PRO // Organisatie-evaluatie: Overzichtssamenvatting

Organisatie-evaluatie // PRO
Kort overzicht
PERSONEELSBEVRAGING “PRO”
In 1999 en 2001 is bij de personeelsleden van het MVG gelijktijdig gepeild naar hun
personeelstevredenheid op basis van een generieke vragenlijst “PRO”
(personeelsresultatenonderzoek).
Samen met de minister van Ambtenarenzaken was beslist het PersoneelsResultatenOnderzoek
tweejaarlijks te organiseren over het hele MVG.
Er werd voor deze aanpak gekozen omdat het belangrijk is op regelmatige tijdstippen het
effect van het gevoerde personeelsbeleid te toetsen aan de perceptie van de medewerkers. De
resultaten van PRO vormden één van de kerngegevens bij de beleidsevaluatie Personeel en
Organisatie. De beslissing tot tweejaarlijkse bevraging is ook ingegeven vanuit
managementoogpunt. De tijdsspanne van twee jaar is voor de manager ook voldoende om de
resultaten van de bevraging te vertalen naar zichtbare verbeteringen voor het personeel en het
effect ervan aan te tonen.
DOEL VAN DE TOEKOMSTIGE PERSONEELSBEVRAGING
De organisatie van de organisatie-evaluatie kan van drie invalshoeken worden benaderd: het
beleid, het lijnmanagement en de personeelsleden. De rode draad doorheen het gehele traject
van de personeelsbevraging naar elk van deze drie invalshoeken zijn de HRM professionals.
De professionals vervullen de rol van go-between tussen praktijk en beleid
 Voorbereiding: vertalen van de praktijk in beleidsinstrumenten
 Uitvoering: communicatie (reclame maken) en ondersteunen van de respons
 Terugkoppeling: aanbieden van extra uitleg en begeleiding
 Verbeteracties: hulp bij vertalen naar acties (o.a. door hulp bij prioritisering)
1. Beleidsevaluatie
Hartslagmeter van de organisatie: nieuwe thema’s op voorgrond brengen bestaande
problemen bevestigen waardoor ze gebruikt kunnen worden voor het bepalen van prioriteiten
in het beleid
 Subjectieve beleidsevaluatie naast prestatie-indicatoren voor de managementcode en het
beleidsevaluatierapport
 Inhoudelijke informatie over ‘welzijn op het werk’ aan de hand van concepten stress en
tevredenheid. Tevreden personeel levert voor de organisatie minder verloop (retentie) en
minder verzuim op. Negatief uit zich dit in meer klachten, stakingen, arbeidsverzuim en
uitstroom.
 Extern kunnen de resultaten gebruikt worden in de arbeidscommunicatie
2. Het lijnmanagement
Nog meer als in verleden moet in de nieuwe bestuurlijke organisatie de leidend ambtenaar
zelf de meerwaarde van de perceptiemeting ondervinden. Om overbevraging te vermijden
wordt gepleit om BUE en organisatie-evaluatie zowel inhoudelijk als qua uitvoering op elkaar
af te stemmen enerzijds en om de bevraging alternerend te laten doorgaan anderzijds.
 Rapporteringsinstrument voor het opvolgen van de beheersovereenkomsten /
managementcode.
 Instrument voor continue verbetering van de entiteit. De resultaten van de bevraging
geven aan welke domeinen prioritair zijn aan te pakken.
 Meer objectief aanwijsbare informatie over de tevredenheid van de medewerkers naast
andere, meer informele instrumenten zoals functioneringsgesprekken.
3. De personeelsleden
Aan de personeelsleden wordt de mogelijkheid geboden zich uit te spreken over de
organisatie waarvan zij deel uitmaken. Het onderzoek geeft aan hen een signaal dat ‘het
management belang stelt in hun mening’. Anderzijds schept dit bij de medewerkers
verwachtingen t.o.v. het beleid en het management.
ORGANISATIE VAN DE BEVRAGING
Een eerste nulmeting zal plaatsvinden in de nieuwe entiteiten 6 maanden na afronding van de
herstructurering. Op termijn wordt gestreefd naar een nieuwe tweejaarlijkse cyclus.
1. Voorbereiding
Het is de bedoeling een generieke bevraging te ontwikkelen die kan afgenomen worden op
variabele groepen en die inhoudelijk (modulair) aanpasbaar is. Hiervoor wordt gezocht naar
een partner die vanuit een inhoudelijke en wetenschappelijke expertise ons zinvol kan
ondersteunen. Deze rol moet nog nader bepaald worden.
Belangrijke elementen in de voorbereiding zijn:
 Creëren van draagvlak bij management, personeel en vakbonden maar ook bij de HRprofessionals.
 Er moet gezorgd worden voor een voldoende hoge respons. Een te lage respons kan
immers een indicatie zijn voor lage betrokkenheid van personeel of over de geringe
mate van vertrouwen in de het opzet en de integriteit waarmee men met anonimiteit
omgaat. De bevraging moet naar inhoud en formulering aangepast zijn aan de
doelgroep.
 Naar opmaak van de bevraging zijn er twee belangrijke aspecten: de inhoud en vorm.
Inhoudelijk moeten er naast tevredenheid ook andere thema’s worden meegenomen in
de bevraging: stress, intentie tot verloop, evaluatie van de vragenlijst zelf, de
achtergrondgegevens, voorzien van blanco velden en algemene opmerkingen.
Vormelijk moet de structuur voor de invuller helder en duidelijk zijn.
 Procedure van de bevraging. Wie is de doelgroep: integraal alle personeelsleden of een
steekproef en iedereen bevragen met dezelfde vragenlijst? Zijn er
custumiseringsmogelijkheden? Elektronische / schriftelijke bevraging? Tijdstip van de
bevraging?
 Terugkoppeling van de resultaten: via de HR-professionals moet worden
teruggekoppeld eerst mondeling en dan schriftelijk.
 Communicatie: vroegere bevraging hebben aangetoond dat dit een cruciaal aspect is
bij de uitvoering. Bij de eerste organisatie is het daarom aangewezen deze fase te laten
begeleiden door een extern bureau. De rol van de HR-professional en het management
zijn uitermate belangrijk en bepalen voor de respons.
2. Uitvoering
De uitvoeringsfase zal door middel van een apart bestek worden uitbesteed aan een technische
partner (cfr. BUE). De technische aspecten van het BUE proces kunnen worden
overgenomen.
3. Terugkoppeling
Vooraf moet het stramien voor het schriftelijk rapport worden vastgelegd. De vorm van
rapportering is doorslaggevend voor het bepalen van eventuele acties.
VERBETERACTIES
De resultaten van de bevragingen kunnen verschillende leer- en verbeteraspecten blootleggen.
De eerstelijns ondersteuning bij de analyse van de resultaten en het formuleren van mogelijke
acties wordt intern aangeboden. Als aanvulling op de interne begeleiding kan, afhankelijk van
de gestelde analyse, ondersteuning gevraagd worden aan een externe partner die deze
specifieke expertise in huis heeft.