T I J D S C H R I F T CONTROLLING ONDERNEMINGSFINANCIERING Drs. Jean Gieskens AC CCM, senior consultant Pentascope ([email protected]) Bre ek me t de gulden f inancier ingsregel! nr 9 september 2003 Beste positie werkkapitaal is nulpositie 24 De auteur behandelt in dit artikel de ideale omvang van uw werkkapitaal nadat hij een analyse heeft gegeven van de betekenis van het begrip. Hiertoe wordt eerst de klassieke balans vanuit een ander perspectief bezien. Verder zullen de verschillende onderdelen van het werkkapitaal worden geanalyseerd. Ter afsluiting bespreekt hij een procesgewijze aanpak om het werkkapitaal terug te dringen. JEAN GIESKENS Bijna alle controllers en administrateurs presenteren de balans in de klassieke vorm: aan de linkerzijde de activa onder het kopje Debet, rechts de passiva onder het kopje Credit. De diepere betekenis achter de termen Debet en Credit is in de loop der jaren echter weggeëbd.... Een andere interpretatie van de balans wordt in figuur 1 gepresenteerd. Het model heet dan niet langer meer balans maar financieringsstructuur. Op de linkerzijde treft u de kapitaalstructuur aan; de rechterzijde presenteert de vermogensstructuur. De financieringsstructuur biedt zodoende enerzijds een beeld van de omvang en de samenstelling van het kapitaal en anderzijds van het vermogen. Anderzijds biedt deze opstelling inzicht in de wijze waarop de onderscheiden onderdelen van het vermogen worden aangewend ter financiering van de kapitaalgoederen. Double Dutch? Als gevolg van het veelvuldig gebruik van de termen activa/passiva en debet/credit, is de inhoud van de termen kapitaal en vermogen in de vergetelheid geraakt. De term vermogen duidt op potentie, de term kapitaal duidt op de aanwending van het vermogen door de organisatie. Afhankelijk van de branche waarin een organisatie zich bevindt en het inzicht van de ondernemer, zal de aanwending van het vermogen zijn beslag vinden in het kapitaal. Over de term ‘kapitaalgoederen’ bestaat in Nederland veelal geen onduidelijkheid; er wordt hier gedoeld op de vaste activa. Met betrekking tot de term ‘werkkapitaal’ bestaat er daarentegen meer onduidelijkheid; het onderscheid tussen ‘werkkapitaal’ en ‘netto werkkapitaal’ wordt niet altijd even strak gehanteerd. Het werkkapitaal omvat de vlottende activa, dit is veelal de som van de voorraden grondstoffen, eindproducten, debiteuren en liquide middelen. Het netto werkkapitaal wordt gevormd door het werkkapitaal te verminderen met de vlottende passiva. Resteert er een positief saldo dan kunnen we het netto werkkapitaal definiëren als: ‘het deel van de vlottende activa dat met lang vermogen is gefinancierd’. Resteert er een negatief saldo, dan kunnen we concluderen dat een stuk van de vaste activa met kortlopend vermogen is gefinancierd. Optimale verhoudingen In het verleden stelde de gulden financieringsregel dat de vlottende activa met kortlopend en de vaste activa met langlopend vermogen moesten worden gefinancierd. Hiermee werd derhal- T I J D S C H R I F T CONTROLLING nr 9 september 2003 25 ve expliciet een optimale verhouding tussen de balansgrootheden aangegeven. Bovendien werd gesteld dat een (denkbeeldig) gedeelte van de vlottende activa een dusdanig permanent karakter heeft, dat ook dit gedeelte met langlopend vermogen kan worden gefinancierd. Een negatief netto werkkapitaal werd hiermee, afgezien incidentele posities, dan ook uitgesloten. Indien we de verschillende onderdelen van het werkkapitaal nader bezien, kunnen we omtrent de beheersing hiervan het volgende stellen: – Voorraden grondstoffen en eindproduct: de omvang en samenstelling wordt met name bepaald door de logistieke typologie van de organisatie. – Debiteurenpositie: dit onderdeel van het werkkapitaal wordt vooral bepaald door de gebruiken in de branche en het vigerende debiteurenbeheer. – De voorraad liquide middelen tenslotte wordt gezien als de resultante van de primaire en secundaire activiteiten van de organisatie. Bij een actief cash management als integraal onderdeel van het beheer van het netto werkkapitaal en een dito treasury manage- Kenmerkend voor het hedendaagse treasury & cash management is het breken met de gulden financieringsregel, de regel die stelde dat vlottende activa met kortlopend en de vaste activa met langlopend vermogen diende te worden gefinancierd. ment als onderdeel van corporate finance wordt het netto werkkapitaal naast de bovenomschreven aspecten van bedrijfslogistiek ook beheerst vanuit de financiële logistiek. Een model dat inzicht biedt in de geldstromen vanuit