Samenvatting Organisatiesociologiereader

1. HET OVERHEIDSAPPARAAT IN STAAT EN SAMENLEVING.
Ontwikkelingen van de staat als mega-organisatie:
 < 1960:
Paternalistische houding van het politiek-ambtelijk apparaat:
- maakbaarheidsidee van de overheid
- klassieke staf-lijn structuur
- planning en coördinatie belangrijk
- geen wanklank vanuit maatschappij agv. verzuilde samenleving.
 1960-1980: Democratisering van de overheidsinstellingen:
- kritiek op overheden (Koude Oorlog, Viëtnam, milieuvervuiling, etc..)
- burger krijgt inspraak, een stem
- oprichting D’66, DS’70
- democratisering van het personeelsbeleid (’70)
 1980-1990: Marktdenken:
- economische oriëntatie
- efficiëntie golf (core business, afslanken)
- privatisering en decentralisering
 1990-nu: Relatie overheid-samenleving:
- publiek-private samenwerking (PPS).
Artikel Colemann:
 Sociale structuur = sociaal systeem.
 Elk individu is een onderdeel van een sociaal systeem.
 Natuurlijk persoon versus onderdeel van een ‘corporate actor’(ca.).
 Prisinor’s dillema:
object
person
corporate actor
person
1. (symm.)
2a. (a-symm.)
corporate actor
2b. (a-symm.) 3. (symm.)
subject






Er is een a-symmetrische relatie tussen corporate actor en natuurlijk persoon: de corporate
actor heeft beschikking over meer macht (geld, informatie, etc…)
Natuurlijk persoon kan makkelijk schade toebrengen aan een ca. (want is anoniem).
Ongelijkheid tussen ca.’s hebben de neiging om nog groter te worden.
In het systeem van ca.’s is de mens meer een bezetter van een functie / positie in de
structuur en kan op elk moment door een ander vervangen worden.
Steeds meer mensen leveren een deel van hun authoriteit in, in ruil voor loon.
Gebruik van de term ca. in plaats van organisatie omdat het om een gemeenschappelijke
actie / handeling gaat (organisatie ook natuurlijke personen, met eigen doeleinden).
Artikel Barnard:
 Informele organisatie: verzameling actoren (mensen) met een gemeenschappelijk doel die
proberen dat doel te bereiken zonder dat ze daar allerlei afspraken over hebben gemaakt
waarop ze kunnen worden afgerekend.
 Formele organisatie: kent wel die taakverdeling, regelgeving, bevoegdhedenverdeling,
machtsverdeling.




Twee effecten van een informele organisatie: (a) ontstaan van bepaalde attitudes,
gewoonten, instituties en (b) het creëert de condities waarbinnen een formele organisatie
kan ontstaan / opkomen.
Formele organisaties zijn nodig om grote sociale groeperingen bijeen te houden.
Formele organisaties creëren ook informele organisaties en visa versa.
Informele organisaties zijn nodig binnen een formele organisaties om de communicatie,
cohesie en de integriteit te kunnen waarborgen.
Artikel Sap:
 Verschuiving van de soevereine nationale staat naar een pluralistische maatschappij van
organisaties.
 Externe bedreiging: opkomst van het transnationalisme heeft noodzaak van een nationale
staat doen verminderen.
 Interne dreiging: regionalisme als tegenwicht tegen de toenemende internationalisering.
 Hoofdvraag: wat kan ten principale bij de maatschappij van organisaties blijven en wat
moet bij de nationale staat blijven?
 De verstatelijking van de maatschappij en het daarin opererende particuliere initiatief
enerzijds en de vermaatschappelijking van de overheid anderzijds hebben geleid tot een
situatie waarin verantwoordelijkheden vervaagden.
 Spreiding van verantwoordelijkheden, de terugkeer van concurrentie en de vermindering
van belangengroepen is noodzakelijk om pluriformiteit en zelfregulering te kunnen
waarborgen.
 Bij dynamische en intelligente organisaties moet het vermogen tot zelfregulering
aanwezig zijn en gestimuleerd worden om überhaupt als organisatie te kunnen overleven.
 Er is sprake van een tendens tot horizontalisering, met andere woorden de overheid staat
niet meer boven de belangenorganisaties maar treed op als gelijkwaardige
gesprekspartner in beleidskwesties (zie Awb).
 In de verhouding tussen overheid en belangengroepen cq. maatschappelijke organisaties
zal een verschuiving moeten optreden van ‘het recht geven’ en ‘bekrachtigen’ naar
‘verantwoordelijkheid’ en ‘bijdrage’. Ook pas dan zal er sprake zijn van een
‘maatschappij van organisaties’.
 Het door de overheid zoeken naar de individuele rechtvaardigheid in de verzorgingsstaat
is ten koste gegaan van de collectieve rechtvaardigheid van de samenleving als geheel.
 De overheid dient zich in beginsel te concentreren op die taken waarvan vaststaat dat deze
alleen door te staat kunnen of behoren worden verricht.
2. DE INRICHTINGSPRINCIPES VAN ORGANISATIES.
Structuur:



Organisatiestructuur: 'het geheel van sociaal (i.e.: door meerdere personen) gecreëerde
(organisatorische) regels, rollen en relaties' (Dawson- ruime def.).
Organisatiestructuur: 'het geheel van regels, rollen en relaties op het gebied van taken en
bevoegdheden: de taak- en bevoegdhedenstructuur' (Bos ea.- enge def.).
Organigram / formele organisatie structuur: schriftelijke vastlegging van taken,
bevoegdheden en posities / rangen.
Differentiatie

Differentiatie/verbijzondering: verschil in cognitieve en emotionele oriëntatie tussen
leidinggevende functionarissen in de verschillende functionele afdelingen. Het totaal aan








uit te voeren taken binnen de organisatie wordt onderverdeeld in afzonderlijk uit te
voeren (sub)taken.
Mechanismen voor differentiatie:
- activiteitengerichte differentiatie: afd. Welzijn, Ruimtelijke Ordening.
- object / produktgerichte differentiatie: afd. Paspoorten & Vergunningen.
- persoons- of rangengerichte diff.: koppeling taken en bevoegdheden.
- geografischgerichte differentiatie: waterschappen, politiedistricten.
Organisatiestructuren (Kieser en Kubicek): eenlijnensysteem (uitgegroeide eenmanszaken):
- alle ondergeschikte medewerkers hebben een en dezelfde baas
- tussen de ondergeschikte medewerkers is er geen hiërarchische
onderverdeling
Organisatiestructuren (Kieser en Kubicek): meerlijnensysteem (compagnons met medew.):
- ieder van de leidinggevenden heeft dezelfde rang binnen de organisatie
- elk van de leidinggevenden heeft de bevoegdheid elke ondegeschikte
medewerker taakopdrachten te geven.
- gevaar voor slechte communicatie binnen het bedrijf.
Organisatiestructuren (Kieser en Kubicek): staf-lijnstructuur:
- aanwezigheid van een college (directie, RvB.) en een staf (ondersteunend).
- eenlijnenstructuur
Organisatiestructuren (Kieser en Kubicek): projectmanagement:
- object- en activiteitengerichte differentiatie.
- voor een bep. tijd werken individuen uit verschillende afdelingen ae.
project samen.
- autonomie vd. organisatie als de organisatie deel is van een grotere org.
- activiteiten van de organisatie zijn op een concreet doel gericht.
- eenlijnenstructuur.
Organisatiestructuren (Kieser en Kubicek): product-matrix organisatie:
- duaal-management (functioneel en operationeel) zit op hetzelfde niveau.
- object- en activiteitengerichte differentiatie.
- combinatie van afdelingsorganisatiestructuur en projectorganisatie
- meerlijnenstructuur (dus kans op communicatieproblemen).
Verticale differentiatie (depth of control): aantal hiërarchische lagen binnen een organisatie.
Horizontale differentiatie (span of control): aantal eenheden (bijv. afdelingen) en de relaties
ertusen per hierarchische laag van een organisatie. Er zijn drie soorten afhankelijkheids- /
interdependentierelaties tussen afdelingen:
- segmentair (pooled): gemeenschappelijke richtlijnen en hulpbronnen (vb.
supermarkten)
- sequentieel (serieel): output ene afdeling is input andere afdeling (vb.
Sociale Dienst; aanvraag-behandeling-toekenning)
- reciprook(wederzijds): afdelingen zijn wederzijds van elkaar afhankelijk
(vb. ontwikkeling van een leefbaarheidsplan; verschillende actoren
plegen hierbij overleg met elkaar).
Integratie


