Kwaliteit in de publieke sector

Deel 5
Kwaliteitsmanagement
Sara Demuzere
Steven Van Roosbroek
K.U.Leuven
Faculteit Sociale Wetenschappen
Programma
•
•
•
13.30u – 14.10u
14.10u – 14.40u
14.40u – 15u
Kwaliteitsdenken ingeleid (Sara Demuzere)
Kwaliteitsmodellen (Steven Van Roosbroek)
Pauze
•
•
15.00u – 15.45u
15.45u – 16.30u
CAF (Sara Demuzere)
Gebruikersbevragingen (Steven Van Roosbroek)
Opzet
• Doelstellingen
• Inzicht in kwaliteitsconcept
• Kwaliteit in nieuw overheidsmanagement
• Inzicht in modellen en technieken
• CAF
• Gebruikersbevragingen
• Verwachtingen
• Verschillende presentaties aan elkaar linken
• Presentatie ‘kwaliteit’
• In eigen woorden de belangrijkste trends in het kwaliteitsdenken beschrijven
• Presentaties ‘kwaliteitsmodellen’
• In eigen woorden de belangrijkste elementen bij BSC, ISO, EFQM beschrijven
• Meer diepgaande kennis over CAF en gebruikersbevragingen
Leerstof
Reader
•
•
•
•
Thijs, N., & Bouckaert, G. (2007). Kwaliteit in de publieke sector: over het bos en de bomen. In
Thijs, N. & Bouckaert, G. (Red.). Kwaliteit in beweging: Ervaringen met kwaliteitsmanagement
in lokale besturen. Brugge: Vanden Broele, pp. 5 – 53.
Bogaert, K. (2007). De Balanced Scorecard van de stad Antwerpen. In Thijs, N., & Bouckaert, G.
(Red.). Kwaliteit in beweging: Ervaringen met kwaliteitsmanagement in lokale besturen.
Brugge: Vanden Broele, pp. 129 – 145.
Staes, P. (2007). Een inleiding op het Common Assessment Framework. In Thijs, N., & Bouckaert,
G. (Red.). Kwaliteit in beweging: Ervaringen met kwaliteitsmanagement in lokale besturen.
Brugge: Vanden Broele, pp. 147-173.
Van De Walle, S. (2007). Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen. In Thijs, N., &
Bouckaert, G. (Red.). Kwaliteit in beweging: Ervaringen met kwaliteitsmanagement in
lokale besturen. Brugge: Vanden Broele, pp. 187-200.
Slides
• Over kwaliteit (Sara Demuzere)
• Kwaliteitsmodellen (Steven Van Roosbroek)
• CAF (Sara Demuzere)
• Gebruikersbevragingen (Steven Van Roosbroek)
Over kwaliteit
Sara Demuzere
Instituut voor de Overheid
Over kwaliteit
• Wat?
• Evolutie in kwaliteitsmanagement
• Kwaliteit in overheidsmanagement
Kwaliteit?
Computer says 'no'
Kwaliteit?
• Kwaliteit voor u?
• Kwaliteit voor/binnen uw organisatie?
• Hoe te herkennen?
Het concept
• Producent georiënteerd
• Kwaliteit = “the intrinsic features of the good or service
itself, as seen by those producing it”
• “Do things right !”
• Traditionele invalshoek
• Consument georiënteerd
• Kwaliteit = “quality of the good or service itself, as it is
•
•
perceived by the user”
“Do the right things !”
