Inkoop en strategie
advertisement
Kennisportfolio hoofdfase 2 Inkoop Professionele inkoop De inkoopfunctie = het geheel van alle activiteiten die in organisaties worden vervuld om producten (goederen & diensten) van externe bronnen te betrekken; ervoor zorgen dat de juiste producten van de juiste kwaliteit op de juiste tijd op de juiste plaats in de juiste hoeveelheden tegen de juiste prijs beschikbaar zijn voor de organisatie. Drie aspecten die daarbij benadrukt worden: Technisch aspect (juiste producten van juiste kwaliteit) Logistiek aspect (beschikbaar zijn op de juiste tijd en juiste plaats) Commercieel aspect (beschikbaar zijn tegen juiste prijs; laagste integrale kosten) Wat is juist? Afstemming tussen inkoopvraagstukken van stratigische aard (management van relaties) en op operationeel niveau (management van transacties). Ookwel, koppelen van externe oriëntatie (oog voor externe ontwikkelingen) aan interne oriëntatie (interne klanten & klantgerichtheid). Verschillen koopgedrag consumenten en koopgedrag organisaties: Koopgedrag consumenten Koopgedrag organisaties Eigen voorbereiding en uitvoering Voorbereiding en uitvoering wordt opgedragen aan professionele inkopers. Kennis van producten en alternatieve Kennis van producten en alternatieve leveranciers is niet zo groot leveranciers is veel groter Er is sprake van persoonlijke behoeftebeKoopmotieven en doelstellingen zijn verbonden vrediging en emotionele motieven aan bedrijfsvoering Impulsaankopen, aankopen worden zelfstandig Inkoop gaat bijna nooit alleen. Werk wordt gedaan gedaan in teamverband Weinig tijd en geen tot weinig overleg Nodige overleg en nodige tijd Meestal sprake van afgeleide vraag Belang van de inkoopfunctie: levert een directe bijdrage aan het bedrijfsresultaat. Van belang zijn dan ook kostenreductie en bezuinigingsmogelijkheden. Maar daarnaast moet de inkoopfunctie ook aansluiten op de ondernemingsstrategie en bijdragen aan de concurrentiepositie. De inkoopfunctie van een organisatie kan worden ingedeeld in een vierfasenmodel (1,2,3,4) en is afhankelijk van de visie van het topmanagement (a,b,c,d): 1) Administratieve functie – vooral plaatsen en afhandelen van orders in opdracht van gebruikers. a) Besteloriëntatie – afhandelen van bestelorders. 2) Mechanische functie – sluiten van transacties voor meer commerciële aspecten. b) Commerciële oriëntatie – aandacht besteden aan lage inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen, prijsonderhandelingen, enzovoort. 3) Proactieve functie – initiatieven nemen, langetermijnvisies ontwikkelen en voortouw nemen in leveranciersmanagement. Aandacht voor logistieke aspecten van inkoop worden belangrijker! c) Logistieke oriëntatie – veiligstellen van korte- en langetermijninkoopbehoeften. 4) Professionele strategische functie – inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd geworden. Het verbetert de interne bedrijfspositie. d) Strategische oriëntatie – onderkennen dat inkoop bijdraagt aan de versterking van de concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten. Hoe wordt er ingekocht Diverse personen of afdelingen zijn erbij betrokken! Er zijn verschillende fasen. De indeling van het inkoopproces is gebaseerd op de onderlinge samenhang en volgtijdelijkheid van verschillende inkoopactiviteiten. De fasen van het inkoopproces worden onderverdeeld in tactische inkoop (alle activiteiten tot en met de totstandkoming van het contract) en operationele inkoop (gaat uit van een bestaand contract, gericht op bestellen en verder afhandelen van orders). Zes fasen: Specificeren – het bepalen van de behoefte (de eisen waaraan het in te kopen product moet voldoen). Vijf groepen eisen: o Functionele eisen o Logistieke eisen o Commerciële eisen o Technische eisen o Kwaliteitseisen Er bestaat een directe relatie tussen het moment waarop inkoop betrokken wordt bij een project en mogelijke kostenbesparingen. Daarnaast komt het verschijnsel back-door-selling nogal eens ooit voor: Situatie waarbij verkopers contact opnemen met andere afdelingen dan de inkoopafdeling met de bedoeling de leveranciersevaluatie en specificatie in hun voordeel te beïnvloeden. Selecteren (en offreren) – offertes aanvragen en beoordelen, daarna onderhandelen en leveranciers uitkiezen. Hoe gaat dit in zijn werking? Er wordt een lijst opgesteld met potentiële leveranciers (bijv. voorkeurslijst – approved vendor list). Hieruit worden dmv een prekwalificatie drie tot vijf leveranciers gekozen. Deze komen op een shortlist te staan. De leveranciers worden met elkaar vergeleken dmv een ranking system. Contracteren (en onderhandelen) – soms is het praktisch om verder te onderhandelen over de uiteindelijke overeenkomst. Uiteindelijk wordt er een definitieve leverancier gekozen en wordt er een contract opgesteld. Dit kan een eenmalig of meerdere jaren contract zijn. Bestellen – het plaatsen van een bestelling houdt een opdracht tot levering in. Echter, dit kan alleen door mensen die daartoe bevoegd zijn. Het is van belang dit goed en eenduidig te regelen. Pas op voor maverick buying: medewerkers of afdelingen kopen in buiten de bestaande contracten om. Inkopen binnen de bestaande contracten = participatiegraad. Bewaken – contractbeheer: het vastleggen, actualiseren en toegankelijk maken van contractgegevens. Contractmanagement kan onnodige risico’s en kosten helpen voorkomen. Ordebewaking: toezien op het nakomen van gemaakte afspraken dmv een overdue-lijst. Er zijn verschillende manieren van ordebewaking (advance status check, routine status check of exception expediting). Chasseren: het benaderen van leveranciers voordat de levertijd is verstreken. Bij ordebewaking hoort daarnaast ook het verwerken van facturen en het verzorgen van de bijbehorende betalingen = inkoopfactuurcontrole. Nazorg – standaard problemen verhelpen (bv. declareren extra kosten), maar ook prestaties van leveranciers bijhouden en terugkoppelen (bv. leveranciersbeoordelingen dmv vendorrating). Algemene eisen inkoopproces: Uitkomst van iedere gebruikte fase moet duidelijk worden vastgesteld Inkoop vraagt om een goede regie en afstemming Er moet gewerkt worden met heldere, functionele specificaties Vooraf moeten de criteria waaraan leveranciers moeten voldoen geselecteerd en geformuleerd zijn. Bovengenoemd inkoopproces in stappen = standaardfasering van inkoopproces. Echter, in de praktijk zullen niet altijd alle fasen worden doorlopen (bv. door herhalingsaankoop). Zo kun je de volgende drie andere koopsituaties onderscheiden: 1. New-task situatie – geheel nieuw product bij nieuwe leveranciers. Er is sprake van grote onzekerheid en van een uitgebreide probleemoplossing. Hierdoor is er op het gebied van besluitvorming sprake van een lange doorlooptijd. 2. Midified rebuy – (gewijzigde herhalingsaankoop) nieuw product bij bekende leverancier OF bestaand product bij nieuwe leverancier. Hierdoor is er sprake van een beperkte probleemoplossing en bestaat er minder onzekerheid. 