Performance management in 4 clichés (en hoe het wél

beoordelen & functioneren
tekst: dennis eversdijk en leonie mutsaers, berenschot
Performance
management in
4 clichés (en hoe het
wél moet)
Performance management wordt door veel organisaties ondergewaardeerd. Terwijl het zo veel in zich
heeft. Maar dan moet je wel breken met oude paradigma’s.
Het perspectief van performance management is gedraaid: niet
langer is het een sturingsmiddel waarmee managers macht uitoefenen, maar een faciliterend instrument waarin de medewerker centraal staat. Wetenschappelijk onderzoek van onder andere
Daniël Pink helpt hierbij: intrinsieke motivatie van medewerkers
dient als een sterke voorspellende factor voor de prestaties van
de organisatie. Bovendien zijn de nieuwste inzichten niet alleen
meer zichtbaar voor de lucky few die naar de universiteit kunnen,
maar worden ze door inspirerende en enthousiaste denkers zoals
de eerder genoemde Pink en Simon Sinek gedeeld op platforms
zoals TEDx. En dit vergroot weer de roep om ‘modern performance management’.
Aan de slag gaan met ‘modern performance management’ betekent in de eerste plaats breken met oude paradigma’s. Om hieraan bij te dragen gaan wij in op vier heersende clichés die niet
meer van deze tijd zijn. Het is onze sterke overtuiging dat wanneer hiervan wordt afgestapt modern performance management
kan bijdragen aan het succes van de organisatie.
Cliché 1. performance management is een
­synoniem voor de traditionele gesprekken­
cyclus
“Een doelstellingengesprek aan het begin van het jaar, een (verplicht)
gesprek over te volgen opleidingen halverwege het jaar en een beoordelingsgesprek aan het eind van het jaar dat is gebaseerd op kritische prestatie-indicatoren die voor de medewerker zijn bepaald.” Vraag een willekeurig medewerker wat performance management betekent in
zijn organisatie en grote kans op een dergelijk antwoord.
I hrstrategie I maart 2017
033-035_HRS01_ART05.indd 33
Modern performance management is veel meer dan dit. Onderzoek toont aan dat motivatie de basis is om tot prestaties te komen (De Groot, 2001). Motivatie is terug te brengen naar extrinsieke en intrinsieke motivatie. Het zal niet als een verrassing
klinken dat intrinsiek gemotiveerde medewerkers beter in hun
vel zitten, met meer energie naar hun werk gaan en zich meer
verbonden voelen met ‘het zijn’ van de organisatie. Daarmee
heeft intrinsieke motivatie een (grote) voorspellende waarde
voor de performance, ongeacht of er incentives gepresenteerd
worden (Cerasoli, Nicklin & Ford, 2014). Steeds meer organisaties beseffen dit en erkennen intrinsieke motivatie en het werkgeluk van medewerkers als essentiële onderdelen van performance management. Echter, men vindt het lastig om met
andere instrumenten te komen dan de traditionele gesprekkencyclus.
Om als organisatie in te spelen op deze intrinsieke motivatie begint performance management bij het ‘zijn’ van de organisatie.
Om te weten wat motiveert en wat niet motiveert, waar medewerkers gelukkig van worden en welk gedrag succesvol is voor de
organisatie, moet het ‘zijn’ van de organisatie worden bepaald.
‘Wie zijn wij en waar staan we voor?’ zijn interessante vragen om
verder uit te diepen in: ‘Wat voor soort mensen willen wij aan
onze organisatie verbinden?’, ‘Wat zijn onze (kern)waarden en
normen?’, ‘Wat drijft onze medewerkers?’ en ‘Welke individuele
verschillen erkennen wij in de wensen en behoeften van onze
medewerkers?’ Pas als deze vragen zijn beantwoord, kunnen er
bijpassende tools en instrumenten worden ontworpen.