Subjectieve mening gebruiker
Vroeger en nu
INSPECTIE (1945-1949)
Productkwaliteit
CONTROLE (1949-1951)
Beheersing van
kwaliteitsproductieprocessen
BORGING (1951-1969)
Kwaliteitssysteem voor
procesverloop
STRATEGISCH
KWALITEITSMANAGEMENT (1970 –
nu)
Integratie van kwaliteitszorg in
organisatiestrategie

TQM (Total Quality Management)
Evolutie in beeld
Consument
TQM
Borging
Controle
X
X
X
Inspectie
Producent
X
product
processen
organisatie
Inspectie
• Kwaliteit = de hoedanigheid van
producteigenschappen die de toets van inspectie
kunnen doorstaan
• Gerichtheid op kwaliteit van de output
Evolutie in beeld
Consument
TQM
Borging
Controle
X
X
X
Inspectie
Producent
X
product
processen
organisatie
Kwaliteitscontrole
• Methoden en technieken om processen te bewaken
en beheersen (kwaliteitsbeheersing)
• Uniformiteit staat centraal
• Kwaliteit intern gedefinieerd (producent)
Evolutie in beeld
Consument
TQM
Borging
Controle
X
X
X
Inspectie
Producent
X
product
processen
organisatie
Kwaliteitsborging
• Complex van geplande en systematische acties, nodig
om in voldoende mate het vertrouwen te geven dat een
product of dienst voldoet aan de gestelde eisen
(consument)
• Kwaliteitssysteem (zie ISO)
• Kwaliteitswaarborging, Quality Assurance
Evolutie in beeld
Consument
TQM
Borging
Controle
X
X
X
Inspectie
Producent
X
product
processen
organisatie
Integrale kwaliteitszorg
• Behoeften en verwachtingen van de klant centraal
(‘customer satisfaction’)
• Kwaliteit wordt middel om effectiviteit van organisatie te
verhogen
• Kwaliteitsmanagement = Organisatiemanagement
Streefdoel
• Tevredenheid van de burger / klant (centrale positie)
• Dienstverlening en de manier waarop een dienst wordt verleend
• Goed leiderschap (missie, visie)
• Betrokkenheid (empowerment) en motivatie van alle medewerkers
• Efficiëntie (doelmatigheid) en effectiviteit (doelbereiking)
• ‘Meten is weten’
• Klemtoon op voortdurende verbetering
Steeds meer kwaliteit
Permanente inzet van alle middelen om
op continue wijze
• alle aspecten van de werking van een organisatie
• de kwaliteit van diensten en producten
• de tevredenheid van de belanghebbenden
• de integratie in zijn omgeving
te verbeteren
PDCA cyclus
ACT
CHECK
PLAN
DO
KWALITEITSMANAGEMENT = MANAGEMENT
Kwaliteit in de overheid
• NPM: Verander(en)de context, verander(en)de overheid
•
•
•
•
•
Van bureaucratische naar performantie georiënteerde aanpak
Van onpersoonlijke administratie naar persoonlijke organisatie
Modernisering van financieel management
Van regelende naar cliëntgerichte overheid
Introductie van private management – technieken
• Van besparingen naar kwaliteit
• Jaren’70: interne druk van zuinigheid, efficiëntie, effectiviteit (crisis)
• Jaren ’80 - ’90: externe druk van burgers/klanten voor
verbeteringen, alternatieven
• Interne en externe druk verenigen door kwaliteitsmanagement
Kwaliteitsvolle dienstverlening
Burger/klant
Kwaliteit van
producten en
diensten
In de
openbare
diensten
Drie eenheid
Personeel
Levenskwaliteit
van de totale
kwaliteit
Belastingbetaler
Kwaliteitrendement
Voorbeeld examenvraag
‘Kwaliteit is een werkwoord’ zei de kwaliteitsmanager van een
Vlaams agentschap bij het presenteren van de resultaten van hun
CAF-evaluatie.
Licht de uitspraak van de kwaliteitsmanager toe. Waarom is kwaliteit
een werkwoord?
Meer informatie
Sara Demuzere
Parkstraat 45 bus 3609
Tel: 016 32 32 89
[email protected]
www.instituutvoordeoverheid.be
Kwaliteitsmodellen
Steven Van Roosbroek
Instituut voor de Overheid
Balanced Scorecard
1.
Managementinstrument
2.
Prestaties van de organisatie
3.
Cockpit vliegtuig
4.
Measurement en management
Krachtlijnen
1.
Balanced → verschillende groepen
2.
Missie en strategie → Concrete, meetbare indicatoren,
geïntegreerd
3.
Vier perspectieven
Model
Vier perspectieven
Hoe?
Voorbeeld
Voorbeeld
ISO
ISO normen
• Internationale Standaardisatie Organisatie
• Normen voor kwaliteitsmanagement
• Oorsprong: VK in WO II
ISO normen
• ISO 9000: normen in 1987, 1994, 2000, 2008
• Kwaliteitssysteem: “een standaardisatie van de productieprocessen door
regels, procedures en schriftelijke instructies, zodat deze processen op een
consistente wijze verlopen”.
