De begeleiding van medewerkers met psychische of

De begeleiding van
medewerkers met psychische
of psychiatrische problemen
Handreiking inzet
van e-learning in de SW
6
Strategische bouwstenen
Strategische bouwstenen
Praktijkvoorbeelden
Wachtlijst
Praktische bouwstenen
Praktische bouwstenen
Praktische bouwstenen
Strategische bouwstenen
1
2
3
4
5
6
7
8
Praktische bouwstenen
Brancheprofiel GGZ en Maatschappelijke opvang
Leidraad Regionale aanpak Samenwerking met VG, GGZ en MO
De micro of operationele bouwstenen
Wachtlijst
Privacy
De begeleiding van medewerkers met psychische of psychiatrische problemen
De begeleiding van medewerkers met verslavingsproblemen en ongewenst gedrag
Arbeidsontwikkeling
De financiering van de geestelijke gezondheidszorg
Arbeidsontwikkeling
1
Bouwsteen 6
pagina 1
Inhoudsopgave
Inleiding .............................................................................................................
Diagnose, rapportage, schriftelijke informatie ...........................................................
Instroom, observatie en de factor “tijd” ...................................................................
Samenwerking met GGZ........................................................................................
Houding direct leidinggevende ten opzichte van mensen met een psychiatrische
problematiek .......................................................................................................
Praktische tips in het omgaan met medewerkers met een psychische beperking............
2
3
4
5
6
7
Bouwsteen 6
pagina 2
Inleiding
Doel
Deze bouwsteen is vooral bedoeld als richtlijn en ondersteuning voor direct
leidinggevenden, (o.a. werkleiders, voorlieden, managers) zodat zij mensen met een
GGZ-problematiek optimaal kunnen begeleiden. De aandachtspunten zijn het resultaat
van interviews, gehouden in tien SW-organisaties, en feedback van de kenniskring
Psychische beperkingen van SBCM.
Achtergrond
De tien organisaties varieerden onderling sterk: sommigen namen de UWV-rapportage
als enige uitgangspunt en kenden geen aparte aandachtspunten voor mensen met GGZproblematiek. Geen van de geïnterviewde bedrijven geeft aan specifiek beleid te hebben
voor deze doelgroep.
Vooral de grotere bedrijven zijn actief in het vergaren van achterliggende informatie,
verrichtten zelf nader onderzoek en trachten dit te vertalen naar gestandaardiseerde
formulieren c.q. compacte rapportage voor verdere begeleiding van en de houding naar
de medewerker toe.
Grootsteedse problemen (verslaving, psychische problemen, dubbele diagnoses) waren
uiteraard ook bij SW-organisaties in de grotere steden meer prominent aanwezig dan bij
SW-organisaties in landelijke gebieden.
Inhoud
1. Diagnose, rapportage en schriftelijke informatie
2. Instroom, observatie en de factor “tijd”
3. Samenwerking met GGZ
4. Houding direct leidinggevende ten opzichte van mensen met een psychiatrische
problematiek
5. Praktische tips in het omgaan met medewerkers met een psychische beperking
Werkwijze
Per hoofdstuk wordt ingegaan op de resultaten uit de interviews. Elk hoofdstuk sluit af
met een aantal praktische aanbevelingen voor de direct leidinggevende van mensen met
een GGZ-problematiek.
Februari 2012
Paul van Pelt & Paul de Rooij
Bouwsteen 6
1.
pagina 3
Diagnose, rapportage, schriftelijke informatie
Resultaat interviews
Het belang van juiste en volledige rapportage voor aanvang van plaatsing wordt
door de meeste bedrijven onderschreven. Steeds vaker besteedt een intaker
extra tijd aan het verzamelen van relevante informatie, naast het door het UWV
aangeleverde plaatsingadvies. Bij sommige bedrijven wordt ontbrekende
informatie verzameld in de periode dat de medewerker geplaatst is op een Test
& Training afdeling of een vergelijkbare setting.
Enkele bedrijven doen in deze periode aanvullend onderzoek (zoals
psychologisch of persoonlijkheidsonderzoek) of laten dit doen. De meeste
bedrijven hanteren als hulpmiddel een samenvatting van begeleidingsaspecten
in de vorm van een I.O.P, Begeleidingspaspoort, Persoonskaart, Trajectkaart,
Signaleringskaart of vergelijkbare rapportage.
