Laat PM landen in je organisatie

Performance management:
invoering en verander­
management
Laat PM
landen in je
organisatie
FCTB Whitepaper
januari 2014
Laat PM landen
in je organisatie
Is de business overtuigd van performance management (PM) en de voordelen ervan?
Heeft HR nagedacht over hoe het proces van performance management precies
ingericht moet worden? Is het beste systeem uitgezocht op basis van die wensen?
Dan begint een spannend traject: de implementatie van het performance management proces en het ondersteunende systeem. Hoe zorg je ervoor dat het PM-proces
wordt uitgevoerd zoals bedoeld en dat het ondersteunende systeem geaccepteerd en
gebruikt wordt door de organisatie?
Als goed voorwerk is gedaan kan de functionele configuratie en implementatie van een nieuw
performance management proces en systeem eenvoudig zijn (lees hiervoor onze vorige twee
whitepapers). Maar de implementatie is meer dan alleen maar het neerzetten en introduceren
van deze elementen. Het vraagt een goed begrip van de veranderimpact voor de eindgebruikers
en een gedegen aanpak om deze verandering te begeleiden en te verankeren in de organisatie.
In deze whitepaper zullen we stilstaan bij onze ervaringen op het gebied van invoering en bege­
leiding van de verandering in diverse organisaties in binnen- en buitenland.
Invoering
Implementatie via werkstromen
De implementatie van een performance management-systematiek is een veelomvattend proces.
In de ruim tien jaar dat FCTB PM-implementaties begeleidt, hebben we ervaren dat het het best werkt
om projectmanagement te benaderen op basis van werkstromen: subprojecten binnen het over­
koepelende implementatieproject. Bij deze benadering benoem je voor elke werkstroom een aantal
afgebakende projectactiviteiten, projectresultaten, middelen, verantwoordelijkheden en planning.
Betere projectsturing
door werkstromen
Door een implementatietraject op te splitsen in werkstromen, heb je een beter overzicht over alle
activiteiten, de onderlinge afhankelijkheden en is het voor de organisatie duidelijker wie welke rol
moet pakken. Dat draagt bij aan doeltreffend projectmanagement. Bovendien betrek je met de
diverse werkstroomleiders mensen uit verschillende afdelingen bij het project, wat bijdraagt aan
een bredere borging binnen de organisatie en meer draagvlak.
Geïntegreerd invoeren
FCTB adviseert om systeem- en procesimplementatie als één geheel te zien, en niet uit elkaar
te trekken. Voor medewerkers is het namelijk logisch dat ze bij elkaar horen: het systeem wordt
gebruikt om het proces uit te voeren.
Er is ook een andere reden om systeem en proces in één implementatietraject op te nemen: orga­
nisaties kiezen steeds vaker voor een best practice-systeem, daardoor moeten bepaalde processen
worden aangepast aan het systeem. Ook dan is er dus sprake van een grote verwevenheid tussen
systeem en processen. De invoering van de nieuwe werkwijze vraagt daarnaast om ander gedrag
van managers, medewerkers en HR. Vandaar dat FCTB bij de invoering van performance manage­
ment veel belang hecht aan de veranderkundige kant.
Performance management: invoering en verandermanagement Laat PM landen in je organisatie
2
In onze veranderaanpak kijken wij consequent naar:
Proces
Systeem
Gedrag
Verandermanagement
De kern van performance management ligt in een waardevolle dialoog tussen manager en me­
dewerker over prestaties en ontwikkeling. In onze visie is de medewerker verantwoordelijk voor
zijn eigen groei. De manager is er om hierin te faciliteren en daarbij balans te vinden in het belang
van de organisatie en dat van de medewerker. Het is zaak om bij de invoering van performance
management aandacht te besteden aan het realiseren van een houding- en gedragsverandering
bij organisatieleden. Vandaar dat onze veranderkundige activiteiten zich richten op de drie C’s:
commitment, competenties en condities.
1. Het creëren van commitment bij alle stakeholders. Noodzaak en ambitie
om aan PM te doen en een systeem hiervoor te hanteren, moeten duidelijk
Commitment
zijn. Evenals verwachtingsmanagement, rollen en verantwoordelijkheden.
2. Het ontwikkelen van competenties (kennis en vaardigheden benodigd
Competenties
om het gewenste gedrag te kunnen vertonen).
3. Scheppen van de voorwaarden (condities) die het gedrag stimuleren,
Condities
zoals doelmatige processen, bruikbare middelen, tijd/gelegenheid,
leiderschap en aansturing.
Stakeholders vroegtijdig betrekken bij verandering
Zoals gezegd betekent de invoering van een nieuwe systematiek een aanzienlijke verandering
voor een organisatie. Hoe krijg je medewerkers zover dat ze het omarmen en ermee gaan werken?