• Zeggen wat je doet, doen wat je zegt, en het bewijzen
ISO normen
Standaarden
Norm - Richtlijnen
ISO 9000


Richtlijnen voor kwaliteitssysteem
Geeft aan waarom elke organisatie moet werken aan
verbetering van processen en producten
(grondbeginselen)
ISO 9001:2008

Eisen voor kwaliteitsmanagement om ISO certificaat te
behalen
Inhoud (belangrijkste elementen):






ISO 9004:2000



Eisen aan kwaliteitsmanagement
Eisen ivm verantwoordelijkheid van management
Eisen ivm management van middelen
Productrealisatie: klantgerelateerde processen
Meting, analyse, en verbetering: eisen voor ondersteunende
kwaliteitsprocessen
Richtlijnen voor prestatieverbetering en totale kwaliteit
Uitbreiding ISO 9001
Zelfde structuur als ISO 9001
Certificatie ISO 9001: 2008
• Interne en externe audit
• Certificeringsorganisatie
• Periodieke vernieuwing
Verspreiding
• Ongeveer 1 miljoen certificaten, ± 4000 in België
• Weinig in publieke sector
• Externe motieven!
EFQM
• 14 grote Europese bedrijven
• Model for Business Excellence
• Filosofie van TQM: “Excellent results with respect to performance,
customers, people and society are achieved through leadership driving
policy and strategy, people, partnerships and resources and processes.”
Model
Model
Voorbeeld examenvraag
Wij garanderen een dienstverlening van hoge kwaliteit.
Het recent behalen van een ISO-certificaat is daar het levende bewijs van.
Ben je akkoord met deze uitspraak of niet? Licht toe.
Meer informatie
Steven Van Roosbroek
Parkstraat 45 bus 3609
Tel: 016 32 36 18
[email protected]
www.instituutvoordeoverheid.be
CAF
Sara Demuzere
Instituut voor de Overheid
Kader
WAT?
Resultaten mbt de
verschillende
dimensies in het
management
HOE?
Activiteiten die het
mogelijk maken dat
resultaten gehaald
kunnen worden
FACTOREN
RESULTATEN
7. Resultaten
bij de
medewerkers
3. Medewerkers
1. Leiderschap
2. Strategie
&
Planning
4.Partners
& middelen
5.Management
van de
processen
en de
verandering
6. Resultaten
bij de
burger/klant
8. Resultaten
in de
samenleving
INNOVATIE EN LEREN
9. Resultaten
op het vlak
van de
kernactiviteiten
Kenmerken
•
Factoren en resultaten
•
•
•
Doelstellingen
•
•
•
•
•
Noodzakelijke, maar niet voldoende voorwaarde
Terugkoppeling
Overheidsdiensten inleiden in principes TQM en hen stap
voor stap brengen naar volledige verbetercyclus
Zelfevaluatie van overheidsorganisaties bevorderen om tot
een diagnose en verbeteracties te komen
Verschillende kwaliteitsmodellen overkoepelen
Benchlearning bevorderen tussen overheidsorganisaties
Evaluatie aan de hand van criteria, subcriteria en
voorbeelden
Zelfevaluatie
• Uitgangspunten
• Gedeelde oefening management en medewerkers
• Geen externe audit
• Op zoek naar sterke punten, verbeterpunten, acties: geen bulletin
met punten
• Output
• Een diagnose van de organisatie
• Een programma met prioritaire verbeteracties (actieplan) binnen een
dynamiek van permanente verbetering
• Rekening houdend met de reeds geleverde inspanningen en de
behaalde resultaten
Zelfevaluatie
Ontstaan
• Principes van integrale kwaliteitszorgmodellen
• EFQM
• Model Duitse Universiteit voor Bestuurswetenschappen
Speyer
• Ontwikkeld door IPSG (Innovative Public Services Group) binnen
EUPAN netwerk samen met EIPA (European Institute for Public
Administration)
• Gelanceerd tijdens de 1ste Europese Kwaliteitsconferentie in mei
2000 te Lissabon
Evolutie
• Nieuwe versies in 2002 en 2006
• 2002: CAF ondersteuningscentrum bij EIPA
