waarom rol van financiële functie verandert

&
FINANCE
CONTROL
Financiering en treasury
Integ raal we rkkapitaal
WAAROM ROL VAN FINANCIËLE FUNCTIE
VERANDERT
Werkkapitaalmanagement staat de laatste jaren hoog op de prioriteitenagenda van ondernemingen. Het
doel is optimalisatie van werkkapitaal in plaats van werkkapitaalreductie. Een doel dat de financiële functie, samen met andere functies, kan helpen bereiken. De auteur geeft een aantal tips en handvatten die
bruikbaar zijn bij het realiseren van werkkapitaaloptimalisatie.
D O O R F R A N S C L E TO N
S
inds de kredietcrisis in 2008 begon, is de beschikbaarheid
van bankkrediet en andere financieringen sterk teruggelopen.
Als reactie op deze ontwikkelingen geven ondernemingen
meer prioriteit aan cashflowplanning, en in het bijzonder aan
het reduceren van hun financieringsbehoefte. Werkkapitaalmanagement is hierbij een effectief instrument, omdat de
hoogte van het werkkapitaal op korte termijn wel te beïnvloeden is, in tegenstelling tot de hoogte van bijvoorbeeld vaste
activa. De afgelopen jaren zijn er dan ook veel werkkapitaalreductieprojecten opgestart. Dit met wisselend succes.
Werkkapitaalmanagement
Werkkapitaalmanagement kan in twee vormen voorkomen:
middels werkkapitaalreductie of werkkapitaaloptimalisatie.
Werkkapitaalreductie is eenzijdig gericht op het verlagen van
werkkapitaal. Werkkapitaaloptimalisatie is niet zozeer gericht
op het verlagen van het werkkapitaal, maar op het bereiken
van het optimale niveau. Dit heeft tot doel elke euro die de
onderneming investeert in debiteuren of de voorraad te laten
renderen; oftewel een rendement te realiseren dat hoger is
dan de gemiddelde kosten van de financiering (weighted
average cost of capital).
Helaas blijkt in de praktijk dat veel organisaties werkkapitaalmanagement pas toepassen wanneer de nood aan de man is
en er onvoldoende liquide middelen (lees: onvoldoende financiering) beschikbaar zijn. Op dat moment kan de organisatie
alleen nog werkkapitaalreductie toepassen. Een sterke focus
24
|
op werkkapitaalreductie gaat echter voorbij aan de negatieve
effecten op de klantpropositie (service level, financiering),
waardoor de omzet en winstgevendheid van de organisatie
onder druk komen te staan.
Het is daarom van belang dat werkkapitaalmanagement
voortdurend plaatsvindt, dus ook op het moment dat er een
ruime toegang tot bankkrediet is. Hier ligt een schone taak
voor de financial.
Het is van belang dat werkkapitaalmanagement voortdurend
plaatsvindt
Integraal werkkapitaalmanagement
Voordat ik deze rol nader toelicht, beschrijf ik eerst hoe een
organisatie de optimalisatie van werkkapitaal kan vormgeven.
In dit kader behandel ik eerst het begrip integraal werkkapitaalmanagement.
De term integraal gebruik ik om de volgende redenen:
~ De effecten van beslissingen op het gebied van werkkapitaal
worden integraal doorgerekend. Hierbij worden de effecten
op alle financiële indicatoren doorgerekend.
~ Optimalisatie van werkkapitaal vereist een integrale betrokDECEMBER 2014
&
FINANCE
kenheid van de businessmanagers. Samenwerking tussen
deze managers is hierbij belangrijk.
Deze integraliteit vertaalt zich op de drie niveaus waarop
werkkapitaalmanagement moet worden vormgegeven: op
financieel niveau, op operationeel niveau en op strategisch
niveau.
Financieel niveau
Dit is het niveau waarop de meeste organisaties acteren. Zij
bekijken werkkapitaalmanagement uitsluitend door een
‘financiële bril’. Het sturen op de traditionele werkkapitaalindicatoren, zoals de omloopsnelheid van debiteuren, de omloopsnelheid van de voorraad en de omloopsnelheid van de
crediteuren, staat centraal.
