Beste positie werk- kapitaal is nulpositie

T I J D S C H R I F T CONTROLLING
ONDERNEMINGSFINANCIERING
Drs. Jean Gieskens AC CCM,
senior consultant Pentascope ([email protected])
Bre ek me t de gulden f inancier ingsregel!
nr 9
september 2003
Beste positie werkkapitaal is nulpositie
24
De auteur behandelt in dit artikel de ideale omvang van
uw werkkapitaal nadat hij een analyse heeft gegeven
van de betekenis van het begrip. Hiertoe wordt eerst de
klassieke balans vanuit een ander perspectief bezien.
Verder zullen de verschillende onderdelen van het
werkkapitaal worden geanalyseerd. Ter afsluiting
bespreekt hij een procesgewijze aanpak om het
werkkapitaal terug te dringen.
JEAN GIESKENS
Bijna alle controllers en administrateurs presenteren de balans in
de klassieke vorm: aan de linkerzijde de activa onder het kopje
Debet, rechts de passiva onder het kopje Credit. De diepere betekenis achter de termen Debet en Credit is in de loop der jaren
echter weggeëbd....
Een andere interpretatie van de balans wordt in figuur 1 gepresenteerd. Het model heet dan niet langer meer balans maar
financieringsstructuur. Op de linkerzijde treft u de kapitaalstructuur aan; de rechterzijde presenteert de vermogensstructuur. De
financieringsstructuur biedt zodoende enerzijds een beeld van de
omvang en de samenstelling van het kapitaal en anderzijds van
het vermogen. Anderzijds biedt deze opstelling inzicht in de
wijze waarop de onderscheiden onderdelen van het vermogen
worden aangewend ter financiering van de kapitaalgoederen.
Double Dutch?
Als gevolg van het veelvuldig gebruik van de termen activa/passiva en debet/credit, is de inhoud van de termen kapitaal en vermogen in de vergetelheid geraakt. De term vermogen duidt op
potentie, de term kapitaal duidt op de aanwending van het vermogen door de organisatie. Afhankelijk van de branche waarin
een organisatie zich bevindt en het inzicht van de ondernemer,
zal de aanwending van het vermogen zijn beslag vinden in het
kapitaal. Over de term ‘kapitaalgoederen’ bestaat in Nederland
veelal geen onduidelijkheid; er wordt hier gedoeld op de vaste
activa. Met betrekking tot de term ‘werkkapitaal’ bestaat er
daarentegen meer onduidelijkheid; het onderscheid tussen
‘werkkapitaal’ en ‘netto werkkapitaal’ wordt niet altijd even
strak gehanteerd. Het werkkapitaal omvat de vlottende activa,
dit is veelal de som van de voorraden grondstoffen, eindproducten, debiteuren en liquide middelen. Het netto werkkapitaal
wordt gevormd door het werkkapitaal te verminderen met de
vlottende passiva. Resteert er een positief saldo dan kunnen we
het netto werkkapitaal definiëren als: ‘het deel van de vlottende
activa dat met lang vermogen is gefinancierd’. Resteert er een
negatief saldo, dan kunnen we concluderen dat een stuk van de
vaste activa met kortlopend vermogen is gefinancierd.
Optimale verhoudingen
In het verleden stelde de gulden financieringsregel dat de vlottende activa met kortlopend en de vaste activa met langlopend
vermogen moesten worden gefinancierd. Hiermee werd derhal-
T I J D S C H R I F T CONTROLLING
nr 9
september 2003
25
ve expliciet een optimale verhouding tussen de balansgrootheden aangegeven. Bovendien werd gesteld dat een (denkbeeldig)
gedeelte van de vlottende activa een dusdanig permanent karakter heeft, dat ook dit gedeelte met langlopend vermogen kan
worden gefinancierd. Een negatief netto werkkapitaal werd
hiermee, afgezien incidentele posities, dan ook uitgesloten.
Indien we de verschillende onderdelen van het werkkapitaal
nader bezien, kunnen we omtrent de beheersing hiervan het volgende stellen:
– Voorraden grondstoffen en eindproduct: de omvang en
samenstelling wordt met name bepaald door de logistieke
typologie van de organisatie.
– Debiteurenpositie: dit onderdeel van het werkkapitaal wordt
vooral bepaald door de gebruiken in de branche en het vigerende debiteurenbeheer.
– De voorraad liquide middelen tenslotte wordt gezien als de
resultante van de primaire en secundaire activiteiten van de
organisatie.