3. Straight rebuy – (rechtstreekse herhalingsaankoop) bestaand product bij bestaande leverancier. Minste risico’s en de eisen van de leverancier en het product zijn reeds bekend. Afhankelijk van het type koopsituatie kunnen meer of minder fasen voorkomen. Het resultaat van deze combi’s staat bekend als de buy grid: het koopgedrag van een organisatie hangt af van de fase waarin die organisatie zich binnen het inkoopproces bevindt. Wat wordt gekocht Het totale aanbod van producten kan opgedeeld worden in zeventien criteria: gebouwen, installaties, hulpapparatuur, werkuitrusting, gereedschappen, meubilair, ruwe grondstoffen, halffabricaten, fabricaten, producten die (door)verkocht worden, fabricagemateriaal, verpakkingsmateriaal, productievoorzieningen, reserve- en vervangingsmateriaal, dienstverlening, uitbestede diensten en adviezen en vormen van dienstverlening (blz. 33). Makkelijker is een indeling in vier hoofdgroepen: 1. Kapitaalgoederen (kenmerk: beoogde duurzaamheid) a. Equipment – enkelvoudige duurzame productiemiddelen, grote verschillen tussen producten uit deze categorie. b. Systems – samengestelde middelen: combinatie van onderdelen die als één geheel worden aangeboden naar de wensen van individuele afnemers. 2. Materialen a. Raw materials (commodities) – grondstoffen; hebben groot aandeel op inkooppakket van ondernemingen, zijn grote bedragen mee gemoeid, worden verhandeld op internationale markten en zijn niet of moeilijk te vervangen door substituten. b. Processed materials – halffabricaten; hebben een of andere bewerking ondergaan en worden gekenmerkt als ongedifferentieerd. c. Components – ondergaan geen fysieke verandering; worden in hun geheel opgenomen in het eindproduct. Sommige componenten zijn erg duur en technologisch, anderen simpel en goedkoop. 3. Verbruiksgoederen a. Supplies (MRO) – producten die worden verbruikt tijdens de normale bedrijfsuitoefening. Voor welke (deel)functies? Maintenance (onderhoud), repair (reparatie) en operating (werkzaam/opereren). Belangrijk! Verbruiksgoederen moeten beschikbaar zijn. 4. Diensten a. Services –niet tastbare producten (vb. financiële dienstverlening, transport & communicatie, technische diensten & productontwikkeling, bedrijfsadvisering en schoonmaak & beveiliging). Primaire inkoop heeft betrekking op goederen en diensten die direct voor de primaire productieprocessen worden gekocht. Productieprocessen kunnen op verschillende manieren worden georganiseerd. Meest voorkomende systeem = build to order. Dit systeem sluit perfect aan op het just-in-time-principe! Facilitaire inkoop heeft betrekking op goederen en diensten die niet direct voor de primaire productieprocessen worden gekocht; het is een verzamelnaam voor een uitgebreid artikelenpakket. Voor een uitgebreid overzicht zie tabel 1.2 in het boek. Bij facilitaire inkoop is het van belang dat men het volgende weet: het gaat erom wat men nodig heeft, niet om wat men wil hebben!! Wie koopt in Zoals eerder vermeld, zijn diverse personen bij de (in)kooptransacties betrokken. Voor het inzicht in het koopgedrag van organisaties is daarbij het DMU-concept zeer bruikbaar. De decision making unit bestaat uit personen die betrokken zijn bij het inkoopproces (synoniemen zijn buyin centre en koopcentrum). De leden zijn afkomstig van verschillende afdelingen zoals Inkoop, Financiën, Marketing, Productie, R&D en soms iemand van de directie. De DMU kan formeel, maar ook informeel zijn. De rol van ieder DMU-lid hangt samen met de functie die dat lid in de organisatie bekleed, maar gaat ook verder dan die functie alleen. Vijf DMU-rollen: Gebruikers – functionarissen die later met het product zullen gaan werken. Beïnvloeders – personen die dmv (al dan niet gevraagd) advies de uitkomst van het inkoopproces kunnen beïnvloeden. Kopers – zijn formeel bevoegd om te onderhandelen met leveranciers over contractvoorwaarden Beslissers – bepalen de facto van leverancierskeuze. Gatekeepers – beheersen de informatiestroom naar andere leden van de DMU In DMU’s gaat het om Multi person decision making met als uitkomst een gezamenlijke keuze: Regels Weighted probability Equiprobability Autocracy Voting model Minimum endorsementmajority rule Acceptability Unanimity Toelichting Meningen tellen als gewogen gemiddelde Iedere mening telt even zwaar Er is uiteindelijk één beslisser Meeste stemmen gelden Minimale meerderheid is vereist Minimale conflicten met individuele voorkeuren Iedereen moet het eens zijn/worden Bij complexe koopbeslissingen is het niet wenselijk dat bij de externe verkooppartij alle contacten via een en dezelfde persoon verlopen. Daarom werkt de verkopende partij ook vaak met een team van specialisten: problem solving unit (PSU). De leden zijn afkomstig van verschillende afdelingen zoals Inkoop, Financiën, Marketing, Productie, R&D en soms iemand van de directie. Drie hoofdvormen van inkooporganisaties: 1. Centrale inkooporganisatie – optimaal gebruik maken van schaalvoordelen die het bundelen van inkoopmacht mogelijk maakt. 2. Decentrale inkooporganisatie – verantwoordelijkheid ligt integraal bij het lijnmanagement. 3. Gecoördineerde inkooporganisatie – werkt met diverse (tijdelijke) inkoopteams. Het combineert het draagvlak en de bundeling van inkoopbehoeften. In dit verband is het de uitdaging om de balans te vinden tussen ‘global contracts’ en ‘local opportunities’. Hierbij worden twee organisatievormen onderscheidden: a. Lead buying – een inkoper die de verantwoordelijkheid krijgt over alle business-units heen; de inkoopstrategie bepaalt voor een bepaald(e) product of productgroep. b. Main buying – voorstellen van synergie en besparingsmogelijkheden in de eigen businessunit, maar ook tussen verschillende andere business-units. Factoren die een rol spelen bij de afweging of centraal, dan wel decentraal moet worden ingekocht bestaan uit: productverwantschap, geografische eenheid, kwetsbaarheid op inkoopmarkten, kostenbesparingen, inkoopexpertise, grootte leverancier, invloed klanten. Inkoop als beroep De inkoopafdeling vervult niet alle inkoopfuncties. Als beroepsgroep heeft inkoop vaak niet het gewenste imago en de bijbehorende status en erkenning binnen organisaties. Het belang van inkoop wordt namelijk nog wel eens onderschat. Belangrijk is dat inkopers zichzelf intern moeten verkopen! Hun interne positie moet verbeterd worden. De Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI) heeft daarom een beroepscode geformuleerd. Deze code is er om de vakbekwaamheid en professionaliteit van de inkopers te vergroten. De NEVI-beroepscode geeft een handreiking voor het omgaan met dilemma’s die typerend zijn voor de inkoopfunctie. Vier belangrijke uitgangspunten hierbij zijn: 1. Een professionele inkoper is loyaal t.o.v. de eigen onderneming – uitgaan van ondernemingsbelang, niet van persoonlijk belang! Persoonlijke belangen die strijdig zijn met het ondernemingsbelang meldt de inkoper aan zijn leidinggevende. Daarnaast moeten persoonlijke gevoelens in toom gehouden worden. 