HR kan dit niet alleen realiseren, je zult het breder moeten aanpakken. We merken dat leveranciers
zich richten op livegang en geneigd zijn dan pas een verbinding te leggen met de organisatie.
De focus van FCTB is om stakeholders vroegtijdige erbij te betrekken en hen een rol te laten spelen
bij het inrichten en testen van het systeem en het doorvoeren van de verandering.
Verandermodel
FCTB hanteert een model bestaande uit vier fasen om organisatieveranderingen te realiseren.
Hieronder lichten we de fasen toe.
Impact van verandering op organisatie
Succesvolle invoering
van PM: aandacht voor
commitment, competenties
en condities
Focus van veranderinterventies:
Risico dat de impact
op de organisatie
drastisch minder wordt
na ‘lancering’:
interventies noodzakelijk
Commitment
Acceptatie
Competenties
Align
Design
Execute
Sustain
Zorg voor strategische
alignment en commitment
Ontwerp de gewenste
situatie met stakeholders
Begeleid de verandering
f
Ondersteun de gewenste
situatie
Ontwikkel een veranderplan
Ontwikkel de veranderinterventies en -materialen
Voer uit het veranderplan
uit
Monitor en stuur de
uitvoering
Blijf verbeteringen
doorvoeren
Performance management: invoering en verandermanagement Laat PM landen in je organisatie
3
Align
Vanuit verandermanagement staat deze fase in het teken van de strategische ophanging van PM
binnen de overkoepelende HR- en organisatiestrategie, analyse van uitgangssituatie en stake­
holders en het samenstellen van een ‘change team’. Dit is ook de fase waarin het veranderplan
wordt vormgegeven. Toelichting en aandachtspunten voor deze fase:
Zorg dat de strategie rond PM in lijn ligt met de HR- en business-strategie van de organisatie.
Zo kan PM echt ondersteunend zijn aan de overkoepelende organisatiedoelstellingen en heb
je bovendien een logisch verhaal.
Voer bij voorkeur een readiness assessment uit om de ‘veranderingsgereedheid en –bereidheid’
van diverse organisatieonderdelen vast te stellen. Dit helpt bij het bepalen van een goede
veranderstrategie en juiste fasering.
Doe een stakeholdersanalyse om de belanghebbenden in kaart te brengen en per verander­
doelgroep een juiste strategie te bepalen.
Zorg ervoor dat de top van het bedrijf (bij een Angelsaksische bedrijfscultuur met hiërarchische
structuur) of een andere enthousiaste groep vanuit de organisatie (bij een Rijnlandse cultuur),
bijvoorbeeld een klankbordgroep, uitdraagt voorstander te zijn van het systeem.
Stel een verandermanagementteam (change team) samen, bepaal de veranderaanpak op
hoofdlijnen en leg deze vast in een veranderplan.
Houd bij een internationale implementatie rekening met taal, cultuur en andere landspecifieke
vereisten. Stel lokale change teams aan die verantwoordelijk zijn voor een succesvolle uitrol
in de verschillende landen (of regio’s).
Zorg er bij het ontwerp voor dat de voordelen van verschillende media optimaal worden
benut door een multimediale aanpak te kiezen. Vanuit een centrale visie en aansturing
van verschillende change interventies.
Creëer een centraal archief waar informatie voor iedereen beschikbaar wordt gesteld en
versiebeheer en reviews in kunnen worden bijgehouden.
Design
In de designfase draait het om stakeholders informeren en betrekken bij de ontwikkeling
van de ge­wenste situatie, het ontwikkelen van communicatie- en trainingsmaterialen op basis
van het veranderplan en een begin maken met het informeren van de organisatie.
Toelichting en aandachtspunten:
Ontwerp gezamenlijk de gewenste eindsituatie rond de PM-systematiek en zorg dat eind­
gebruikers mee kunnen denken. Beschrijf gezamenlijk een duidelijke reden voor de verandering,
zodat deze consistent in de veranderinterventies kan worden omschreven.
Betrek een klankbordgroep met vertegenwoordiging vanuit alle lagen en business lines van
de organisatie bij grote beslissingen rond de implementatie. Dan heb je ambassadeurs die
betrokken zijn en hun enthousiasme overdragen aan peers. Juist de kritische collega’s kunnen
enorm waardevol zijn in dit traject, omdat zij de ‘kritische noot’ kunnen kraken. Vergeet niet om
ook de OR vroegtijdig aan te haken.