zowel de financiële als de bedrijfslogistiek is het Cash Flow Statement. Kenmerkend voor het hedendaagse treasury & cash management is het breken met de gulden financieringsregel. Afhankelijk van de kostenvoet van het kortlopend dan wel het langlopend vermogen zal er op elk moment in de tijd arbitrage kunnen plaatsvinden tussen posities op de geld- en kapitaalmarkt. De informatie die het Rolling Forecast Cash Flow Statement biedt, is hiervoor onmisbaar. In het licht van deze veronderstellingen is het derhalve mogelijk dat bij een lage rentestand op het kortlopende vermogen een negatief netto werkkapitaal ontstaat. Vice-versa zal er bij een inverse rentecurve een positief netto werkkapitaal T I J D S C H R I F T CONTROLLING figuur 1: Financieringsstructuur: kapitaal- versus vermogensstructuur Debet Balans nr 9 september 2003 Kapitaalstructuur Financieringsstructuur Credit Vermogensstructuur Kapitaalgoederen (vaste activa) Materiële vaste activa (MVA) Immateriële vaste activa (IVA) Financiële vaste activa (FVA) EV: Aandelenvermogen Reserves (gebonden en ongebonden) Winstsaldo Voorzieningen: Op basis van boekhoudkundige en fiscale overwegingen VVL: Risicodragend VV Niet-risicodragend VV Werkkapitaal (vlottende activa) Grondstoffen en goederen Debiteuren Kas, bank en giro VVK: Crediteuren Bancair krediet Rekeningcourant ontstaan. De optimale verhouding is derhalve geen vaststaande grootheid, maar een verhouding die fluctueert naar gelang het inzicht in voorraadgrootheden, stroomgrootheden en risico’s in de toekomstige tijd. 26 Onderscheid werkkapitaal en netto werkkapitaal wordt niet altijd even strak gehanteerd Window dressing Veel organisaties hebben hun vermogen ‘geïnvesteerd’ in het werkkapitaal in de vorm van voorraden, debiteuren en/of liquide middelen. Op de omvang van dit werkkapitaal valt al gauw vijf tot twintig procent te besparen, waardoor de financieringslasten kunnen worden teruggebracht. De vraag luidt echter, hoe? Het antwoord vinden we niet in de balans, maar in de processen van de organisatie. De balans toont immers de voorraadgrootheden op een vooraf vaststaand en periodiek terugkerend moment. Voor vrijwel alle organisaties wordt dit moment gevormd door het begin- en eindpunt van de verslagleggingsperiode. De verleiding om window dressing-technieken toe te passen, kan dan voor de hand liggen. Zonder dat er in werkelijkheid een reële structurele vooruitgang wordt geboekt in de balanspositie van het werkkapitaal, lijkt het er dan toch op dat de aan de balans gekoppelde perfomance indicators (PI’s) worden behaald. De van oudsher bekende, op de boekhouding gebaseerde liquiditeitsratio’s vormen hier een mooi voorbeeld van. Zeker indien deze geïsoleerd worden bezien ten opzichte van de activiteitenratio’s zoals de omzetsnelheid van het werkkapitaal, de voorraden en de debiteuren. Beide soorten ratio’s kennen immers zo hun beperkingen: de liquiditeitsratio is een momentopname, de activiteitenratio’s bestrijken daarentegen weliswaar een tijdvak, maar werken slechts op basis van gemiddelden. Indien als uitgangspunt voor het terugdringen van de omvang van het werkkapitaal de processen van een organisatie worden genomen, rijst natuurlijk de vraag: welke processen? Primaire processen Tot diep in de jaren negentig werden de processen van organisaties onderverdeeld in primaire en secundaire processen. De primaire processen omvatten de core business van de organisatie: aan deze processen ligt de bestaansreden van de organisatie ten grondslag. Uit deze processen komt het product of de dienst naar voren die toegevoegde waarde aan klanten leveren. Secundaire processen De secundaire processen zijn de ondersteunende processen. Deze processen leveren in tegenstelling tot de primaire processen géén bijdrage aan de marge van de organisatie (ze kosten slechts geld). Alle organisaties kennen secundaire processen; deze processen ondersteunen immers de primaire processen. Sinds het eind van de jaren negentig worden de ondersteunende processen echter opgesplitst naar secundaire en tertiaire processen. De tertiaire processen onderscheiden zich van de secundaire op grond van de volgende karaktereigenschappen: bestuurlijke informatieverzorging en besturing van de organisatie (planning & control). Met andere woorden: de tertiaire processen leveren de planning, de stuurinformatie en de control-mechanismen voor de secundaire en primaire processen. De controller ziet zich nu geconfronteerd met de volgende twee soorten processen: – de secundaire processen, zoals het voeren van de project- en