk als de vragenlijst - bekend was en goed ingeburgerd,
werd bij een noodzaak tot verandering eerder gezocht naar oplossingen in de
teamnetwerk dan in de hiërarchische structuur.
In de loop der tijd zijn teams samengevoegd, opgeheven, opgericht of
uitgebreid met taken. Je zou kunnen zeggen dat de diversiteit van teams de gaten kan
opvullen die ontstaan in een hiërarchische structuur. Het oprichten van een team is
daarbij gemakkelijk en inhoudelijk motiverend binnen het bedrijf.
16
In de organisatie groeide het besef dat innovatie (research and development)
geen plek had in het bedrijf. Dat is een gemis bij een branche die in beweging is, zoals
de bibliotheekbranche. Traditioneel voor de hand ligt om de oplossing te zoeken in de
hiërarchische lijn, een stafafdeling of een projectstructuur. Geen van deze opties is
gekozen. Er is een team “Ontwikkelen en vernieuwen van de dienstverlening”
ingericht. De meest onderzoekende en innovatieve geesten uit het bedrijf zijn
uitgenodigd om zitting te nemen in dit team. Onder aanvoering van de directeur
vormden zij de denktank van het bedrijf. En net als alle andere teams gebruikten zij de
vragenlijst om hun identiteit, resultaten en professie vast te leggen en te
communiceren.
Betere dienstverlening. Na de invoering van de nieuwe werkwijze en de
daarmee gepaard gaande ontwikkeling van de managementvaardigheden ontstond een
organisatie die helder keuzes kon maken en vrij gemakkelijk draagvlak wist te creëren
voor veranderingen. Ook samen richting geven aan de inspanningen van de
organisatie werd gemakkelijker. In de organisatie ontstaat in toenemende mate oog
voor de omgeving. Er wordt adequater, sneller en met minder weerstand gereageerd
op externe veranderingen, deze worden sneller omgezet in vernieuwde
dienstverlening.
In de gemeente is sprake van een groot onderwijsvernieuwingsproject, het zgn.
Vensterschoolproject. Het behelst samenwerking tussen alle partners die met
opvoeding en onderwijs te maken hebben, zoals basis - en speciaal onderwijs,
kinderopvang, thuiszorg, wijkorganisaties, welzijnsinstellingen, enz.
Dit project gaat qua opzet uit van een hoge mate van zelforganisatie:
diversiteit en lokale strategievorming worden toegejuicht. De bibliotheek signaleert
direct de kans die dit biedt voor haar organisatie, en de lokale bibliotheekmanagers
kunnen al snel goed uit de voeten met de opzet van het project. In een omgeving
waarin veel weerstand is en waarin sceptisch, kritisch en met een flinke portie
wantrouwen naar dit project gekeken wordt, zet de bibliotheek snel fors in op het
project. Zij wordt waargenomen als een constructieve en professionele partner.
6 Samenvatting en conclusies
Zelforganisatie is een gewoon verschijnsel dat zich altijd al in organisaties
heeft voorgedaan. Zelforganisatie is bovendien vaak een nuttig verschijnsel: het kan
de kosten van managementoverhead terugdringen, het tempo van veranderingen
opschroeven en de medewerkerstevredenheid verbeteren. Het kan echter ook een
weerbarstig verschijnsel zijn: je kunt het niet met rechtstreekse middelen veroorzaken,
en het kan zich tegen je keren in de vorm van een contraproductieve bedrijfscultuur.
In dit hoofdstuk is een werkwijze (RPM) besproken die gericht is op besturing
van processen op teamniveau en op ontwikkeling van teams. Zelforganisatie in de
samenwerking tussen teams onderling en tussen teams en management is daarbij het
belangrijkste mechanisme. Het gaat hier om een combinatie van twee vormen van
zelforganisatie: fractaal groeien, dat wordt bevorderd om een teamnetwerk tot stand
te brengen, en emergent gedrag dat bijdraagt aan betere overdracht van kennis binnen
dat netwerk.
Een centraal onderdeel van deze werkwijze is een vragenlijst voor gebruik als
leidraad in de dialoog tussen managers en teams. Er ontstaan daarmee teamspecifieke
‘verhalen’ over thema’s als identiteit, resultaatsturing, kwaliteitsborging en
17
ontwikkeling. De vragen en de antwoorden van alle teams worden via het intranet
voor alle teams toegankelijk gemaakt.
