Powerpoints

Verandermanagement
Hoofdstuk 6 SOLL situatie
Schema SOLL situatie
IST situatie
Interne organisatie
SOLL situatie
Marketing
Afnemers & Markten
Organisatiestructuur
Organisatiecultuur
Interne processen en
innovatief vermogen
Strategie en vaststellen
ondernemingsdoelstellingen
Vaststellen
veranderstrategieën
en -instrumenten
Plan van aanpak
verbeterbeleid
Financiën
Kritische succesfactoren
(KSF)
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
Implementatie
verbeterbeleid
Evaluatie verbeteringen
Prestatie indicatoren (PI),
normen, verbeteracties
2
Doelstellingen
Het formuleren van duidelijke, zo concreet mogelijke, doelstellingen
vormt het feitelijke startpunt van het organisatie veranderproces.
De door het management vastgestelde doelstellingen dienen
B-SMART te zijn:
a.Budgetgebonden
b.Specifiek
c.Meetbaar
d.Acceptabel
e.Realistisch
f.Tijdgebonden
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
3
Voorbeeld doelstelling
Een doelstelling als:
‘In de komende jaren streven we naar een aanmerkelijke groei van
onze dienstverlening aan de zorgsector en tevens naar een
substantiële verbetering van onze kwaliteit’,
is niet meer dan een holle frase in een toespraak of brochure.
•Over hoeveel jaren gaat het en wanneer gaan we dit meten?
•Wat is aanmerkelijk, welke percentuele stijging bedoelen we?
•Kunnen we groei verwachten in de zorgsector die te kampen heeft
met een uitbreiding van eigen zorgtaken en krimpende budgetten?
•Over welke dienstverlening hebben we het eigenlijk, wat valt eronder
en wat niet?
•Wat is substantiële verbetering van kwaliteit en hoe meten we dat?
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
4
Voorbeeld doelstelling in B-SMART
In de komende twee boekjaren streven we jaarlijks naar 8% omzetgroei
in de zorgsector, waarvan jaarlijks 2% autonome groei binnen de
bestaande afzetkanalen en jaarlijks 6% groei door acquisitie van
nieuwe accounts. De totaal te verwachten omzet wordt daarbij
gegenereerd door het huidige dienstenpakket dat bestaat uit de
volgende elementen en percentuele omvang:
•Adviezen over integrale zorgplannen, 30%
•Assistentie en begeleiding bij de invoering van
kwaliteitszorgsystemen, 50%
•Interim-management, 10%
•Ontwikkeling van specifieke hulpmiddelen voor de evaluatie van
operationele zorg, 10%
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
5
Voorbeeld doelen klantperspectief BSC
Balanced ScoreCard
Klantenperspectief; op welke kritische factoren beoordelen onze klanten ons?
Kritische Succes Factor (KSF)
Prestatie Indicator (PI)
Norm
Verbeteracties
Toename marktaandeel
Marktaandeel
Van 12,2% Prioductontwikkeling
naar 15% in 3 versterken
jaar
Effectiviteitsverbetering
marketing
Acquisities in de branche
Tevredenheidsgraad klanten Tevredenheidsscore van
Minimaal
Procedures maken voor het
over totale dienstverlening
klanten
70% in 2 jaar optimaal bedienen van klanten
Kwalitatief hoogwaardige
diensten
Aantal klachten van klanten
Percentage
herhalingsaankopen
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
Klantgerichte medewerkers
extra belonen; ontwikkelen
systeem
Daling met Klachtenprocedure verbeteren
40% in 2 jaar en uitvoeren
Toename
Verbeterplan maken en
van 14% in 3 uitvoeren om klantentrouw te
jaar
verhogen
Benchmarking klantentrouw
6
Excellente ondernemingen
In 1982 verscheen het boek ‘In search of excellence, lessons from
America's best run companies’ van de McKinsey adviseurs Th.J.