Het is essentieel dat er, naast een uitgebreide rapportage, een heldere,
compacte ‘vertaalslag’ gemaakt wordt voor de direct leidinggevende. Deze
vertaling dient duidelijk te maken wat wel verlangd kan worden van de
kandidaat en wat niet, wat een goede benadering is en wat minder past.
Een ‘warme’ overdracht wordt aanbevolen. De intaker en de
kandidaat/medewerker bespreken met de direct leidinggevende de
aandachtspunten, die van belang en benoemd zijn in de begeleidende
rapportage. Hierbij wordt ook expliciet vermeld wanneer er evaluaties zullen
plaatsvinden.
Aanbevelingen voor de direct leidinggevende
Vraag de persoon zelf om achterliggende informatie. Hij/Zij weet
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
immers meestal heel goed wat er met hem/haar aan de hand is,
en waar op gelet moet worden in een werksituatie. (Stel
bijvoorbeeld de vraag: ‘Waar moeten wij rekening mee houden
wanneer je gaat werken?’)
Neem geen genoegen met algemene begeleidingsadviezen van
andere instanties. Vraag naar de persoonlijke aandachtspunten,
zodat je weet welke begeleidingsadviezen van belang zijn.
Weet welke begeleidingsafspraken er zijn vanuit de
woonbegeleiding of vanuit hulpverleners opdat deze afspraken
elkaar niet verstoren.
Wéét waardoor iemand uit zijn evenwicht raakt. (boos,
gespannen, angstig, agressief, ...)
Wéét met wie je contact kunt opnemen als er een reden tot zorg
is of in geval van een crisissituatie.
Wéét welke maatregelen er nodig zijn in geval van een
crisissituatie. Waar wordt iemand rustig van, wat maakt hem juist
onrustig? (alleen of samen, binnen of buiten?)
Wéét welk(e) medicijn(en) een medewerker gebruikt (heeft), en
wat hiervan de mogelijke consequenties voor het werk zijn. Weet
ook welke gevolgen het niet gebruiken van medicijnen kan
hebben.
Leg begeleidingsafspraken helder en eenduidig schriftelijk vast.
Maak vervolgafspraken om het gevolgde beleid en/of gemaakte
afspraken te evalueren.
Bouwsteen 6
2.
pagina 4
Instroom, observatie en de factor “tijd”
Resultaat interviews
De tijd voor de Test & Trainings periode (of vergelijkbare setting) blijkt te
variëren tussen enkele weken tot enkele maanden.
Een deel van de mensen weet zich vaak de eerste weken goed aan te passen.
Ogenschijnlijk functioneren ze gewenst. Problematisch of complex gedrag, dat
samenhangt met de stoornis, openbaart zich in verschillende gevallen pas na
enige tijd (vaak pas na 6 weken).
Voor een goed plaatsings- of begeleidingsadvies is een observatie van minimaal
twee maanden nodig alvorens een definitief advies uit te brengen. Dit betekent
niet dat de intake zich over een periode van twee maanden moet uitstrekken.
Het gaat hier om de gerichte observatie die kan doorlopen gedurende
bijvoorbeeld een opleidingsperiode.
Aanbevelingen
1.
2.
3.
4.
5.
Een observatieperiode van twee maanden lijkt het meest optimaal
voor het vaststellen van een goede aanpak en begeleiding. Bouw
een evaluatie in na twee maanden.
Bespreek het gedrag, de houding en de motivatie met collega’s
leidinggevenden en vertaal één en ander zo concreet mogelijk
naar begeleidingsaspecten ten behoeve van het vervolgtraject.
Zorg voor eenduidige taal en benaderingswijze binnen de
organisatie. De SBCM Begeleidingskaarten zijn een goed
hulpmiddel bij de observatie. Begeleiders kunnen gezamenlijk
hun observaties objectiveren en, waar nodig, inzetten.
Houdt ook rekening met verandering van werk en/of baan.
Blijf observeren.
Bouwsteen 6
3.
pagina 5
Samenwerking met GGZ
Resultaten interviews
Zoals eerder vermeld is samenwerking op bestuurlijk en managementniveau
gewenst. Dit maakt de samenwerking op operationeel niveau mogelijk en
gemakkelijker.