Het voordeel van een vragenlijst is dat het houvast biedt bij
organisatieontwikkeling zonder de variëteit die voor zelforganisatie noodzakelijk is te
beperken. Het is eerder andersom: vragen stellen stimuleert variëteit en interactie. De
vraagformulering kan verder zodanig gekozen worden dat teams op een bepaald spoor
worden gezet, of een specifieke werkwijze aangereikt krijgen. Bijvoorbeeld voor het
formuleren van identiteit, het in kaart brengen van hun omgeving, of het invullen van
kwaliteitsborging. De interactie tussen managers en teams krijgt zodoende het
karakter van een socratische dialoog: je kunt er wat van leren. Deze aanpak heeft een
merkbaar positieve invloed op de bedrijfscultuur: de gezamenlijke werkwijze, de
gemeenschappelijke taal geeft een basis van eenheid en herkenning.
Beperkingen zijn er ook. Toepassen van de methode vereist, zoals vaak, goede
begeleiding en directe betrokkenheid van de directie. De methode kan een verbetering
van managementcompetenties en zelforganisatie bewerkstelligen, maar of dat ook
wordt omgezet in betere strategische of financiële resultaten van de organisatie is van
meer factoren afhankelijk. Ook als er radicale veranderingen of scherpe wendingen
nodig zijn, zijn aanvullende interventies vereist.
De toepassing van RPM in een bibliotheekorganisatie blijkt bij te dragen aan
een flexibeler en meer professionele organisatie die minder afhankelijk is van centrale
besturing. Teams kunnen zich meer concentreren op hun taak in de organisatie. Ze
worden op het spoor gezet om zich bezig te houden met hún core business, hun
kernactiviteiten. Dit werkt motiverend. Daarbij brengt het rust en geeft het ruimte
voor de (zelf)ontplooiing van teams. Iets waar veel medewerkers in een complexe,
veranderende omgeving behoefte aan hebben.
Referenties
[1] Kelly, K. (1994). Out of Control, Addison Wesley, New York.
[2] Eden, C, en F. Ackermann (1998), Making Strategy, Sage, London.
[3] Scott-Morgan, P. (1994). The unwritten rules of the game, McGraw-Hill, New
York.
[4] Axelrod, R. en M. Cohen (2001). Complexiteit in organisaties, Prentice Hall,
Amsterdam. (Nederlandse vertaling van (1999). Harnessing Complexity,
Organizational Implications of a Scientific Frontier, The Free Press, New York.)
[5] Pascale, R, M. Milleman en R. Gioja (2000). Surfing the edge of chaos, Crown
business, New York.
[6] Bootsma, P. Recursief Proces Management home page,
www.qualityresearc h.nl/rpm.nl.html
[7] Bootsma, P. Software voor RPM, www.qualityresearch.nl/rpm-server.nl.html
[8] Bootsma, P. (1995). Backward compatible management systems , linking processes
to formal hierarchy, 39th EOQ Annual Congress Proceedings, Brussels.
[9] Bootsma, P., E. Hemming en B. Wanders (red.) (2001). Organisatieontwikkeling
en managementcompetenties in bibliotheekorganisaties (verslag studiedag 5 juli
2001), NBLC, Den Haag.
18
Peter Bootsma
Technisch en bedrijfskundig geschoold. Werkervaring als intern adviseur en
leidinggevende bij Philips in Zweden en Nederland en bij Gasunie, voornamelijk op
gebied van logistiek, projectmanagement en integrale kwaliteitszorg. Diverse
bestuursfuncties waaronder voorzitterschap van de Kwaliteitskring Noord-Nederland.
Docent en gastdocent bij verschillende managementstudies. Zelfstandig
organisatieadviseur sinds 1992. Opdrachten bij uiteenlopende middelgrote en grote
organisaties, profit en not-for-profit. Medeoprichter van ITSM PORTAL en van het
IT Service Fund.
Sinds jaar en dag gefascineerd door complexiteit en zelforganisatie.
Ontwikkelt methoden en instrumenten waarmee zowel de werkende mens als de
organisatie zich beter kunnen ontwikkelen. Spreekt en publiceert hierover. Leidt en
begeleidt organisatieverandering. Voorstander van collectief ontwikkelen van nieuwe
kennis en van open source verspreiding daarvan.
Judith Lechner
Begonnen als docent drama en regisseur. Na opleidingen integrale
kwaliteitsmanagement en bedrijfskunde de overstap gemaakt naar
kwaliteitsmanagement. Werkzaam geweest als kwaliteitsmanager in de bibliotheek
van Groningen, als freelance trainer en docent in post hbo-opleidingen en als
projectmanager in een onderwijs -vernieuwingsproject van de gemeente Groningen.
Momenteel werkzaam in de gefuseerde bibliotheekorganisatie van de provincie
Groningen.
Vindt de uitdaging in het vormgeven van veranderingen door management en
personeel, visie en praktijk, creativiteit en beheersing, analyse en intuïtie bij elkaar te
brengen. Dialoog, teamwork en concrete instrumenten zijn daarbij belangrijke
sleutelbegrippen.
19