Peters en R.H. Waterman. Op basis van hun onderzoek komen ze tot
de conclusie dat een excelllente organisatie moet voldoen aan
tenminste een achttal belangrijke kenmerken:
1.Actiegerichtheid
2.Klantgerichtheid
3.Autonomie en ondernemerschap
4.Productiviteit door mensen
5.Persoonlijke inzet en waardenbewustzijn
6.Kernactiviteiten
7.Eenvoudige organisatie met een kleine staf
8.Vrijheid in gebondenheid
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
7
Managementtechnieken
•Management by Delegation
•Management by Exception
•Management by Systems
•Management by Motivation
•Management by Ideas
•Management by Break through
•Management by Walking around
•Management by Objectives
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
8
Management by Objectives (1)
Management by Objectives (MbO), Peter Drucker (1954):
Leidinggeven is niet alleen gericht op doelen, maar ook op de wijze
waarop de organisatie die doelen denkt te bereiken.
•Resultaatgericht leidinggeven
•Vergroten arbeidsmotivatie medewerkers door:
o mede formuleren doelen
o werkwijzen ter realisatie
MbO wordt met name in gedecentraliseerde divisie organisaties, in het
kader van integraal management gebruikt
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
9
Management by Objectives (2)
MbO houdt niet alleen de bepaling en vaststelling van productiedoelen
in, het omvat meer. Het gaat ook om een bewust gehanteerd
managementproces:
1.het bepalen van de doelstellingen;
2.het bepalen van de daarvan afgeleide prestatienormen;
3.de wijze van controleren over een bepaalde periode;
4.het opstellen van een actieplan;
5.uitvoering van het plan;
6.beoordeling van de resultaten;
7.vaststellen wat aan verbetering moet worden gedaan en start van
een nieuwe cyclus.
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
10
Management by Objectives (3)
Management by Objectives
Bepalen kernresultaten, prestatienormen
en controlemiddelen
Persoonlijk
actieplan
Actieplan van de leiding
Gelegenheid
tot presteren
Verduidelijken
van doelstellingen
Prestatiebeoordeling
Behoefte aan
training en scholing
Volgend actieplan
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
11
Management by Objectives (4)
1. De autoritaire variant
Prestatiedoelen worden concreet geformuleerd en van bovenaf
opgelegd.
2. De samenwerkingsvariant
Prestatiedoelen worden concreet geformuleerd en in goed overleg
onderling overeengekomen.
3. De neutrale variant
Doelen zijn richtinggevend voor de te leveren prestaties.
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
12
Integraal management
In het bedrijfsleven kent men al jaren het begrip integraal
management, dat wil zeggen dat betreffende manager integraal
verantwoordelijk en bevoegd is voor het functioneren en de prestaties
van een resultaatverantwoordelijke eenheid.
Hij mag, binnen de procedures en beleidskaders van het concern,
beslissingen nemen ten aanzien van productie (planning), personeel
(bijvoorbeeld opleidingen), investeringen duurzame activa.
Bij integraal management is de manager dus ook verantwoordelijk voor
bijvoorbeeld de uitvoering van HRM beleid en kwaliteitsbeleid en laat
dit dus niet over aan de afdelingen Personeel & Organisatie en Quality
Assurance.
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
13
Contractmanagement
Contractmanagement is het werken met management contracten
binnen een systeem van integraal management
In een managementcontract worden afgesproken:
•de te leveren prestaties (hoeveelheid, kwaliteit en de daarmee
verbandhoudende TVB’s);
•de centrale beleidskaders waarbinnen de prestaties geleverd dienen
te worden;
•de periodiek aan te leveren informatie;
•de ondersteuning door het centrale management;
•negatieve en positieve sancties bij onvoldoende respectievelijk
voldoende prestaties.
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
14
Situationele factoren bij besluitvorming
•Kwaliteit van de beslissing
(efficiënter, effectiever, goedkoper, beter etc.)
•Benodigde informatie voor een juiste beslissing?
Heeft de leidinggevende voldoende kennis en vaardigheden
•Is het probleem gedefinieerd, afgebakend?
Weet de leidinggevende welke informatie, kennis en
vaardigheden vereist zijn?
•Acceptatie van medewerkers
Verstandelijke, creatieve en preventieve inbreng
•Overeenstemming over de beslissing
Wordt de beslissing geaccepteerd?
•De doelen die worden nagestreefd
Worden de doelen onderschreven?
•Kans op conflict?
