Practice - Arjan van Weele

Praktijk
HOOFDSTUK
Leveranciersbeoordeling
en –ontwikkeling:
kostenbenadering en
technieken
Inkoop in Strategisch Perspectief
Hoofdstuk 15
Programma





Hoe komt de inkoopprijs tot stand?
Methoden van prijsstelling
De leercurve
Beoordeling van leveranciers
Leveranciersontwikkeling
Inkoop in Strategisch Perspectief
Hoofdstuk 14
Hoe komt de inkoopprijs tot stand?
 Inkoopprijs is het resultaat van:
 Interne factoren: verandering in hoedanigheid waarin
product op de markt wordt aangeboden.
 Logistieke, technische of organisatorische aard
 Seriegrootte, specificaties, materialen, productietechnologie, marketing kosten
 Beïnvloed door externe factoren
 Direct door verandering kostenstructuur
 Indirect door verandering vraag en aanbod
 Externe factoren: verandering in verkrijgbaarheid van
product.
 Economische, politieke, sociale en technologische
invloeden
Inkoop in Strategisch Perspectief
Hoofdstuk 14
Hoe komt de inkoopprijs tot stand?
Inkoop in Strategisch Perspectief
Hoofdstuk 15
Hoe komt de inkoopprijs tot stand?
 Corey (1978): Prijzen komen in principe op
drie manieren tot stand:
 Op basis van de kostprijs (Cost-based pricing). De
aanbiedingsprijs van de leverancier is een directe
afgeleide van zijn kostprijs.
 Op basis van de marktprijs (Market-based pricing). De
prijs van het product komt op de markt tot stand en
wordt veroorzaakt door marktomstandigheden (vraag,
voorraadposities, economische factoren enz).
 Op basis van concurrerende prijsstelling. De prijs
wordt beïnvloed door marktfactoren en
kostenfactoren. Deze situatie komt het meest voor.
Inkoop in Strategisch Perspectief
Hoofdstuk 14
Relatie prijsvorming en inkoopproductgroepen
Wijze van prijsvorming
Op kostenfactoren
gebaseerd
Inkoopproductgroep
Op zowel markt- als kostenfactoren
gebaseerd
Nadruk op
kostenfactoren
50/50
█
Grondstoffen
Halffabrikaten
Componenten:
Nadruk op
marktfactoren
Standaard
Niet-standaard
█
█
█
█
MRO
█
█
█
Hulpstoffen
█
█
█
█
█
█
█
█
█
█
Diensten
█
█
█
Gereed product
Op
marktfactoren
gebaseerd
Inkoop in Strategisch Perspectief
█
Hoofdstuk 14
Methoden van prijsstelling
 Factoren waarmee leveranciers rekening
houden bij prijsstelling:






Verwachte vraag
Aantal aanbieders in de markt
Verwachte ontwikkeling van de kostprijs per product
Het ordervolume van de afnemer
Belang van de afnemer voor de leverancier
De waarde van het product voor de afnemer
Inkoop in Strategisch Perspectief
Hoofdstuk 14
Methoden van prijsstelling
 We kunnen de volgende methoden van prijsstelling
onderscheiden :
 Mark-up pricing. Een vast percentage op de kostprijs
zetten.
 Target-return prijsstelling. Vooraf bepalen totale
winstbijdrage per productgroep. Dit resulteert in een
verschillend winstpercentage per productgroep.
 Prijsstelling op basis van de door de koper
gepercipieerde waarde. Baseer prijs niet op kostprijs
maar op wat de markt kan dragen.
 Prijsstelling gebaseerd op prijzen van de concurrentie
 Prijsstelling op basis van open inschrijving. Gebaseerd op
het verzoek van de opdrachtgever worden leveranciers
uitgenodigd offerte te doen voor een bepaalde opdracht.
Laagst biedende krijgt de opdracht.
Inkoop in Strategisch Perspectief
Hoofdstuk 14
Methoden van prijsstelling
 Een bijzonder aspect in de prijsstelling van
industriële producten is het kortingenbeleid dat
wordt toegepast:
 Betalingskorting. (bijv. 2% bij betaling binnen 10
dagen).