• In België gebruikt voor de nationale Kwaliteitsconferenties 2001,
2003,2005,2007 en 2009 in lokale, regionale en federale
overheidsdiensten
• 1700 geregistreerde gebruikers in 35 landen
• Vertaald in 19 talen
• Databank Europese toepassing: www.eipa.eu/caf
Verspreiding
Italy 308
Romania 33
Turkey 5
Denmark 231
Finland 28
Latvia 5
Belgium 222
Greece 27
Bulgaria 5
Hungary 118
Estonia 18
Sweden 5
Portugal 100
Slovakia 18
Ireland 5
Germany 86
Bosnia-Herzegovina 17
UK 5
Dominican Republic 62
France 14
EU Institutions and EC 4
Czech Republic 58
Switzerland 14
China 2
Poland 54
Cyprus 13
Netherlands 2
Austria 52
Spain 12
Croatia 2
Slovenia 50
Luxembourg 12
FYR of Macedonia 1
Norway 33
Lithuania 10
Namibia 1
Structuur
Het CAF Model
FACTOREN
RESULTATEN
7. Resultaten
bij de
medewerkers
3. Medewerkers
1. Leiderschap
2. Strategie
&
Planning
5. Processen
4. Partnerships
en
middelen
6. Resultaten
bij de
burger/ klant
8. Resultaten
in de
samenleving
INNOVATIE EN LEREN
9. Resultaten
op het vlak
van de
sleutelactiviteiten
Het CAF Model
FACTOREN
Criterium 1
RESULTATEN
7. Resultaten
bij de
medewerkers
3. Medewerkers
1. Leiderschap
2. Strategie
&
Planning
5. Processen
4. Partnerships
en
middelen
6. Resultaten
bij de
burger/ klant
9. Resultaten
op het vlak
van de
sleutelactiviteiten
8. Resultaten
in de
samenleving
INNOVAT IE EN LEREN
1.1.
Richting geven aan organisatie
door missie, visie en waarden
te ontwikkelen
Hoe pakt de leider
dit aan?
1.4.
Relatie met politici en andere
belanghebbenden beheren
om gedeelde verantwoordelijkheid
te verzekeren
1.2.
Systeem ontwikkelen en
implementeren voor het beheer van
de organisatie, prestaties en de
verandering
1. Leiderschap
Resultaten
(6,7,8,9)
1.3.
Medewerkers motiveren en ondersteunen
in de organisatie om als rolmodel
te fungeren
Het CAF Model
Criterium 2
FACTOREN
RESULTATEN
7. Resultaten
bij de
medewerkers
3. Medewerkers
1. Leiderschap
2. Strategie
&
Planning
5. Processen
4. Partnerships
en
middelen
6. Resultaten
bij de
burger/ klant
8. Resultaten
in de
samenleving
INNOVAT IE EN LEREN
2.3.
Strategie en planning
implementeren in
organisatie
2.4.
Modernisering en
vernieuwing plannen,
invoeren en evalueren
2. Strategie
&
Planning
2.1.
Informatie verzamelen
over huidige en toekomstige
behoeften van de
belanghebbenden
Resultaten (9)
2.2.
Strategie ontwikkelen, evalueren,
en actualiseren
9. Resultaten
op het vlak
van de
sleutelactiviteiten
Het CAF Model
FACTOREN
Criterium 3
RESULTATEN
7. Resultaten
bij de
medewerkers
3. Medewerkers
1. Leiderschap
2. Strategie
&
Planning
5. Processen
4. Partnerships
en
middelen
6. Resultaten
bij de
burger/ klant
8. Resultaten
in de
samenleving
INNOVAT IE EN LEREN
3.3
Medewerkers betrekken
door het ontwikkelen van een
open dialoog en het geven van
eigen verantwoordelijkheden
3.2
Competenties van medewerkers
identificeren, ontwikkelen,
en gebruiken in functie van de
individuele en organisatorische
doelstellingen
3. Medewerkers
Resultaten (7)
3.1.
Menselijke middelen transparant
plannen, beheren en verbeteren,
in functie van de strategie en planning
9. Resultaten
op het vlak
van de
sleutelactiviteiten
Het CAF Model
FACTOREN
Criterium 4
RESULTATEN
7. Resultaten
bij de
medewerkers
3. Medewerkers
1. Leiderschap
2. Strategie
&
Planning
5. Processen
4. Partnerships
en
middelen
6. Resultaten
bij de
burger/ klant
9. Resultaten
op het vlak
van de
sleutelactiviteiten
8. Resultaten
in de
samenleving
INNOVATIE EN LEREN
4.2.