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
15
2 methoden voor kortere besluitvormingslijnen
1. Verklein het aantal hiërarchische/besluitvormende niveaus
•zorgvuldig overdragen TVB’s
2. Decentraliseer de organisatie; werk met BU’s
Kenmerken Business Units:
•functioneren binnen centrale beleids- en prestatiekaders;
•marktgerichte eenheden met eigen PMC’s;
•financieel resultaatverantwoordelijk;
•zelfstandig op organisatorisch en beleidsmatig terrein.
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
16
Productieconcepten
Het klassieke productieconcept (Taylor, scientific management);
• technocratische benadering van arbeidsorganisaties (o.a. het meten
van arbeidscycli);
• weinig aandacht voor satisfiers en dissatisfiers;
• scheiding van planning en uitvoering;
• plannen, regelen en controleren zijn overgeheveld naar
stafafdelingen.
Het moderne productieconcept:
• groepsgewijze opstelling, celstructuren, selfsupporting teams;
• productiemedewerker krijgt een breder takenpakket;
• doelstelling is onder andere het verhogen van
betrokkenheid/motivatie.
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
17
Voorbeeld organigram; IST situatie
Directie
Financiën en
Administratie
Personeelszaken
Kwaliteitszorg
Productontwikkeling
Inkoop
Productie
Bedrijfsbureau
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
Verkoop
Reclame
Draaien &
Snijden
Draad
Vlechten &
Montage
Hekwerk
Aflakken &
Coaten
Speciale
toepassingen
18
Voorbeeld organigram; marktgerichte structuur
Concern
Directie
Control &
Treasury
Human
Resources
Quality control
Corporate
strategy
Divisie directie
Advanced wire
products
Divisie
staf
Divisie directie
Fencing systems
Divisie
staf
Inkoop
Inkoop
Productie
Productie
Sales &
marketing
Sales &
marketing
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
Divisie directie
Advanced products
R&D
BU Advanced
coatings
BU Advanced
materials
Afdelingen
Afdelingen
19
Business Units; voor- en nadelen
Voordelen:
•eenvoudiger financieel aan te sturen (organisatie totaal);
•flexibel op de markt inspelen (eigen PMC’s);
•financiële risicospreiding op concernniveau.
Nadelen:
•meer overlap ondersteunende afdelingen;
•autonomie maakt BU’s minder beheersbaar vanuit concern;
•slechtere communicatie tussen BU’s;
•samenwerking BU’s leidt vaak tot competentieproblemen;
•mogelijkheid onderlinge concurrentie en geldverspilling.
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
20
Autonome taakgroepen/zelfsturende teams (1)
Het onvoldoende delegeren van verantwoordelijkheden /
bevoegdheden aan taakvolwassen teams heeft een negatieve invloed
op het lerend en probleemoplossend vermogen van teams en de
organisatie (regelcapaciteit).
Relevante bevoegdheden met betrekking tot procesbeheersing:
•doelen stellen en normen bepalen;
•uitvoering bewaken en resultaten meten;
•afwijkingen verklaren;
•corrigerende maatregelen nemen.
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
21
Autonome taakgroepen/zelfsturende teams (2)
1. Hoe groter de regelcapaciteit, hoe groter de kans dat het team
zelf, de door andere teams gemaakte, fouten kan opsporen c.q.
verhelpen.
2. Hoe groter de regelcapaciteit naar extern, hoe minder de
betrokkenheid intern wordt bedreigd.
3. Hoe groter de regelcapaciteit, hoe geringer de kans op stress en
interne en externe conflicten.
4. Hoe groter de regelcapaciteit, hoe groter in principe het
leerpotentieel.
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
22
Autonome taakgroepen/zelfsturende teams (3)
Problemen met betrekking tot het werken met (semi-)autonome
taakgroepen:
•welke medewerker is op welk tijdstip, en op basis waarvan, waarvoor
verantwoordelijk?
•wie mag/moet binnen het team corrigerende maatregelen nemen?
Welke ondersteunende taken moeten in het zelfsturende team (ZST)
worden opgenomen opdat het ZST zijn doelstelling kan waarmaken?
Hoe minder ondersteunende taken in het ZST, hoe minder
regelcapaciteit.
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
23
Autonome taakgroepen/zelfsturende teams (4)
Voordelen
• Verantwoordelijkheden met dito bevoegdheden verhoogt motivatie,
betrokkenheid en loyaliteit.
