Structuur projectorganisaties oorzaak van problemen? (2)

Structuur projectorganisaties
oorzaak van problemen? (2)
Edwin Steffens, Robbert Karreman
Wat is de ideale inrichting van de projectorganisatie om problemen te voorkomen? Deel
twee van een drietal artikelen die gebaseerd zijn op onderzoek van de auteurs aan de
Universiteit van Nijmegen. Dit onderzoek concentreert zich op de actoren opdrachtgever, technische adviseur en installateur. Vraagstelling van het onderzoek: Is de structuur
van de projectorganisatie een oorzaak van conflicten binnen projecten? Dergelijke conTabel 1.
flicten leiden tot het overschrijden van budgetten en planningen.
Escalatiegraad
Escalatieniveaus volgens Glasl
1
Samenwerking met incidenteel afglijden in spanningen en fricties
3
Geen woorden maar daden
Fase I
2
Fase II
Polarisatie
4
Zorg voor imago en coalitie
6
Dreigingstrategieën en overheersen
5
Fase III
Gezichtsaanval en gezichtsverlies
7
Vernietigen van het sanctiepotentieel van de tegenpartij
9
Totale (zelf-)vernietiging
8
Versplinteren van de tegenpartij
Conflicten in bouwprojecten
Conflicten zijn eigen aan projecten. Het is van belang hoe men tegen con-
flictueuze situaties aankijkt en hoe conflicten effectief kunnen worden
gehanteerd. Het op tijd onderkennen van een conflict is niet gemakkelijk.
Een conflict is er niet zomaar, maar komt meestal langzaam maar zeker op
en wordt pas als ‘conflict’ ervaren wanneer het tegen het ‘kookpunt’ aan-
hangt. Conflicten kunnen positieve en negatieve invloeden hebben. Uit verschillende studies blijkt dat een beperkte mate van conflict de creativiteit
in groepen verhoogt. Overigens hangt dit mede af van de inhoud van het
conflict en de wijze waarop er mee wordt omgegaan.
Oorzaken van conflicten
Oorzaken van conflicten worden ook wel antecedente condities genoemd.
Antecedente condities zijn eigenlijk basiscondities van conflicten zoals
organisatie-, relatie-, en persoonskenmerken. Binnen het onderzoek spelen
alleen de organisatie- en relatiekenmerken een grote rol. Organisatie-
kenmerken als oorzaak van conflicten lijken samen te hangen met de struc-
tuur van de organisatie. De volgende basiscondities zitten in het onderzoek:
• Hiërarchische niveaus;
• Concentratie van specialismen;
ing. Robbert Karreman,
drs. Edwin Steffens,
K & R Consultants, Deventer
23
• Taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden;
• Onderlinge afhankelijkheid tussen actoren.
augustus/september 2008
Escalatieniveaus van conflicten
Conflicten kunnen verschillende escalatieni-
veaus hebben. Dit wordt ook wel de fase van het
conflict genoemd. Glasl [2] heeft negen escalatie-
graden beschreven, gebaseerd op eigen actieon-
In het eerste artikel [1] is vooral ingegaan op de verschillende bouw-
organisatiemodellen. In dat artikel gaven wij aan dat het traditionele
model bij uitstek geschikt is in situaties die niet complex zijn en waarbij
de te prefereren technische oplossing voor de hand ligt. Voor de toepas-
sing van het bouwteammodel geldt eigenlijk dezelfde beoordeling op de
derzoeken van dertig conflictsituaties en analyse
kenmerken van bouworganisatiemodellen.
satieadviseurs. Deze negen escalatiegraden zijn
het inschakelen van een technisch advies. Door een afname van transpa-
van tachtig praktijksituaties van andere organiin drie hoofdfasen onderverdeeld, zie tabel 1,
Voor elke fase is een specifieke conflictbemiddeling aan te wijzen.
Fase I:
gespreksfacilitatie (een goed gesprek).
