Human Resource Management

5 Personeelsmanagement
De belangrijkste factor in elke winkelorganisatie is het personeel. Zonder bekwaam en
gemotiveerd personeel begin je niets. Als leidinggevende ga je dan ook zorgvuldig om
met je mensen. Je probeert je medewerkers optimaal te laten functioneren en je zorgt
bijvoorbeeld voor extra opleiding waar dat nodig is.
Het grote voordeel van goed personeelsmanagement is dat je medewerkers zich meer
betrokken zullen voelen bij de winkel. Zij zijn bereid zich meer in te zetten voor ‘de
zaak’.
Human Resource Management
Als leidinggevende zou je je medewerkers kunnen beschouwen als een soort poppetjes
waarmee je kunt schuiven. De medewerkers hoeven dan alleen maar het opgedragen
werk uit te voeren. Ze hoeven niet zelf na te denken of eigen ideeën te hebben.
Deze visie op personeel is behoorlijk ouderwets. Hedendaagse managers zien
personeelsleden steeds meer als zelfstandige individuen die goed in staat zijn zelf na te
denken en verantwoordelijkheid te nemen. Ook kunnen medewerkers nieuwe dingen
leren, zodat ze nieuwe taken kunnen uitvoeren.
Moderne managers maken systematisch en intensief gebruik van de kwaliteiten en
capaciteiten van de medewerkers. Ze houden hierbij rekening met het belang van de
medewerkers en dat van de organisatie. Deze management filosofie heet human
resource management (HRM).
Belang bedrijf én medewerker
Voorwaarde voor een succesvol human resource management is dat alle leidinggevenden
in de organisatie erachter staan. Een andere voorwaarde is een goede relatie tussen
leidinggevende en medewerker.
In de HRM-filosofie probeer je twee belangen met elkaar in evenwicht te brengen: het
belang van je bedrijf én het belang van elke individuele medewerker. De gedachte is als
volgt: als elke medewerker zich maximaal kan ontplooien binnen het bedrijf, dan is dat
goed voor het bedrijf als geheel.
Human resource management is een manier om je bedrijf te organiseren waarbij de
aandacht voor de medewerker als een denkend en verantwoording dragend persoon,
centraal staat. Het doel van HRM is om de menselijke bijdrage in de organisatie te
vergroten en te verbeteren.
HRM ziet de mens niet als een soort van machineonderdeel. Integendeel, in deze visie
staat de mens met al zijn inzichten, creativiteit en mogelijkheden centraal.
De belangrijkste punten van de HRM-filosofie zijn:

De mens is de belangrijkste succesfactor.

Opleiden en begeleiden van je medewerkers is van wezenlijk belang.

Medewerkers denken actief mee met de organisatie.
Een leidinggevende die inziet dat de menselijke bijdrage essentieel is, zorgt ervoor dat
zijn medewerkers zich goed kunnen ontplooien binnen de organisatie. Zo’n
leidinggevende zorgt bijvoorbeeld voor opleidings- en trainingsmogelijkheden. Het mes
snijdt daarbij aan twee kanten.
Veel mensen hebben behoefte aan zelfontplooiing, zelfstandigheid en
verantwoordelijkheid. Wanneer medewerkers zich kunnen ontwikkelen binnen het bedrijf,
neemt hun motivatie toe. Het bedrijf profiteert ook. Het kan optimaal gebruikmaken van
de capaciteiten van iedere medewerker.
Als leidinggevende heb je de taak om ervoor te zorgen dat je medewerkers gemotiveerd
zijn en blijven. Er zijn verschillende mogelijkheden om de betrokkenheid en de
verantwoordelijkheid van je medewerkers te vergroten:

delegeren;

betrekken bij besluitvorming;