Operationeel niveau
Op dit niveau worden de processen geoptimaliseerd die de
meeste impact op de hoogte van het werkkapitaal hebben.
Hierbij is het van belang dat er een goede analyse wordt gemaakt van welke processen dat zijn. Deze analyse wordt per
werkkapitaalonderdeel (debiteuren, voorraden en crediteuren) gemaakt. De volgende processen kunnen bijvoorbeeld
aan de hoogte van het debiteurensaldo worden gekoppeld:
~ contractonderhandelingen: tijdens dit proces wordt de betalingstermijn van klanten bepaald;
CONTROL
~ klachtenafhandelingsproces: tijdens dit proces wordt de termijn voor de afhandeling van klachten zo veel mogelijk beperkt. Immers, geen klant betaalt zijn factuur voordat eventuele klachten over zijn levering zijn opgelost;
~ facturatieproces: fouten in de facturatie veroorzaken veelal
een vertraging van betalingen;
~ creditmanagementproces: facturen waarvan de betalingstermijn is overschreden, blijven in sommige gevallen onbetaald. Het proactief benaderen van deze klanten heeft een
positieve invloed op het creditmanagementproces.
Op het operationele niveau komt ook het integrale karakter
van werkkapitaalmanagement om de hoek kijken. Processen
staan niet los van elkaar en samenwerking tussen verschillende proceseigenaren is dus van belang. Verderop in dit artikel
kom ik hierop terug bij de bespreking van het sales en operational planningproces.
Strategisch niveau
Op dit niveau vinden de strategische afwegingen plaats op het
gebied van werkkapitaalmanagement. Hierbij worden de effecten van werkkapitaalreducerende maatregelen afgewogen
tegen de effecten op de winstgevendheid van de organisatie,
waarbij de gekozen strategie een belangrijke rol speelt. Een
customer-intimacy strategie, waarbij het bieden van een hoge
klantwaarde als een essentiële onderscheidende factor wordt
Finance
Optimalisatie van financiële stromen
Operatie
Optimalisatie van bedrijfsprocessen
Strategie
Businessmodel en strategische keuzes t.a.v.
producten, markten, klanten en leveranciers
Figuur 1
Integraal werkkapitaalmanagement vindt plaats op drie niveaus
DECEMBER 2014
|
25
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
gezien, impliceert dat men werkkapitaalreducerende maatregelen zeer kritisch zal beoordelen.
Voorbeelden van werkkapitaalverlagende maatregelen zijn:
~ het verkorten van betalingstermijnen;
~ het verkleinen van het productaanbod;
~ het verlagen van de (onmiddellijke) beschikbaarheid van
producten.
Heeft een organisatie de juiste strategie gekozen voor operational excellence, dan zal men maatregelen op een andere wijze beoordelen en meer gefocust zijn op kosten- en kapitaalbesparingen. Op strategisch niveau wordt dus een integrale analyse gemaakt van de effecten van deze maatregelen. In figuur 2
wordt dit proces weergegeven.
Rol financial in werkkapitaalmanagement
Voordat we de rol van de financial in kaart brengen, is het van
belang om deze goed in kaart te brengen. Hierbij is het ge-
Marktanalyse
CONTROL
bruikelijk de financiële functie op te splitsen in drie categorieën.
Operationele rol
In deze rol zorgt de financiële functie voor een efficiënte afhandeling van financiële processen, zoals administratie, het
afhandelen van inkoopfacturen, facturen, enzovoort. Deze
werkzaamheden hebben een sterk repeterende karakter en
kunnen op verschillende wijze geoptimaliseerd worden.
Vakinhoudelijk (control)rol
In deze rol is de financiële functie enerzijds kader stellend
en anderzijds adviserend. Voorbeelden van deze kaderstellende rol zijn het definiëren en bewaken van het accountingbeleid, het autorisatie-manual en riskmanagementprocessen.
In de adviserende rol verzorgt de financiële functie onder
meer financiële en managementrapportages voor de businessmanagers.