Integratie/coordinatie: kwaliteit van de samenwerkingsverhoudingen tussen afdelingen
die, ondanks dat de eisen uit de omgeving uiteenlopen, gelijkgerichtheid in het handelen
dienen te bereiken. De uitgevoerde (sub)taken moeten weer met elkaar verbonden worden
om tot een totaalproduct te komen.
Mechanismen voor integratie:
Elementaire coördinatiemechanismen:
- wijze van taak-, functie-, en afdelingsvorming.




formuleren van taakopdrachten, regels, programma's en procedures.
formuleren van prestatieniveaus en doelstellingen die naar eigen inzicht
worden uitgevoerd.
hiërarchie als verticaal gericht coördinatiemechanisme.
Extra coördinatiemechanismen:
direct contact (geen omwegen).
liaison-rol: verbintenisfunctionaris om intensieve relatie tussen
afdelingen te begeleiden.
task force: tijdelijk problemenoploscomite.
team: permanent problemenoploscomite.
coördinator-integrator:
afzonderlijke
functionaris
die,
zonder
beslissingsbevoegdheid, relaties tussen afdelingen dient te verbeteren.
integrator-manager: zie boven, maar met beperkte, bindende
bevoegdheden.
matrixorganisatie:
tweeledige
opdrachtenbevoegdheden
en
rapportagelijnen.
Type interdep.:
Gepoold
Serieel
Reciprook
Type coordin.:
Elementaire voorzieningen:
taken, functies, regels, hiërarchie
Elementaire voorzieningen
+
Toenemende planning en
programmavaststelling
Elementaire v.
+
Extr. voorz
Direct
cont.
tot Matrix.
Centralisatie: wie heeft het recht om welke beslissingen te nemen en wanneer; wanneer
de meeste beslissingen aan de top worden genomen dan is een organisatie centralistisch.
Monocentrisme:
- hiërarchische differentiatie/ordening van taken en bevoegdheden.
- concentratie van kennis (-> beslissingen en controle) in de top van een
organisatie.
- primaat van de hiërarchische lijn voor het 'transport' van gegevens (zorgt
voor vertragingen en mogelijk onjuiste informatie).
Polycentrisme:
- netwerk van relaties met meerdere/poly centra.
- verschillende centra kunnen frequent door de tijd wijzigen.
- verbanden zijn talrijker en complexer dan in monocentrische structuur
- snelle informatievoorziening en terugkoppeling maakt anticiperen op
veranderingen makkelijker.
Processen:




Organisatieprocessen:
- managementprocessen: besluitvormings-, comm.- en informatiev. proces
- functionele bedrijfsprocessen: inkoop-, productie-, p&o-proces.
Regelkring/cybernetisch proces: beheersing van organisatieprocessen.
Coördinatiemechanismen:
- persoonlijke aanwijzingen.
- programmering/standaardisering: formulering van taakuitvoering.
- planning: zie programmering + formulering van tijd van verrichting taak.
- zelfafstemming: onderlinge informatieuitwisseling en afspraken zonder
inmenging van bovengeschikten.
Coördinatiemechanismen (Mintzberg-zie boek):
- onderlinge aanpassing: informele communicatie.
- direct toezicht: coördinatie door bovengeschikte.
- standaardisatie van werkprocessen: programmering van werkzaamheden.