2. Een professionele inkoper behandelt leveranciers rechtvaardig – leveranciers voorzien van correcte en niet-misleidende informatie. Geloofwaardigheid is daarbij van groot belang. Daarnaast worden leveranciers niet onder druk gezet en moeten ze gewezen worden op eventuele consequenties en risico’s van de inkoopcontracten. 3. Een professionele inkoper ondersteunt eerlijke concurrentie – alle potentiële leveranciers krijgen dezelfde (aanvullende) informatie. Daarnaast moet de leveranciersselectie primair plaatsvinden op basis van objectieve criteria, en niet op grond van persoonlijke voorkeuren. 4. Een professionele inkoper houdt de reputatie van de professie hoog – de inkoper handelt in overeenstemming met de geldende wetgeving. Daarnaast is het van belang een reputatie van deskundigheid en betrouwbaarheid op te bouwen en te onderhouden. Competentie- en beroepsprofielen lezen in boek, blz. 49 t/m 52. Belangrijk! De persoonlijkheid van inkopers speelt een grote rol bij hun functie. Daarnaast worden persoonlijkheidsvariabelen vaak als ondersteuning gebruikt in de werving en selectie van het personeel. De persoonlijkheid van de mens wordt gemeten aan de hand van het zogenaamde big five model: extraversie, vriendelijkheid, consciëntieus, emotionele stabiliteit en openheid. Inkopen door de overheid Inkopen door de overheid is niet altijd even helder. De totale publieke sector behoort in ieder geval tot het grootste inkopende orgaan van Nederland. Lang is het belang van inkopen onderontwikkeld gebleven. Er was weinig sprake van professionaliteit, terwijl je tegenwoordig een voorbeeld kunt nemen aan de overheid op het gebied van transparantie, verantwoording, doelmatigheid en integriteit. Redenen voor toegenomen aandacht voor inkopen door overheid: Aanzienlijke bezuinigingen Mondigere burgers die meer rechtvaardiging zijn gaan eisen Kritische aandacht van media Europese aanbestedingsrichtlijnen willen volgen Opmerkelijk zijn verschillen en overeenkomsten als het gaat om professioneel inkopen in het bedrijfsleven en in overheidsorganisaties: Bedrijfsleven Overheidsorganisaties Overeenkomsten Groot aantal verschillende personen en afdelingen zijn betrokken bij het inkoopproces. Drie hoofdvormen van organiseren komen zowel bij de private als bij de publieke sector voor. In beide sectoren wordt op inkoopgebied samengewerkt met anderen. Verschillen Organisatiedoelstellingen private Organisatiedoelstellingen sector. publieke sector, andere factoren Meer flexibiliteit doordat de dan financieel rendement spelen private sector zich aan minder een rol. wet- en regelgeving hoeft te Minder flexibiliteit door de houden. bijzondere wet- en regelgeving Meer risico’s en snellere van de overheid. processen en besluitvorming. Trage processen en Eigen verdeling van budgettering. besluitvorming en een zekere mate van risicomijdend gedrag. Daarnaast veel strikte procedures. Houden aan een strak budgetmechanisme. E-procurement Vormen van elektronisch inkopen Dit hoofdstuk gaat over e-procurement. Onder die term wordt verstaan: het inkopen met gebruikmaking van internettechnologie. Dit heeft zijn voordelen en nadelen; kan een bruikbare oplossing zijn, maar heeft ook bezwaren! Er zijn verschillende e-procurement tools te onderscheiden. Kort een aantal begrippen: Ondersteunende operationele functies van het inkoopproces E-MRO – facilitaire inkoop van Maintenance, Repair & Operating Supplies. Web-based ERP – productiegebonden goederen worden hier ingekocht. Procurement cards – inkopen bij vooraf geautoriseerde leveranciers; soort creditcard. Ondersteunende tactische functies van het inkoopproces E-sourcing – internettechnologie inzetten om wereldwijd leveranciers voor een bepaalde productgroep te zoeken. E-tendering – informatie en offertes aanvragen bij beperkt goedgekeurde leveranciers. Electronic reverse auctions – traditionele veiling, online en wereldwijd. E-market places – inkoopplatforms waar inkopende en verkopende partijen elkaar op een virtuele marktplaats kunnen ontmoeten. E-ordering Onder e-ordening verstaan we het gebruik van een webbased tool waarmee het bestelproces geautomatiseerd kan worden. Het is een proces waarbij allerlei producten en diensten op elektronische wijze kunnen worden aangevraagd, besteld en ontvangen. Er wordt dan gebruik gemaakt van een ordening catalog system. Dit is een toepassing waarmee elektronische bestelaanvragen kunnen worden aangemaakt, verstuurd en goedgekeurd. In principe bestaat een elektronisch inkoopsysteem uit vier componenten: 1. Requisitiemanagement – de eindgebruiker kan een orderaanvraag aanmaken en afhandelen. 2. Transactiemanagement – regelt de verwerking van orders richting leveranciers, gebruikmakend van (web-based) EDI of e-mail. Ook het afhandelen van de orderstatus valt hieronder. 3. Connectiviteitsmanagement – zorgt ervoor dat er koppelingen mogelijk zijn naar externe systemen van de leverancier of naar interne financiële en logistieke systemen. 4. Content management – alle activiteiten rondom gegevensbeheer. Het kiezen van leveranciers in een elektronisch inkoopsysteem vergt nodige aandacht. Criteria voor het selecteren zijn: Ervaring van de leverancier met e-commerce Maximale geografische dekking en productgroepdekking De ‘motor’ van een ordering catalog system is een elektronische catalogus met daarin: geselecteerde leveranciers, gekozen producten & diensten en contractprijzen. Daaromheen tref je een schil aan, een bestelsysteem. De grootste valkuil van elektronische inkoopprojecten is het bijhouden van de catalogus. Het beheer en onderhoud hiervan wordt daarom ook vaak uitbesteed aan een Application Service Provider (ASP). Voordelen catalogussysteem: prijzen worden onderling vergelijkbaar, efficiëntere doorloop van inkoopproces, kost minder tijd en er kunnen meerdere bestellingen binnen contracten worden geplaatst. Voor nog meer voordelen (en nadelen) zie boek, blz. 69 t/m 71. Maar welk catalogussysteem kies je nu? Hierbij kun je zes keuzecriteria onderscheiden: 1. Flexibiliteit en beheer 4. Bruikbaarheid 2. Inkoop- en onderhandelingsmacht 5. Bereik van catalogus 3. Kosten van interfaces en platform 6. Acceptatie door leveranciers E-auctions Zoals eerder gezegd, gaat het hier om online veilen. Daarbij zijn er twee belangrijke verschillen: het aantal dimensies (alleen prijs) en de veilingstijd (is veel korter). Er zijn diverse soorten veilingen. Deze zijn te onderscheiden in: English auction – continu stijgende biedingen. Dutch auction – continu dalende biedingen. First price sealed bid – per e-mail of post worden verzegelde biedingen uitgebracht en tegelijkertijd bekend gemaakt. Degene met het beste bod krijgt de order. Vickrey – zelfde als first price sealed