Operationele
doelstellingen
Strategiebepaling
Financiële
uitkomsten
Omzet
Servicegraad
Concurrentie
Productiekosten
Prijsbeleid
Klantvoorkeuren
Productiecapaciteit
Klantwaarde
Productinnovatie
Bruto marge
Vaste kosten
Substitutiemogelijkheden
Kredietbeleid
EBiTDA
Leverancierselectie
Werkkapitaal
CAPEX
Cashflow
Figuur 2
Mogelijke effecten van kosten- en kapitaalbesparingen
26
|
DECEMBER 2014
&
FINANCE
Businesspartnerrol
In de businesspartnerrol begeeft de financiële functie zich buiten het financiële domein. Het is een proactieve rol, die invloed
uitoefent op beslissingen die binnen ‘de business’ op strategisch
en tactisch niveau worden genomen. Het belangrijke verschil
met de vakinhoudelijke rol is dat de financial niet slechts adviseert op verzoek, maar ook proactief is. Voorbeelden zijn betrokkenheid bij fusies en overnames, reorganisaties, grote opdrachten, een actieve rol in het planning- & controlproces en
betrokkenheid bij business-improvementprojecten.
Naast de inhoudelijke verschillen is het van belang om de benodigde competenties goed per rol te onderscheiden. Hierbij
is het vooral van belang om de competenties die nodig zijn
voor de businesspartnering te noemen. Van oudsher voelen
financials zich het meest comfortabel in hun eigen domein,
waarin zij hun analytische competenties tot hun recht kunnen
laten komen. In de rol van businesspartner moet de financial
In de rol van businesspartner moet
de financial andere competenties
CONTROL
goed besturingsproces, door de belangrijkste werkkapitaalkpi’s te definiëren en zorg te dragen voor adequate rapportages van deze kpi’s.
Hierbij zijn niet alleen de eerdergenoemde traditionele werkkapitaal kpi’s van belang, maar ook de kpi’s die op procesniveau gedefinieerd worden. Immers, een kpi zoals de omloopsnelheid van de debiteuren, kan alleen beïnvloed worden door
te sturen op de processen die deze kpi positief kunnen beïnvloeden (contractonderhandeling, klachtenafhandeling, facturatie en creditmanagement).
De financiële functie kan hier het initiatief nemen door een
goede oorzakenanalyse te maken, die een relatie legt tussen
processen en de verschillende werkkapitaalcomponenten.
Bij deze oorzakenanalyse dient onderscheid gemaakt te worden tussen twee verschillende categorieën:
~ oorzaken die gerelateerd zijn aan (strategische) keuzes; keuzes die de organisatie bewust maakt om tegemoet te komen
aan wensen van klanten (ook wel de klantwaardepropositie);
~ oorzaken die gerelateerd zijn aan fouten in operationele
processen; juist deze oorzaken kunnen actief worden aangepakt met procesoptimalisatie.
Figuur 3 geeft een voorbeeld van een oorzakenanalyse weer.
aanspreken
andere competenties aanspreken om invloed te kunnen uitoefenen binnen de organisatie. Denk hierbij aan stevig in de
schoenen staan, overtuigingskracht, out-of-the-boxdenken en
samenwerken.
De bijdrage van de financial aan het optimaliseren van het
werkkapitaal kan goed worden weergegeven aan de hand van
de hiervoor genoemde rollen:
Operationele rol
In deze rol ligt de focus van de financiële functie op het optimaliseren van de financiële processen die bijdragen aan het
verlagen van het werkkapitaal. Hiervoor noemde ik al het facturatieproces en het creditmanagementproces als voorbeelden. Investeringen in ICT-systemen, in shared-servicecentra
en in proces-redesign hebben in veel organisaties de afgelopen jaren veel bijgedragen aan de optimalisatie van deze processen. Op basis van een KPMG-onderzoek onder CFO’s verwachten deze dan ook dat deze rol in de toekomst slechts 20
tot 25 procent (in plaats van 50 procent nu) van de totale tijd
van de financiële functie in beslag zal nemen. De vrijgekomen
tijd kan dan aan de businesspartneringrol worden besteed.