Een paar voorbeelden hoe dit tot uiting zou kunnen komen: zo
past bij een jonge organisatie met jonge medewerkers een perhrstrategie I maart 2017 I 33
07-03-17 13:23
de praktijk
formance managementbeleid dat gericht is op groei en ontwikkeling. Veel interactiemomenten, veel persoonlijke aandacht en
veel kansen om jezelf te ontwikkelen dus. Aan de andere kant
past bij een salesorganisatie een scherpe targetsetting met
scherpe variabele beloningsvormen. En bij een multidisciplinair
adviesbureau een performancemanagementbeleid dat gericht is
op samenwerken, collectief resultaat en kruisbestuiving.
Cliché 2. Managers bepalen en medewerkers
volgen
In de tijd dat performance management zijn intrede deed, bepaalden managers wat goed was voor medewerkers. De baas vertelde vertelde dit en rekende zijn medewerkers op het einde van
het jaar af op hun resultaten. Moderne, flexibele organisatievormen vragen met hun focus op zelforganisatie en zelfsturing om
andere dingen. De traditionele top-downbenadering van performance management wringt te veel in dergelijke settings. En dit
wordt alleen maar sterker verwachten wij. Dus is het tijd voor
iets anders.
In modern performance management is de leidinggevende niet
meer degene die bepaalt en stuurt, hij faciliteert het ontwikkelingsproces van zijn medewerkers en helpt waar nodig. Wanneer
het duidelijk is wat de triggers zijn voor de intrinsieke motivatie
van individuele medewerkers, bepaalt de medewerker vervolgens
in die zin dus zelf wat hij nodig heeft om met volle energie naar
het werk te gaan. Uiteraard heeft de leidinggevende wel degelijk
een rol in het bewaken van de organisatiedoelen. Maar in modern performance management staat de dialoog tussen mede34 I hrstrategie I maart 2017
033-035_HRS01_ART05.indd 34
werker en organisatie centraal. Of de organisatie nu wordt ingevuld door een leidinggevende, door een groep collega’s (360
graden feedback als middel) of de teamregisseur in zelfsturende
teams, deze dialoog begint bij het principe van beoordelen in
plaats van veroordelen.
Met beoordelen in plaats van veroordelen bedoelen we dat medewerker en organisatie elkaar als twee gelijke actoren nodig
hebben én versterken om het beste uit elkaar te halen. Modern
performance management gaat niet over een statisch oordeel
(zeer goed, goed, voldoende, matig, enzovoort), maar over de
zoektocht naar wat het gewenste gedrag is om optimaal succesvol te zijn. Wat zijn de speerpunten de komende maanden voor
de medewerker en hoe wil de medewerker deze vorm gaan geven? De dialoog zorgt ervoor dat je momenten creëert met een
sterke feedback en feed-forward, die door beiden gedragen worden en tevens voor de medewerker als een stimulans werken om
(beter) te presteren.
Cliché 3. Medewerkers lopen harder voor je
zodra je ze meer betaalt
Salaris. Een heikel onderwerp in iedere organisatie. Door headhunters aangebrachte toppers die meer vragen dan de organisatie
eigenlijk wil betalen (‘maar ja, we kunnen hem toch écht niet
laten lopen’), medewerkers die ontevreden zijn over de beloning
na ‘de zaterdagavond-benchmark’ op de verjaardag van de buurman en de vraag of individuele bonussen beter/slechter werken
dan een collectieve winstdeling, zijn voorbeelden van actuele
thema’s rondom beloning. In ieder geval staat vast dat de gemidhrstrategie I maart 2017 I
07-03-17 13:23
beoordelen & functioneren
delde medewerker in Nederland geen kans onbenut laat om meer
salaris te vragen. En ook veel organisaties geloven dat zij door
meer salaris te geven ervoor zorgen dat medewerkers een stapje
extra zetten. Graag maken wij korte metten met dit cliché.
Onderzoek van Judge en anderen uit 2010 toont aan dat financi­
ële beloningen niet of nauwelijks invloed hebben op de tevre­
denheid en prestaties van medewerkers. Ook heeft Amabile in de
jaren negentig van de vorige eeuw al aangetoond dat financiële
beloningen weinig invloed hebben op het behalen van de organi­
satiedoelstellingen.