Performance management: invoering en verandermanagement Laat PM landen in je organisatie
4
Kies voor een manier van invoering die past bij de bedrijfscultuur. Bij een Angelsaksische,
hiërarchische cultuur kan van top-down worden opgelegd dat iedereen met het nieuwe
systeem moet werken en dat het gewoon een kwestie van wennen is. Dat is voor medewerkers
niet altijd een prettige aanpak, maar het hoeft een succesvolle implementatie niet in de weg
te staan. Bij een Rijnlandse cultuur past het om meer bottom-up te werk te gaan en mede­
werkers te prikkelen, nieuwsgierig te maken zodat ze gemotiveerd raken om met het nieuwe
systeem te leren werken.
Samenhangend
plan van activiteiten:
stakeholdermanagement,
communicatie en training
Werk in deze fase het verander- en communicatieplan (inclusief trainingsaanpak) verder uit,
ontwikkel de bijbehorende communicatie- en trainingsmaterialen en start met de eerste
communicatie naar de organisatie.
Execute
Deze fase staat in het teken van het uitvoeren van het verander- en communicatieplan:
communicatie-acties uitvoeren, training geven, communicatie- en instructiematerialen uitreiken.
Toelichting en aandachtspunten:
Maak de gebruikers vóór implementatie duidelijk wat het doel is van het nieuwe proces en
systeem. Wat het hen persoonlijk oplevert, maar ook wat het de gehele organisatie brengt
(‘what’s in it for me & us’). Door nut en noodzaak van het systeem duidelijk te maken, creëer
je draagvlak. Pas de boodschap aan op de ontvangende partij en houd rekening met de rollen
en verantwoordelijkheden.
Denk na over supportrollen op elke afdeling of binnen een team. Door het benoemen en
trainen van een key user creëer je voor medewerkers en managers een eerste vraagbaak.
Deze rol kan belegd worden bij medewerkers, maar je kunt hierbij ook denken aan de afdelingssecretaresse. Stem deze rollen af met hun manager, zodat hiervoor tijd kan worden vrijgemaakt.
Bied een gedifferentieerd pakket ter voorbereiding op de implementatie maar ook voor de
ondersteuning na implementatie. Verschillende aanpakken qua training bijvoorbeeld, zodat
oudere medewerkers fysiek getraind kunnen worden, terwijl jongere medewerkers het zelf
uitzoeken met digitale instructiefilms. Wij maken onderscheid in:
- ‘Paper-based’; instructiematerialen op papier vastgelegd, bijvoorbeeld Quick Reference Cards
- ‘Class-room’; fysieke trainingen met een live demonstratie en oefeningen
- ‘Web-based’; instructiefilms of webinars die een demonstratie geven, maar ook digitale
leeromgevingen kunnen tot het pakket behoren
- ‘Mobile-based’; apps of mobiele sites die gericht zijn op het introduceren van de verandering
of het geven van beknopte uitleg en instructies over het proces en/of systeem.
SuccessFactors training
Performance management
HR Business partners
Summer 2013
Objective ten minute toolkit
1
Provide the right information
2
Start a dialogue
To explain Why and How and for Whom we will
introduce a new Performance Management &
Management Development tool
- HR Business Partners inform managers
- Managers inform their employees
All before the launch/Mid Year ! August 26
Performance management: invoering en verandermanagement Laat PM landen in je organisatie
5
Performance Management
training: proces, systeem
én gedrag
“ Voorbeelden van door FCTB ontwikkelde trainingsen communicatiematerialen bij de implementatie van
performance management (o.a. quick reference guides,
online demo, e-learning, animatiefilm, trainingspresentaties, promotiemateriaal, intranetpagina’s)”
Bied een gevarieerd pakket aan trainingen die niet puur systeemgeoriënteerd zijn,
maar uitgaan van hoe de organisatie werkt en wat daarin verandert. Afhankelijk van de
veranderimpact per doelgroep zal de hele organisatie hier in meer of mindere mate aan
deel moeten nemen.
Voed managers met informatie en ondersteuning bij de communicatie zodat ze hun team
kunnen informeren en met hun medewerkers in gesprek kunnen gaan over de betekenis van
nieuwe processen en systeem.
Herhaal je kernboodschappen regelmatig in de communicatie. Doe verslag van de stappen
in het implementatieproces, zodat mensen weten dat er voortgang is en dat het systeem en
de nieuwe werkprocessen ook voor hen in aantocht zijn.
Haal via managers op hoe hun teams in het veranderproces staan, zodat je je aanpak kunt
aanpassen waar nodig.
Blijf ook na de implementatie regelmatig communiceren over wat het systeem de orga­
ni­satie oplevert. Deel bijvoorbeeld de bevindingen van de ambassadeursgroep, specifieke
medewerkers of supportmedewerkers. Vier successen!
Sustain
Kern van deze fase vanuit verandermanagement is het borgen van de nieuwe PM-systematiek.