Persoonlijk contact vergemakkelijkt de wederzijdse uitwisseling van informatie.
Dit vraagt inspanning en tijdsinvestering. Echter, de tijdwinst die op den duur
behaald wordt door niet meer achter feiten aan te hoeven lopen, is aanzienlijk.
Adequate uitwisseling van informatie voorkomt onnodige, schadelijke
hindernissen en leidt minder snel tot demotivatie bij de leidinggevende.
Enkele bedrijven hebben periodiek overleg met een, of meerdere
contactpersonen vanuit de GGZ. Deze dienen vaak als wegwijzer binnen de
instelling.
Ervaringen leren dat het bespreken van casuïstiek niet alleen de samenwerking
verbetert, maar ook de begeleiding van de werknemer, zowel van de kant van
de SW als van de kant van de GGZ.
Veel medewerkers die contact hebben met de GGZ, worden begeleid door “Case
Managers”. Dit zijn meestal Sociaal Psychiatrische Verpleegkundigen (SPV), die
mensen met chronische psychiatrische problematiek bijstaan op alle
levensgebieden (werk, inkomen, wonen, familie, medicatie en dergelijke). Deze
functionarissen onderschrijven in het algemeen het belang van een
gestructureerde dagbesteding.
Daarnaast is bij de meeste Beschermde Woonvormen gestructureerde
dagbesteding een voorwaarde om er te kunnen wonen. Werk is dus een
belangrijke (zo niet de belangrijkste) factor in de dagbesteding.
De direct leidinggevende dient er van op de hoogte te zijn wie hij kan / moet
benaderen in geval van crisis. Als de direct leidinggevende en de begeleider van
de GGZ elkaar weten te vinden en op de hoogte houden, is er sprake van een
win-win-situatie. De zorgvraag zal afnemen. Terugval kan soms worden
voorkomen, omdat de direct leidinggevende beter in staat is signalen op te
pikken.
Aanbevelingen
1.
2.
3.
4.
Als de werknemer contact heeft met een hulpverlener uit de GGZ,
zorg dan dat je daarmee in contact komt en blijft. (maak concrete
afspraken hierover).
Houd elkaar op de hoogte van veranderingen (overplaatsing
binnen het bedrijf, medicatie verandering).
Vraag naar gedragsaspecten, gedragsveranderingen of signalen,
die mogelijk redenen tot zorg zijn (drukker worden in gedrag,
meer of luider spreken of juist meer teruggetrokken gedrag.
Afwijkende wijze van kleden, slechtere lichamelijke verzorging,
overdreven gebruik van make-up, toenemende achterdocht,
enzovoorts).
Maak afspraken met elkaar over hoe met deze signalen om te
gaan en leg de afspraken vast.
Bouwsteen 6
4.
pagina 6
Houding direct leidinggevende ten opzichte van mensen met
een psychiatrische problematiek
Resultaat interviews
Tolerantie en acceptatie van “anders zijn” zijn van belang om mensen met
psychische of psychiatrische problemen te kunnen laten werken. Acceptatie
betekent echter niet, dat alle gedrag getolereerd wordt. Heb wel begrip voor
afwijkend en soms storend gedrag. Deze tolerantie en acceptatie kunnen
groeien door opleiding, intervisie, aandacht en ervaringen.
Bijna alle benaderde bedrijven schenken aandacht aan specifieke opleiding. De
direct leidinggevenden krijgen inzicht in de meest voorkomende psychiatrische
ziektebeelden. Vanuit theoretische kaders kan de individuele problematiek beter
geplaatst en begrepen worden. Bijna alle bedrijven bieden scholing aan, vaak
met vervolg- danwel herhalingsdagen.
Verschillende bedrijven gebruiken de SBCM Begeleidingskaart om beter te
kunnen omgaan met de medewerkers. Dit instrument gaat niet uit van de
psychiatrische diagnostiek, maar van gedragskenmerken en de mogelijke
bijbehorende benaderingswijzen.
Het belang van intervisie of vergelijkbare bijeenkomsten wordt veelal
onderschreven en is bij een aantal bedrijven recent in ontwikkeling.
Oplopend ziekteverzuim bij mensen met psychiatrische problemen blijkt vaak
een signaal van terugval. Het wordt als belangrijk aangemerkt hier snel op te
reageren.