• Leidt tot toename welzijn en leermogelijkheden en afname stress.
• Vermindering druk op het management, vermindering coördinatie.
Nadeel / voorwaarde
• Vereist een cultuuromslag van een machts- of rollencultuur naar zelf
organiseren en verantwoordelijkheid (taakvolwassenheid).
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
24
Autonome taakgroepen/zelfsturende teams (5)
Invoering van autonome taakgroepen
Problemen / aandachtspunten:
•omgaan met weerstand tegen verandering;
•omgaan met onenigheid binnen het ZST;
•omgaan met verschillen qua taakvolwassenheid;
•opleiden en bijscholen (vakinhoudelijk en cultuur);
•omgaan met negatieve concurrentie tussen ZST’s;
•nieuwe TVB voor operationeel management;
•invoeren nieuwe functiewaarderingssystemen.
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
25
Het structuur - cultuurdilemma
Keuze
verandersaspect
?
Structuurverandering
Cultuurverandering
organisatie indeling
TVB verdeling
hiërarchie
overleg en communicatie
waarden en normen
mentaliteit
samenwerking
intrapreneurship
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
26
Klok van prof. Charles B. Handy (1)
Organisatiecultuur ontwikkelingsmodel
Op basis van de cultuurtypologie van Harrison.
Cultuurcyclus
Een organisatie kan, indien deze lang genoeg blijft bestaan, een
bepaalde cultuurcyclus doormaken.
De klok is een referentiekader voor hoe de dominante bedrijfscultuur in
de loop van de tijd kan veranderen en in welke mate organisatiecultuur
en –structuur wel/niet samenhangen, in (dis-)harmonie met elkaar zijn.
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
27
Klok van prof. Charles B. Handy (2)
Machtscultuur; 12.00 uur
De organisatie groeit: de ondernemer (spin in het web) moet ‘managen’
Taakdifferentiatie en delegatie van TVB
Rolcultuur; 15.00 uur
Situaties worden complexer, horizontale verbindingen tussen
afdelingen worden noodzakelijk. Professionalisering waaronder
decentralisatie en nieuwe PMC’s leiden tot;
Taakcultuur; 18.00 uur
Grotere autonomie leidt tot onvoldoende interne controle en onderlinge
afstemming. Zelfontplooiing wordt steeds belangrijker, er is inmiddels
sprake van:
Individu-/persoonscultuur; 21.00 uur
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
28
Klok van prof. Charles B. Handy (3)
Individu-/persoonscultuur; 21.00 uur
Afdelingsdiscipline, samenwerking en coördinatie nemen verder af
Vertrouwen van de klant neemt af; bestaansrecht komt in de knel
Er komt behoefte aan houvast (in feite structuur en procedures)
Twee mogelijkheden:
a. BU is bereid en voldoende geëquipeerd tot zelfregulering;
b. BU is niet bereid en voldoende geëquipeerd tot zelfregulering.
In geval b. grijpt het hoger management in; we zijn weer beland aan
het begin van de klok:
Machtscultuur (anders ingevuld); 12.00 uur
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
29
Het efficiëntie - effectiviteitsdilemma
Keuze
doelen interne
processen
?
Efficiëntie
Effectiviteit
kostenbeheersing
competentieniveau
standaardiseren
mechanistisch
marktgerichtheid
kwaliteit
maatwerk leveren
organistisch
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
30
Innovatie
De concurrentiekracht van een onderneming wordt bepaald door het
vermogen tot vernieuwing (innovatievermogen).
(J. Schumpeter, econoom, E. Quinn managementdeskundige)
Zes innovatie aandachtspunten:
1. toekomstvisie: herformulering missie, productassortiment;
2. productinnovatie;
3. procesinnovatie;
4. verbetering service / zorg in het algemeen;
5. doelmatigheidverhoging;
6. uitvoeringsorganisatie (structuur, cultuur, communicatie,
personeelsbeleid, managementstijl, en dergelijke).
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
31
Procesinnovatie
Proces(technologie)innovatie is het herzien / verbeteren van
bedrijfsprocessen
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
32
Business Proces Reengineering (BPR)
Bij BPR gaat het in principe om alle processen die zich in organisaties
afspelen. In de literatuur gaat de meeste aandacht uit naar het
herontwerpen van de primaire processen.