Partnerschappen met burgers/klanten
ontwikkelen en onderhouden
4.1.
Samenwerkingsverbanden met
sleutelpartners ontwikkelen en onderhouden
4. Partnerschappen
en middelen
4.3.
Financiën beheren
4.4.
Informatie en kennis
beheren
4.5.
Technologie beheren
Resultaten (6,9)
4.6.
Voorzieningen beheren
Het CAF Model
FACTOREN
Criterium 5
RESULTATEN
7. Resultaten
bij de
medewerkers
3. Medewerkers
1. Leiderschap
2. Strategie
&
Planning
5. Processen
4. Partnerships
en
middelen
6. Resultaten
bij de
burger/ klant
8. Resultaten
in de
samenleving
INNOVAT IE EN LEREN
5.1.
Processen op continue wijze
identificeren, ontwerpen, beheren
en verbeteren
5.2.
Klantgerichte diensten en producten
ontwikkelen en afleveren
5. Processen
5.3.
Processen vernieuwen door
burgers/klanten erbij te betrekken
Resultaten (9)
9. Resultaten
op het vlak
van de
sleutelactiviteiten
Het CAF Model
Criterium 6
FACTOREN
RESULTATEN
7. Resultaten
bij de
medewerkers
3. Medewerkers
1. Leiderschap
2. Strategie
&
Planning
5. Processen
4. Partnerships
en
middelen
6. Resultaten
bij de
burger/ klant
8. Resultaten
in de
samenleving
INNOVATIE EN LEREN
6. Resultaten bij de burger/klant
6.1.
Resultaten van
tevredenheidsmetingen
bij burgers/klanten
6.2.
Indicatoren van burger/klant
gerichte metingen
9. Resultaten
op het vlak
van de
sleutelactiviteiten
Het CAF Model
Criterium 7
FACTOREN
RESULTATEN
7. Resultaten
bij de
medewerkers
3. Medewerkers
1. Leiderschap
2. Strategie
&
Planning
4. Partnerships
en
middelen
5. Processen
6. Resultaten
bij de
burger/ klant
8. Resultaten
in de
samenleving
INNOVATIE EN LEREN
7. Resultaten bij de
medewerkers
7.1.
Resultaten van metingen van
de tevredenheid en de
motivatie van de
medewerkers
7.2.
Indicatoren van de resultaten bij
de medewerkers
9. Resultaten
op het vlak
van de
sleutelactiviteiten
Het CAF Model
Criterium 8
FACTOREN
RESULTATEN
7. Resultaten
bij de
medewerkers
3. Medewerkers
1. Leiderschap
2. Strategie
&
Planning
5. Processen
4. Partnerships
en
middelen
6. Resultaten
bij de
burger/ klant
8. Resultaten
in de
samenleving
INNOVATIE EN LEREN
8. Resultaten in de
samenleving
8.1.
Resultaten van perceptiemetingen
bij de belanghebbenden inzake de
maatschappelijke effecten van de
organisatie
8.2.