bid, maar dan betaalt de winnaar de prijs van het op één na beste bod. Continuous double auction – vraag en aanbod wisselen elkaar af. Lijkt op aandelenbeurs. Sealed double auction – tegelijkertijd bieden, mbv een veilingmeester. (Electronic) reverse auction – een koper geeft aan een product te willen kopen dat door meerdere leveranciers wordt aangeboden. Ook hier wordt er dan een veiling georganiseerd. Voor voordelen en nadelen zie boek, blz. 73 t/m 75. E-market places Elektronische marktplaatsen kunnen door een groep afnemers, een groep leveranciers of derden worden opgezet. Er zijn verschillende soorten marktplaatsen: Buy-side-inkoop-platform – een inkopende organisatie zet een web enabled inkoopnetwerk op om de inkoopprocessen te vergemakkelijken (direct contact). Sell-side-inkoop-platform – door een leverancier opgezet inkoopplatform voor zijn afnemers (direct contact). Third partymarktplaats – afnemers en leveranciers doen zaken via een online-intermediar. Electronic hub – een platform voor de uitwisseling van gegevens; een soort doorgeefluik van informatie. De gegevens die daar worden uitgewisseld bestaan uit: o Catalogusinformatie o Statusinformatie o Orderinformatie o Factuurinformatie De toegevoegde waarde van marktplaatsen: Het maakt het een stuk gemakkelijker om elkaar (kopers en leveranciers) te vinden. Door de sterke concurrentie kan er meer geprofiteerd worden van lagere prijzen. Door marktplaatsen kunnen inkoopkosten drastisch verlaagd worden. Het maakt het een stuk gemakkelijker om elkaar (kopers en leveranciers) te vergelijken. Je kunt gemakkelijk rechtstreeks in contact met elkaar treden. Flexibiliteit voor afnemers is enorm. Het revenu-model – potentiële bronnen van inkomsten van marktplaatsen en andere elektronische inkoopplatformen, waarmee men toegevoegde waarde kan genereren. Twee groepen inkomsten onderscheiden: 1. Advertentie-inkomsten – advertenties & sponsoring 2. Marges en commissies – bestaan uit (combinaties mogelijk): a. Transactiemodel – de gebruiker betaalt per transactie een vast bedrag of een bepaald percentage van de prijs. b. Abonnementmodel – de gebruiker betaalt abonnementsgeld per maand of kwartaal voor bepaalde diensten. c. Licentiemodel – softwarelicentie geven aan een derde partij. Lock in en switching costs Bij de groei van het internet in de inkoop spelen netwerkeffecten, switching costs en lock in een belangrijke rol. Netwerkeffecten – de waarde van een netwerk voor een gebruiker hangt af van de hoeveelheid andere gebruikers er al zijn. Lock-in-effect – treedt op als een gebruiker geïnvesteerd heeft in meerdere complementaire en duurzame activa die tot die technologie behoren en verschillende economische levensduren hebben. Er ontstaat hierdoor een afhankelijkheid van de leverancier. Switching costs – als een organisatie wisselt van systeem of een nieuw systeem koopt en de kosten daarvan heel hoog zijn ivm het lock-in-effect. E-procurement? Alleen onder voorwaarden Ondertussen is het bekend dat er aan e-procurement een hoop voordelen zitten, maar ook nadelen en risico’s. Daarom moet er altijd aan zekere voorwaarden zijn voldaan, wil een eprocedurementtoepassing toegevoegde waarde hebben en zinvol worden ingezet. Enkele van die voorwaarden kunnen bestaan uit: De inkopende organisatie is interessant voor de leveranciers, vooral vanwege het volume dat wordt verhandeld. Er is sprake van overschotten en overcapaciteiten in de markt. De marktprijs is volatiel of onduidelijk. Er zijn voldoende leveranciers. De prijs en hoeveelheid zijn de belangrijkste overwegingen. Relaties met andere functionele gebieden De inkoopfunctie: van ‘stand alone functie’ naar ‘teamplayer’ Focus van inkoop omvat steeds meer het functioneren van de organisatie als geheel. Dit is te vertalen naar verschillende modellen. Bijvoorbeeld het ontwikkelingsmodel van Burt: 1) Administratieve functie – vooral plaatsen en afhandelen van orders in opdracht van gebruikers. a) Besteloriëntatie – afhandelen van bestelorders. 2) Mechanische functie – sluiten van transacties voor meer commerciële aspecten. c) Commerciële oriëntatie – aandacht besteden aan lage inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen, prijsonderhandelingen, enzovoort. 4) Proactieve functie – initiatieven nemen, langetermijnvisies ontwikkelen en voortouw nemen in leveranciersmanagement. Aandacht voor logistieke aspecten van inkoop worden belangrijker! d) Logistieke oriëntatie – veiligstellen van korte- en langetermijninkoopbehoeften. 5) Professionele strategische functie – inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd geworden. Het verbetert de interne bedrijfspositie. e) Strategische oriëntatie – onderkennen dat inkoop bijdraagt aan de versterking van de concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten. Daarnaast is er nog het inkoopgroeimodel van Berenschot. Dit bestaat uit vijf fasen. Iedere fase heeft zijn eigen kenmerken. Daarnaast is er sprake van geleidelijke ontwikkelingen (evolutie) die wordt afgewisseld door een crisis (revolutie). Na zo´n crisis volgt er een trendbreuk in de ontwikkelingslijn. Elke overgang betekent meer professionaliteit (zie boek voor tabel). Interne klantperspectief – interacties van inkoop met andere bedrijfsfuncties worden steeds ruimer. Inkoop levert voortaan in alle fasen van het inkoopproces een bijdrage, vooral in de fase van specificatie en die van de leveranciersselectie is dit van belang. Inkoper als interne dienstverlener => Pro-actief (meedenken). Proactieve functie: inkopers nemen initiatieven, hebben een lange termijn visie en nemen initiatief in leveranciersmanagement. Professionele functie: inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd. Bij de meeste ondernemingen is er nog steeds sprake van een functionele organisatiestructuur. Deze wordt gekenmerkt door de vorming van de afdelingen, zoals inkoop, productie en verkoop. Opvallend is dat door de toenemende dynamiek en daaruit voortvloeiende flexibiliteitseis van tegenwoordig een functionele organisatiestructuur steeds minder voldoet. Een probleem is namelijk dat de doelen en belangen van individuele afdelingen boven de doelen van de onderneming hangen. Wat moet er dan gebeuren? structuurveranderingen, die betrekking hebben op: Aanpassingen in functionele structuur – pijnlijke momenten in het functioneren van de onderneming of van bedrijfsfuncties hierbinnen; niet eenvoudig. De (formele) samenwerking tussen inkoop en logistiek neemt bijvoorbeeld steeds verder toe. Daarnaast kan er sprake zijn van interne detachering, waarbij inkoopspecialisten over de afdelingen in de organisatie worden verspreid. Vorming van multidisciplinaire teams – maken een vast onderdeel uit van de functionele structuur van de onderneming. Vorming van cross-functional teams – zijn projectteams die bestaan uit leden van diverse functionele gebieden en die gericht zijn op een flexibele