vergroten van de zelfstandigheid.
1
Waalko Kramer
Januari 2008
Delegeren
Om te beginnen kun je taken en verantwoordelijkheden delegeren. Je laat je eerste
verkoper bijvoorbeeld zelf bepalen hoeveel er van bepaalde producten moet worden
ingekocht. Delegeren bevordert dus de zelfstandigheid van je medewerkers.
Betrekken bij besluitvorming
Je kunt de zelfstandigheid van je medewerkers ook benutten door ze te betrekken bij de
besluitvorming. Je stimuleert bijvoorbeeld dat je medewerkers actief deelnemen in
werkoverleg of in de ondernemingsraad. Als je medewerkers mogen meedenken bij de
besluitvorming, kun je vaak profiteren van hun creativiteit.
Vergroten van de zelfstandigheid
Je kunt je medewerkers interessanter werk geven met meer verantwoordelijkheid. Je laat
ze bijvoorbeeld meedenken over de planning of over de invulling van bepaalde
werkzaamheden. Op deze manier wordt de zelfstandigheid van je medewerkers groter.
Management development
Een ander belangrijk punt in de HRM-filosofie is het zogenoemde management
development. Dit houdt in dat je niet alleen de medewerkers de kans geeft om zich te
ontplooien, maar ook het management. Leidinggevenden krijgen regelmatig training en
bijscholing.
Trainingen voor leidinggevenden kunnen verschillende vormen aannemen. Je kunt
bijvoorbeeld denken aan een korte cursus teambuilding of effectief presenteren. Ook is
het mogelijk om een leidinggevende een complete MBA-studie te laten volgen. Na afloop
van zo’n jarenlange studie is de leidinggevende dan zeer goed thuis in alle gebieden van
het management.
Kernactiviteiten HRM
Wat is er nou allemaal nodig om een effectief HRM-beleid te voeren? Om deze vraag te
kunnen beantwoorden, heb je eerst inzicht nodig in de onderdelen van HRM, de
zogenoemde kernactiviteiten.
HRM
Human resource management bestaat uit een aantal onderdelen, de zogenoemde
kernactiviteiten. Wanneer je een effectief HRM-beleid wilt voeren, moet je op al die
kernactiviteiten letten. De kernactiviteiten zijn: :

human resource management

human resource development

human resource influence

human resource control.
HR-management
Deze kernactiviteit heeft dezelfde naam als de algehele filosofie: beide heten human
resource management. De naam wordt hier nog een keer genoemd om te benadrukken
dat HRM vooral een activiteit is. De kernactiviteit human resource management houdt
namelijk in dat je als leidinggevende bij elke beslissing moet nadenken over de
menselijke factor. Je probeert steeds de belangen van de organisatie te koppelen aan de
belangen van individuele medewerkers. De vraag is steeds: hoe kan ik het beste uit mijn
mensen naar boven halen?
HR-development
Dit onderdeel van HRM geeft aan dat je bij HRM vooruit moet denken. Het gaat hier
namelijk om de ontwikkeling van je personeel ( development is het Engelse woord voor
ontwikkeling). Hoe zorg je er als leidinggevende voor dat de menselijke bijdrage ook in
de toekomst groot blijft? Welke opleiding en training zijn er nodig? Wat verwacht elke
medewerker zelf van zijn ontwikkeling binnen het bedrijf? Bij deze kernactiviteit gaat het
dus vooral om opleiding, training en loopbaanontwikkeling.
2
Waalko Kramer
Januari 2008
HR-influence
Bij HR-influence gaat het om de menselijke invloed (influence is het Engelse woord voor
invloed). Hoe stimuleer je dat je medewerkers maximaal meedenken met het bedrijf? Bij
deze kernactiviteit spelen delegeren, betrekken bij besluitvorming en vergroten van de
zelfstandigheid een belangrijke rol.
Door werkzaamheden te delegeren, kun je de zelfstandigheid, de prestaties en het
enthousiasme van je medewerkers bevorderen.
HR-control
Pas wanneer de andere kernactiviteiten goed lopen, kun je spreken van HR-control. Bij
HR-control gaat het om de beheersing van het gehele proces van HRM (control is het
Engelse woord voor beheersing). Het HRM-beleid dat je voert, moet namelijk een
duidelijke richting en duidelijke doelen hebben. Bij HR-control weten leidinggevenden én
medewerkers precies welke richting ze met zijn allen uitwillen en welke doelen ze
nastreven.
Instrumenten
Hoe kun je als leidinggevende nou de ideeën van HRM in de praktijk brengen? Dat kan
met behulp van de volgende instrumenten:

selectie

beoordeling

beloning

ontwikkeling.
Selectie
Bij selectie kun je denken aan werving van nieuwe medewerkers maar ook aan
doorstroming van medewerkers. Door zorgvuldig te selecteren, kun je als leidinggevende
de juiste mensen op de juiste plek krijgen. Daarbij zorg je steeds voor een goed
evenwicht tussen de individuele belangen en de bedrijfsbelangen.
Beoordeling
Bij het instrument ‘beoordeling’ moet je vooral denken aan de functionerings- en
beoordelingsgesprekken. Dergelijke gesprekken zijn bedoeld om de menselijke bijdrage
in je winkelorganisatie te optimaliseren. In een functioneringsgesprek worden problemen
besproken en opgelost. Hierdoor zal een medewerker beter functioneren. Ook een
beoordelingsgesprek kan leiden tot hogere prestaties.
Beloning
Wanneer je erg tevreden bent over de inzet en prestaties van een van je medewerkers,
kun je hem daarvoor belonen. Je geeft hem of haar bijvoorbeeld een hoger loon of een
hogere functie. Andere medewerkers zien een dergelijke beloning dikwijls als een prikkel
om ook meer uit zichzelf te halen.
Ontwikkeling
Je kunt de menselijke bijdrage in je winkelorganisatie ook vergroten door je
medewerkers extra opleiding te bieden. Daarbij streef je er opnieuw naar om de
individuele belangen en de bedrijfsbelangen goed op elkaar af te stemmen.
Samenspel
HRM is een filosofie die eigenlijk altijd en overal in de organisatie in de praktijk moet
worden gebracht. De instrumenten selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling moet
je dan ook niet geheel los van elkaar zien. Ze zijn vaak nauw met elkaar verweven.
Loopbaanbegeleiding
Verschillende medewerkers hebben verschillende kwaliteiten en capaciteiten. Die
kwaliteiten en capaciteiten blijken vaak pas na verloop van tijd. De een is erg goed met
cijfers, de ander heeft veel gevoel voor het inrichten van de winkel. Weer een ander
3
Waalko Kramer
Januari 2008
toont duidelijk zijn leidinggevende kwaliteiten. Dit wordt gaandeweg duidelijk. Als
ondernemer of leidinggevende is het zaak hierop in te springen.
Loopbaanbegeleiding is de begeleiding van je medewerkers in hun loopbaan. Hierbij
bekijk je welke route ze binnen je winkelorganisatie zouden kunnen doorlopen. Het
belangrijkste doel van loopbaanbegeleiding is de afstemming tussen de behoeften en
mogelijkheden van de individuele medewerker en die van de organisatie. Je probeert de
juiste medewerker op de juiste plek te krijgen. Dat hoeft niet altijd te betekenen dat een
medewerker steeds een hogere functie krijgt. Het belangrijkste doel van
loopbaanbegeleiding is dat mensen op de juiste plek in de organisatie terechtkomen.
Belang van loopbaanbegeleiding
Loopbaanbegeleiding is belangrijk voor de organisatie en de medewerkers. Allereerst
werkt een goed loopbaanbeleid motiverend. Medewerkers zijn gemotiveerder wanneer ze
functies hebben waarin ze optimaal gebruik kunnen maken van hun capaciteiten.
Ook werkt het stimulerend wanneer medewerkers het idee hebben dat ze binnen de
organisatie naar een andere functie kunnen doorgroeien. Hierdoor worden ze uitgedaagd
zo veel mogelijk uit zichzelf te halen.
Bovendien blijf je als leidinggevende door loopbaanbegeleiding goed op de hoogte van de
behoeften en mogelijkheden van je medewerkers. Dit is van belang bij de invulling van
nieuwe functies.
Doorgroeien naar middenkaderfuncties
In elke organisatie zie je dat bepaalde medewerkers de behoefte hebben om door te
stromen van lagere functies naar middenkaderfuncties. De detailhandelsbranche biedt
dergelijke medewerkers de volgende mogelijkheden:

persoonlijke taakverrijking

functieroulatie

taakverruiming

kennisuitbreiding

solliciteren.
Persoonlijke taakverrijking
Bij een medewerker die hogerop wil, zie je vaak dat hij extra taken naar zich toetrekt. De
medewerker kiest ervoor om wat meer te doen dan strikt nodig is. Meestal gaat het
daarbij om taken die vaak blijven liggen. Een dergelijke handelwijze wordt persoonlijke
taakverrijking genoemd. Een medewerker kan hiermee flink de aandacht op zich
vestigen.
Functieroulatie
Een andere strategie om vooruit te komen, is door middel van functieroulatie. Bij
functieroulatie wisselt een medewerker tijdelijk van functie. Een administratieve
medewerker vervangt bijvoorbeeld een van de verkopers die met zwangerschapsverlof is.
Door functieroulatie doet een medewerker nieuwe kennis en ervaring op. Hierdoor wordt
hij breder inzetbaar voor het bedrijf. Deelname aan functieroulatie biedt medewerkers
dus de mogelijkheid om op een actieve wijze vorm te geven aan de eigen loopbaan.
Taakverruiming
Bij (verticale) taakverruiming krijgt een medewerker er enkele taken bij die bij een
hogere functie horen. Zo kan hij zijn kennis verruimen en ervaring opdoen om door te
groeien naar zo'n hogere functie.
Kennisuitbreiding
Met het oog op een toekomstige, hogere functie kan een medewerker ervoor kiezen om
zijn kennis uit te breiden. In de toekomst zal zo'n medewerker dus breder inzetbaar zijn.
Als organisatie kun je kennisuitbreiding stimuleren door het aanbieden van opleiding en
training.
4
Waalko Kramer
Januari 2008
Solliciteren
Een medewerker kan zijn loopbaanplanning ook verwezenlijken door te solliciteren op
een interne vacature. Als leidinggevende kun je een medewerker met capaciteiten ook
aansporen om zoiets te doen.
Management development
Het loopbaanbeleid van een winkelorganisatie geldt ook voor leidinggevenden en
managers. Ook zij hebben behoefte om zich verder te ontwikkelen binnen de organisatie.
Grotere winkelbedrijven bieden dan ook vaak allerlei managementcursussen aan, vooral
aan de aankomende managers. Het begeleiden en goed opleiden van (jonge)
winkelmanagers is essentieel voor de continuïteit van zo'n bedrijf.
Vanuit de organisatie gezien gaat het bij management development om de planning van
de benodigde capaciteiten en kwaliteiten in de toekomst.
Mogelijkheden en onmogelijkheden
De loopbaanbehoefte verschilt per medewerker. De één wil graag expert worden,
bijvoorbeeld in de boekhouding. Een ander wil graag van allerlei zaken tegelijk op de
hoogte zijn, bijvoorbeeld als algemeen leidinggevende. Daarnaast is er natuurlijk nog de
grote groep medewerkers die tevreden is met een zogenoemde negen-tot-vijfbaan.
Bij de loopbaanbegeleiding probeer je rekening te houden met dit soort wensen van je
medewerkers. Tegelijk let je op de mogelijkheden van je medewerkers. Het kan soms
voorkomen dat iemand een leidinggevende functie wenst maar niet echt de capaciteiten
heeft voor zo'n functie.
Beoordelen en opleiden
Als je steeds de juiste medewerker op de juiste plek wilt hebben, moet je een goed
gefundeerd promotiebeleid voeren. Een goed promotiebeleid houdt onder meer in dat je
weet wat je medewerkers kunnen en willen. Je komt daar achter door
functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken met je medewerkers te voeren.
Daarnaast stimuleer je dat je medewerkers zich verder ontwikkelen binnen de
organisatie. Je biedt opleiding en training aan, zodat een aantal van je medewerkers
gemakkelijker kan doorstromen naar andere functies.
Functionerings- en beoordelingsgesprek
Het is verstandig om als leidinggevende regelmatig functionerings- en
beoordelingsgesprekken met elk van je medewerkers te voeren. Beide gespreksvormen
geven je inzicht in de wensen en de capaciteiten van je medewerkers. Deze informatie
kun je gebruiken om je promotiebeleid vorm te geven.
Functioneringsgesprek
Een functioneringsgesprek is een regelmatig terugkerend gesprek tussen een
leidinggevende en een medewerker waarbij de verbetering van het functioneren van de
medewerker centraal staat. In een functioneringsgesprek kijk je vooral naar de manier
waarop de medewerker nu werkt en naar wat beter zou kunnen. Ook de samenwerking
met collega's en met jou, als leidinggevende, kan besproken worden.
Een functioneringsgesprek is altijd tweerichtingsverkeer. Zowel de leidinggevende als de
medewerker bereidt zo'n gesprek daarom goed voor. Er kunnen allerlei onderwerpen
besproken worden. Meestal hebben ze te maken met:

de taakinhoud en taakuitoefening;

de werkbeleving;

