Iedere organisatie wil graag duurzaam succesvol zijn. Succesvol in

Iedere organisatie wil graag duurzaam succesvol zijn. Succesvol in het behalen van haar doelen en in het behalen
van resultaat. Medewerkers spelen bij duurzaam succes een kritische rol. Zij zijn de motor achter vernieuwingen,
klantcontact en de daadwerkelijke productie. Veel hangt dus af van welke medewerkers je als organisatie in huis
hebt en welke inzet zij tonen. Tegelijk is het belangrijk dat je als organisatie het juiste klimaat schept voor
medewerkers om te groeien en te presteren.
Goed werkgeverschap
De term werkgeverschap gebruiken we als verzamelnaam voor de inzet van de organisatie. Organisaties die
bewust bezig zijn met werkgeverschap scheppen, bieden de juiste kaders voor medewerkers om goed
werknemerschap te tonen – heel kort gezegd, medewerkers kunnen de juiste inzet laten zien. Met andere
woorden, de inzet van de organisatie (het goede werkgeverschap) bestaat in de basis uit het scheppen van de
juiste randvoorwaarden en het juiste klimaat voor medewerkers om te presteren en om optimaal in hun kracht te
worden gezet.
Effectory is ervan overtuigd dat organisaties die goed in contact staan met hun eigen medewerkers en klanten, én
beter presteren én leuker zijn om voor te werken. Gelukkig zien en merken wij ook dat steeds meer organisaties
geïnteresseerd zijn in de feedback van hun medewerkers. Geïnteresseerd zijn in de feedback van je medewerkers
is één ding. Deze feedback daadwerkelijk weten om te zetten in verbeteringen is een tweede. We zien dat veel
organisaties hier nog mee worstelen. En dit is ook best lastig.
Het is de verantwoordelijkheid van een organisatie om een goede werkgever te zijn door goed werkgeverschap te
laten zien. Duurzaam succes is dus (naast externe factoren) afhankelijk van de inzet van zowel medewerkers als
de organisatie. Maar wát zorgt ervoor dat een organisatie niet alleen een goede werkgever is, maar een beste
werkgever kan zijn? Hoe kan een organisatie medewerkers in staat stellen om optimaal te presteren en
tegelijkertijd ook zelf een succesvolle prestatie neer te zetten?
Beste werkgevers onderscheiden zich door middel van een perfecte balans tussen onderstaande thema’s:
Een inspirerende directie gaat regelmatig de werkvloer op, in alle lagen van de organisatie. Op deze momenten
kunt u waardering tonen voor het werk wat de medewerkers doen en uitleggen waarom bepaalde keuzes zijn
gemaakt of welke problematiek er mogelijk speelt. Daarnaast kunt u met de medewerkers sparren over de
droom van je organisatie, aangeven waar je zelf mee bezig bent, voorbeeldgedrag laten zien en informatie delen.
Jezelf laten zien en actief in gesprek gaan met de medewerkers is volgens Guido Heezen één van de meest
onderschatte bronnen van energie.
Gebruik heldere taal
Met het bezoeken van de werkvloer, open je actief de dialoog met je medewerkers. Het doel is om op die
momenten de medewerkers ook daadwerkelijk te bereiken. Dit kan alleen als je duidelijk bent en niet vervalt in
het gebruik van abstracte termen. Wanneer je op deze manier het contact zoekt, brengt dit ook verzoeken
vanuit de medewerkers met zich mee. ‘Dit is gemakkelijk in goede banen te leiden door als bestuurder maar
vaak genoeg je gezicht te laten zien, gewoon uit te leggen hoe het zit en aan te geven wat de mogelijkheden en
onmogelijkheden zijn’, aldus Guido Heezen.