uitvoering van inkooptaken. Een nog verdere ontwikkeling is het cross-functional team waarin de leverancier ook participeert. Let op! Cross-functional samenwerken is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Daarom is het handig als er gebruik gemaakt wordt van randvoorwaarden: o Richtfase (strategisch) o Inrichtfase (tactisch) o Verrichtfase (operationeel) De relatie tussen inkoop en logistiek De interactie tussen inkoop en logistiek heeft in het bijzonder vorm gekregen via de ontwikkeling van het concept van de goederenstroombesturing. Voor een effectieve en efficiënte besturing van primaire processen is een goede coördinatie tussen logistiek en inkoop noodzakelijk. Inkoop heeft een regiefunctie op het grensvlak tussen twee ondernemingen. De regiefunctie van inkoop reikt verder dan het grensvlak met de directe leverancier. Hierdoor zijn ondernemingen overgegaan tot het managen van de gehele supply chain. Goederenstroombesturing is opgebouwd ui twee trajecten: Productielogistiek – heeft betrekking op alle activiteiten die worden uitgevoerd om de stroom van grondstoffen en halffabricaten zo efficiënt mogelijk naar en door het productieproces te voeren (ingaande logistiek en productie); gericht op het vinden van evenwicht tussen vier deelsystemen: o Inkoop o Productieplanning en –besturing o Voorraadbeheer o Materials-handling Mogelijke interacties tussen de vier bovenstaande deelsystemen zijn: o Manufacturing resource planning (MRP) – begint bij de bepaling van de geplande hoeveelheden eindproduct en eindigt met de plaatsing van inkooporders en productieorders. Deelplannen: hoofdproductieplan, materiaalbehoefteplan en capaciteitsbehoefteplan (hoeveel wanneer?). o Just-in-time-management (JIT) – houdt in dat alle materialen en producten precies op die tijdstippen ter beschikking komen waarop ze nodig zijn in het productieproces: niet eerder en niet later, maar juist op tijd (juiste tijd, juiste plaats). Distributielogistiek – het deeltraject van de goederenstroombesturing dat zich bezighoudt met de goederenstromen die beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij de consument (uitgaande logistiek). Productielogistiek Distributielogistiek Ketenintegratie – afstemming van activiteiten ten behoeve van planning, besturing en uitvoering van logistieke processen tussen en binnen de afzonderlijke schakels van een keten. Vier vormen van ketenintegratie: 1. Fysieke integratie – vergroten van de efficiency bij de verwerking van de fysieke goederenstroom, tussen minimaal twee schakels in de keten. 2. Informatie integratie – afstemming van informatiestromen. 3. Besturingsintegratie – op systematische manier gebruikmaken van stuurinformatie uit andere schakels binnen de keten. 4. Grondvorm integratie – een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt bij een andere partij in de schakel gelegd, waarbij het gaat om het overdragen van logistieke planningtaken. Co-makership: Het opbouwen van een lange termijnrelatie met een beperkt aantal leveranciers gebaseerd op wederzijds vertrouwen. De relatie tussen inkoop en kwaliteitsmanagement Er zijn vijf mogelijke benaderingen van kwaliteit: 1. Transcendente, filosofische benadering 4. Fabricagegerichte benadering 2. Productgerichte benadering 5. Waardegerichte benadering 3. Gebruikersgerichte benadering Total Quality Management: combinatie van verschillende benaderingen; gericht op het verbeteren van de concurrentiepositie van de onderneming. Dit concept stelt de wensen van de klant centraal en koppelt daarom de kwaliteit van het product en de kwaliteit van de processen aan elkaar. De klant bepaalt de kwaliteit. Data is een vereiste en geen meningen. Mensen die binnen systemen werken creëren kwaliteit. Het vereist toewijding naar continue verbetering. Preventie in plaats van detectie Kwaliteit moet in het ontwerp zitten en variaties zoveel mogelijk uitsluiten Hot top management moet leiderschap bieden en alle kwaliteitsinitiatieven ondersteunen. De relatie tussen inkoop en productontwikkelingen Als de inkoopfunctie in succesvolle bedrijven vroegtijdig in het proces van het ontwerpen van producten en diensten wordt ingeschakeld, wordt er waarde toegevoegd door: Het intern beschikbaar stellen en verspreiden van kennis met betrekking tot inkoopmarkten en specifieke leveranciers (co-developers) Het initiëren en begeleiden van technologische samenwerking met die specifieke leveranciers (early supplier involvement) De toegevoegde waarde van Inkoop is gerelateerd aan drie actuele concurrentiefactoren: Kwaliteit, doorlooptijd en kostenreductie. Productontwikkelingsproces, aan de hand van baseline documents: Conceptstudiefase – ideeën worden nader uitgewerkt in een functionele specificatie of wensspecificatie. Ontwerpspecificatiefase – resulteert in een technische specificatie Ontwikkelingsfase – leidt tot de bouw van een laboratoriummodel Ontwerpfase – mondt uit in de bouw van een prototype Voorbereidingsfase – voor de productie Productieaanloopfase Reguliere productiefase Gebruiks- en nazorgfase De afdeling inkoop speelt vooral in de eerste vijf bovengenoemde fasen een belangrijke rol. Een ander raamwerk voor de rol van inkoop bij productinnovatie: 1. Ontwerptaak: aandacht van Inkoop voor de inhoudelijke aspecten van het productontwerp die betrekking hebben op inkoopdelen. 2. Operationele taak: tijdens een specifiek ontwikkelingsproces de contacten met leveranciers plannen, initiëren, coördineren en evalueren. 3. Organisatorische taak: beoordelen, selecteren en contracteren van leveranciers die geschikt zijn voor een specifiek project. 4. Structuur taak: een leveranciersbestand op bouwen en onderhouden, waaruit voor een specifiek project kan worden geput. 5. Beleidstaak: algemene richtlijnen en uitgangspunten geformuleerd die als basis dienen voor de betrokkenheid van inkoop bij product innovatie. Pro-actief meedenken, nieuwe mogelijkheden aandragen, vraag je af hoe iets nieuws van de leverancier kan leiden tot een betere bediening van een afnemer. “Mate waarin specificaties vastligg “Manoevreerruimte besparingsmog Naarmate het koopproces verder is gevorderd, wordt de manouvreerruimte kleiner. De relatie tussen inkoop en marketing De relatie tussen inkoop en marketing ligt anders als de relatie tussen inkoop met logistiek, kwaliteit en ontwikkeling. Bij de relatie tussen inkoop en marketing wordt gesproken van natuurlijke tegenstellingen. Leveranciersmanagement De portofoliobenadering van Kraljic Het inkoopportofolio gaat verder dan het classificeren van producten, het doet ook strategische aanbevelingen voor de verschillende categorieën. Zo heb je de aanpak van Kraljic: Op basis van twee dimensies (invloed op winst en inkooprisico) worden producten in een 2x2 matrix geplaatst; Voor iedere categorie worden bijpassende strategische aanbevelingen verstrekt; Voor strategische producten wordt een tweede matrix gemaakt, waarin