de samenwerking met collega's;

de werkomstandigheden;

bijscholing;

loopbaanplanning en doorgroeimogelijkheden.
Beoordelingsgesprek
Het beoordelingsgesprek is eenrichtingsverkeer vanuit de leidinggevende naar de
5
Waalko Kramer
Januari 2008
medewerker. De leidinggevende beoordeelt de medewerker.
Wat de capaciteiten van je medewerker betreft: die kun je op twee manieren beoordelen:
door middel van een prestatiebeoordeling of door middel van een potentieelbeoordeling.
Prestatiebeoordeling
Bij de prestatiebeoordeling beoordeel je de huidige prestaties van je medewerker. Het
gaat dan om vragen als:

Hoe heeft de medewerker de laatste tijd gepresteerd?

Heeft de medewerker de afgesproken resultaten behaald?
Potentieelbeoordeling
Bij de potentieelbeoordeling maak je een inschatting voor de toekomst. Je beoordeelt wat
je medewerker nog in zijn mars heeft. Je kijkt dus naar de loopbaanmogelijkheden van
die medewerker. Bij de potentieelbeoordeling gaat het om vragen als:

Welke capaciteiten en vaardigheden heeft de medewerker nu?

Welke capaciteiten en vaardigheden zou de medewerker nog kunnen ontwikkelen?

Welke functie zou de medewerker in de toekomst kunnen vervullen?

Wat voor opleiding heeft de medewerker nodig om die functie te kunnen
vervullen?

Welke ideeën heeft de werknemer over de invulling van zijn loopbaan? Ambieert
hij een andere functie of een promotie?
Opleiding
Scholing van personeel is om veel redenen belangrijk voor een winkelorganisatie. Een
van die redenen heeft te maken met het promotiebeleid. Door je mensen op te leiden,
kun je ze makkelijker laten doorstromen naar andere functies. Het laten volgen van een
opleiding is dus een belangrijke methode om de juiste medewerkers op de juiste plek te
krijgen.
Sommige organisaties vinden opleiding zo belangrijk dat ze zichzelf willen zien als een
‘lerende organisatie’. Een lerende organisatie moedigt alle medewerkers aan om hun
kennis en vaardigheden uit te breiden. In zo'n organisatie is er structureel aandacht voor
het opleiden van personeel.
Opleidingsbehoefte bepalen
Als leidinggevende heb je de taak om regelmatig te bepalen welke opleidingsbehoeften er
in je organisatie spelen. Een opleidingsbehoefte geeft aan dat er een behoefte is aan
extra scholing. Een of meer medewerkers moeten nieuwe vaardigheden leren.
Bij de opleidingsbehoefte maak je een onderscheid tussen de:

opleidingsbehoefte van de organisatie;

opleidingsbehoefte van de individuele medewerker.
Opleidingsbehoefte organisatie
Opleidingsbehoeften kunnen ontstaan vanuit de winkelorganisatie. Doordat er allerlei
veranderingen optreden in de markt en in de organisatie zelf, ontstaat behoefte aan
nieuwe kennis en vaardigheden.
Veel winkelorganisaties zijn bijvoorbeeld meer dan ooit genoodzaakt om optimaal te
presteren als het om service gaat. Dit leidt tot een grote behoefte aan opleiding op het
gebied van klantgericht denken en handelen.
Bij het bepalen van de opleidingbehoeften van je organisatie redeneer je vanuit de
ondernemingsdoelstellingen:

Wat zijn onze doelstellingen?

Wat is er organisatorisch nodig om die doelstellingen te halen?

In hoeverre beschikt onze organisatie over de kennis en vaardigheden om die
doelen te halen?

Aan welke extra vaardigheden en kennis hebben we behoefte?
Opleidingsbehoefte individuele medewerker
Medewerkers kunnen ook opleidingsbehoeften hebben. Je ziet een dergelijke behoefte
6
Waalko Kramer
Januari 2008
vooral bij:

nieuwe medewerkers;

medewerkers die gaan doorstromen;

medewerkers waarvan het takenpakket verandert;