Indicatoren, opgesteld door de
organisatie, van haar
maatschappelijke effecten
9. Resultaten
op het vlak
van de
sleutelactiviteiten
Het CAF Model
Criterium 9
FACTOREN
RESULTATEN
7. Resultaten
bij de
medewerkers
3. Medewerkers
1. Leiderschap
2. Strategie
&
Planning
4. Partnerships
en
middelen
5. Processen
6. Resultaten
bij de
burger/ klant
9. Resultaten
op het vlak
van de
sleutelactiviteiten
8. Resultaten
in de
samenleving
INNOVATIE EN LEREN
9. Resultaten op vlak van
sleutelactiviteiten
9.1. Externe resultaten
behaalde output en outcome
in verhouding tot de
doelstellingen
9.2. Interne resultaten
op het vlak van het management en
innovatie en financiën
Stappenplan
1. Beslis hoe de zelfevaluatie aan te pakken en maak een planning
2. Communiceer over de zelfevaluatie
3. Stel de zelfevaluatiegroep(en) samen
4. Organiseer een opleiding
5. Voer de zelfevaluatie uit
• Voer een individuele zelfevaluatie uit
• Bijeenkomst met zelfevaluatiegroep en consensusvorming
• Scoring volgens gekozen wijze van scoren
Scoring factoren
Scoring factoren
Scoring resultaten
Scoring resultaten
Stappenplan
6. Maak een rapport met de resultaten van de zelfevaluatie
7. Stel een verbeterplan op
8. Voer het verbeterplan uit
9. Plan de volgende zelfevaluatie
Kritische succesfactoren
• Volledige steun van het management
• Representatieve zelfevaluatiegroep(en) samenstellen
• Zelfevaluatiegroep(en) goed informeren
• Snel werken: 5/6 halve vergaderdagen
• Scores baseren op evidenties
• Evaluatie mondt uit in geprioritiseerde verbeteringsacties
• Sterke communicatie over oefening en verbeteringsacties
• Herhalen om vooruitgang te meten = kwaliteitsaanpak
Continue verbetering (PDCA)
PDCA in CAF
ACT
PLAN
CHECK DO
FACTOREN
RESULT ATEN
7. Resultaten
bij de
medewerkers
3. Medewerkers
1. Leiderschap
2. Strategie
&
Planning
4. Partnerships
en
middelen
5. Processen
6. Resultaten
bij de
burger/ klant
8. Resultaten
in de
samenleving
INNOVATIE EN LEREN
9. Resultaten
op het vlak
van de
sleutelactiviteiten
CAF geëvalueerd
•
Sterktes
•
Doeltreffender dan externe audit: grotere bewustwording van de
organisatie indien de communicatie correct wordt gevoerd
•
Grote betrokkenheid van het personeel bij de analyse en dus ook bij
de verandering die moet volgen
•
CAF is relatief eenvoudig
•
CAF is een instrument van en voor de overheid
•
De Europese dimensie is sterk wervend en een poort voor de
toekomst via benchlearning
•
Geringe kostprijs (methodologische gids: www.publicquality.be)
CAF geëvalueerd
•
Zwaktes
•
Complexe oefening die betrokkenheid vereist van diverse
verantwoordelijken (werkbelasting, externe ondersteuning, voorzien
van vorming)
•
Scoring is (voorlopig) minder rigoureus dan bij EFQM-evaluatie
•
CAF-oefening mag niet het einde zijn van het kwaliteitsbeleid
(koppeling aan verbeteringsacties, continue verbetering)
Voorbeeld examenvraag
Welke kwaliteitsbenadering vormt de context voor het CAF-model?
Leg uit.
Meer informatie
Sara Demuzere
Parkstraat 45 bus 3609
Tel: 016 32 32 89
[email protected]
www.instituutvoordeoverheid.be
Gebruikersbevragingen
Steven Van Roosbroek
Instituut voor de Overheid
Het CAF Model
FACTOREN
RESULTATEN
3.Human
Resources
Management
1. Leiderschap
2. Strategie
&
Planning
3.Partnerships
& middelen
7. Resultaten
bij de
medewerkers
5.Management
van de
processen
en de
verandering
6. Resultaten
bij de
burger/klant
8. Resultaten
in de
samenleving
INNOVATIE EN LEREN
9. Resultaten
op het vlak
van de
kernactiviteiten
Waarom en doelstellingen
• Producent vs. consument
• Belang van overheidsdiensten
Servqual-model
(PARASURAMAN, ZEITHAML & BERRY)
Tevredenheid
= Perceptie Verwachting
Verwachtingen
Dimensies van kwaliteit
•
•
•
•
•
Tangibles: physical facilities, equipment, personnel, communication,
material
Reliability: the ability to perform the promised service dependably and
accurately
Responsiveness: the willingness to provide appropriate service and
generally to help customers
Assurance: the knowledge and courtesy of employees and their ability to
inspire trust and confidence
Empathy: the caring, individual attention organizations are able to provide
the customer
Surveyvragenlijst
Hoog
Verwachtingen versus perceptie
II
Verwachtingen gebruiker
I
IV
Laag
III
Slecht
Perceptie gebruiker
Goed
Servqual conclusie
objectieve
kwaliteit
perceptie
subjectieve
kwaliteit
verwachtinge
n
tevredenheid
expectations management
perceptions management
service management
quality management
Gevaren bij
gebruikersbevragingen
• Klantentevredenheid als ‘de waarheid’
– Burger ≠ klant
– Kwaliteit ≠ tevredenheid
• Ritualisme en routine
– Op zich positief
– Tevredenheidsmetingen algemeen aanvaard
– Meting soms doel op zich
Gevaren bij
gebruikersbevragingen
• Cijferfetisjisme
– Klantentevredenheid als rapportscore
– Oppervlakkige analyses
• Eilandsyndroom
– Kwaliteit als onderdeel ganse organisatie
– Organisatie afhankelijk van andere organisaties
– Over het muurtje kijken
Gevaren bij
gebruikersbevragingen
• Gebrek aan expertise
– Opstellen en analyseren van meting
– Niet overwegen van alternatieven
Tevredenheid politie in 2002
• WADO – post: 48%
• WADO – face to face: 60%
• Veiligheidsmonitor – telefonisch: 85%
10
Het Leger
Belgische regering
Gerecht
Vlaamse administratie
NMBS
VDAB
Gemeentelijke administratie
Politie
De Lijn
Onderwijs
Tevredenheid: post versus face-to-face
80
70
60
50
Face-to-face
40
Postenquête
30
20
Rol van antwoordcategorieën
Hoe hoog ligt volgens u het percentage werklozen dat niet zozeer geen
werk vindt, maar gewoon geen werk wilt vinden?