Aanleiding om dit model toe te passen is vaak een kostenreductie voor
rantie in verantwoordelijkheden nemen de faalkosten toe. Het vernieuw-
de bouwteam model (samenwerkingsmodel) wordt op de bouworganisatie kenmerken positief beoordeeld. De faalkosten zijn er niet als gevolg
van de ontwerp- en uitvoeringsverantwoordelijkheid die bij één partij
Fase II: procesbegeleiding, onderhandeling,
ligt. Het model is bij uitstek geschikt in complexe situaties waarbij de
Fase III: specialistische mediation, arbitrage,
de juiste technische oplossing en hieraan gekoppeld het benodigde bud-
probleemoplossing, mediation.
mogelijke installatieconcepten divers zijn waardoor het voorspellen van
machtsingreep of autoriteitsbeslissing.
get moeilijk vooraf is te voorspellen.
Om conflicten in het veldonderzoek [3] meetbaar
Het meetbaar maken van conflicten
Basiscondities van conflicten
te maken, wordt het begrip conflict specifiek
binnen de 3 modellen
voor bouwprojecten geoperationaliseerd. De eer-
condities herkenbaar zijn binnen projectorgani-
ste indicator waar naar gekeken wordt is het
Het is nu interessant om te kijken welke basis-
saties. Aan de hand van deze toelichting kan,
soort conflict. De eerste variabele die daarbij
nadat de projectorganisatiestructuur is beschre-
taakconflicten kunnen worden onderscheiden in
kader) worden bepaald in hoeverre deze basis-
wordt herkend is het aantal taakconflicten. Deze
twee soorten, namelijk taakconflicten over
ven (zie het eerste artikel, samenvatting in
condities aanwezig zijn binnen de verschillende
(schaarste van)middelen en taakconflicten over
projectorganisatiemodellen.
naar wordt gekeken is de impact van het conflict
deze beoordeling.
doelen en strategie. De tweede variabele waar
of de conflicten. Deze impact kan op meerdere
In tabel 2 wordt een samenvatting gegeven van
manieren worden bepaald. In de eerste plaats
Variabelen van organisatiestructuur
II of III) het conflict zich bevindt. Naast de fase
tuur van invloed kan zijn op het ontstaan van
wordt beoordeeld in welke escalatiehoofdfase (I,
waarin het conflict zich bevindt, kan de duur van
een conflict ook een indicatie geven van de
impact van het conflict. Een volgende indicator
van het conflict is de wijze waarop het conflict is
opgelost.
De voorzichtige conclusie die uit dit vooronder-
Nu duidelijk is geworden dat organisatiestrucconflicten, is het belangrijk om de variabelen
van organisatiestructuur te bepalen. Op basis
van deze variabelen kunnen de drie projectorganisatiemodellen worden beoordeeld.
De definitie van organisatiestructuur is:
zoek kan worden getrokken is dat de structuur
De indeling van te verrichten werkzaamheden in
op de problemen binnen een project. De doelstel-
bevoegdheden.
van een projectorganisatie van invloed kan zijn
ling van het onderzoek is een bijdrage leveren
aan het verminderen van de conflicten binnen
functies en taken, verantwoordelijkheden en
De hoofdvariabele is arbeidsverdeling. Comple-
grote complexe bouwprojecten door een analyse
mentair aan deze variabele is de variabele be-
tiestructuur op conflicten tijdens de uitvoering
singsbevoegdheid heeft te maken met de vastge-
te geven van het effect van de projectorganisa-
van het bouwproject.
slissingsbevoegdheid. De toegewezen beslis-
stelde bevoegdheden en de betrekkingen waarin
Tabel 2.
Aspecten van basiscondities
Traditionele projectorganisatie
Bouwteam
Samenwerkingsmodel
Concentratie van specialismen
Hoog
Hoog
Laag
Hiërarchische niveaus
Taken, bevoegdheden
Onderlinge afhankelijkheid tussen actoren
24
Sterk aanwezig
Duidelijk
Laag
Sterk aanwezig
Onduidelijk
Laag
Beperkt aanwezig
Duidelijk
Hoog
augustus/september 2008
verdelen van taken over verschillende functies
en afdelingen zorgt ervoor dat er coördinatie tus-
sen de onderling samenhangende werkzaamhe-
den moet worden gebracht. Hiervoor dienen in
de organisatiestructuur voorzieningen te worden
ingebouwd. In dit verband worden verschillende
typen
interdependenties
onderscheiden
(Keuning & Eppink, 2004). Gepoolde interdepen-
Figuur 1.