de relatieve machtsverhoudingen ten opzichte van leveranciers gelden als uitgangspunt voor de strategische aanbevelingen. Invloed op de winst kan gerelateerd worden aan een aantal zaken: Het ingekochte volume Het aandeel van het item in de totale inkoopkosten De impact van het item op de kwaliteit van de eindproducten De impact van het item op (de groei van) de omzet van de onderneming Inkooprisico kan gerelateerd worden aan: De beschikbaarheid van het product op de markt Het aantal leveranciers De vraag van concurrenten naar het item Risico’s van transport en opslag Mogelijkheden om te switchen van kopen naar maken Mogelijkheden om gebruik te maken van substituten Routineproducten – weinig inkooptechnische problemen. inkooprisico is laag en de invloed op de winst is gering. Voorbeelden: standaardcomponenten, onderhoudsmaterialen en kantoorbenodigdheden. Het inkopen tegen lage prijzen is een kenmerk van routineproducten. Deze vergen in de regel 80% van de mens- en systeemcapaciteit van de inkoopafdeling, terwijl zij slechts 20% van de inkoopomzet vertegenwoordigen. Het is daarom zaak de inkoop- en bestelfunctie efficiënt te organiseren, door een vermindering van de logistieke en administratieve complexiteit. Inkopers zullen met de leveranciers van deze producten tot eenvoudige en efficiënte bestelroutines dienen te komen ( raamcontracten ). Hefboomproducten – ‘verdeel-en-heers-strategie’. Het doel van deze strategie is het bepalen van de beste deal in de markt voor de korte termijn, via concurrerende offertestelling, met behoud van kwaliteit en leveringszekerheid. Geen leveringscontracten voor de lange termijn. Inkooprisico is laag en de producten worden dan ook vaak van verschillende leveranciers betrokken. Producten hebben een relatief groot aandeel in de kostprijs en zijn daarom van invloed op de strategische kwetsbaarheid van de onderneming. Voorbeelden: bulkchemicaliën en halffabrikaten. Het realiseren van de laagste prijs kan de boventoon voeren. Anderzijds kan het ook gaan om het ongestoord laten verlopen van het productieproces. Dit kan inhouden dat er gebruik wordt gemaakt van het JIT. Knelpuntproducten – minder grote invloed op de winst, maar wel kwetsbaar in de toelevering, waardoor vooral logistieke knelpunten kunnen ontstaan. Knelpuntproducten zijn producten die in een productieproces worden gebruikt en moeilijk verkrijgbaar zijn. Voorbeelden: bepaalde natuurlijke smaakstoffen of elektriciteit. De onderhandelingspositie is niet sterk. Het inkoopbeleid moet gericht zijn op het verzekeren van de toelevering van de betrokken producten op zowel de korte als de lange termijn, zonodig tegen meerkosten. Strategische producten – producten met een hoog inkooprisico en een grote invloed op de winst. Voorbeelden: grondstoffen en kerncomponenten, maar ook automatisering van bedrijfsprocessen door een computerfirma. Voor strategische producten ligt het voor de hand om de vaak wederzijdse afhankelijkheid te formaliseren via een partnership. Dit kan in de vorm van een comakership. Het doel is het creëren van wederzijdse betrokkenheid voor gezamenlijke verbeteringsprojecten op deelgebieden, zoals kostenverlaging, kwaliteitsverbetering of doorlooptijdverkorting. Samengevat: - efficiënte bestelprocedures voor routineproducten - concurrentiestelling voor hefboomproducten - veiligstellen van de toelevering voor knelpuntproducten - partnerships voor strategische producten. Stappenplan voor de Kraljic-benadering In het kort, verder namelijk niet van groot belang: 1. Voorbereiding a. Doel van analyse b. Bronnen en informatie c. Tijd/budget d. Deelnemers 2. Ontwerpen en invullen van matrix a. Scope van de analyse (detail-aggregatieniveau) b. Bepaling van variabelen en gewichten: meetmethode 3. Interpreteren van resultaten a. Herbezinning op positie in matrix b. Bezinning op consequenties (beoordelen resultaten) 4. Bepalen van strategische acties a. Strategieën voor knelpuntproducten b. Strategieën voor routineproducten c. Strategieën voor hefboomproducten d. Strategieën voor strategische producten 5. Evaluatie en vervolgacties Sourcing-strategieën Lange termijn inkoop strategieën; drie soorten: Single sourcing versus multiple sourcing Single sourcing – één leverancier, waarmee een hechte relatie wordt aangegaan. Multiple sourcing – veel leveranciers; interessant wanneer inkoop, door de behoefte aan grote inkoopvolumes, macht kan uitoefenen op de prijsstelling. Voordelen: o Door prijsvergelijking is prijsvoordeel te behalen o Men houdt de leverancier scherp: leveranciers weten dat kopers zich bij anderen oriënteren en zullen daarom een scherp aanbod moeten doen. o Het aandeel van de inkoopomzet in de totaalomzet van de leverancier kan beperkt blijven tot en aanvaardbaar niveau. nadelen: o Een groter aantal leveranciers kan de logistieke activiteiten complexer maken o Weinig aandacht voor de leveranciersrelatie kan leiden tot onverwachte verrassingen voor de koper. Bij opzegging door de leverancier kan blijken dat er minder alternatieven voorhanden zijn dan men aanvankelijk dacht. o De bestelfunctie kan onevenredig veel aandacht gaan vragen. De minder duurzame relaties met de leverancier kunnen leiden tot de noodzaak van meer controlewerkzaamheden. Continuïteit van de kwaliteit van het geleverde en leveringsbetrouwbaarheid schommelen vaak sterker, doordat onderlinge afstemming en uitwisseling van ideeën en ervaringen vaak minder intensief plaatsvinden. Network sourcing versus parallel sourcing Met network sourcing wordt bedoeld het opbouwen en onderhouden van relaties met een netwerk van toeleveranciers. Parallel sourcing gaat om het combineren van de voordelen van single sourcing met de voordelen van multiple sourcing. Let op! Partnerships zijn weliswaar geschikt voor het creëren van nieuwe waarden, maar ze zijn ook kostbaar, zowel qua ontwikkeling als qua onderhoud. Belangrijk hierbij is het double sourcing: twee leveranciers.50/50 of grote en kleine leverancier. Local sourcing versus global sourcing Local sourcins zijn bedrijven die inkopen op de locale markt. Global sourcing – niet alleen de inkoop en logistieke stromen worden geïntegreerd, maar ook de bedrijfsactiviteiten of delen daarvan worden zodanig over de wereld geplaatst, dat de kosten en toegevoegde waarde voor de organisatie het gunstigste zijn. Let op de verwarring met outsourcing – het bedrijf houdt zich alleen nog bezig met kernactiviteiten, en besteed de rest uit. Leveranciersbeoordeling Het systematisch beoordelen van de prestaties van de huidige leveranciers en/of de organisatie van de huidige en/of potentiële leveranciers, ten einde te komen tot een verbetering van het niveau van de prestaties van die huidige leveranciers òf tot een optimale leverancierskeuze. Belangrijk daarbij zijn: Prestatie-indicatoren – moeten voldoen aan: o De indicatoren zijn gericht op het vastleggen van de prestatie van leveranciers