Spelregels bij reorganisatie

Uit Bulletin Medezeggenschap nr. 3, september 2004
Reorganisatie: ‘MR reageer alert!!!!’
Door Bert de Waal, rayonbestuurder AOb
Teruglopend aantal leerlingen, overformatie, financiële tegenslag, falend management, en nieuw
overheidsbeleid: allemaal redenen die voor de werkgever aanleiding kunnen zijn om over te
gaan tot reorganisatie. Voor het personeel betekent een reorganisatie veelal een periode van
onduidelijkheid, onzekerheid, gebrek aan informatie, slechte communicatie en verlies aan
betrokkenheid. Gelukkig houdt de primaire taak, het belang van de leerling, de medewerkers op
de been en doorstaan ze de soms woelige reorganisatieperikelen.
In dit artikel staan we uitgebreider stil bij het fenomeen reorganisatie, wat daar bij komt kijken,
wat je mag of moet verwachten, wat de rol de pmr hierbij is, en wat je mag verwachten van de
vakbond.
Reorganisatie of organisatieverandering
Een voorbeelddefinitie ‘reorganisatie ‘
Het planmatig wijzigen van de organisatie, dat gepaard gaat met personele gevolgen, waarbij sprake
is van mogelijk gedwongen ontslag van medewerkers.
De verwarring begint veelal aan het begin van een reorganisatieproces. In veel situaties wordt er
binnen de instellingen gesproken over reorganisatie, terwijl eigenlijk gesproken dient te worden over
organisatieverandering.
De angel zit in de definitie die wordt gehanteerd voor het begrip ‘reorganisatie’. In spreektaal is het
vrij logisch om in de situatie dat binnen de instelling een aanpassing van de organisatie plaatsvindt te
spreken over reorganisatie. Voor de rolverdeling tussen mr en vakbond is de aanduiding van deze
begrippen echter van essentieel belang. Vakbonden komen namelijk in beeld op het moment dat de
werkgelegenheid voor het personeel in gevaar komt. Nadrukkelijker zou je kunnen stellen dat er een
grote kans is dat, zonder een reorganisatie uit te voeren, er sprake zal zijn van mogelijk gedwongen
ontslag.
Het is dus essentieel om bij de start van een veranderingsproces goed na te gaan of dit proces gevolgen
heeft voor de werkgelegenheid van de medewerkers. Op het moment dat duidelijk is dat gedwongen
ontslag niet aan de orde is, en de mr en het bevoegd gezag deze opvatting nadrukkelijk delen, dan is
het verstandig om niet te spreken over reorganisatie, maar over organisatieverandering.
Stap
1.
2.
3.
4.
5.
Activiteit
Rol voor:
Analyse, bijvoorbeeld
op basis
meerjarenformatieplan
Conclusie dat een
probleem dermate
groot is dat het nodig is
over te gaan tot
reorganisatie
Voorgenomen besluit
tot reorganisatie
In kennis stellen
vakbonden
Directie stelt
reorganisatieplan op
directie
bevoegd gezag
informeren mr
mr
directie
mr
6.
Overleg over sociaal
plan
vakbonden
7.
Directie geeft
uitvoering aan
reorganisatieplan en
sociaal plan
Evaluatie en afsluiting
reorganisatie
informatieuitwisseling
(p)mr/vakbonden
8.
mr
Samenwerking mr en vakbond
Het spreekt voor zich dat met name in deze eerste fase de rol van de mr cruciaal is. De analyse die de
directie maakt omtrent de voorliggende problematiek, zal nadrukkelijk besproken moeten worden met
de mr, voordat deze kan instemmen met een voorgenomen besluit tot reorganisatie. De mr zal naast
het delen van de analyse aan moeten dringen op een helder en doelgericht reorganisatieplan. En op een
realistisch tijdspad.
Het is in deze fase voor mr-leden vaak een zware taak om zich een goed beeld te vormen. Daarbij is
een goed contact met de eigen achterban onontbeerlijk, zowel voor het verkrijgen van aanvullende
informatie als om steun te krijgen voor de standpunten die de mr zal gaan uitdragen. Maar ook om als