medewerkers die de ambitie hebben zich verder te ontplooien binnen de
winkelorganisatie.
Op basis van een beoordelings-, functionerings- of loopbaanbegeleidingsgesprek kun je
als leidinggevende de persoonlijke opleidingsbehoefte van je medewerkers achterhalen.
Een potentieelbeoordeling moet vervolgens uitwijzen of extra opleiding van een
medewerker zinvol is.
Afstemming
Met de inzichten van het human resource management probeer je steeds de individuele
belangen zo goed mogelijk af te stemmen op de bedrijfsbelangen. Dat geldt ook voor het
vaststellen van de opleidingsbehoeften. Je bepaalt welke opleidingsbehoeften zowel het
bedrijfsbelang als het individuele belang dienen.
Vooruitdenken
Het is niet slim om pas over de opleidingsbehoefte te gaan nadenken op het moment dat
er problemen zijn in je winkelorganisatie. Als leidinggevende kijk je vooruit. Wat gaat er
in de toekomst veranderen? Hebben we alle kennis en vaardigheden in huis om goed in
te kunnen spelen op die ontwikkelingen?
Als er een tekort dreigt aan kennis of vaardigheden, onderneem je actie. Je zorgt ervoor
dat het winkelpersoneel, en daarmee ook het bedrijf, zich kan blijven ontwikkelen in de
gewenste richting.
Opstellen opleidingsplan
Door middel van opleidingen kunnen je medewerkers nieuwe vaardigheden leren die van
belang zijn voor de hele organisatie. Bedrijven die veel oog hebben voor het opleiden van
hun medewerkers, gaan planmatig te werk. Ze analyseren voortdurend wat de
opleidingsbehoeften zijn en stellen opleidingsplannen op.
Voordat je het opleidingsplan schrijft, heb je als leidinggevende al twee fasen doorlopen.
Je hebt de opleidingsbehoefte van je winkelbedrijf en je medewerkers in kaart gebracht.
En je hebt de doelstellingen met betrekking tot het opleiden geformuleerd.
Opleidingsplan
Je kunt een opleidingsplan maken voor een individueel personeelslid en een
opleidingsplan voor de hele organisatie.
Een opleidingsplan voor de organisatie is een document waarin je opschrijft wat er in de
komende periode nodig is aan opleidingen binnen je organisatie. In een opleidingsplan
beantwoord je de volgende vragen:

Wat is de visie van onze organisatie op opleiden?

Wat is de opleidingsbehoefte van onze organisatie en onze medewerkers?

Wie gaan er een opleiding volgen?

Welke opleidingen zijn het meest geschikt?

Wie coördineert de opleidingen en wie is verantwoordelijk voor de resultaten?

Hoe worden de opleidingen geëvalueerd?

Hoe groot is het budget?
Visie
In dit onderdeel van het opleidingsplan geef je aan wat het verband is tussen de
opleidingen en de bedrijfsdoelstellingen. Je legt in algemene woorden uit waarom
opleiden belangrijk is voor je bedrijf.
7
Waalko Kramer
Januari 2008
Opleidingsbehoefte en opleidingsdoel
Je koppelt de opleidingsbehoefte van individuele medewerkers aan het bedrijfsbelang.
Wanneer je medewerkers dezelfde opleidingsbehoeften hebben als je winkelorganisatie,
is opleiding zinvol. Vervolgens geef je aan wat het precieze doel moet zijn van de
opleiding. Je beantwoordt de vraag: wat moeten de medewerkers kunnen na afloop van
de cursus of training?
Welke medewerkers?
In je opleidingsplan geef je ook aan welke medewerkers een opleiding gaan volgen. Je
legt uit waarom juist deze medewerkers geschikt zijn om een opleiding te doen.
Welke opleidingen?
De vraag bij dit onderdeel is welke opleidingen het beste de behoeften en doelen van je
winkelbedrijf kunnen verwezenlijken. Ook geef je aan waar en wanneer de opleiding
gevolgd kan worden.
Coördinatie opleidingen
In dit gedeelte van je plan geef je aan wie binnen je winkelbedrijf regelt dat de
opleidingen goed verlopen. Deze persoon evalueert de opleidingen en is verantwoordelijk
voor de resultaten.
Evaluatie
In het opleidingsplan vermeld je ook hoe en wanneer de opleidingen geëvalueerd moeten
worden. In het algemeen zijn er drie momenten waarop je evalueert:

voorafgaand aan de opleiding;

tijdens de opleiding;

na afloop van de opleiding.
Voordat de opleiding van start gaat, kijk je of de cursus goed aansluit bij de
opleidingsbehoefte van je organisatie. Kan deze opleiding het gewenste resultaat
realiseren?
Tijdens de cursus of training evalueer je de vooruitgang die je medewerker maakt. Je
gaat na of de opleiding aan de verwachtingen voldoet.
Nadat een medewerker een opleiding heeft gevolgd, evalueer je het effect ervan. Wat is
het resultaat van de opleiding geweest? Je kunt het effect vaststellen door de volgende
vragen te beantwoorden:

Is de opleiding naar wens verlopen?