en worden afgeleid van de doelstellingen die het bedrijf heeft. o Het stelsel van indicatoren moet alle aspecten van een breed gedefinieerde productspecificatie in termen van kwaliteit, tijd en kosten afdekken. o Alle indicatoren moeten eenduidig en kwantificeerbaar zijn, zodat deze kunnen worden opgevolgd. o Zowel in de organisatie van de afnemer als in de organisatie van de leverancier moeten de indicatoren bekend zijn. Classificatie van prestatieproblemen – is afhankelijk van: o De vraag of het probleem incidenteel of structureel is o De impact van het probleem op het proces van de afnemer o De frequentie waarmee het probleem zich voordoet. Correctieve acties: o De afnemer gebruikt de afkeurproducten; hierbij moet de specificatie worden aangepast. o De afnemer zorgt voor het opknappen van de afkeurproducten; hierbij moet een modus voor de gevolgkosten worden gevonden o De afnemer zorgt voor het verschrotten; hierbij ontstaat verschrottings- en milieukosten o De afnemer retourneert de afkeurproducten en verzoekt de leverancier tot herlevering over te gaan. Vendorrating Is een beoordelingssysteem waarbij men zo veel mogelijk werkt met objectieve, kwantificeerbare gegevens voor te beoordelen aspecten van leveranciers. Voor de berekening van dit systeem zie pag. 205 t/m 207. Compensatorische methode: Niet compensatorische methode: Semi-compensatorische methode: Daarnaast kunnen leveranciers nog gemeten worden aan de hand van benchmarking, leveranciersreductie en leveranciersontwikkeling. Offreren en selecteren Interne procedures Offreren en selecteren gaat om het aanvragen van offertes en kiezen van leveranciers. Bij het offreren en selecteren is het van belang dat er gebruik wordt gemaakt van consequente, duidelijke en zorgvuldig vastgelegde selectiecriteria en –procedures. Offreren en selecteren gebeurt meestal op basis van een vaste procedure, die vastligt in een kwaliteitshandboek. Het grote voordeel hiervan is dat bij elke leveranciersselectie een uniforme werkwijze wordt gebruikt en dat de rol van de inkoper en van de overige medewerkers die bij het selectieproces betrokken zijn, op voorhand duidelijk is, ook voor de leveranciers. Wanneer vragen we een offerte aan? Het aanvragen van een offerte gebeurt als: Het om een niet-reguliere, dus incidenteel voorkomende aankoop gaat. Het een reguliere aankoop is, maar dat de leverancier onvoldoende heeft gepresteerd. Het een reguliere aankoop zal worden en er geen contract met een leverancier loopt. Het een reguliere aankoop is, er geen contract loopt en de huidige leverancier weliswaar voldoende heeft gepresteerd, maar het tijd wordt om de markt weer eens te verkennen. Wanneer is het tijd om de markt weer eens opnieuw te verkennen? Hangt af van 5 factoren: 1. Het (financiële) belang van de aankoop. 2. De voor het marktonderzoek noodzakelijke inspanningen 3. De snelheid waarmee of mate waarin de technologie van het product wijzigt. 4. Het inzicht van de inkoper in het betrokken segment van de inkoopmarkt 5. De duur en intensiteit van de relatie met de huidige leveranciers. Figuur 10.1 op pagina 273 geeft een goed beeld. Na een offerte is er de keus om te onderhandelen. Dit gebeurt meestal alleen als het om omvangrijke en complexe projecten of producten gaat. Pre-kwalificatie Eerste selectie van leveranciers. Er moeten twee activiteiten worden verricht, te weten: het uitvoeren van enig marktonderzoek en het vaststellen van de te hanteren kwalificatiecriteria. Marktonderzoek: dit gebeurt om erachter te komen bij wie de gespecificeerde producten zouden kunnen worden ingekocht. Dit is bij voorkeur een continu proces. Kwalificatiecriteria: gaat om de eisen die betrekking hebben op de geschiktheid van een leverancier om producten te leveren. Leverancierslijsten Lijst van potentiële leveranciers. Onderscheid tussen drie lijsten: Approved-vendor-list – lijst van goedgekeurde leveranciers voor een bepaald product. Preferred suppliers – leveranciers waar nadrukkelijk de voorkeur aan wordt gegeven. Veelal in de vorm van een raam- of samenwerkingsovereenkomst. Potentiële leveranciers – hier lopen al proeforders. Als die goed lopen kan de inkooporganisatie besluiten ze op de lijst van toegelaten leveranciers te plaatsen. Supply base management – het actief beheren en managen van het leveranciersbestand. Bidders list – lijst van leveranciers, uitgekozen om een offerte uit te brengen. Deze is gebruikelijk 3 tot 5 aanbieders groot. Factoren die een rol spelen bij het bepalen van de lengte van de bidders-list: - het relatieve financiële belang van de aankoop; - de ingewikkeldheid van de inkoopmarkt - de verwachte spreiding in leveringscondities - voorkeuren in de eigen organisatie - beschikbare tijd en capaciteit om binnengekomen offertes adequaat te behandelen. Aanbesteding – het vragen van een bindende prijsopgave voor de uitvoering van een project of de levering van een product. Dit op basis van de specificaties zoals opgesteld door de opdrachtgever. Openbare aanbesteding: producenten of aanbieders worden via openbare bekendmaking uitgenodigd deel te nemen aan een inschrijving. Het concurrentie element wordt optimaal uitgespeeld. Wordt in de praktijk alleen gedaan door de overheid en deze is dat zelfs verplicht bij bedragen boven de 5 miljoen. Onderhandse aanbesteding: kandidaten worden allemaal individueel benaderd door de opdrachtgever. In het bedrijfsleven wordt er vooraf wel altijd een selectie gehouden. Het aanvragen van offertes Offerte – een voorstel van de leverancier ten aanzien van de voorwaarden waaronder de gevraagde producten door hem zullen worden geleverd. Een goede offerte geeft op alle door de aanvrager ervan gestelde vragen een duidelijk antwoord. Er wordt aanbevolen om: Belangrijke offerteaanvragen niet alleen telefonisch te doen, maar een schriftelijk verzoek na te zenden. Voor offerteverzoeken uniforme standaardformulieren of brieven te gebruiken die duidelijke ‘Offerteaanvraag’ als titel voeren, alsmede clausules die meer uitgebreid duidelijk maken dat het om een vrijblijvende of om een vaste offerte gaat. In veel gevallen gebruikt men vaste templates voor verschillende categorieën goederen en diensten. De leverancier in de offerteaanvraag erop te wijzen dat de kosten van de offerte voor diens rekening komen. Soms kost het een leverancier namelijk veel tijd om een offerte op te stellen en wil hij de kosten wellicht op de aanvrager verhalen. Een goede offerteaanvraag voldoet aan vier eisen: 1. De aan de leverancier gestelde vragen zijn duidelijk geformuleerd en de leverancier weet dus welke informatie de aanvrager wil hebben. 2. De gevraagde informatie is zodanig gespecificeerd dat de reacties van de leveranciers onderling goed kunnen worden vergeleken. 3. Alle voor de leverancier van belang zijnde informatie staat in de aanvraag, zoals: a. tekeningen en specificaties van het product; b. plan van aanpak of programma van eisen; c. het tijdstip waarop de offerte uiterlijk binnen moet zijn d. de geldende inkoopvoorwaarden en een model-inkoopcontract. 