BPR beoogt het realiseren van meerdere belangrijke doelstellingen
tegelijkertijd, namelijk:
•efficiëntieverhoging;
•verspillingen in (met name) de productie verminderen;
•verhoging van de klantgerichtheid (denk aan bijvoorbeeld CRM);
•verbetering van de productkwaliteit en de klantenservice;
•continuïteit/stabiliteit.
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
33
Productinnovatie (1)
Het veranderen van kenmerkende eigenschappen van een reeds
bestaand product of het uitbrengen van een nieuw product
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
34
Productinnovatie (2)
Nieuwe mobiele mogelijkheden dankzij UMTS
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
35
Het product- procesinnovatie dilemma
Keuze
innovatiebeleid
?
Productinnovatie
Procesinnovatie
technologie
kenmerkende
eigenschappen
productattributen
technologie
kwaliteit
efficiëntie
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
36
Voorbeeld doelen groei en leren BSC
Balanced ScoreCard
Perspectief groei en leren; waardoor zijn wij in staat om te verbeteren en te groeien?
Kritische Succes Factor (KSF)
Prestatie Indicator (PI)
Norm
Verbeteracties
Voortdurende ontwikkeling
Arbeidsproductiviteit
Toename
Invoeren potentieelschatting
van het 'human capital'
medewerkers
25% in 4 jaar en
loopbaanontwikkelingsplanne
n
Coachings- en
beoordelingsgesprekken met
medewerkers op basis van
resultaten en competenties
Concurrentievoordeel
Omzet per medewerker
Toename 5% Prestatiebeloning opzetten en
verwerven op basis van
in 2 jaar
invoeren
unieke competenties
Beschikbaarheid
Toename
Competentieprofielen
competenties
20% in 2 jaar opstellen
Opleidingskosten
340.000 euro Opleidingsbudget
leidinggevenden
per jaar
leidinggevenden vaststellen
Opleidingskosten operators Minimaal 3% Opleidingsbudget operators
van loonsom vaststellen
Klantgerichte cultuur
Tevredenheidsscore van
70% in 2 jaar Tevredenheidsonderzoek
interne en extern klanten
interne en externe klanten
uitvoeren
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
37
Lerende organisatie (1)
Peter Senge, Amerikaans managementdeskundige, 1990
De lerende organisatie is een organisatie- en functioneringsconcept,
waarin communicatie, informatie en kennis een cruciale rol spelen.
Disciplines om continu in te bekwamen:
persoonlijke groei;
•toenemend inzicht;
•analytisch denken;
•kennis en vaardigheden;
•hebben en en uitdragen gemeenschappelijke visie.
Peter Senge: als het leertempo / leervermogen van de organisatie
kleiner is dan de snelheid / dynamiek van veranderingen in de
omgeving, dan gaat de organisatie na verloop van tijd ten onder.
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
38
Lerende organisatie (2)
Aandachtspunten ten aanzien van het lerend vermogen:
•absorptievermogen; het vermogen om nieuwe kennis van extern in
de organisatie op te nemen;
•distributievermogen; verkregen kennis te selecteren, op te slaan en
tijdig binnen de organisatie te verspreiden;
•generatievermogen; mogelijkheden om nieuwe kennis binnen de
organisatie te ontwikkelen;
•exploitatievermogen; in staat om aanwezige kennis toe te passen.
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
39
De leercyclus van Kolb
Leercyclus Kolb
Concreet
ervaren
1
Actief
experimenteren
4
2
Waarnemen
&
overdenken
3
Abstracte
begripsvorming
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
40
Competenties
Een fundamenteel uitgangspunt binnen de lerende organisatie is dat de
(collectieve) competentie van de organisatie meer is dan de som van
de competenties van de individuele leden.
We definiëren het begrip competentie als het vermogen om in een
bepaalde context effectief gedrag te vertonen.
Een competentie omvat KIVA:
•kennis;
•inzicht;
•vaardigheden;
•attitude.