Bij een actief cash management als integraal onderdeel van het
beheer van het netto werkkapitaal en een dito treasury manage-
Kenmerkend voor het hedendaagse treasury & cash management is het
breken met de gulden financieringsregel, de regel die stelde dat vlottende
activa met kortlopend en de vaste activa met langlopend vermogen diende
te worden gefinancierd.
ment als onderdeel van corporate finance wordt het netto werkkapitaal naast de bovenomschreven aspecten van bedrijfslogistiek ook beheerst vanuit de financiële logistiek. Een model
dat inzicht biedt in de geldstromen vanuit zowel de financiële
als de bedrijfslogistiek is het Cash Flow Statement. Kenmerkend
voor het hedendaagse treasury & cash management is het breken met de gulden financieringsregel. Afhankelijk van de
kostenvoet van het kortlopend dan wel het langlopend vermogen zal er op elk moment in de tijd arbitrage kunnen plaatsvinden tussen posities op de geld- en kapitaalmarkt. De informatie
die het Rolling Forecast Cash Flow Statement biedt, is hiervoor
onmisbaar. In het licht van deze veronderstellingen is het derhalve mogelijk dat bij een lage rentestand op het kortlopende
vermogen een negatief netto werkkapitaal ontstaat. Vice-versa
zal er bij een inverse rentecurve een positief netto werkkapitaal
T I J D S C H R I F T CONTROLLING
figuur 1: Financieringsstructuur: kapitaal- versus vermogensstructuur
Debet
Balans
nr 9
september 2003
Kapitaalstructuur
Financieringsstructuur
Credit
Vermogensstructuur
Kapitaalgoederen (vaste activa)
Materiële vaste activa (MVA)
Immateriële vaste activa (IVA)
Financiële vaste activa (FVA)
EV:
Aandelenvermogen
Reserves (gebonden en ongebonden)
Winstsaldo
Voorzieningen:
Op basis van boekhoudkundige en fiscale overwegingen
VVL:
Risicodragend VV
Niet-risicodragend VV
Werkkapitaal (vlottende activa)
Grondstoffen en goederen
Debiteuren
Kas, bank en giro
VVK:
Crediteuren
Bancair krediet
Rekeningcourant
ontstaan. De optimale verhouding is derhalve geen vaststaande
grootheid, maar een verhouding die fluctueert naar gelang het
inzicht in voorraadgrootheden, stroomgrootheden en risico’s in
de toekomstige tijd.
26
Onderscheid werkkapitaal
en netto werkkapitaal wordt
niet altijd even strak
gehanteerd
Window dressing
Veel organisaties hebben hun vermogen ‘geïnvesteerd’ in het
werkkapitaal in de vorm van voorraden, debiteuren en/of liquide
middelen. Op de omvang van dit werkkapitaal valt al gauw vijf
tot twintig procent te besparen, waardoor de financieringslasten
kunnen worden teruggebracht. De vraag luidt echter, hoe?
Het antwoord vinden we niet in de balans, maar in de processen van de organisatie. De balans toont immers de voorraadgrootheden op een vooraf vaststaand en periodiek terugkerend
moment. Voor vrijwel alle organisaties wordt dit moment
gevormd door het begin- en eindpunt van de verslagleggingsperiode. De verleiding om window dressing-technieken toe te passen, kan dan voor de hand liggen. Zonder dat er in werkelijkheid een reële structurele vooruitgang wordt geboekt in de
balanspositie van het werkkapitaal, lijkt het er dan toch op dat
de aan de balans gekoppelde perfomance indicators (PI’s) worden behaald. De van oudsher bekende, op de boekhouding
gebaseerde liquiditeitsratio’s vormen hier een mooi voorbeeld
van. Zeker indien deze geïsoleerd worden bezien ten opzichte
van de activiteitenratio’s zoals de omzetsnelheid van het werkkapitaal, de voorraden en de debiteuren. Beide soorten ratio’s
kennen immers zo hun beperkingen: de liquiditeitsratio is een
momentopname, de activiteitenratio’s bestrijken daarentegen
weliswaar een tijdvak, maar werken slechts op basis van
gemiddelden. Indien als uitgangspunt voor het terugdringen van
de omvang van het werkkapitaal de processen van een organisatie worden genomen, rijst natuurlijk de vraag: welke processen?
Primaire processen
Tot diep in de jaren negentig werden de processen van organisaties onderverdeeld in primaire en secundaire processen. De
primaire processen omvatten de core business van de organisatie: aan deze processen ligt de bestaansreden van de organisatie
ten grondslag. Uit deze processen komt het product of de dienst
naar voren die toegevoegde waarde aan klanten leveren.
Secundaire processen
De secundaire processen zijn de ondersteunende processen.
Deze processen leveren in tegenstelling tot de primaire processen géén bijdrage aan de marge van de organisatie (ze kosten
slechts geld). Alle organisaties kennen secundaire processen;
deze processen ondersteunen immers de primaire processen.
Sinds het eind van de jaren negentig worden de ondersteunende
processen echter opgesplitst naar secundaire en tertiaire processen. De tertiaire processen onderscheiden zich van de secundaire
op grond van de volgende karaktereigenschappen: bestuurlijke
informatieverzorging en besturing van de organisatie (planning
& control). Met andere woorden: de tertiaire processen leveren
de planning, de stuurinformatie en de control-mechanismen
voor de secundaire en primaire processen.