 Kwantumkorting. Om grotere orders te stimuleren.
 Bonusregeling. Gekoppeld aan de aantallen die bij een
leverancier over een bepaalde periode worden
afgenomen.
 Korting op transport- en distributiekosten. Afhankelijk
van te overburggen afstand.
 Seizoenskorting. Toegepast om het capaciteitsgebruik te
verbeteren in perioden waarin de verkoopt daalt.
 Promotionele resp. actiekorting. Wordt gegeven om
tijdelijk de verkoop van een product te stimuleren.
Inkoop in Strategisch Perspectief
Hoofdstuk 14
Methoden van prijsstelling
 Met behulp van de volgende opsomming kan
de inkoper inzicht krijgen in de
kostprijsopbouw van de leverancier:
 Materiaalkosten - uit te splitsen naar de belangrijkste
bestanddelen.
 Directe arbeidskosten - informatie kan worden
verkregen door de collectieve arbeidsovereenkomsten
per sector te raadplegen.
 Aandeel vrachtkosten
 Overige indirecte kosten - onderscheid maken tussen
kosten van algemeen beheer en verkoopkosten.
Inkoop in Strategisch Perspectief
Hoofdstuk 14
De leercurve
 In de Amerikaanse vliegtuigindustrie ontdekte men dat
de kostprijs per productgroep met een vast percentage
daalde als de ervaring met deze productgroep (het totaal
aantal geproduceerde eenheden van een type vliegtuig)
toenam. De leereffecten zijn toe te schrijven aan:
 Minder supervisie nodig naarmate men meer ervaring heeft met
de productie.
 Minder arbeid per eenheid nodig door betere efficiency als
gevolg van stroomlijning van het proces..
 Vermindering van uitval en afkeur tijdens het productieproces.
 Vergroting van seriegrootte (minder tijd nodig voor omstellen
machines).
 Betere productieapparatuur (na enige tijd).
 Betere procesbeheersing.
 Afname aantal constructiewijzigingen.
Inkoop in Strategisch Perspectief
Hoofdstuk 14
De leercurve
 Basisprincipe :
 Elke keer als het aantal te produceren goederen
verdubbelt, bedraagt het gemiddelde aantal uren
benodigd voor de productie van dat artikel
ongeveer x% van het oorspronkelijk benodigde
aantal. Bijv.80% leercurve.
Aantal stuks geproduceerd
Benodigd aantal uren per 1000
1000
20
2000
16
4000
12.8
8000
10.24
16000
8.2
Inkoop in Strategisch Perspectief
Hoofdstuk 14
De leercurve
 De leercurve wordt bij voorkeur toegepast:
 Als het om producten-op-tekening gaat, gemaakt door
een leverancier op specificatie van de klant.
 Als het om grote bedragen gaat.
 Als de inkoper geen concurrerende offertes kan
vragen, omdat er bijvoorbeeld behoorlijk moet
worden geïnvesteerd in mallen en specifiek
productiegereedschap waardoor de inkoper is
aangewezen op een bepaalde leverancier.
 Als directe arbeidskosten een groot deel van de
kostprijs beslaan.
Inkoop in Strategisch Perspectief
Hoofdstuk 14
Beoordeling van leveranciers
 Naar mate leverancier belangrijker wordt past een
objectieve beoordeling van prestaties.
 Leveranciersbeoordeling kan op vier verschillende
manieren plaatsvinden:
 Productniveau. Gericht op het vaststellen en verbeteren
van de productkwaliteit van de leverancier.
 Procesniveau. Niet het product, maar het
productieproces van de leverancier wordt nauwkeurig
onderzocht.
 Op het niveau van het systeem van kwaliteitsborging. De
gehele kwaliteitsorganisatie van de leverancier is het
onderwerp van onderzoek door de klant.
 Op het niveau van het bedrijfssysteem. Niet alleen
kwaliteitsaspecten maar ook financiële aspecten worden
bekeken. Men wenst uitspraken te doen over de
continuïteitskansen van de leverancier.