Samenhang tussen
interdependenties en
bepalende factoren
de actoren tot elkaar staan bij de uitvoering van
hun taken, in veel managementliteratuur wordt
dit regelcapaciteit genoemd. Elke vorm van
arbeidsdeling, aangevuld met beslissingsbe-
voegdheid is een breuk in het grote geheel.
In figuur 2 worden nu de verschillende aspecten
Arbeidsverdeling is het indelen van de taken die
voortvloeien uit de processen binnen een organi-
satie. Regelen is het ingrijpen in een proces in
geval van afwijking, waardoor de output van het
van minimale en maximale arbeidsdeling weergegeven die hiervoor in het kort zijn besproken.
Hierna worden de drie modellen vergeleken met
de aspecten van maximaal en minimaal mogelijke arbeidsdeling.
die eraan zijn gesteld. Regelcapaciteit is het ver-
Beoordeling van de modellen op arbeidsdeling
mogen om in te grijpen, regelnoodzaak verwijst
naar de mate waarin er een beroep wordt gedaan
Model 1: traditionele model
op dit vermogen.
ke hiërarchische organisatiestructuur. Boven-
ne en externe regelcapaciteit. Bij externe regel-
Onder de opdrachtgever wordt de installatiead-
capaciteit vindt de ingreep buiten het taakdo-
mein plaats. Bij interne regelcapaciteit vindt het
ingrijpen plaats binnen het eigen taakdomein.
&Bouwkostenkunde
Huisvestingseconomie
hang. Dit is in figuur 1 weergegeven.
proces blijft voldoen aan de wensen of normen
Regelcapaciteit kan worden uitgedrukt in inter-
en minimaal mogelijke
Tussen de drie interdependenties en een aantal
dit dus geen variabele, maar een gevolg van
ingevuld.
arbeidsdeling
Voor reciproke ook ‘wederkerige’.)
bepalende factoren bestaat een zekere samen-
arbeidsdeling die op correcte wijze dient te zijn
Aspecten van maximaal
interdependentie (voor interdependentie kan
ook ‘onderlinge afhankelijkheid’ worden gelezen.
Coördinatievoorzieningen worden dan geïntro-
duceerd om deze breuk te herstellen. In feite is
Figuur 2.
dentie, seriële interdependentie en reciproke
De traditionele projectorganisatie heeft een ster-
aan in de hiërarchie staat de opdrachtgever.
viseur geplaatst, daaronder weer de installateur.
Er is sprake van maximale arbeidsdeling. Door
het functionaliseren worden taken en verant-
Bij het vergaand opdelen van taken, dat wat bij
woordelijkheden gesplitst. Een organisatiestruc-
hebben de taken nauwelijks tot geen regelcapa-
vaardigheid en flexibiliteit van de organisatie.
klassiek ingerichte organisaties het geval is,
citeit. In deze organisaties is er sprake van
externe regelcapaciteit en regelnoodzaak. Het
tuur bij maximale arbeidsdeling beperkt de slagDaar is in het traditionele model dan ook sprake
van. In het traditionele model is de regelcapaci-
25
teit extern. De uitvoerende partij (installateur)
heeft nauwelijks tot geen bevoegdheden. Tussen
de opdrachtgever, installatieadviseur en instal-
lateur is er sprake van seriële interdependentie.
lende actoren is daarmee niet gewaarborgd.
Tussen de opdrachtgever, installatieadviseur en
installateur is er sprake van seriële interdependentie. De output van één actor is de input van
De output van één actor is de input van de ande-
de andere actor. De output van de installatiead-
hoge eisen gesteld aan deze output op het gebied
traditionele model. Dat betekent dat de input
re actor. Binnen complexe projecten worden
van volledigheid en juistheid, immers de output
van één actor levert de input voor de volgende en
dient derhalve correct te worden opgesteld. Er is
in dit model dus geen sprake van wederkerig-
viseur is alleen minder ver uitgewerkt dan in het
voor de installateur minder duidelijk is vastgelegd. Dat kan prima functioneren, echter de
interdependentie tussen de adviseur en installa-
teur moet dan reciproke zijn, inclusief de bijbe-
heid en verwevenheid, maar afhankelijkheid.