Was de opleiding afgestemd op het niveau van de medewerker?

Heeft de opleiding het tekort aan kennis of vaardigheden opgeheven?

Kan het geleerde direct worden toegepast in de praktijk?
Budget
In dit onderdeel van het opleidingsplan vermeld je wat het budget voor de cursus of
training is. Ook leg je uit welke opleiding het meeste waar voor zijn geld biedt.
Soorten opleidingen
Het aanbod van opleidingen in Nederland is breed. Je kunt in zee gaan met een reguliere
onderwijsinstelling maar ook met een van de vele commerciële instituten. In beide
gevallen kies je dan voor een zogenoemde externe opleiding: de opleiding wordt
verzorgd door een opleidingsinstituut. Je medewerkers volgen hun lessen dan meestal
buiten het bedrijf.
Je kunt ook kiezen voor een interne opleiding. Bij een interne opleiding leid je je mensen
zelf op. De docent is een ervaringsdeskundige uit je eigen winkelorganisatie en de
scholing vindt plaats op de werkplek. Lesgeven is echter een vak. Lang niet elke
leidinggevende kan dat zomaar.
8
Waalko Kramer
Januari 2008
Een voordeel van een interne opleiding is dat degene die de opleiding verzorgt, zelf ook
bij het bedrijf werkt. Hij weet precies wat het bedrijf nodig heeft. Daarbij kunnen je
medewerkers het geleerde direct in de praktijk toepassen. Het voordeel van een externe
opleiding is dat de lessen gegeven worden door professionele docenten. Ook kunnen je
medewerkers tijdens hun lessen ervaringen uitwisselen met medewerkers van andere
bedrijven.
De in-companytraining is een speciale vorm van een externe opleiding. In dit geval wordt
de opleiding verzorgd door een extern instituut maar wel in je eigen winkelbedrijf. Incompanytrainingen zijn vaak cursussen op maat. Je huurt docenten in die zich helemaal
richten op de leerbehoeften in je bedrijf.
Subsidiemogelijkheden
De maatschappij vindt scholing belangrijk. Door middel van opleidingen worden mensen
zelfstandiger en hebben ze grotere kansen op de arbeidsmarkt. De overheid ziet graag
dat ook bedrijven een rol spelen wanneer het om opleiden gaat. De overheid biedt dan
ook een aantal subsidies aan het bedrijfsleven.
Er is een aantal overheidssubsidies en fiscale maatregelen waarvan het bedrijfsleven kan
profiteren zodra het bepaalde groepen mensen schoolt of in dienst neemt. Het gaat dan
vooral om groepen binnen de samenleving waarvan de overheid vindt dat ze meer
kansen moeten krijgen: jonge schoolverlaters, werklozen en gehandicapten.
Een paar voorbeelden van wetten en regelingen die zulke subsidies en belastingvoordelen
mogelijk maken zijn:

de Wet Vermindering Afdracht loonbelasting en premies voor de
volksverzekeringen (WVA); de Stimuleringsregeling Vacaturevervulling door
Werklozen en met werkloosheid bedreigde Werknemers (SVWW);

ESF3-regeling Scholing Werkenden, een subsidie van het Europees Sociaal Fonds.
Niet alleen de Nederlandse overheid geeft subsidies, ook de Europese Unie doet dat. Dat
geldt bijvoorbeeld voor de ESF3-regeling.
De subsidiemogelijkheden zijn nogal aan verandering onderhevig. Als leidinggevende is
het dus zaak om op de hoogte te blijven. Dit kun je doen door informatie op te vragen bij
bijvoorbeeld het HBD, het MKB, de Kamer van Koophandel, het Ministerie van
Economische Zaken, de Europese Unie, de Belastingdienst of accountants.
9
Waalko Kramer
Januari 2008
Bijlage
10
Waalko Kramer
Januari 2008