Functioneel en technisch beheer zijn operationeel, ondersteuning in de vorm van een helpdesk
of contact center is beschikbaar, documentatie is actueel, monitoring is ingebouwd, er is aandacht
voor doorontwikkeling en er vindt introductie plaats aan nieuwe mensen in de organisatie.
En heel belangrijk: herhaling van het belang van PM in de communicatie.
Zorg dat de ondersteunings- en beheerorganisatie operationeel is en goed functioneert.
Het systeem mag geen belemmering veroorzaken, dan haken gebruikers snel af. Actualiseer
van tijd tot tijd instructies en documentatie, al naar gelang er veranderingen zijn in het gebruik
of functionaliteiten van het systeem.
Monitor het gebruik van de PM-systematiek. Peil regelmatig de gebruikerservaringen van de
verschillende teams bij managers en super users.
Performance management: invoering en verandermanagement Laat PM landen in je organisatie
6
Check ook of de output naar wens is: levert het systeem data op waar je in de praktijk ook echt
iets mee kunt? Nee? Dan moet je bijsturen. Vergeet niet dat een systeem of proces geen doel
op zich is. Als het niet bijdraagt aan je doelstelling, durf het dan los te laten of het heel anders
aan te pakken.
Vestig rondom elke fase de aandacht op de kern van PM en de fase voorhanden. Organiseer
zo nodig opfrissessies: waarom ook alweer de nieuwe processen en een nieuw systeem?
En hoe ga je er mee aan het werk?
Vergeet niet de PM-systematiek te introduceren bij nieuwe medewerkers en managers.
Houd een kerngroep met afgevaardigden vanuit de organisatie aangehaakt en bespreek met
hen de behoefte aan en mogelijkheden voor doorontwikkeling.
Tot besluit
Tot besluit delen we hier enkele ontwikkelingen die we zien rond de invoering van performance
management en geven we aandachtspunten voor HR.
Performance Management
training: proces, systeem
én gedrag
Trainingen van softwareleveranciers te systeemgericht
Vroeger leverden softwareleveranciers hun systemen met hooguit een handleiding en moesten
gebruikers het daar mee zien te doen. Tegenwoordig bieden leveranciers standaard een training
aan voor de beheerorganisatie (super users). De ervaring van FCTB is dat deze trainingen gefocust
zijn op het systeem zelf, en niet zozeer op wat gebruikers vanuit hun specifieke bedrijfsprocessen
en specifieke behoeften nodig hebben. Houd hier dus rekening mee in de trainingsaanpak;
misschien wil je deze mensen ook aansluiten bij de training(en) aan HR Business Partners voor
een beter begrip en besef van de praktische werking.
Gebruikersfora en help-community’s
Doordat systemen vaker updates krijgen, zijn handleidingen al snel verouderd. Hoewel trainingen
in nieuw gedrag rond processen belangrijk blijven, neemt de behoefte aan systeemtrainingen af:
medewerkers, zeker uit generatie Y en Z, passen zich gemakkelijker aan nieuwe software aan.
Bedenk dus in hoeverre een uitgebreide training aan eindgebruikers noodzakelijk is. Voor de
super users kan het handig zijn van een gebruikersforum of help-community van de leverancier
gebruik te maken.
Aandachtspunten voor HR
Ga je aan de slag met de invoering van een PM-systeem en nieuwe processen en werkwijzen, houd
dan rekening met de volgende aandachtspunten:
Betrek vertegenwoordigers uit de hele organisatie bij de invoering van een systeem en maak
hen verantwoordelijk voor een deel van het proces; HR kan het niet alleen.
Zorg voor een overall projectmanager van buiten HR (voorkom ‘HR-feestje’-imago) en kies
een projectaanpak die verder kijkt dan alleen de technische implementatie en die je in staat
stelt om onderlinge afhankelijkheden goed in kaart te brengen een aan te sturen (bijvoorbeeld
een aanpak in werkstromen).
Een systeem moet geen doel op zich zijn. Houd altijd de ambities van de business voor ogen
en blijf kritisch monitoren of het systeem bijdraagt aan het realiseren van die ambities.
Is dat onvoldoende het geval, stuur dan bij.
Performance management: invoering en verandermanagement Laat PM landen in je organisatie
7
We hebben in deze whitepaper besproken hoe je performance management invoert en laat
landen in je organisatie. Lees ook onze andere whitepapers over performance management:
Cultuur, beleid en proces: wat past bij uw organisatie?
Technologie: denk na voor je een systeem implementeert.
Contact
Heeft u naar aanleiding van deze paper vragen of heeft u behoefte aan advies over een
juiste performance management aanpak voor uw organisatie? Neem dan contact op met
Helen van den Berg of Sander Donze: +31 20 471 33 17.
Performance management: invoering en verandermanagement Laat PM landen in je organisatie
8