4. Indien aan meer dan één leverancier tegelijkertijd een offerte wordt gevraagd, dan moet men dit in de aanvraag vermelden. Tevens wordt daarbij aangegeven op welke termijn en met welke criteria de selectie plaatsvindt, de zogenoemde gunningscriteria. Offerteregister: register met daarin de verzonden offerteaanvragen en de daarop ontvangen reacties. De selectie Allereerst wordt er vastgesteld of er voldoende orders zijn. Zo niet, opnieuw orders aanvragen of genoegen nemen met beschikbare informatie. Daarna begint het selectieproces. Dit gaat om het vaststellen aan welke leverancier straks de order zal worden gegund. Het selecteren van offertes gaat in een aantal stappen: Offerte beoordelen Offerte evalueren Beste leverancier kiezen Inkoop en strategie De ondernemingsstrategie: dynamiek en complexiteit Strategie – een consistent geheel van besluiten en acties met betrekking tot de richting van de bedrijfsactiviteiten, alsmede de samenhang tussen activiteiten, branches en markten. Er bestaan verschillende strategieën: Explosiestrategie Slipstrategie Expansiestrategie Consolidatiestrategie Doorgroeistrategie Contractstrategie Strategisch management – het proces waarin de dynamiek van de omgeving in overeenstemming wordt gebracht met de interne dynamiek. Verantwoordelijkheid ligt bij het top management. Business unit – organisatie-eenheden met een eigen omzet- en winstverantwoordelijkheid. De waardeketen kan dienen als hulpmiddel om concurrentie voordelen en –nadelen te identificeren. De analyse ervan kan inzicht bieden in: (Onderling gerelateerde) kosten van de activiteiten in relatie tot de totale waarde die via het product of de dienst wordt gegenereerd. Relatieve kosten- en margepositie van de onderneming ten opzichte van de concurrentie Zwaartepunten van de door de onderneming opgebouwde kennis en vaardigheden: de ene activiteit voegt meer waarde toe dan de andere. In het algemeen is het zo dat een onderneming, om een concurrentievoordeel te hebben, één of meer van de activiteiten effectiever of efficiënter moet uitvoeren dan de concurrentie. Inkoop is zowel een ondersteund proces, als een primair proces. Interactie tussen inkoop- en ondernemingsstrategie De concurrentievoordelen van een onderneming worden neergelegd in de concurrentiestrategie, een belangrijk onderdeel van de ondernemingsstrategie: 2 soorten concurrentievoordelen: Een relatief lage prijs. Een gedifferentieerd product. Hieruit komen 3 concurrentiestrategieën: 1. Kostenleiderschap: gericht op de bewerking van de gehele markt, waarbij de onderneming streeft naar een prijszetting die iets onder het marktgemiddelde ligt. De kosten van de onderneming moeten zo laag mogelijk zijn. 2. Differentiatie : gericht op de bewerking van de gehele markt, waarbij een onderneming een product op de markt brengt dat duidelijk van concurrerende producten afwijkt doordat het voor de afnemer unieke producteigenschappen bezit. Onderneming legt de nadruk in de relatie met afnemers op het creëren van binding en merkvoorkeur. 3. Focusstrategie: gericht op het zo optimaal mogelijk bedienen van een of enkele specifieke doelgroepen. Voorkom ‘stuck in the middle’: sub-optimale marktpositie met strijdige doelstellingen. M.a.w. geen keuze gemaakt tussen een van de strategieën. De concurrentiedriehoek – bestaat uit drie elementen: product, doorlooptijd en kosten. “Het gaat allemaal om het begrijpen, creëren en leveren van superieure waarden aan target-markten en afnemers” drie waardestrategieën: - Operational excellence: het bedrijft levert betrouwbare producten met minimaal ongemak en problemen voor klanten, tegen uiterst concurrerende prijzen. - product leadership: het voortdurend ontwikkelen en aanbieden van innovatie producten waarmee afnemers hun eigen prestaties kunnen verbeteren - Customer intimacy: aan nauwkeurig afgebakende klanten een optimale match tussen vraag en aanbod leveren, waarbij het behoud van klanten centraal staat. Make-or-buy? Aanleidingen voor make-or-buy-studies Make or buy analyse – is erop gericht te bepalen of een bedrijf een product het beste zelf kan maken of dit beter kan inkopen. De volgende onderwerpen en problemen vormen een directe aanleiding voor make-or-buy-analyses: Productontwikkeling – controleren of de nieuwe onderdelen in de huidige situatie ook kunnen worden gefabriceerd. Ontevredenheid over leveranciers – als een bedrijf ontevreden is over de prestaties van zijn huidige leverancier dat het naar alternatieve oplossingen zoekt. Afzetveranderingen – een grote stijging of daling van de vraag naar het eindproduct. Kostenbeheersing en flexibiliteit – onder druk van tegenvallende bedrijfsresultaten ( in een recessie of bij toenemende concurrentie ) is men altijd meer geneigd om serieus na te denken over mogelijke besparingen. Strategische heroverweging kernactiviteiten – als er een discussie en besluitvorming zijn over de vraag waaruit de kernactiviteiten van de onderneming bestaan en waar de concurrentiekracht van het bedrijf, nu en in de toekomst, ligt. Toepassingsgebieden Buy-or-lease – kopen, of huren met het voorbehoud om het later alsnog te kopen. Ontwikkelingen in het denken over make-or-buy Transactiekostenbenadering – heeft als uitgangspunt dat aan iedere transactie kosten ( in tijd en geld) zijn verbonden. Hoge transactiekosten worden verwacht bij: Hoge transactie-specifieke investeringen Grote onzekerheid Hoge gebruiksfrequentie Offshore outsourcing – Activiteiten worden uitbesteed, was vanwege kostenreductie / lagere kosten. Nu vanwege: Snel ontwikkeling Goede kwaliteit van de producten en diensten Goede ondersteuning Dit leidt samen tot kostenreductie. Make-or-buy beslissingen Kernactiviteiten – activiteiten die bijdragen aan versterking van de concurrentiepositie. Deze worden door het bedrijf zelf uitgevoerd, omdat zij dit het beste kunnen. Original Equipment Manufacturer (OEM) en suppliers OEM – Integreren van de onderdelen en zelf de marketing en verkoop beheren. Main suppliers/ First tier leveranciers: Hoofdleveranciers van een organisatie. Second tier leveranciers: De First tier leverancier wordt aangeleverd door deze leveranciers. Third tier suppliers: Deze leveren aan de Second tier leveranciers. Op welke manier kunnen make-or-buy-beslissingen op operationeel niveau worden afgebakend? Typische make-or-buy-situaties op dit niveau zijn: Investeringsbeoordeling Capaciteitsprobleem Break-even analyse Twee hoofdvormen van uitbesteding: Capaciteitsuitbesteding Specialisatie-uitbesteding Capaciteitsuitbesteding: Heeft betrekking op de activiteiten die het bedrijf ook zelf uitvoert. Fungeert als een aanvulling op de huidige productiecapaciteit. Specialisatie-uitbesteding gaat om activiteiten die het bedrijf niet of niet meer zelf uitvoert.