Een beloningssysteem gebaseerd op materiële beloningsvormen
zal daarom de prestaties niet doen toenemen. Wel is het zo dat
salaris een hygiënefactor is. Herzberg toonde dit al lang geleden
(1959) aan.
In essentie betekent dit dat het salaris hoog genoeg moet zijn
zodat het niet gaat frustreren. Als dit niet zo is, frustreert het
dus en zorgt het voor ontevredenheid. Schermerhorn en anderen
concludeerden in 1995 daarom al dat een laag loon voor werkne­
mersontevredenheid zorgt, maar dat een hoger loon toekennen
niet of nauwelijks meer tevredenheid of motivatie tot gevolg
heeft. Het is overigens wel zo dat meer salaris als goedmaker
kan dienen voor vervelend werk. Maar de kern die wij hier uit­
halen is dat salaris geen invloed heeft op de mate waarop mede­
werkers intrinsiek gemotiveerd zijn op hun werk.
Onderdeel van modern performance management is daarom een
beloningsstrategie die bijdraagt aan intrinsieke motivatie. Dit
kan door materiële beloningen op orde te hebben, maar de focus
te leggen op immateriële beloningen. Voorbeelden hiervan zijn
autonomie en vrijheid in het werk, maar ook een forse investe­
ring in leiderschap, coaching en teamontwikkeling. Kortom,
zoek naar alternatieve beloningsvormen waarmee zowel de indi­
viduele behoeften van medewerkers als organisatiebehoeften
worden gestimuleerd.
Cliché 4. Onze organisatie beschikt al over
heel veel goed presterende medewerkers
Een beetje organisatie die zich bewust is van de impact van
merkbeleving zal nooit hardop uitspreken dat haar medewerkers
niet goed presteren. Bovendien wordt dit onderbouwd door be­
oordelingsrondes waar slechts weinigen écht onder de maat
presteren. Vanuit dat perspectief is dus weinig reden om kritisch
aan de gang te gaan met de prestaties van medewerkers.
Daarbij komt dat medewerkers en organisaties nogal gekleurd
kijken naar hun eigen presteren. Alicke deed in 2005 onderzoek
naar het presteren van medewerkers en kwam tot de conclusie
dat we allemaal – of althans 90 procent – leiden aan het ‘betterthan-average-effect’ op grond waarvan mensen zichzelf en hun
performance beoordelen als beter dan (van) anderen.
Het wordt pas echt boeiend wanneer dit wordt vergeleken met
actuele uitkomsten van beoordelingsrondes in een organisatie
waar ze een bell-curve toepassen. In zo’n situatie scoort 10 tot 15
procent bovengemiddeld. De mismatch die performance manage­
I hrstrategie I maart 2017
033-035_HRS01_ART05.indd 35
ment hiermee initieert is overduidelijk: een pijnlijke en chronische
zelfoverschatting versus een beoordeling die daar geen recht aan
doet. Het gevolg? Intrinsieke motivatie die teniet wordt gedaan
door het instrument van performance management.
De oplossing hiervoor is een nieuw paradigma ontwikkelen over
wat goed en niet goed presteren is. In de kern is er namelijk
goed presteren en niet goed genoeg presteren. Goed presteren is
daarmee de norm. Mogelijk kan er nog een derde categorie wor­
den gecreëerd voor medewerkers die een prestatie leveren die
écht onverwacht (goed) is, maar meer is niet nodig. De gedeelde
norm dient terug te komen in een aantal factoren waarop je on­
derscheid kunt maken in de individuele prestaties. Deze factoren
vormen het startpunt van een gesprek. Wat is de reden geweest
dat je als medewerker niet volgens de norm hebt gepresteerd?
Het gesprek is immers een beoordeling en geen veroordeling. Bo­
vendien kan het ook heel zinvol zijn om – naast de talenten die
zich laten zien op een manier die toegevoegde waarde oplevert
– te investeren in de ‘onder de norm’ presterende medewerkers.