Hoe vaker en hoe meer zichtbaar de begeleiding op de werkvloer is, des te beter
de observatie en de signalering. Dit mag een “open deur” lijken, maar een hoge
begeleidingsdichtheid wordt als wezenlijk herkend. Sommige bedrijven nemen
alleen al voor dit doel stagiaires aan, die op de werkvloer aanwezig zijn om zo
meer “ogen en oren” op de afdeling te hebben.
Aanbevelingen
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Accepteer niet elk gedrag, maar toon wel begrip voor afwijkend
en storend gedrag.
Behandel deze medewerkers als volwaardig en stel ook duidelijke
grenzen.
Handhaaf de regels, maar wees ook bereid om mee te bewegen.
Handel consequent. Als leidinggevende, maar ook als groep van
leidinggevenden.
Maak gebruik van het scholingsaanbod om inzicht te krijgen in de
meest voorkomende psychiatrische ziektebeelden.
Gebruik de SBCM Begeleidingskaarten, die uitgaan van
gedragskenmerken en de mogelijke manieren van benaderen.
Reageer snel als het ziekteverzuim lijkt op te lopen. Oplopend
ziekteverzuim kan te maken hebben met een terugval. Ga met de
medewerker in gesprek. Juist de aandacht van een
leidinggevende kan helend werken.
Bouwsteen 6
5.
pagina 7
Praktische tips in het omgaan met medewerkers met een
psychische beperking
Resultaat interviews
In de omgang met mensen met een psychische beperking kunnen we niet
uitgaan van één werkelijkheid. Beperkingen kunnen voortkomen uit
verschillende ziektebeelden. Afwijkende belevingen of gedragingen kunnen
voorkomen bij meerdere ziektebeelden.
Er is dan ook niet een eenduidige richtlijn te geven over de omgang met mensen
met psychische beperkingen. Iedere persoon is uniek. Uniek in zijn combinatie
van klachten, zijn beleving van klachten en zijn uiting van klachten.
Er zijn wel richtlijnen te geven voor de omgang met bepaalde klachten of
gedragingen.
Algemene opmerkingen:
Een leidinggevende zal bij zijn keuze van handelen altijd in het spanningsveld
staan van het belang van de groep en het belang van het individu.
Hierin moet de werkleiding een inschatting maken en soms de keuze voor het
individu voor laten gaan en soms de keuze voor de groep. Deze keuze is als
volgt te illustreren.
Medewerker
Goed voor de
medewerker
Groep
Goed de
groep
Niet goed
voor
de groep
Beste situatie
Handhaving
ondanks
spanning in
de groep
Niet goed
voor de
medewerker
Verkeerde
werkplek
voor de
medewerker
Maximale
spanning
voor de
medewerker
en de groep
NB. Naast de hierna genoemde aanbevelingen rondom begeleiding, zijn er
uiteraard ook de specifieke aanpassingen op of van de werkplek dan wel de
inzet van hulpmiddelen.
Aanbevelingen
1.
Bij verschil in beleving van de werkelijkheid (medewerkers, die
last hebben van psychose):
• Ga niet in discussie over de werkelijkheid.
• Ontkracht of ontken zijn / haar werkelijkheid niet.
• Bied je eigen realiteit aan.
• Is er voldoende vertrouwen tussen jezelf en de
Bouwsteen 6
2.
3.
4.
5.
6.
7.
pagina 8
medewerker? Benoem dan een andere realiteit.
Bij verschil in tempo (zowel te traag als te snel handelen en
praten):
• Heb geduld, ongeduld is contraproductief.
• Creëer eenvoud, eenvoudige en gesloten vragen en / of
korte termijn planning.
• Spreek de medewerker, indien mogelijk, aan op zijn te
hoge of te lage tempo.
• Benoem het effect van het tempoverschil voor de
medewerker zelf en voor de omgeving.
Bij ongevoeligheid of overgevoeligheid voor prikkels (onder
andere geluid, licht, bewegingen):
• Beoordeel en doseer de hoeveelheid prikkels.
• Maak een afweging welke prikkels bij iemand onrust
veroorzaken.
• Vraag de medewerker wat hij nodig heeft.