- standaardisatie van output.
- standaardisatie van vaardigheden van werknemers: opleiding, training.
Formaliseren van organisatieprocessen: prestatiegebieden en bevoegdheden van
organisatorische functies (van groepen of individuen) zijn afgebakend en vastgelegd
(mondeling of op papier).
Cultuur:


Cultuur: omgang tussen leden van de organisatie, de werksfeer, de uitstraling, het imago,
etc…
Invloed van cultuur op functioneren van de organisatie:
- interne gedragingen van organisatieleden
- functioneren van de organisatie in een omgeving (exposure naar buiten
toe).
Artikel Hall:
 Complexiteit, formalisatie en centralisatie kunnen variëren binnen een organisatie. Het
zijn multidimensionale fenomenen.
 Complexe organisaties bestaan uit vele onderdelen die gecoördineerd en gecontroleerd
dienen te worden. Hoe complexer een organisatie is, hoe serieuzer deze zaken worden.
 De drie belangrijkste elementen van complexiteit zijn:
- horizontale differentiatie: onderverdeling van taken in een organisatie.
Dit kan op twee manieren: (1) Hoogopgeleide specialisten voeren
uitgebreide taken uit. (2) Taken zo uit elkaar halen dat niet-specialisten
ze kunnen uitvoeren
- verticale differentiatie: indicatoren van de diepte in een organisatie. De
macht binnen een organisatie wordt verdeeld in overeenstemming met
het niveau van hiërarchie. Hoe meer hiërarchie, hoe meer potentiële
problemen bij controle, coördinatie en communicatie.
- geografische differentiatie: hoeveelheid ruimtelijk gescheiden plaatsen
waar de werknemers van een lokale instelling werken. Differentiatie
bestaat uit verschillen in houding en gedrag tussen de werknemers van de
verschillende gedifferentieerde onderdelen.
 Er is een tendens waar te nemen, dat organisaties complexer worden naarmate de
activiteiten binnen de organisatie en de omgeving complexer worden.
 Formalisatie: controle door de organisatie over het individu. De hoeveelheid regels en
procedures varieert. Hoe meer gecodificeerde banen en hoe minder vrijheid er is
toegestaan, hoe meer is de organisatie geformaliseerd. Hoe meer formele kaders er zijn
voor werknemers hoe moeilijker het wordt voor een organisatie om te anticiperen op haar
omgeving. Werknemers hebben namelijk de neiging om zich te verschuilen achter de
regels en geen initiatief meer te nemen om de organisatie te verbeteren. Deze tendens is
funest voor organisaties.
 Centralisatie: verdeling van macht binnen de organisatie. ‘Het niveau en de
verscheidenheid van participatie bij het nemen van strategische beslissingen door groepen
gerelativeerd aan het aantal groepen in de organisatie’ (Hage). Als de meeste beslissingen
in de top gemaakt worden dan is een organisatie gecentraliseerd. Als er geëvalueerd
wordt aan de top dan is een organisatie centralistisch ook al worden niet alle beslissingen
niet aan de top gemaakt. Hoe groter de organisatie wordt hoe meer er gedelegeerd en
gedecentraliseerd zal worden. Om toch controle te kunnen houden zullen er meer regels
komen. In competetieve markten is het belangrijk dat er decentralisatie plaatsvindt om
goed te kunnen anticiperen op de omgeving.
Artikel Peters:


Klassieke benadering (monocentrisch): ervarings- en dienstkennis van de werkvloer
wordt niet gebruikt. Er wordt wel kennis van buiten de organisatie gehaald, wat een grote
geldverspilling is en de legitimiteit van het handelen verminderd (overheid in Nederland).
- resource kennis is in het bezit van het management.
- omdat het management over alle relevante kennis beschikt , zijn controleactiviteiten door het management mogelijk.
- de uitvoerende hoeft niets te weten, hij hoeft alleen datgene (volgens
voorschrift) te doen wat hem opgedragen is.
Moderne benadering (polycentrisch): een zelflerende organisatie (organisaties gebaseerd
op competentieprincipes) is beter in staat om probleemoplossend te werken.
- monistisch: in een competentie zijn management en uitvoering van een
prestatie gebundeld. Een prestatiegebied wordt opgedragen aan één
persoon.
- collegiaal: in een competentie zijn management en uitvoering van een
prestatie gebundeld. Een prestatiegebied wordt opgedragen aan meerdere
personen (vb. CvB, college van B&W).
Van der Krogt:
 Cultuur als ‘mental products’(enge definitie): betekenissen, waarden, normen en
symbolen. Cultuur is een optelsom van individuele attitudes; attitudebenadering.
 Cultuur als wereldbeeld (brede definitie): wijze waarop de mensen ordening aanbrengen
in de wereld om ons heen, voor religie, taal, kunst en vooral voor de wijze waarop de
mens via deze cultuuruitingen de werled om hem heen begrijpelijk maakt en
categoriseert.
 Cultuur & Beleid:
- politieke cultuur en postmaterialisme: bepaalde politieke cultuur (civic
culture) is noodzakelijk voor het in stand houden van westerse
democratieën (Almond ea.). Deze civic culture benadrukt de noodzaak
voor politieke participatie en betrokkenheid. Opschuiving van
materialistische cultuur naar postmaterialistisch denken (Inglehart).
- institutionele benadering: in welke mate is de politieke cultuur het
product van een specifieke institutionele ordening van het politieke leven
en visa versa: institutionele benadering (Lipset).
- culturele theorie: cultuur / wereldbeeld is het product van de sociale
relaties waarin mensen leven (laag aggregatieniveau).
 Cultuur & organisatie: ‘geheel van basale vooronderstellingen, normen,
handelingspatronen, etc.. die gedeeld worden door de leden van een organisatie’ (Schein).
- integratiebenadering: wat is de bindende factor in een organisatie
(consensus binnen de organisatie).
- differentiatiebenadering: nadruk op de verdeling van macht binnen een
organisatie en op het voorkomen van problemen (bestaan van
subculturen; geen consensus binnen de organisatie).
- fragmentatiebenadering: individuen leven tegelijkertijd in verschillende
culturen en handelen naar gelang de specifieke omstandigheden van dat
moment.
 Typen organisatieculturen (Harrison):
- machtcultuur (kleine ondernemingen).
- rollencultuur (bureaucratieën)
- taakcultuur (projectorganisaties)
- persoonscultuur (professionele organisaties)
 Typen organisatiecultuurdimensies (Hofstede):
- procesgericht versus resultaatgericht.
- mensgericht versus taakgericht.
- organisatiegericht versus professiegericht.
- open versus gesloten.

Strakke versus losse controle.
pragmatisch versus normatief.
Typen organisatieculturen (Quinn):
Externe oriëntatie
Interne oriëntatie
Flexibiliteit
open systeemmodel
groepscultuur
humanrelationsmodel
ontwikkelingscultuur
Beheersing
rationele doelmodel
rationele cultuur
interne procesmodel
hiërarchische cultuur
Iedema:
 Verkokering: ministeries maken hun eigen beleid zonder te denken aan een geintegreerde
beleidsvorming wat de kwaliteit van het beleid zou verhogen.
 Kenmerken bureaucratische organisatietype:
- horizontale en verticale werkverdeling.
- hierarchische structuur.
- aannemen en bevorderen van mensen op grond van deskundigheid.
3. ORGANISATIE-SOCIOLOGISCHE THEORIEEN.
Klassieke organisatieleer (1900-1925):



Ingenieursmatig ontwerpen van organisatiestructuren en processen.
Taak-en bevoegdhedenverdeling.
Coordinatie van gedifferentieerde taken.
Artikel Taylor (Amerikaan):
 Scientific Management: hechte samenwerking tussen management en uitvoering. Beide
groepen zijn verantwoordelijk voor de totstandkoming van het product. De taken worden
nauwkeurig omschreven (hoe, wanneer, hoeveel tijd, etc...).
 Organisatie is een instrument voor een onderneming om een zo hoog mogelijke productie
te halen.
 Ingenieursmatige invalshoek op de bedrijfsvoering; organisaties zijn technisch te
ontwerpen.
 Voornamelijk sprake van een monocentrische structuur.
 Mensen willen zich voor arbeid inzetten als daar een voldoende beloning tegenover staat
(geloof in de economische motivering van de mens).
 Programmering en standaardisatie zijn belangrijke uitvoeringsprocessen.
 Taakstructuur is een meerlijnensysteem.
Artikel Fayol (Fransman):
 Principles of Management:
- arbeidsdeling: meer en beter produceren, met dezelfde inspanning.
-