Meer aandacht voor medewerkers
Als het rondlopen en het gesprek aan gaan met medewerkers zo belangrijk is, waarom gebeurt het dan zo
weinig? Volgens Guido Heezen wordt het belang van contact met de medewerkers door veel bestuurders
onderschat. Zij laten zich vaak leiden door de meer vanzelfsprekende CEO taken omdat zij nu eenmaal te maken
hebben met veel verschillende activiteiten en belanghebbenden. Medewerkers krijgen daarom soms minder
aandacht. Het stimuleren van de medewerkers wordt veelal ook (goed) gedelegeerd en dat is jammer want
medewerkers hebben behoefte om af en toe de hoogste baas te zien en te spreken.
De richting van het bedrijf, dus waar gaan we voor en waar staan we voor, moet gekoppeld zijn aan de
maatschappij waarin de organisatie opereert. Een maatschappelijke bijdrage spreekt medewerkers aan en zorgt
ervoor dat zij nog meer bevlogen en enthousiast te werk gaan. Wilt u bijvoorbeeld op sociaal vlak een
Wilt u bijvoorbeeld bijdrage leveren of iets doen voor het milieu? Wanneer u de maatschappelijke functie goed
duidelijk kunt maken aan uw medewerkers en wanneer de richting hen ook daadwerkelijk aanspreekt, dan zorgt
dat voor bevlogenheid. Het maakt medewerkers gedreven om hun vak goed uit te voeren én het maakt hen trots
op de organisatie.
Hoe kunt u dit bereiken?
Zijn de doelstellingen voor uw gevoel momenteel te veel financiëel bepaald? Of zijn zij op een andere manier
niet aansprekend voor de medewerkers? Grijp dan de maatschappelijke functie van de organisatie aan. Kijk hoe
de maatschappelijke functie van de organisatie kan worden uitvergroot en hoe dit op een goede manier bij de
medewerkers gebracht kan worden. Aarzel ook niet om de directie of het bestuur van uw organisatie aan te
spreken op het moment dat u een aansprekende richting mist.
Beste werkgevers sturen aan op basis van vertrouwen in plaats van alleen aan te sturen op controle. Zo min
mogelijk bureaucratie en protocollen zorgen ervoor dat medewerkers beter in staat zijn om optimaal te kunnen
presteren.
Weg met stomme regeltjes
Waarom is het wegnemen van stomme regeltjes effectief? Overbodige regels blokkeren medewerkers om te
presteren en hun gezond verstand te gebruiken. De besluitvorming is effectiever en muurtjes tussen afdelingen
worden afgebroken. Medewerkers schakelen sneller met collega’s waardoor de snelheid van (interne) projecten
toeneemt. De verantwoordelijkheid ligt op de plek waar deze hoort, zo laag mogelijk in de organisatie. Het
resultaat is dat medewerkers lekker kunnen werken en beter in staat zijn om optimaal te presteren.
De rode knop
Zijn er binnen uw organisatie stomme regeltjes? Naar alle waarschijnlijkheid wel. Beste werkgevers maken het
melden van deze regeltjes gemakkelijk en doen hier waar mogelijk iets aan. Bijvoorbeeld met behulp van een
knop op het intranet waarmee medewerkers eenvoudig melding kunnen maken van overbodige regels en
bureaucratie. Medewerkers lossen zo samen met de organisatie problemen op die hen belemmeren in hun
werk.
Dit thema laat zien dat Beste werkgevers zorgen dat de hoeveelheid management wordt teruggedrongen.
Stimulerend management stelt medewerkers in staat om zoveel mogelijk ervaring zelf op te doen. In de moderne
organisatie zijn het niet alleen meer de managers die de kar kunnen trekken maar worden ook de medewerkers
aangemoedigd om deze rol op zich te nemen.
Toegang tot informatie
Wie heeft toegang tot (belangrijke) informatie? Traditioneel gezien beschikt een manager tot meer ervaring en
informatie dan een medewerker. We zien nu juist dat informatie zoveel mogelijk wordt gedeeld met de
medewerkers. Bovendien stelt het management de medewerkers in staat om zo veel mogelijk informatie zelf op
te doen. Medewerkers zijn hierdoor in staat om betere prestaties te leveren.