horende coördinatievoorzieningen, gekoppeld
Door het aanbrengen van een hiërarchische
Model 2: bouwteammodel
In dit model zijn de coördinatievoorzieningen
verschil tussen de actoren. Net als binnen het
zijn.
organisatiestructuur ontstaat er al een positie-
traditionele model is deze hiërarchische structuur sterk aanwezig. In de eerste plaatst de
opdrachtgever, daaronder de installatieadvi-
seur, daaronder weer de installateur. Binnen dit
aan een gedeelde verantwoordelijkheid. Maar
aan geen van deze voorwaarden wordt voldaan.
niet afgestemd op de interdependenties die er
Model 3: samenwerkingsmodel
In het samenwerkingsmodel is er sprake van een
beperkte hiërarchische organisatiestructuur.
model is er nog wel sprake van arbeidsdeling, al
Hierdoor ontstaat er al een vermindering van
nele model. Er is nog steeds geen sprake van
eindverantwoordelijke, maar alle partijen dra-
is het in iets mindere mate dan bij het traditiogedeelde verantwoordelijkheid. De installateur
die toetreedt in het bouwteam neemt de verant-
positieverschil tussen de actoren. Er is wel een
gen bij in deze verantwoordelijkheid. Binnen dit
model is er nog maar beperkt sprake van
woordelijkheid voor het ontwerp over van de
arbeidsdeling. De adviseur is de intermediair
lijkheidsgebied zorgt eigenlijk voor een nog min-
volledig verantwoordelijk is voor het ontwerp en
installatieadviseur. Dit diffuse verantwoorde-
der transparant verantwoordelijkheidsgebied en
kan leiden tot verschillende doelen, belangen en
visies. Omdat de installateur het ontwerp van de
adviseur verder uit moet werken zou je ver-
wachten dat de gelijkwaardigheid tussen de
tussen de opdrachtgever en de installateur die
de uitvoering ervan. De scheiding tussen denken
en doen is hiermee weggenomen. De rol van de
adviseur is meer die van intermediair tussen
opdrachtgever en installateur, door met de
opdrachtgever zijn wensen te vertalen in instal-
adviseur en installateur dichter bij elkaar komt.
latieconcepten en de installateur te helpen met
lijkheid van het ontwerp dat de adviseur heeft
werp. De adviseur en installateur hebben een
grote kloof in gelijkwaardigheid. De adviseur
seren van de centrale projectdoelstelling.
Echter, doordat de installateur de verantwoorde-
opgesteld over neemt, ontstaat er een juist een
doet namelijk afstand van zijn ontwerp en de
het vertalen van deze concepten naar een ont-
gezamenlijke verantwoordelijkheid in het reali-
verantwoordelijkheid daarvoor en staat dus ver-
In het samenwerkingsmodel is er sprake van
model.
teit. Verantwoordelijkheden zijn gedeeld, maar
der van de installateur dan bij het traditionele
beperkte arbeidsdeling en interne regelcapaci-
hebben op sommige zaken duidelijke scheiding,
In het bouwteammodel is er sprake van gemid-
voornamelijk in de verantwoordelijkheid voor
ling en externe regelcapaciteit. Verantwoorde-
teur verantwoordelijk voor het opstellen van een
delde (tussen minimaal en maximaal) arbeidsde-
lijkheden zijn niet gedeeld en ook niet altijd even
transparant. Actoren hebben in dit model wel
meer autonomie, maar het lijkt meer op een
schijnbare autonomie, omdat de verantwoordelijkheden niet transparant zijn, kunnen bepaal-
de interne regelacties door externe regelacties
worden overruled. De autonomie van verschil26
uitvoering van bepaalde taken. Zo is de installa-
ontwerp, dat past binnen een taakstellend budget en voldoet aan een programmering. Maar de
installateur heeft wel de regelcapaciteit om dit
te kunnen realiseren bijvoorbeeld door het kie-
zen van materialen, toepassing van efficiënte
bouwmethoden etc. Omdat binnen dit model nog
maar beperkt sprake is van arbeidsdeling en in
augustus/september 2008
Aspecten van arbeidsdeling
Traditionele projectorganisatie
Bouwteam
Samenwerkingsmodel
Functionaliseren
Maximaal
Gemiddeld
Beperkt
Scheiden van voorbereiden, ondersteunen
en uitvoeren
Interdependenties
Regelcapaciteit bij uitvoerende taken
Toegewezen regelcapaciteit
Differentiatie in regelbereik
Tabel 3.