authoriteit: het recht om bevelen te geven en de macht om gehoorzaming
te eisen.
- discipline: gehoorzaming aan de afspraken tussen werknemer en
werkgever
- eenheid van bevelvoering: een werknemer behoort maar van een iemand
aanwijzingen te krijgen.
- eenheid van richting: een baas en een plan van aanpak om doel te
bereiken
- algemeen belang boven individueel belang.
- beloning van arbeid: time rates, job rates en piece rates.
- (de)centralisatie: optimum voor een specifieke organisatie vinden.
- 'scalar chain' (hierarchische lijn in authoriteit): negatief bij grote
organisaties (lange communicatielijn, kans op foutieve informatievoorz.).
- orde: materiele orde (goed geordende werkplek) en sociale orde (goede
organisatie en selectie).
- gelijkheid: pogen om gelijkheid binnen organisatie te verhogen.
- stabiliteit in personeelsbeleid: geen continu-reorganisatie (= instabiliteit).
- initiatief: zorgt voor de kracht binnen een organisatie, moet gestimuleerd
worden.
- 'esprit de corps' (bedrijfscultuur): harmonie binne het bedrijf is van groot
belang voor de kracht van het bedrijf.
Organisatie is een instrument voor een onderneming om een zo hoog mogelijke productie
te halen.
Ingenieursmatige invalshoek op de bedrijfsvoering; organisaties zijn technisch te
ontwerpen.
Voornamelijk sprake van een monocentrische structuur.
Mensen willen zich voor arbeid inzetten als daar een voldoende beloning tegenover staat
(geloof in de economische motivering van de mens).
Programmering en standaardisatie zijn belangrijke uitvoeringsprocessen.
Taakstructuur is een eenlijnsysteem.
Artikel Weber:
 Bureaucratie is de meest rationele wijze van organiseren.
 Kenmerken van bureaucratieën:
- duidelijke taak- en bevoegdheden omschrijving.
- bestaan van een vaste hierarchie.
- ambtenaren zijn als persoon vrij, ze behoeven slechts te gehoorzamen aan
zakelijke, ambtelijke regels.
Human-relations benadering (1925-1940):






Benadering van de organisatie als een sociaal systeem, waarbij een technische èn een
menselijke component te onderscheiden zijn.
De mens wordt gezien als de belangrijkste activa binnen een organisatie.
HR-benadering is een nuancering op de Klassieke organisatieleer, niet een reactie daarop.
Belangrijk in de HR-benadering zijn de informele structuren in het algemeen en de
groepsstructuren in het bijzonder. Dit in tegenstelling tot de Klassieke organisatieleer
waar de formele structuur wordt benadrukt.
Motivatietheorie: mensen willen zich voor een organisatie inzetten, wanneer zij binnen de
doeleinden van de organisatie tevens hun eigen doelen kunnen nastreven (zie piramide
van Maslow).
Behoefte-piramide van Maslow: men functioneert intern en extern beter naarmate men
naar de 5de laag opschuift. De complexiteit van het bereiken van de genoemde behoeften
neemt toe naarmate men dichter bij de 5de laag komt.