subadministraties en het aansturen van de geldstromen (cash management); T I J D S C H R I F T CONTROLLING figuur 2: Hiërarchisch processchema (HPS): primaire, secundaire en tertiaire processen 3 Tertiaire processen 3.1 Indirecte uren: (P&C, Management) 3.2 GB Consolidatie 3.3 Planning & Control 3.4 AO BIV Management 2 Processen Secundaire processen 2.1 Indirecte uren: (ondersteunend/ productief) 2.2 2.3 Facilities ICT 2.4 HRM 2.6 2.5 Marketing Subadministratie Projectadministratie 2.7 Finance k/b/g 1 Primaire processen 1.1 Directe uren: 1.2 Inkoop Productie 1.3 1.4 Logistics inbound 1.5 Logistics outbound Sales nr 9 Voor de administratieve functie impliceren de secundaire processen enerzijds het verwerken van transactiegerichte gegevens in de sub-administraties zoals het debiteuren-, crediteuren-, voorraad- en kas/bank/giro-boek. Voor de financiële functie betekent dit het aansturen van de geldstroom uit hoofde van betalingsverkeer. De kwaliteit (effectiviteit, efficiëntie en betrouwbaarheid) van de afhandeling van zowel de administratieve als de financiële processen vindt direct zijn weerslag op de omvang en samenstelling van het werkkapitaal op de balans. Als de procesdoelstellingen en hiermee de performance indicators op deze processen op een adequate wijze zijn gedefinieerd, zullen de gevolgen op de balans niet uitblijven. Aangezien het hier om transactieverwerkende processen gaat, spreken we van Operational Performance Indicators (OPI). Deze indicators zijn keihard te definiëren in termen van kwantitatieve en/of financiële output-grootheden, bijvoorbeeld: – Invoices OTIF: aantal facturen on-time-in-full verzonden; – Invoices ADO: betalingstermijn debiteuren (average days outstanding). Uit bovenstaande twee voorbeelden van OPI’s komt overigens een wezenlijk verschil met de primaire processen en de overige secundaire processen naar voren; naast sturing op basis van bedrijfslogistiek vindt hier immers ook sturing op basis van financiële logistiek plaats. Kenmerkend voor de financiële logistiek is dat deze geenszins omgekeerd evenredig aan de bedrijfslogistiek verloopt, zoals in het verleden ten onrechte werd aangenomen, maar eigen stroom- en voorraadgrootheden kent en derhalve ook met aparte OPI’s kan worden gemeten. Tertiaire processen In de tertiaire processen is de controller verantwoordelijk voor: – het scheppen van adequate administratief organisatorische voorwaarden (AO); – het aanleveren van managementinformatie. Het aanleveren van managementinformatie die voldoet aan de gestelde kwaliteitseisen is in grote mate afhankelijk van de wijze waarop de AO is ingericht (preventief) en wordt gecontroleerd op naleving (repressief). Het is veelal de controller die voor deze twee processen (deels) verantwoordelijk is. De managementinformatie die benodigd is om de organisatie te besturen, wijkt op een aantal punten af van de informatie die nodig is om processen te sturen. Zo is de managementinformatie gecomprimeerd en veelal van een financieel en/of kwalitatief karakter. We spreken van ‘gecomprimeerde informatie’ indien de informatie van een sterk samenvattend karakter is. We spreken van ‘kwalitatieve informatie’ indien het een beoordelingscijfer of verhoudingsgetal betreft. Beide karakteristieken benadrukken het procesoverschrijdende (= integrale) aspect van managementinformatie; het management zal immers naar een optimale situatie voor het gehele bedrijf streven en suboptimalisatie vermijden. Op dit niveau is het noodzakelijk performance indicators te vinden die niet in strijd zijn met de OPI’s op procesniveau en viceversa dienen de OPI’s op procesniveau volledig de performance indicators op managementniveau te ondersteunen. Indien de performance indicator bestaat uit een beoordelingscijfer, spreken we van een functional performance indicator (FPI). Daarnaast is het echter goed mogelijk om op managementniveau een OPI te definiëren. Een kanttekening hierbij is wel dat het gecomprimeerde karakter van deze OPI alsmede de aansluiting op de beleidsdoelstellingen van de organisatie en de lager gelegen procesdoelstellingen een gecompliceerde rekenexercitie tot gevolg kunnen hebben. Voorbeelden van OPI’s op managementniveau zijn: – toekomstgerichte WADSO(t+n): de verwachte Weighted Average Days of Sales. Outstanding over een vooraf gedefinieerde periode. – Omvang werkkapitaal: permanente positie werkkapitaal = 0. –C september 2003 – de tertiaire processen zoals het scheppen van adequate administratief organisatorische voorwaarden (AO) en het opleveren van managementinformatie. 27