Inkoop in Strategisch Perspectief
Hoofdstuk 14
Beoordeling van leveranciers
 Twee types beoordeling:
 Subjectieve methoden als organisaties leveranciers
beoordelen op basis van persoonlijke ervaringen
 Objectieve methoden doen een poging de
leveranciersprestatie te kwantificeren.
 Technieken:
 Spreadsheets.
 Offertes systematisch vergelijken en beoordelen. Belangrijke
criteria worden aan de ene kant van de matrix ingevuld en
de offertes van de diverse leveranciers aan de andere kant.
 Persoonlijke beoordeling.
 Voor leveranciers met wie men nauwe relaties onderhoudt.
Functionarissen die ervaring hebben met een leverancier
brengen een ‘rapportcijfer’ uit met een overeengekomen
checklist als basis.
Inkoop in Strategisch Perspectief
Hoofdstuk 14
Beoordeling van leveranciers
 Technieken:
 Vendorrating.
 Alleen geschikt voor kwantitatieve gegevens. Aspecten
prijs, kwaliteit, en leveringsbetrouwbaarheid per
leverancier meten.
 Leveranciersdoorlichting.
 Leverancier wordt periodiek bezocht door een specialist
van de klant. Onderzoeken van productieproces en de
kwaliteitsorganisatie.
 Target costing en kostenmodellen
 Specialist van de kopende onderneming maakt een
inschatting, op basis van de productietechnologie, van de
productkosten. Dit kan leiden tot ‘should cost’ discussies
met de leverancier.
Inkoop in Strategisch Perspectief
Hoofdstuk 14
Kenmerken van leveranciersbeoordelingsmethoden
Aspect
Leveranciersdoorlichting Vendorrating
Oriëntatie
Gericht op de toekomst
Gebaseerd op historische
gegevens
Toepassing
Nieuwe en huidige
leveranciers
Huidige leveranciers
Karakter
Overwegend kwalitatief
Overwegend kwantitatief
Scope
Breed, veel aspecten
Beperkt, weinig aspecten
Werk
Tijdrovend
Standaardgegevens
Dataprocessing
Subjectief, handmatig
Feitelijk,
computerondersteund
Relatie met leveranciers
Medewerking vereist
Gebaseerd op interne
administratieve gegevens
Inkoop in Strategisch Perspectief
Hoofdstuk 14
Financiële leveranciersbeoordeling
 Op basis van jaarrekening
 Geeft inzicht in ontwikkeling van resultaten
Belangrijke financiële kengetallen
Rentabiliteit
Brutoresultaat / werkzaam vermogen
Bedrijfsresultaat / werkzaam vermogen
Bedrijfsresultaat / productiewaarde
Winst voor belastingen / eigen vermogen
Vermogenspositie
Rentedekking
Cashflow / investeringen
Lang vermogen / vaste activa
Gemiddeld eigen vermogen /gemiddeld werkzaam vermogen
Financieeel beheer
Omloopsnelheid van het gemiddeld werkzaam vermogen
Debiteirentermijn in maanden
Voorraadtermijn in maanden
Crediteurentermijn in maanden
Inkoop in Strategisch Perspectief
Hoofdstuk 15
Leveranciersontwikkeling
 Leveranciers medebepalend voor innovatief
vermogen en concurrentiekracht
 Inkopers kiezen hun leveranciers
 Leveranciers kiezen ook hun klanten
 Acties voor betere samenwerking:
 Actief inwinnen van suggesties van leveranciers voor
verbetering
 Leveranciersontwikkeling




Wat
Wat
Wat
Hoe
gaat goed in samenwerking?
kan of moet beter?
is daarvoor nodig?
meten we de voortgang?
 Leverancierssatisfactieonderzoek
 Doel: customer of choice
Inkoop in Strategisch Perspectief
Hoofdstuk 15
Leverancierssegmentatie BASF
Inkoop in Strategisch Perspectief
Hoofdstuk 15