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
41
HRM en competentieontwikkeling
Algemene doelstellingen
organisatie door topmanagement
HRM filosofie
Competentieprofielen
Competentie management
Beheer en aansturing competenties
Persoonlijk
ontwikkelingsplan
(POP)
Team ontwikkelingsplan (TOP)
Organisatie ontwikkelingsplan (OOP)
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
42
Financiële opties (1)
Financiële opties
Strategie
Centraal financieel vraagstuk
Financiële instrumenten
Afbouwen
Stoppen
Wat is de boekwaarde van het
organisatie-onderdeel?
Wat is de marktwaarde?
Zijn er kopers?
Jaarstukken
Financiële rapportages
‘Boekenonderzoek’
Saneren
Hoe hoog zijn de
saneringskosten?
Kosten sociaal plan?
Zijn hiervoor voorzieningen?
Hoe te financieren?
Benchmarking
Kostenbegroting innovatie
Financieringsplan
Ontwikkelen
Hoe hoog zijn de
investeringen?
Wat zijn de jaarlijkse
cashflows?
Beoordelingscriteria succes
Kostenbegroting
Financieringsplan
Lopende exploitatie, emissie,
aantrekken vreemd vermogen,
subsidies, etc.
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
43
Financiële opties (2)
Financiële opties
Strategie
Centraal financieel vraagstuk
Financiële instrumenten
Consolideren
Stabiliseren
Beheersen
Wat zijn de investeringen in
efficiëntieverbetering?
Welke jaarlijkse besparingen?
Beoordelingscriteria succes
Activity Based Costing
Benchmarking
Planning & control cyclus
Groeien
Hoe hoog zijn de
investeringen in groei?
Wat zijn de jaarlijkse
cashflows?
Beoordelingscriteria succes
Meerjaren exploitatiebegroting
Financieringsplan, waaronder
‘oorlogskas’, beschikbaar?
Investeringsselectie
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
44
Voorbeeld doelen financieel BSC
Balanced ScoreCard
Financieel perspectief; wat bepaalt het succes richting de aandeelhouders?
Kritische Succes Factor (KSF)
Prestatie Indicator (PI)
Norm
Verbeteracties
Groeiende winstgevendheid Omzetgroei
5% in 2 jaar Prijzen 'topsellers' met 3%
verhogen
Uitbreiding productaccesoires
Bezettingsgraad productie
Sterk positieve cashflows
verbetering Kwantumkorting invoeren
25% in 2 jaar
Inzet ERP systeem verbeteren
Communicatie richten op
grootverbruikers
Toename brutomarge
18% van
Verlaging productiekosten
bruto omzet standaardproducten
over 2 jaar
Daling voorraden
800.000 euro Verminderen afstemverliezen
grondstoffen en onderhanden in 2 jaar
productie
werk
Inkoopproces evalueren en
efficiënter uitvoeren
Daling productiekosten
Per jaar 8% Outsourcen van preventief
lager
onderhoud bedrijfsmiddelen
Kwaliteitskosten onderzoek
uitvoeren
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
45
Kostenbeheersing en budgettering
Kostenbeheersing kan op een aantal manieren uitgevoerd worden, al
dan niet in combinatie met elkaar:
•een goede planning & control cyclus waarin periodiek de exploitatieontwikkeling van een organisatie, onder andere op basis van financiële
kengetallen, wordt beoordeeld en bijgesteld;
•kostenreductie met behulp van systemen zoals bijvoorbeeld overhead
value analysis, activity based costing en benchmarking;
•kostencalculatie op basis van activity based costing;
•kostenbeheersing door systemen van budgettering, zoals zero base
en kerntakenbudgettering.
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
46
Activity Based Costing
Bronnen
Middelen
veroorzakers
Kosten
veroorzakers
Activiteiten
Performance
maatstaven
Activiteiten
veroorzakers
Kostenobjecten
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
47
Benchmarking
Benchmarking
Business Performances
Organisatiestructuur
Management & Leiding
Verantwoordelijkheden
Vergelijken met
bedrijven:
overeenkomstige
kenmerken
leidend in de branche
Kengetallen
Communicatie
Planning, besturing en
controle
Resultaten
Waardering
Bedrijfskenmerken
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
48
Overhead Value Analysis
Overhead Value Analysis
Ondersteuning
Leiding en staf
input
throughput
output
input
throughput
output
input
output
input
output
PRIMAIR PROCES
Input
Output
(input
Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie
throughput
output)
49