mr gedurende het verdere proces goed op de hoogte te blijven van praktische uitvoering van de
plannen. Daarnaast doet de mr er verstandig aan om met de directie afspraken te maken over de
manier waarop het personeel tijdens het proces steeds zal worden geïnformeerd. Voorkom in elk geval
dat de mr de rol van boodschapper van de directie krijgt toebedeeld: de mr heeft weliswaar een
informatierol naar zijn eigen achterban toe, maar dit geldt niet minder voor de werkgever jegens zijn
werknemers. Tevens is het sterk aan te raden om als mr al in dit stadium steun te zoeken bij de
vakbond. Het is mogelijk dat via het Informatie en Advies Centrum van de AOb (zie pagina 2 van dit
blad), een vakbondsconsulent of een van de rayonbestuurders van de AOb een ondersteunende of
adviserende rol kan vervullen.
Rol vakbonden
Naast het gegeven dat de vakbonden worden geïnformeerd over het reorganisatievoornemen, zullen de
vakbonden in nauw overleg treden met de mr. Ook de vakbonden zullen de analyse van de
voorliggende problematiek bespreken met de directie en onderzoeken of de noodzaak tot het
reorganisatiebesluit de juiste stap is, alvorens te gaan praten over een sociaal plan.
De vakbonden zijn in dit verband in eerste instantie afhankelijk van de mr. Als deze instemt met het
voorgenomen besluit tot reorganisatie, en met het reorganisatieplan, dan dienen de vakbonden dit als
uitgangspunt te hanteren bij de bespreking van het sociaal plan.
Samenwerking mr/vakbonden/vakbondsleden
Bij iedere reorganisatie zal de mr en zullen de vakbonden dus een belangrijke rol spelen als het gaat
om het reorganisatieplan en het daaraan gekoppelde sociaal plan. Het door de vakbonden afgesproken
sociaal plan zal echter door de vakbonden via ledenraadplegingen voorgelegd worden aan hun
vakbondsleden. Pas na deze ledenraadpleging zal de vakbondsbestuurder zijn eventuele formele
akkoord geven aan het sociaal plan.
Reorganisatie en werkgelegenheid
Op het moment dat een instelling een besluit tot reorganisatie heeft genomen, dan is daarmee impliciet
vastgesteld dat er een grote kans is dat de werkgelegenheid in gevaar komt en dat gedwongen ontslag
niet is uitgesloten. Op dat moment is het aan de vakbonden om, samen met de directie, een sociaal
plan overeen te komen.
Het zal duidelijk zijn dat het maken van afspreken over de inhoud van een sociaal plan voor een
belangrijk deel weer afhankelijk is van het vastgestelde reorganisatieplan. In het reorganisatieplan zal
namelijk vastgelegd worden op welke wijze de organisatie er uit moet zien na de reorganisatie. Hierin
worden keuzen gemaakt t.a.v. o.a. de organisatorische vormgeving, het benodigd aantal functies, het
verdwijnen van functies, nieuwe functies en het benodigd aantal formatieplaatsen per functie.
Hier ligt veelal direct een dilemma, voor de instelling. Veelal is de analyse van de voorliggende
problematiek grondig gedaan. De conclusie dat een reorganisatie noodzakelijk is kan dan veelal ook
gerechtvaardigd getrokken worden. Echter de keuzen om tot een oplossing te komen vragen denktijd
en tijd voor nader overleg met diverse betrokkenen.
Het komt regelmatig voor dat het opstellen van een reorganisatieplan een periode van 3 tot 6 maanden
in beslag neemt. In veel gevallen probeert de werkgever dan toch een aantal afspraken in het kader van
een voorlopig sociaal plan af te spreken.
Het zal duidelijk zijn dat afhankelijk van de ernst van de situatie hierin soms tegemoet gekomen
wordt.
Voorbeeld:
Een instelling krijgt van de gemeente te horen dat met ingang van het komende jaar geen subsidie