Vakinhoudelijke rol
In deze rol kan de financiële functie zorgdragen voor een
DECEMBER 2014
Na de analyse kunnen we de oorzaken koppelen aan processen. Bijvoorbeeld de oorzaak ‘Verkeerde factuur’ kan gekoppeld worden aan het facturatieproces; de oorzaak ‘Onwil’ aan
het creditmanagementproces. Vervolgens moeten er voor de
processen kpi’s worden bepaald om de effectiviteit van de processen te kunnen meten.
Kpi’s die aan het facturatieproces kunnen worden gehangen
zijn bijvoorbeeld:
~ het percentage foute facturen op het totaalaantal facturen;
~ de gemiddelde tijd die nodig is voor het corrigeren van facturen.
Een kpi die aan het creditmanagementproces kan worden gehangen is bijvoorbeeld het gemiddelde aantal dagen dat facturen (zonder geldige reden) te laat worden betaald.
Businesspartnerrol
Deze rol kan de financial op twee manieren invullen:
Bijdragen aan het stellen van de juiste strategische kaders. In
het businessplanningproces is het van groot belang dat de
strategische kaders scherp gesteld worden. De financial kan
hierbij een belangrijke rol spelen om zo te voorkomen dat
deze kaders te ‘vrijblijvend’ worden neergezet, waardoor het
sturen daarop lastig wordt. De financial dient dus de vinger
aan de pols te houden tijdens dit proces en op het juiste mo|
27
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
CONTROL
Debiteuren
binnen de
betalingstermijn
Contractuele
betalingstermijn
Klachten over
levering
Debiteuren
Debiteuren
buiten de
betalingstermijn
Disputen
Verkeerde
factuur
Onwil
Eindproducten
Veiligheid
Voorraad
Goede leverbetrouwbaarheid
Eindproducten
Overig
Verkeerde
inschatting van
de verkopen
Producten in
bewerking
Doorlooptijd
productieproces
Grondstoffen
Minimale
bestelgrootte
Grondstoffen
onderweg
Levertijd
Crediteuren
binnen de
beltalingstermijn
Contractuele
betalingstermijn
Crediteuren
buiten de
betalingstermijn
Periodieke
betalingen
Werkkapitaal
Voorraden
Crediteuren
Figuur 3
Voorbeeld van een oorzakenanalyse
ment zijn invloed te laten gelden. Vervolgens zal hij tijdens
businessreviews de toetsende rol moeten vervullen. Een
mooi voorbeeld is de rol die de financial kan spelen in het
sales & operational-planningproces.
Sales & operational-planning (S&OP) is het proces waarin de
verwachte vraag naar producten wordt afgestemd op de bestaande capaciteit (productiecapaciteit en benodigde grondstoffen), met als belangrijkste doelstelling de optimalisatie van
de servicegraad naar afnemers, met een minimale hoogte van
de voorraden. De servicegraad wordt hierbij gedefinieerd als
de mate waarin de organisatie kan voldoen aan de gewenste
leveringen van haar klanten.
De gewenste servicegraad noopt tot het aanhouden van voldoende veiligheidsvoorraden, aangezien de toekomstige vraag
28
|
niet constant is. Andere factoren die de hoogte van de voorraad bepalen zijn de betrouwbaarheid van de voorspelling van
de toekomstige vraag, het aantal verschillende producten, de
mate van flexibiliteit van het productieproces en de levertijd
van leveranciers.
De belangrijkste doelstelling van S&OP is de optimale vertaling van de verkoopprognose naar de planning van productie
en inkoop, rekening houdend met de genoemde factoren.
De financial kan naast zijn vakinhoudelijke rol (het verzorgen
van de juiste managementinformatie) ook een toetsende rol
spelen. Hanteert de organisatie bijvoorbeeld de juiste servicegraad tijdens het bepalen van de juiste productie- en inkoophoeveelheden?