Stimulerend management
Goed management maakt zichzelf waar mogelijk overbodig. Het overgebleven management daagt medewerkers
uit om eigen beslissingen te nemen binnen bepaalde kaders. Deze vorm van stimulerend management heeft een
aantal positieve gevolgen. Medewerkers krijgen een groter bedrijfskundig bewustzijn, nemen meer
verantwoordelijkheid, zijn meer bevlogen én leveren betere prestaties voor de organisatie.
We zien dat beste werkgevers hun medewerkers in de ‘frontlinie’ de waardering en kansen bieden om een zo goed
mogelijke prestatie neer te zetten. De organisatie in dienst stellen van deze medewerkers zorgt voor een grote
bevlogenheid bij de mensen die het uiteindelijke werk uitvoeren. Dus minder ‘de specialist voegt zich naar het
systeem’ en meer ‘het systeem voegt zich naar de specialist’.
Een carrièrepad waarin een goede medewerker zo snel mogelijk naar manager doorgroeit? Dit is volgens Beste
werkgevers niet langer een vanzelfsprekende route. Zij dagen hun vakmensen juist uit om steeds beter te
worden in hun vak. Beste werkgevers maken het carrièrepad van “medewerker” naar “vakman” minstens zo
aantrekkelijk als het pad richting een managementpositie. Zorg dus dat mensen in de frontlinie de aandacht
krijgen die ze verdienen en gestimuleerd worden om steeds beter te presteren. Op het moment dat een
organisatie daar volledig op is ingericht, zien we dat medewerkers met veel bevlogenheid aan de slag gaan!
Het inschakelen én gebruik maken van de denkkracht van medewerkers, is een aanzienlijk onderdeel van het
succes van Beste werkgevers.
Niet zo gemakkelijk als het lijkt
In feite is sociale innovatie niet veel meer dan aan (groepen) medewerkers vragen wat er slimmer, sneller,
handiger, klantgerichter en goedkoper kan. Toch worstelen veel organisaties met het juist inzetten ervan.
Hoewel het actief gebruiken van ideeën van medewerkers goed kan werken, is sociale innovatie niet zonder
meer vruchtbaar.
Begin klein voor een groots resultaat
Sociale innovatie is pas succesvol wanneer medewerkers op vrijwillige basis kunnen meedenken over behapbare
vraagstukken. Beste werkgevers maken de onderwerpen waarover ze met de medewerkers praten daarom in
eerste instantie kleiner en maken de vraagstukken geleidelijk groter.
Zijn de verwachtingen duidelijk?
Duidelijke kaders en verwachtingen zijn belangrijk voor het slagen van sociale innovatie. Zodra medewerkers
invloed hebben op het beleid van de organisatie herkennen zij zich meer in waar de organisatie voor staat. Het
gevolg is dat ideeën meer draagvlak krijgen en het vertrouwen tussen het management en de medewerkers
verder groeit. Medewerkers die meedenken over relevante onderwerpen zijn enthousiast en gaan met veel
bevlogenheid aan de slag om slimmere ideeën te bedenken.
Beste werkgevers zorgen er voor dat informatie steeds minder voorbehouden is aan alleen de directie en het
management. Dit betekent dat medewerkers beschikken over bijvoorbeeld omzet- en winstcijfers, maar ook
cijfers over wachttijden of klanttevredenheid. Hier worden vervolgens niet meteen doelstellingen of targets aan
verbonden. Door informatie te delen worden medewerkers juist uitgedaagd om na te denken over hoe ze beter,
sneller en slimmer kunnen werken.
Zicht op het scorebord
Het werkt stimulerend wanneer medewerkers zien welke invloed zij hebben op de prestaties van hun
organisatie. Wat is bijvoorbeeld hun invloed op klanttevredenheid, op het verkoopresultaat, op de omzet en op
de kosten? Met die inzichten wordt het als het spelen van een spel. Een spel om goed te spelen, een spel om te
winnen. Hoe kun je immers van je medewerkers verwachten dat ze vol bevlogenheid op het veld het spel
meespelen terwijl je het onmogelijk voor ze maakt om een scoreboard te zien?
http://www.effectory.nl/kennis/blog/videoserie-de-7-geheimen-van-beste-werkgevers/