De controller ziet zich nu geconfronteerd met de volgende twee
soorten processen:
– de secundaire processen, zoals het voeren van de project- en
subadministraties en het aansturen van de geldstromen (cash
management);
T I J D S C H R I F T CONTROLLING
figuur 2: Hiërarchisch processchema (HPS): primaire, secundaire en tertiaire processen
3
Tertiaire
processen
3.1
Indirecte uren:
(P&C, Management)
3.2
GB
Consolidatie
3.3
Planning &
Control
3.4
AO
BIV
Management
2
Processen
Secundaire
processen
2.1
Indirecte uren:
(ondersteunend/
productief)
2.2
2.3
Facilities
ICT
2.4
HRM
2.6
2.5
Marketing
Subadministratie
Projectadministratie
2.7
Finance
k/b/g
1
Primaire
processen
1.1
Directe uren:
1.2
Inkoop
Productie
1.3
1.4
Logistics
inbound
1.5
Logistics
outbound
Sales
nr 9
Voor de administratieve functie impliceren de secundaire processen enerzijds het verwerken van transactiegerichte gegevens
in de sub-administraties zoals het debiteuren-, crediteuren-,
voorraad- en kas/bank/giro-boek. Voor de financiële functie
betekent dit het aansturen van de geldstroom uit hoofde van
betalingsverkeer. De kwaliteit (effectiviteit, efficiëntie en
betrouwbaarheid) van de afhandeling van zowel de administratieve als de financiële processen vindt direct zijn weerslag op de
omvang en samenstelling van het werkkapitaal op de balans.
Als de procesdoelstellingen en hiermee de performance indicators op deze processen op een adequate wijze zijn gedefinieerd,
zullen de gevolgen op de balans niet uitblijven.
Aangezien het hier om transactieverwerkende processen gaat,
spreken we van Operational Performance Indicators (OPI).
Deze indicators zijn keihard te definiëren in termen van kwantitatieve en/of financiële output-grootheden, bijvoorbeeld:
– Invoices OTIF: aantal facturen on-time-in-full verzonden;
– Invoices ADO: betalingstermijn debiteuren (average days outstanding).
Uit bovenstaande twee voorbeelden van OPI’s komt overigens
een wezenlijk verschil met de primaire processen en de overige
secundaire processen naar voren; naast sturing op basis van
bedrijfslogistiek vindt hier immers ook sturing op basis van
financiële logistiek plaats. Kenmerkend voor de financiële
logistiek is dat deze geenszins omgekeerd evenredig aan de
bedrijfslogistiek verloopt, zoals in het verleden ten onrechte
werd aangenomen, maar eigen stroom- en voorraadgrootheden
kent en derhalve ook met aparte OPI’s kan worden gemeten.
Tertiaire processen
In de tertiaire processen is de controller verantwoordelijk voor:
– het scheppen van adequate administratief organisatorische
voorwaarden (AO);
– het aanleveren van managementinformatie.
Het aanleveren van managementinformatie die voldoet aan de
gestelde kwaliteitseisen is in grote mate afhankelijk van de wijze
waarop de AO is ingericht (preventief) en wordt gecontroleerd
op naleving (repressief). Het is veelal de controller die voor deze
twee processen (deels) verantwoordelijk is.
De managementinformatie die benodigd is om de organisatie te
besturen, wijkt op een aantal punten af van de informatie die
nodig is om processen te sturen. Zo is de managementinformatie
gecomprimeerd en veelal van een financieel en/of kwalitatief
karakter. We spreken van ‘gecomprimeerde informatie’ indien de
informatie van een sterk samenvattend karakter is. We spreken
van ‘kwalitatieve informatie’ indien het een beoordelingscijfer of
verhoudingsgetal betreft. Beide karakteristieken benadrukken
het procesoverschrijdende (= integrale) aspect van managementinformatie; het management zal immers naar een optimale situatie voor het gehele bedrijf streven en suboptimalisatie vermijden.
Op dit niveau is het noodzakelijk performance indicators te vinden die niet in strijd zijn met de OPI’s op procesniveau en viceversa dienen de OPI’s op procesniveau volledig de performance
indicators op managementniveau te ondersteunen. Indien de performance indicator bestaat uit een beoordelingscijfer, spreken we
van een functional performance indicator (FPI). Daarnaast is het
echter goed mogelijk om op managementniveau een OPI te definiëren. Een kanttekening hierbij is wel dat het gecomprimeerde
karakter van deze OPI alsmede de aansluiting op de beleidsdoelstellingen van de organisatie en de lager gelegen procesdoelstellingen een gecompliceerde rekenexercitie tot gevolg kunnen hebben. Voorbeelden van OPI’s op managementniveau zijn:
– toekomstgerichte WADSO(t+n): de verwachte Weighted
Average Days of Sales. Outstanding over een vooraf gedefinieerde periode.
– Omvang werkkapitaal: permanente positie werkkapitaal = 0.
–C
september 2003
– de tertiaire processen zoals het scheppen van adequate administratief organisatorische voorwaarden (AO) en het opleveren van managementinformatie.
27