meer wordt gegeven voor een aantal projecten. Dit betekent een financiële strop van ruim 2 miljoen
euro. De directie luidt de noodklok en besluit tot reorganisatie. Er wordt een extern bureau ingehuurd
om op grond van een marktanalyse te komen tot adviezen voor een op te stellen reorganisatieplan.
Met de vakbonden wordt vervolgens afgesproken dat in de periode van dit onderzoek er een aantal
personeelsinstrumenten worden opgepoetst.
Het extern bureau is een half jaar bezig met haar onderzoek en in diezelfde periode heeft een groot
aantal medewerkers gebruik gemaakt van een van de maatregelen, waardoor de opgelegde bezuiniging
nagenoeg in haar geheel was weggewerkt. De herinrichting zal vervolgens plaatsvinden zonder dat
gedwongen ontslag nog aan de orde.
Spelregels bij reorganisatie
Afhankelijk van de sector waarin mensen werkzaam zijn worden er spelregels afgesproken tussen
schoolbesturen en vakbonden. Deze spelregels zijn over het algemeen terug te vinden in de CAO’s.
Bij reorganisaties wordt als spelregel meestal gewerkt met een zogenaamde fasering. In de praktijk
worden er meestal 3 fasen onderscheiden.
Fase Bevordering van de mobiliteit en zo nodig het natuurlijk
Vrijwillige fase.
Er mag geen dwang of druk
1 verloop op vrijwillige basis. Intensivering van het
werkgelegenheidsbeleid om het doel van de reorganisatie te uitgeoefend worden.
bereiken zonder dat er dwangmaatregelen moeten worden
toegepast. Fase 1 start niet eerder dan nadat met de
vakbonden overeenstemming is bereikt over een sociaal
plan.
nog geen gedwongen ontslag,
Fase In deze fase wordt, naast de maatregelen uit fase 1, de
maar werkgever kan
2 (resterende) boventalligheid per organisatorische eenheid
vastgesteld.
medewerker verplichten mee te
werken. Mits dit redelijk is
In deze fase gaat ontslag in.
Fase In deze fase gaat het om de effectuering van eventuele
Afhankelijk van situatie zal
3 gedwongen ontslagen op grond van de dan nog resterende
boventalligheid en de nazorg ten behoeve van de
juridische bijstand nodig zijn
desbetreffende belanghebbenden.
Reorganiseren is maatwerk
Iedere reorganisatie is in principe een unieke situatie. Hier past maatwerk bij. De genoemde spelregels
geven hierbij een kader aan, maar afhankelijk van de ernst van de problematiek zullen nadere concrete
afspraken gemaakt worden.
In de praktijk wordt vooralsnog een sociaal plan afgesproken voor de zogenoemde 1e fase.
Deze fase wordt de vrijwillige fase genoemd. Wij zijn van mening dat de werkgever alle haar ten
dienste staande middelen moet gebruiken om, middels diverse maatregelen, de werkgelegenheid voor
haar medewerkers te garanderen.
Aan de andere kant moeten medewerkers goed geïnformeerd zijn omtrent de toekomst van de
instelling. Als medewerkers besluiten te stoppen met werken of wel willen overstappen naar een
andere instelling om op die manier een bijdrage te leveren aan de oplossing van de problemen, dan
dient dit positief ondersteunt worden.
Vakbonden zijn van mening dat in deze eerste fase alle ideeën en wensen op hun redelijkheid
beoordeeld dienen te worden, zodat aan het eind van de 1e fase geconstateerd kan worden dat de
werkgelegenheid geen gevaar meer loopt voor de dan nog in dienst zijnde medewerkers.
Als de gemeenschappelijke conclusie is dat de 1e fase niet heeft geleid tot een noodzakelijk resultaat
dan zal er pas gepraat gaan worden over de 2e fase. Het gaat dan over zaken als boventalligheid,
objectieve criteria ten aanzien van afvloeiing, zoals anciënniteit en/of andere objectieve criteria.
Onderwerpen in sociaal plan, o.a.:

(Om)scholing;

Tijdelijk andere werkzaamheden;

FPU vanaf 58 jaar met aanvulling tot 70 %;

Ondersteuning bij sollicitatie;

Oriënteren op ander werk; o.a. stage lopen;

Buitengewoon verlof;

Minder gaan werken;

Stoppen met werken;

Outplacement aanvragen;

Overplaatsing binnen of buiten bestuur;

Sollicitatieverlof;

Verkorte opzegtermijnen;

Suppletieregeling bij aanvaarden ander werk;

Suppletie reiskosten.
Voorkomen van reorganisaties
De noodzaak tot reorganiseren kan voorkomen worden. Voor mr’en is het van belang om bij de
behandeling van het meerjarenformatieplan, niet alleen te kijken naar het komende jaar. Het is
belangrijk om ook stil te staan bij prognoses voor de komende jaren. Is er sprake van een dalende
tendens, dan is het zaak om ook direct te kijken naar de formatie. Hoe is de formatie samengesteld?
Heeft iedereen een vaste aanstelling of is er ook een flexibele formatie? Hoe is de leeftijdsopbouw van
de formatie en hoe is het verloopt in de komende jaren o.a. door FPU?
Daarnaast is het van essentieel belang dat instellingen werk maken van een actief
werkgelegenheidsbeleid. Een ander woord hiervoor is mobiliteitsbeleid.
Voor met name grotere organisaties is het belangrijk dat haar medewerkers breed inzetbaar zijn, zodat
bij eventuele knelpunten een medewerker makkelijk kan overstappen aar een ander
organisatieonderdeel.
Voorbeeld:
Bij een ROC daalt het aantal leerlingen voor het vak huisschilder. Dit betekent dat de vakspecialist
schilderen boventallig wordt. De vakspecialist wordt gekoppeld aan de vakgroep etaleren, waarbij het
leren verven een apart aandachtsgebied is. Van buitenschilder schoolt de specialist zich om en geeft nu
les aan leerlingen die zich richten op etaleertechnieken.
Er wordt binnen de instellingen veel gesproken over integraal personeelsbeleid (IPB). Een belangrijk
aspect van IPB is het stimuleren van competentie-ontwikkeling en mobiliteit, ondermeer door
bijscholing of omscholing en de verdeling van werkzaamheden (taakdifferentiatie). Essentie is hierbij
dat werknemers breed inzetbaar blijven en op die manier dus ook hun eigen werkgelegenheid kunnen
waarborgen. Het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) is een methode om daarover tussen werknemer
en werkgever afspraken te maken.
Het voorkomen van reorganisaties met daarbij het aspect van mogelijk gedwongen ontslag is haalbaar
als er echt serieus werk wordt gemaakt van een actief werkgelegenheidsbeleid (IPB, mobiliteit etc.)
Relevante bepaling in WMO c.q. CAO’s
WMO
Art 5, 5e lid
Bevoegd gezag dient de mr onverwijld in
kennis te stellen als zij voornemens is over te
gaan tot o.a. reorganisatie
e
WMO
Art. 8, 1 lid a, Verwijzing naar art. 7 d en e waarin staat dat
wijziging, omzetting, beëindiging, belangrijke
inkrimping of uitbreiding, overdracht of
omzetting of fusie
WMO
Art. 8, 1e lid b Vaststelling of wijziging van de inzet, de
samenstelling daaronder begrepen, van de
formatie in het volgende schooljaar
WMO
Art. 7 lid d
Beëindiging, belangrijke inkrimping of
uitbreiding van de werkzaamheden van de
school of van een belangrijk onderdeel
daarvan, danwel vaststelling of wijziging van
het beleid terzake
WMO
Art. 7 lid e
Overdracht of omzetting van de school of van
een belangrijk onderdeel daarvan,
respectievelijk fusie van de school met een
andere school, dan wel vaststelling of
wijziging van het beleid terzake
WMO
Art. 7 lid h
Vaststelling of wijziging van het beleid met
betrekking tot de organisatie van de school
WMO
Art. 7 lid o
Het oprichten van een centrale dienst
CAO-PO Art. D1
Keuze uit twee modellen, namelijk:

Ontslagbeleid

werkgelegenheidsbeleid
CAO-PO Art. D2 , D3 en Regeling rond werkgelegenheidsbeleid, kader
D4
sociaal plan en regeling ontslagbeleid
CAO-PO Art. H2
Mandatering overleg aan pgmr
CAO-VO Art. 11.1
Bepaling mbt behoud werkgelegenheid
middels Sociaal statuut of conform bijlage VIII
CAO-VO Bijlage VIII
Plaatsing functie in het risicodragend deel van
de formatie (RDDF)
CAOArt. G
Werkgelegenheid en afvloeiing en verwijzing
BVE
naar sociaal statuut
CAOHoofdstuk R
Gedragsregels bij reorganisatie, veelal
HBO
verwerkt in een sociaal statuut of sociaal
recht op informatie
instemming pmr
instemming pmr
advies mr
advies mr
advies mr
advies mr
instemming mr
CAOWVOI
CAOOBD
Art. 17, 2e lid
Art. O-1
convenant
Afspraak een sociaal statuut overeen te komen
Afspraak een sociaal statuut af te spreken voor
1-1-2005