Maximaal
Serieel
Beperkt
Extern
Maximaal
Gemiddeld
Serieel
Beperkt
Extern
Gemiddeld
Beperkt
Reciproke
Veel
Intern
Minimaal
elk geval sprake is van gezamenlijke verant-
waarbij kan worden opgemerkt dat veel aspec-
deld ten opzichte van de dynamische omgeving.
tiestructuur waarbij de arbeidsdeling minimaal
begin van het ontwerpproces, kunnen bijvoor-
kans op taakconflicten als gevolg van de organi-
teur en van de adviseur worden toegepast. Dit
Door de uitvoering van een empirisch onderzoek
het ontwerpteam, om binnen budgettaire kaders
deze beweringen daadwerkelijk overeind blijven
woordelijkheid, kan slagvaardig worden gehan-
Door de toelating van de installateur aan het
beeld innovaties en creativiteit van de installakan men vertalen als een interne regelactie van
te ontwerpen.
Tussen de opdrachtgever, installatieadviseur en
installateur is er sprake van reciproque interde-
ten positief bijdragen aan een gezonde organisa-
is en er sprake is van interne regelcapaciteit. De
satiestructuur is daardoor beperkt.
in het veld van projecten zal worden bepaald of
staan. Dit onderzoek zal worden uitgevoerd door
een aantal verschillende projecten te beoordelen
op het aantal conflicten dat heeft opgetreden en
de impact van deze conflicten. De beschrijving
pendentie. De output van één actor is de input
van dit veldonderzoek en de conclusies die eraan
actoren zijn betrokken bij het ontwerpproces. De
en laatste artikel worden opgenomen.
maire proces verloopt, de adviseur vertaalt dit
Noten
van de andere actor, maar ook omgekeerd. Alle
opdrachtgever dient aan te geven hoe zijn pri-
naar oplossingen en concepten, de installateur
maakt hiervan een ontwerp, waarna er weer
terugkoppeling plaatsvindt met de adviseur en
de opdrachtgever. Vervolgens voert de installa-
teur het ontwerp uit in de realisatiefase.
verbonden kunnen worden, zullen in het derde
1. Steffens, E. en Karreman, R.
‘Structuur projectorganisaties oorzaak van
problemen’.
Bouwkostenkunde & Huisvestingseconomie,
nr. 3 (september/oktober 2007): 31-34.
Coördinatievoorzieningen zijn afgestemd op deze
2. Glasl, F. ‘De dynamiek van de escalatie’.
De beoordeling van de drie modellen kan worden
3. Dit veldonderzoek wordt in het derde artikel
reciproke interdependenties.
weergegeven zoals in tabel 3.
De traditionele projectorganisatie lijkt bij de
beoordeling van de aspecten van arbeidsdeling
veel op een klassieke organisatie inrichting, met
M&O, nr. 4 (1981): 278-294.
van de reeks beschreven.
4. Keuning, D. en Eppink, D.J.
Management & Organisatie.
Groningen: 2004.
veel schakels, gesplitste verantwoordelijkheid
etc. Hierdoor is de kans op taakconflicten erg
hoog. Het bouwteammodel heeft bij deze beoor-
deling wel een aantal kenmerken waarbij er al
minder sprake is van differentiatie in arbeidsdeling en regelcapaciteit. Maar daarnaast heeft
deze organisatiestructuur kenmerken van de
traditionele projectorganisatie zoals de beperkte
regelcapaciteit bij uitvoerende taken en de serië-
le interdependenties. Hierdoor hinkt het model
op twee gedachten. Ook hierbij kan worden ver-
wacht dat de kans op taakconflicten hoog kan
zijn. Ten slotte wordt het samenwerkingsmodel
beoordeeld op de aspecten van arbeidsdeling,
&Bouwkostenkunde
Huisvestingseconomie
27