Tevens kan de financial ervoor zorgen dat de verschillende
functies goed met elkaar samenwerken. Immers, voor een
DECEMBER 2014
&
FINANCE
goed lopend S&OP-proces moeten de verschillende functies,
zoals Inkoop, Productie, Supply chain en Verkoop periodiek
met elkaar om tafel zitten.
Bijdrage aan werkkapitaalverbeteringsprojecten. De financial
kan een stimulerende rol spelen door actief te participeren
in werkkapitaalverbeteringsprojecten. Dit betekent dat de
financial ook buiten het financiële domein een bijdrage moet
leveren. Naast voldoende businesskennis moet hij hiervoor
ook over projectmanagementvaardigheden beschikken.
Dat de financial alle genoemde rollen
kan vervullen is niet van vandaag op
morgen geregeld
Realisatie rol financiële functie. Dat de financial alle genoemde
rollen kan vervullen is niet van vandaag op morgen geregeld.
Door gebruik te maken van een eenvoudig stappenplan is dit
proces op een effectieve wijze te realiseren:
~ Visie financieel functie. De eerste stap in dit proces is het
definiëren van een visie voor de financiële functie. In dit
artikel heb ik deze visie geformuleerd in het licht van werkkapitaalmanagement, maar er zijn natuurlijk meer werkgebieden waarin de financiële functie een rol moet spelen.
Van belang is om de visie helder te formuleren in termen
van rollen en bijbehorende concrete doelstellingen die gerealiseerd moeten worden. Een jaarlijks businessplan voor de
financiële functie, met een duidelijke relatie naar het businessplan voor de gehele organisatie kan daarvoor als basis
dienen.
~ Afstemmen van visie in organisatie. Belangrijk is om
draagvlak te realiseren, zodat de toegang van de financiële
functie tot de rest van de organisatie zo soepel mogelijk
verloopt. Volledige afstemming is wat mij betreft niet nodig; de financiële functie moet zelf haar onafhankelijke rol
weten te pakken.
~ Bepalen functieprofielen en bijbehorende competenties. Medewerkers alleen kunnen deze visie waarmaken. In dit artikel heb ik een voorzet gedaan voor welke competenties
voor de verschillende rollen vereist zijn. Vooral voor de
businesspartneringrol zijn competenties nodig waarover
financials niet noodzakelijkerwijs beschikken. Deze competenties vormen een aanvulling op de benodigde kennis
en ervaring die aan functies en rollen kunnen worden gekoppeld.
~ Inrichten financiële organisatie. Veel (grotere) organisaties
hebben gekozen om de organisatie op te splitsen in de eerDECEMBER 2014
CONTROL
dergenoemde rollen. Een van de belangrijkste redenen
hiervoor is, naast efficiencyverhoging, dat niet alle benodigde competenties in één functie verenigd kunnen worden en dat het bijeenbrengen van deze functies in een centre of excellence de kwaliteit van de functie zal verbeteren.
~ Talentmanagement. Het invullen van de rollen en functies is
uiteraard de belangrijkste stap. In dit kader is een goed talentmanagementprogramma gebaseerd op deze rollen essentieel. Talentmanagement bevat de volgende activiteiten:
t het aantrekken van nieuwe medewerkers;
t het opleiden en coachen van huidige medewerkers;
t het beoordelen van huidige medewerkers;
t planmatig opvolgingsbeleid (succession planning).
Conclusie
Concluderend kunnen we stellen dat de financiële functie in
een aantal verschillende rollen haar bijdrage kan leveren aan
(integraal) werkkapitaalmanagement. In dit artikel heb ik
aangeven op welke wijze dit vormgegeven kan worden. Hierbij kan de ruimte die vrijkomt in de operationele rol benut
worden voor de businesspartnerrol. In veel organisaties zal
een doordacht stappenplan moeten worden opgesteld om de
nieuwe rol van de financiële functie in de komende jaren te
kunnen realiseren. Naar mijn mening een mooi en uitdagend
project voor de functie!
Frans Cleton is Senior Manager bij KPMG Advisory
|
29
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L