Antwoordkaart
Minder dan 5%
Tussen 5 en 9%
Tussen 10 en 14%
Tussen 15 en 19%
Meer dan 20%
Weet niet
Met antwoordkaart
Zonder antwoordkaart
18,3
5,6
27,8
2,8
28,8
21,4
8,4
5,6
16,7
62,4
0
2,8
Methoden om mening gebruikers te
kennen
•
•
•
•
•
•
Klachtenanalyse
Focus groep
Frontoffice personeel
Procesanalyse
Mystery guest
Gebruikersbevraging
Criteria
•
•
•
•
•
Verbeterpunten
Wensen en behoeften
Representativiteit
Participatie
Prijs
Klachtenanalyse
• Klachtenmanagement: dubbel doel
• Gebruiker helpen
• Feedback naar organisatie
• Bestaat reeds
• Verbeterpunten vanuit perspectief gebruiker
• Representativiteit!
Profiel klagers
Burgers
Verzoekers Belgische ombudsman
Verzoekers Vlaamse ombudsman
50
40
30
20
10
0
Minder dan hoger secundair Hoger secundair onderwijs
onderwijs
Hogere opleiding
Film
Focusgroep
•
•
•
•
•
•
8 à 10 gebruikers
Discussie met bepaalde focus
Eén à twee uur
Niet representatief – geen cijfers
Wel veel relevante info
Belang moderator
Andere methoden
• Frontoffice personeel bevragen
• Processen analyseren
• Anonieme mystery shopper
• Michelin sterren
• Test Aankoop
Test Aankoop
•
•
De onderzoekers van Test-Aankoop
trokken naar de gemeenteloketten van
159 steden en gemeenten. In het eerste
deel van de tabel werden enkele
praktische aspecten geëvalueerd: de
inrichting van de lokalen, de
beschikbaarheid van de diensten, de
netheid, etc.
Daarna werden de besturen beoordeeld
op 5 scenario’s: voor de drie eerste
gingen de onderzoekers ter plaatse,
voor de andere twee werden e-mails
verstuurd.
Alternatieven
Verbeterpunten
Klantenbevraging
Mystery
shopping
Focusgroep
Analyse
klantenreacties
Personeelsbevraging
Procesanalyse
+/-
Kennis
Representativi- Participawensen
teit
tie
& behoeften
+
+
+
Prijs
--
++
-
-
-
+
+
++
++
+/-
+/-
+/+/-
+
+
+
+
-
-
+/-
+/-
-
-
-
+/-
Conclusie
• Meten van tevredenheid is een trend
• Slechts klein onderdeel in kwaliteitsproces
• Niet op zichzelf!
Voorbeeld examenvraag
U bent kwaliteitsmanager van een recent opgerichte
overheidsdienst. Uw directeur wil de werking van de organisatie
verbeteren en klantgerichter maken en stelt voor om een
gebruikersbevraging te organiseren. Maar het mag vooral niet teveel
kosten.
Wat is uw reactie?
Meer informatie
Steven Van Roosbroek
Parkstraat 45 bus 3609
Tel: 016 32 36 18
[email protected]
www.instituutvoordeoverheid.be