Organisaties zouden zich de vraag moeten stellen hoe ze deze
medewerkers kunnen ondersteunen om een verbetering in pres­
teren te bewerkstelligen. Investeren in opleiding, coaching of
andere vormen kunnen ervoor zorgen dat je naast een gedeeld
beeld van goed presteren ook daadwerkelijk de medewerkers
naar dit niveau kunt halen.
De hype voorbij: meegaan of de boot missen
Mensen zien en lezen de aansprekende verhalen van wat er bij
Google, Accenture of Booking.com gebeurt en willen hetzelfde in
hun organisatie. Daarbij pleiten columnisten enthousiast in vak­
bladen en in weekendbijlages van de grote kranten dat functies,
functionerings- en beoordelingsgesprekken afgeschaft dienen te
worden. De snelheid waarmee organisaties dit het laatste jaar om­
armen, leidt in onze ogen tot een onafwendbare trend. In dit arti­
kel staan onze ideeën hoe het anders kan en moet. De leiders van
morgen staan daarom voor de keuze: durven te investeren in mo­
dern performance management of achterblijven en de boot missen.
Dennis Eversdijk en Leonie Mutsaers zijn adviseur bij Berenschot op het
gebied van performance management en strategisch belonen.
Bouwstenen voor een
moderne HR-cyclus
Organisaties zijn ingrijpend aan het veranderen. Alles staat
in het teken van flexibiliteit en wendbaarheid om snel aan
te kunnen passen aan veranderingen. Dat betekent dat
beleid, structuren, processen, werk(en) en mensen
flexibeler (moeten) worden. In dit seminar geven Jan Tjerk
Boonstra en Wilma van Vuuren de bouwstenen voor de
moderne en effectieve HR-cyclus.
Ga naar www.hracademy.nl voor meer informatie.
hrstrategie I maart 2017 I 35
07-03-17 13:23
beoordelen & functioneren
delde medewerker in Nederland geen kans onbenut laat om meer
salaris te vragen. En ook veel organisaties geloven dat zij door
meer salaris te geven ervoor zorgen dat medewerkers een stapje
extra zetten. Graag maken wij korte metten met dit cliché.
Onderzoek van Judge en anderen uit 2010 toont aan dat financi­
ële beloningen niet of nauwelijks invloed hebben op de tevre­
denheid en prestaties van medewerkers. Ook heeft Amabile in de
jaren negentig van de vorige eeuw al aangetoond dat financiële
beloningen weinig invloed hebben op het behalen van de organi­
satiedoelstellingen.
Een beloningssysteem gebaseerd op materiële beloningsvormen
zal daarom de prestaties niet doen toenemen. Wel is het zo dat
salaris een hygiënefactor is. Herzberg toonde dit al lang geleden
(1959) aan.
In essentie betekent dit dat het salaris hoog genoeg moet zijn
zodat het niet gaat frustreren. Als dit niet zo is, frustreert het
dus en zorgt het voor ontevredenheid. Schermerhorn en anderen
concludeerden in 1995 daarom al dat een laag loon voor werkne­
mersontevredenheid zorgt, maar dat een hoger loon toekennen
niet of nauwelijks meer tevredenheid of motivatie tot gevolg
heeft. Het is overigens wel zo dat meer salaris als goedmaker
kan dienen voor vervelend werk. Maar de kern die wij hier uit­
halen is dat salaris geen invloed heeft op de mate waarop mede­
werkers intrinsiek gemotiveerd zijn op hun werk.
Onderdeel van modern performance management is daarom een
beloningsstrategie die bijdraagt aan intrinsieke motivatie. Dit
kan door materiële beloningen op orde te hebben, maar de focus
te leggen op immateriële beloningen. Voorbeelden hiervan zijn
autonomie en vrijheid in het werk, maar ook een forse investe­
ring in leiderschap, coaching en teamontwikkeling. Kortom,
zoek naar alternatieve beloningsvormen waarmee zowel de indi­
viduele behoeften van medewerkers als organisatiebehoeften
worden gestimuleerd.