1. fysiologisch; eten, slapen
2. veiligheid
3. sociale contacten
4. zelf respect
5. zelf verwerkelijking
Polycentrische structuur past bij deze benadering; nadruk op menselijke relaties.
Persoonlijke coördinatiemechanismen hebben de voorkeur boven standaardisatie en
planning (klassieke organisatieleer).
Ook aandacht voor de cultuur binnen de organisatie en de effecten daarvan op de
werknemers.
Artikel Mayo:
 Hawthorne-effect: werksituatie wordt verslechtert en toch stijgt de productie, oorzaak:
experimentele groep krijgt aandacht, voelt zich aangesproken.
Artikel Roethlisberger, Dickson:
 Theoretisch uiteenzetting over organisaties als sociale systemen.
 Een systeem betekent een geheel, want elk deel heeft een afhankelijkheidsrelatie tot elk
ander deel.
 Problemen waar een industriële onderneming mee heeft te kampen:
1. problemen van externe balans
2. Problemen van intern evenwicht.
 Deze twee problemen zijn gerelateerd aan elkaar en afhankelijk van elkaar.
 Externe economische relaties prevaleren ten opzichte van de interne sociale relaties.
 De mate waarin mensen meewerken de doeleinden van de organisatie te bereiken zijn
veel meer afhankelijk van de informele organisatie dan door de formele organisatie van
de onderneming.
 Managementfuncties:
1. het sociale systeem van de onderneming in evenwicht houden, zodat de
2. doeleinden van de onderneming behaald kunnen worden.
 General Human problems:
- problemen bij verandering in de sociale structuur:
a. technische verandering
b. veranderingen in de formele organisatie:
- controle en communicatieproblemen:
a. accurate informatiestromen.
b. inadequate spuervisie.
c. discrepansie tussen formele en informele organisatie.
d. beperkte kennis van specialisten.
- aanpassingsproblemen van het individu aan de organisatie:
a. oriëntatie
b. evaluatie
 Verschillen met de managementideeën van Fayol
 Onderscheid formele en informele organisatieaspecten.
Besluitvormingsbenadering (1950-1970):
Artikel Simon, Barnard + Artikel March, Simon:
 Een organisatie moet bepaalde doelen bereiken, om deze te bereiken zullen bepaalde
problemen overwonnen moeten worden. Daarover moeten besluiten genomen worden. De
besluitvormingsmethode draait om de collectieve besluitvorming binnen een organisatie.









Equilibrium-veronderstellingen van Barnard & Simon: onder welke omstandigheden zijn
individuen te bewegen tot coöperatief gedrag
Motivatietheorie: als de activiteiten in de organisatie direct of indirect bijdragen aan het
bereiken van eigen persoonlijke doelstellingen van individuen dan zullen ze bereid zijn
tot coöperatief gedrag (zie ook: HR-benadering)
Directe bijdrage: doelstellingen organisatie = doelstellingen individu.
Indirecte bijdrage: persoonlijke beloningen worden door de organisatie verstrekt aan het
individu vanwege hun bijdrage aan de doelen van de organisatie.
In de besluitvormingsbenadering wordt gesteld dat mensen een beperkte mentale
capaciteit hebben om gegevens te verwerken.
Bounded rationality: mensen kunnen slechts keuzen maken aan de hand van een
begrenste kennis.
Satisficing solutions: bevredigende oplossingen/alternatieven die via een incrementele
wijze van besluitvorming zijn ontstaan.
Beslissingspremmissen: definiëring van beslissingvrijheid, autoriteit, invloed, etc..
Beslissingssoorten (Simon):
- routine-beslissingen: gestructureerde omschrijving van probleem,
keuzemogelijkheden en consequenties (klassieke ingenieursmatige
manier van ageren).
- non-routine-beslissingen: oplossingen zoeken door middel van een
‘problemistic search’: probleemidentificatie, ontwikkelen van mogelijke
oplossingen; selecteren van het gunstigste alternatief gegeven de
omstandigheden ; autorisering en uitvoering; controle van doelbereiking
en evaluatie.
Contingentie-benadering (1970-1990):






