Organisatie energie Marcel van Marrewijk

Organisatie energie Marcel van Marrewijk ‘Gezonde’, veerkrachtige organisaties Recent inzicht van onder meer McKinsey1 geeft aan dat organisaties een dubbeldoel moeten nastreven: het vermogen (op korte termijn) te presteren is net zo belangrijk als het vermogen groei te blijven genereren. Dit laatste kan alleen wanneer de organisatie gezond is. Zie figuur 1. Een focus op uitsluitend de kortetermijnwinst zou een organisatie ‘uithollen’ en uitputten waardoor neergang onvermijdelijk is. Figuur 1. Beyond performance
1
Er is een fraaie parallel te trekken tussen de gezondheid van medewerkers en die van organisaties. In dit verband kun je ook de ‘duurzame inzetbaarheid’(DI) van individuele medewerkers naast het ‘duurzaam presteren’ (DP) van organisaties plaatsen. DI richt zich op werkvermogen, vitaliteit en employability waardoor de medewerker ‘gezond, productief en met plezier huidig en toekomstig werk wil en kan blijven doen.” Organisatie-­‐energie als maatstaf voor de ‘binnenkant’ van organisaties Er zijn allerlei dwarsverbanden tussen de harde, bedrijfskundige benadering en de zachte ‘binnenkant’ van organisaties. Het gaat niet alleen om wat je als organisatie doet, maar ook om hoe je dat doet. Zelfs als alle ‘harde’ maatregelen treffend zijn, dan nog kunnen medewerkers van je vervreemden. Je kunt medewerkers overvragen of juist te weinig uitdagen. Er kunnen conflicten ontstaan die als een veenbrand de organisatie ontregelen. Er zijn talrijke interacties tussen bijvoorbeeld leidinggevenden en professionals, die repercussies hebben op de intenties en bevlogenheid van medewerkers en de cultuur van een organisatie. Het is dus zaak een maatstaf toe te passen die inzicht geeft en waarop interventies kunnen worden vastgesteld die performanceverbetering tot stand brengen. Prof. dr. Heike Bruch2, hoogleraar Human Resources van de St. Gallen University in Zwitserland, heeft organisatie-­‐energie meetbaar gemaakt en daarmee kun je de status van de ‘binnenkant’ van de organisatie beoordelen. Zij onderscheidt vier energieën, waarbij energie wordt getypeerd aan de hand van een hoge of lage intensiteit en een positieve (gericht op doelstellingen) of negatieve kwaliteit. De vier energieën zijn: 1
Scott Keller & Collin Price (2011) Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive
Advantage. John Wiley & Sons)
2
Heike Bruch & Bernd Vogel (2011) Fully Charged - How great leaders boost their organization’s energy and
ignite high performance. Harvard Business Review Press
©2015
Pagina 1 van 3
Productieve energie mobiliseert en kanaliseert emoties, aandacht en inspanning die gericht zijn op het realiseren van gemeenschappelijke doelstellingen. In bedrijven waar zo’n energie heerst, werken bevlogen professionals, mensen met enthousiasme en trots. Comfort energie kenmerkt zich door een hoge tevredenheid van medewerkers die een sterke identificatie tonen met de status quo. (Gelaten) Inertia duidt op passiviteit van medewerkers, zelfs indifferent, vermoeid, apathisch en cynisch. De kans op succesvolle innovaties of verandertrajecten is nihil. Het verzuim daarentegen is hoog en de betrokkenheid bij de organisatie laag. Corrosie (Ondermijnende energie) kent eveneens een hoge intensiteit, maar de aandacht is negatief, en gericht op confrontatie en conflict. Vier energiezones over de kwaliteit van de werkomgeving De vier afzonderlijke energieën vormen een profiel, een patroon, dat je kunt duiden aan de hand van vier ideaaltypische energiezones: productieve-­‐, comfort-­‐, hyper-­‐ en zombiezone. De aard van de zones spreken voor zich: er is één gewenste situatie -­‐ de productieve zone -­‐ en er zijn drie ongewenste situaties. In de Productieve zone scoren zowel productieve als comfortenergie hoog: zodoende wordt hier duurzaam gepresteerd en de medewerkers werken ook met plezier. De andere drie zones zijn ongunstig: de performance van een hyper-­‐ en een comfortzone liggen gemiddeld 30% lager dan in die van de productieve zone. Het (strategisch) doel van een organisatie is dan ook gericht op het behouden of herstellen van de situatie van duurzaam presteren. Dit impliceert twee strategieën. De ‘harde’ bedrijfskunde optimaliseert bijvoorbeeld de economische, technische en logistieke omstandigheden. Dit resulteert in een antwoord op de wat-­‐vraag: wat gaan we doen, en wanneer gaan we wat doen? De tweede strategie raakt de zachte kant van de organisatie, zoals de cultuur, de besturing en werkomstandigheden. Hoe gaan we de dingen doen? Er is altijd een risico dat medewerkers wennen aan succes, denken dat het vanzelf voort blijft gaan, dat ze zelfgenoegzaam worden, de status quo gaan verdedigen en zich vooral bezig houden met interne bezigheden. In een dergelijke comfortzone staat tevredenheid centraal. Het elan is weg: collega’s die nog wel effectief zijn worden uitslovers genoemd en na drieën moet je niet meer met moeilijke dingen komen. Er zijn beproefde uitwegen mogelijk die Heike Bruch, ‘winning the princess’ of ‘slaying the dragon’ noemt. Een reeks interventies brengt de organisatie terug naar een situatie van duurzaam presteren. Blijven hangen in een sfeer van comfort is killing voor de bevlogenheid van medewerkers. Internationaal onderzoek wijst uit dat in Nederland tevredenheid erg hoog is, bijna 90% van alle medewerkers is content, maar bevlogenheid kan niet tippen aan die van de buurlanden (20% vs 30% in Europa). Dat geeft te denken! ©2015
Pagina 2 van 3
Het kan ook dat succes ‘naar meer smaakt’ en dat de organisatie in een versnelling wordt gebracht. Nog meer succes! Iedereen wordt aangemoedigd er nog een schepje bovenop te doen, bij voorkeur met minder middelen. De organisatie raakt uitgeput, de beste mensen lopen weg en hier en daar vallen medewerkers om. Bevlogenheid wordt een risicofactor. Er is geen tijd meer voor reflectie of tijd om te leren van de fouten die worden gemaakt. Een dergelijke werkomgeving wordt een hyperzone genoemd. Het kan nog erger: de meest negatieve typering is de zombiezone. Het verbetertraject is lang en complex, maar als de leiding dit niet onderkent of bereid is deze uitdaging op te pakken dan kan ze maar beter een faillissement voorbereiden. ©2015
Pagina 3 van 3