• Pas individuele omstandigheden aan (koptelefoon voor
medewerker die rustige muziek kan gebruiken, scherm
voor medewerker die snel is afgeleid, etc.)
• Zorg eventueel voor een kleiner team.
Bij angst en onzekerheid:
• Toon begrip door een voorstelling te maken van de
leefwereld van de medewerker.
• Werk op korte termijn. Maak regelmatig en kortlopende
werkafspraken. Gebruik korte tijdsperioden, waarover
afspraken gemaakt worden.
• Erken machteloosheid in een situatie. Spot niet met de
angst of onzekerheid.
Bij onzelfstandigheid en afhankelijkheid:
• Onderzoek exact waar de medewerker specifiek hulp bij
vraagt. Neem zo min mogelijk over en laat de medewerker
zoveel mogelijk zelf doen.
• Bied concrete hulp bij gebrek aan zelfredzaamheid.
• Niet praten, maar doen.
Bij star of rigide gedrag of communicatie (medewerkers, die
gehecht zijn aan routine en voorspelbaarheid):
• Ga niet in discussie.
• Beweeg, indien mogelijk, mee met de medewerker. Geef
wat iemand vraagt of nodig heeft.
• Maak, indien nodig, een beweging in de tegengestelde
richting door:
- de eigen reactie uit te stellen (ga niet op elke vraag in).
- naïef te reageren (hoezo kun jij dit niet?).
- de vanzelfsprekendheid van reacties in twijfel te trekken
(wat is daar zo natuurlijk aan?).
Bij een afwijkende energiehuishouding of voordurend benoemen
van vermoeidheid:
• Houd rekening met reële vermoeidheid.
• Houd rekening met een verstoord dag- en nachtritme (pas
eventueel werktijden aan).
• Wees alert op smoesjes over vermoeidheid.
Bouwsteen 6
pagina 9
8.
Bij bijzonder gedrag van de medewerker in het omgaan met
spanning, stress of problemen (tics, roken, veelvuldig naar het
toilet gaan etc.):
• Accepteer het op bijzondere wijze omgaan met problemen,
probeer binnen de grenzen van de mogelijkheden van het
bedrijf hier op in te spelen.
• Bied reële en praktische oplossingen bij bijzondere vragen
of gedrag.
• Benoem alternatieven, maar dring deze niet op.
9.
Bij instabiliteit van de medewerker:
• Reageer flexibel op instabiliteit van de medewerker.
• Neem de beperking niet als een star gegeven. Medewerkers
kunnen altijd groeien.
• Bied een helder en duidelijk houvast in gesprekken en
werksituaties.
Bij agressie van de medewerker:
• Bewaar rust.
• Maak het agressieve gedrag niet persoonlijk.
• Luister goed, en laat dit ook blijken aan de medewerker.
• Stel duidelijke normen en grenzen, en benoem en handhaaf
deze ook.
• Indien mogelijk, veer mee en toon begrip.
• Dreigt een situatie uit de hand te lopen? Neem de
medewerker dan mee naar een rustige (prikkelarme)
omgeving en laat hem tot rust komen.
• Indien onvermijdelijk, beëindig het gesprek en stuur de
medewerker naar huis.
Bij veel aandacht vragen van de medewerker:
• Maak duidelijke afspraken over tijd, plaats en duur
wanneer de medewerker aandacht krijgt (bv. iedere
ochtend van 9.30 – 9.35 u).
• Stem de afspraken af met collega’s.
• Pas de afspraken consequent toe en benoem eventuele
uitzonderingen helder en duidelijk.
Bij medewerkers die voortdurend grenzen proberen te
overschrijden:
• Maak het overschrijden van grenzen niet persoonlijk.
Betrek het niet op jezelf.
• Houd rekening met samenstelling van groepen. Niet iedere
leidinggevende is even geschikt om met medewerkers om
te gaan die voortdurend grenzen overschrijden. Sommige
leidinggevenden zijn beter in staat dit te hanteren.
• Grensoverschrijding vraagt om een heldere en consequente
lijn van benaderen. Maak duidelijke afspraken met collega
leidinggevenden over de aanpak.
• Zorg ervoor dat afdelingsmanagers en andere
leidinggevenden op de hoogte zijn van de problematiek om
manipulatie te voorkomen.
10.
11.
12.