De relatie tussen de organisatie en omgeving staat centraal. De interne processen worden
afgestemd op de eisen die de omgeving stelt aan de organisatie om te kunnen overleven.
Centrale vraag: wat voor een organisatie is nodig om te kunnen inspelen op verschillende
economische en marktomstandigheden?
Bij het beschouwen van de relatie tussen organisatie en omgeving staan twee aspecten
centraal: differentiatie en integratie.
Differentiatie: de verschillen in gerichtheid en in de betekenis van de formele structuur.
Integratie: de kwaliteit van de samenwerking die bestaat tussen afdelingen waarvan geëist
wordt dat zij zich gemeenschappelijk inspannen op grond van de eisen die de omgeving
stelt.
Kritiek op de contingentietheorie:
- efficiëntie wordt slechts bepaald door de samenhang tussen omgeving,
structuur en het gedrag van organisatieleden.
- niet alles uit een willekeurige omgeving kan relevant zijn voor een
organisatie en kunnen er meer omgevingssegmenten relevant zijn per
organisatie-onderdeel.
- de benadering stelt niet wie degene in de organisatie is die beslist welke
omgevingselementen van belang zijn voor de organisatie.
- de benadering stelt het feit dat organisaties ook hun omgeving kunnen
beïnvloeden niet aan de orde.
Artikel Lawrence, Lorsch:
 Uiteenzetting over de druk vanuit de omgeving van de organisatie op de wijze waarop de
organisatie haar intra-organisationeel gebeuren, met name de differentiatie en integratie
van de taken- en bevoegdhedenstructuur, verwerkt (terugkoppeling naar Fayol).
 Empirisch onderzoek naar de relatie tussen de differentiatie en integratie en hun effect op
de prestaties van een zestal industrieën tegen de achtergrond van de (onzekere) omgeving.

Organisaties vergelijkenderwijs: Lammers:
H1: Organisaties en hun problemen.


Moderne organisaties in tegenstelling tot organisaties van vroeger:
- steeds omvangrijker
- steeds complexer
- grotere verscheidenheid
- steeds verdergaande vervlechting
Organisationele problemen:
- controleerbaarheid: de mate waarin men er achter kan komen of en wanneer een besluit
genomen is dan wel zal worden, en voorts de mate waarin men een besluit kan toetsen
aan normen omtrent de inhoud ervan en omtrent de wijze waarop het tot stand kwam.
- leefbaarheid: de mate waarin men volgens bepaalde maatstaven in een gegeven situatie
een bevredigend bestaan kan leiden.
- bestuurbaarheid: de mate waarin men bij machte is een samenlevingsverband met het
oog op bepaalde doelstellingen te doen functioneren of veranderen.
- beheersbaarheid: de mate waarin men richtlijnen, randvoorwaarden kan vaststellen en
doen naleven voor het oprichten, functioneren en ontwikkelen van bepaalde
samenlevingsverbanden.

College & project – aantekeningen
H1






Institutionalisering: het zodanig blijvend structuur geven aan taken, rollen, etc… dat het
afgesprokene, de doeleinden los komen te staan van het individu (wordt losgekoppeld) in
het proces.
Organisatie-sociologie (definitie Lammers): diagnostisch instrument om de organisatie te
bestuderen; hoe functioneert de organisatie en waarom?
Soorten beleid:
- strategisch: waar willen we als organisatie naar toe? Doelstellingen door
top bepaalt.
- tactisch: invulling van het strategisch beleid door het kader.
- operationeel: uitvoering door de werkvloer.
Single loop learning: wanneer afwijking te groot wordt: actie ondernemen, bijstellen
Double loop learning: waarnemingen koppelen aan bepaalde normen die de organisatie
heeft. Vervolgens actie ondernemen, bijstellen, wanneer de afwijking te groot wordt.
Orgaan-type / configuratie-typologie, niermodel (Mintzberg):
Organisatiestructuur (niermodel)
Belangrijkste onderdeel organisatie
1.
2.
3.
4.
5.





top
ondersteunende staf
beheersings staf
middenkader
uitvoerders
simpele structuur
professionele-bureaucratie
machine-bureaucratie
divisiestructuur
adhoccratie
Formaliseren:
- Weber: vastleggen van competenties.
- Aliston: schriftelijke stukken
Macht: mogelijkheid tot sanctioneren; straffen als niet gedaan wordt wat jij wilt.
Invloed: op grond van overtuiging iemand iets laten doen wat jij wilt.
Sheet Barnard & Simon!!!!!!
Atomisering: groepsbanden zijn er niet meer; je bent op jezelf aangewezen: sociale
groepsbinding daalt…sociale desorganisatie neemt toe…geen optimale structuur,
ontplooiingsmogelijkheden voor minder bedeelden…wel kern van organisatie aanwezig,
alleen sectoren sluiten niet op elkaar aan…alleen upper class kan het hoofd boven water
houden.