Cliché 4. Onze organisatie beschikt al over
heel veel goed presterende medewerkers
Een beetje organisatie die zich bewust is van de impact van
merkbeleving zal nooit hardop uitspreken dat haar medewerkers
niet goed presteren. Bovendien wordt dit onderbouwd door be­
oordelingsrondes waar slechts weinigen écht onder de maat
presteren. Vanuit dat perspectief is dus weinig reden om kritisch
aan de gang te gaan met de prestaties van medewerkers.
Daarbij komt dat medewerkers en organisaties nogal gekleurd
kijken naar hun eigen presteren. Alicke deed in 2005 onderzoek
naar het presteren van medewerkers en kwam tot de conclusie
dat we allemaal – of althans 90 procent – leiden aan het ‘betterthan-average-effect’ op grond waarvan mensen zichzelf en hun
performance beoordelen als beter dan (van) anderen.
Het wordt pas echt boeiend wanneer dit wordt vergeleken met
actuele uitkomsten van beoordelingsrondes in een organisatie
waar ze een bell-curve toepassen. In zo’n situatie scoort 10 tot 15
procent bovengemiddeld. De mismatch die performance manage­
I hrstrategie I maart 2017
033-035_HRS01_ART05.indd 35
ment hiermee initieert is overduidelijk: een pijnlijke en chronische
zelfoverschatting versus een beoordeling die daar geen recht aan
doet. Het gevolg? Intrinsieke motivatie die teniet wordt gedaan
door het instrument van performance management.
De oplossing hiervoor is een nieuw paradigma ontwikkelen over
wat goed en niet goed presteren is. In de kern is er namelijk
goed presteren en niet goed genoeg presteren. Goed presteren is
daarmee de norm. Mogelijk kan er nog een derde categorie wor­
den gecreëerd voor medewerkers die een prestatie leveren die
écht onverwacht (goed) is, maar meer is niet nodig. De gedeelde
norm dient terug te komen in een aantal factoren waarop je on­
derscheid kunt maken in de individuele prestaties. Deze factoren
vormen het startpunt van een gesprek. Wat is de reden geweest
dat je als medewerker niet volgens de norm hebt gepresteerd?
Het gesprek is immers een beoordeling en geen veroordeling. Bo­
vendien kan het ook heel zinvol zijn om – naast de talenten die
zich laten zien op een manier die toegevoegde waarde oplevert
– te investeren in de ‘onder de norm’ presterende medewerkers.
Organisaties zouden zich de vraag moeten stellen hoe ze deze
medewerkers kunnen ondersteunen om een verbetering in pres­
teren te bewerkstelligen. Investeren in opleiding, coaching of
andere vormen kunnen ervoor zorgen dat je naast een gedeeld
beeld van goed presteren ook daadwerkelijk de medewerkers
naar dit niveau kunt halen.
De hype voorbij: meegaan of de boot missen
Mensen zien en lezen de aansprekende verhalen van wat er bij
Google, Accenture of Booking.com gebeurt en willen hetzelfde in
hun organisatie. Daarbij pleiten columnisten enthousiast in vak­
bladen en in weekendbijlages van de grote kranten dat functies,
functionerings- en beoordelingsgesprekken afgeschaft dienen te
worden. De snelheid waarmee organisaties dit het laatste jaar om­
armen, leidt in onze ogen tot een onafwendbare trend. In dit arti­
kel staan onze ideeën hoe het anders kan en moet. De leiders van
morgen staan daarom voor de keuze: durven te investeren in mo­
dern performance management of achterblijven en de boot missen.
Dennis Eversdijk en Leonie Mutsaers zijn adviseur bij Berenschot op het
gebied van performance management en strategisch belonen.
Bouwstenen voor een
moderne HR-cyclus
Organisaties zijn ingrijpend aan het veranderen. Alles staat
in het teken van flexibiliteit en wendbaarheid om snel aan
te kunnen passen aan veranderingen. Dat betekent dat
beleid, structuren, processen, werk(en) en mensen
flexibeler (moeten) worden. In dit seminar geven Jan Tjerk
Boonstra en Wilma van Vuuren de bouwstenen voor de
moderne en effectieve HR-cyclus.
Ga naar www.hracademy.nl voor meer informatie.
hrstrategie I maart 2017 I 35
07-03-17 13:23